Trabajo Excesivo, Felicidad Postergada…

¿Es razonable tener jornadas laborales de entre 10 y 14 horas? ¿Es razonable trabajar los fines de semana? Posiblemente no, salvo en momentos muy puntuales del tiempo. Pero, lo cierto es que alargar la jornada laboral, o trabajar los fines de semana, son vicios muy extendido por estas latitudes.

Una amiga me contaba hace algún tiempo que llevaba tres años yendo a la oficina TODOS los sábados y domingos (incluidos los de agosto, ella no se permitía el lujo de coger vacaciones…). Los que no hacían lo mismo no eran más que una panda de vagos sin compromiso, mala gente… Por cierto, la empresa ni siquiera era suya, era la asesora legal. ¿Qué ha sido de su vida? Hace mucho que no coincido con ella (no tiene tiempo…), pero por lo que me cuenta algunos amigos comunes, su vida personal es simplemente nula, separaciones traumáticas, estrés crónico y una gran, gran úlcera…

¿Qué puede llevar a una persona a realizar este tipo de esfuerzos?. Se me ocurren algunas razones: el deseo de obtener resultados, la ambición desmedida, el miedo a perder el puesto de trabajo, las presiones de los superiores, las presiones de los iguales, la cultura organizativa…

Creo que para algunos el trabajo se ha convertido en una especie de castigo divino que les obliga a postergar cualquier atisbo de felicidad hasta la jubilación. Lo peor de la situación es que muchas veces ni se alcanza el éxito, ni el dinero, ni la felicidad, ni nada… de nada.

Vidas destrozadas por una supuesta felicidad postergada…

Burocracia y Programación

Como bien sabéis, creo que la burocratización de las organizaciones es un auténtico cáncer que no se cura fácilmente. Es evidente que las estructuras operativas burocráticas no permiten el desarrollo de las personas. La repetición, la jerarquía, la sumisión, la obediencia, la diligencia, la cadena de mando… no son grandes cosas.

Desde mi punto de vista la organización burocrática es como una máquina en la que todo se formaliza: si sucede “A” entonces haces “1”, si sucede “B” entonces haces “2”, si sucede “C” entonces haces “3”, si sucede “A” y “B” entonces haces “4”, si sucede “A” y “B” pero “no C” entonces haces “5”, mientras se produzca “C” repite “6″… A mí esto me recuerda a la programación de ordenadores.

En las burocracias más enquistadas, si alguien osa pensar sale un cartel que dice “syntax error” (cayendo en desgracia por no haber compilado bien el programa…)

Programemos ordenadores, no seres humanos…

Iridium: Innovación y Tiempo

Bary Bertiger, ingeniero de Motorola, estaba de vacaciones en el Caribe tumbado tranquilamente en la playa, cuando de repente su mujer le dice: “Bary cómo es posible que no pueda ponerme en contacto con mis clientes a través del teléfono móvil desde aquí” (eran finales de los 80). A la vuelta de vacaciones Bary, ni corto ni perezoso, se puso a trabajar con un par de compañeros en un nuevo proyecto: Iridium. Su idea era utilizar 66 satélites LEO (Low Earth Orbi) que, mediante teléfonos móviles relativamente pequeños (en esa época se hablaba de kilos…) y un mínimo retraso en la llegada de la voz, permitieran desarrollar servicios de Telefonía Satélite Móvil (TSM).

Bary presentó el proyecto a sus superiores pero lo rechazaron. Poco importó, ya que Robert Galván (el presidente de Motorola) escuchó hablar de él y se encaprichó con la idea. En 1991 Motorola creó Iridium LLC como empresa independiente, en la que invirtió 400 millones de dólares, a cambio de un 25% de la compañía y seis puestos en su junta directiva. Además Motorola otorgó garantías de crédito a Iridium por 750 millones de dólares (con opción de 350 más).

Hasta aquí la cosa pintaba bien… ¿verdad? ¿Cuál fue el problema? Pues que el servicio no salió hasta el 1 de noviembre de 1998, eso sí, con un despliegue publicitario espectacular (180 millones de dólares). Además la primera llamada la realizó Al Gore. Para poner las cosas claras: Iridium lanza en 1998 un servicio telefónico vía satélite a 3.500 dólares el terminal, con un precio por minuto que rondaba los 7 dólares (una cosa asequible) cuando la telefonía móvil ya ofrecía “casi” el mismo servicio a un precio infinitamente inferior (mediante acuerdos de roaming para el sistema GSM).  Lo único que ofrecía Iridium era cobertura “casi” total en cualquier punto del planeta; bueno realmente sólo había que subirse a las azoteas o salir a la calle para conseguirla, pues la señal no atravesaba las paredes (imaginemos a un directivo de viaje en el Congo diciendo, “perdonen me subo a la azotea a realizar una llamadita…”). Sin palabras… Los resultados fueron, como no podía ser de otra forma, nefastos (sólo consiguieron 20.000 abonados). El 13 de agosto de 1999 Iridium quebró.

¿Por qué quebró? El principal problema fue la difusión del teléfono móvil a lo largo de la década que se tomaron para ejecutar la idea inicial. Cuando Iridium sale al mercado ya se podía hablar por teléfono móvil entre diferentes países (gracias a los acuerdos de roaming). Lo curioso del caso es que a pesar de ver cómo se iba desarrollando la telefonía móvil a lo largo del tiempo, no se dieran cuenta de que su propuesta de valor no tenía ningún atractivo (ni siquiera para los ejecutivos de empresas internacionales que viajan constantemente a países un tanto “perdidos”).

Actualmente Iridium ha vuelto a la vida (es una empresa “zombi”). Fue comprada y relanzada por nuevos socios, y sus servicios se utilizan en varios sectores: petrolero, minería, seguridad… Después de los sucesos del 11 de septiembre de 2001 los organismos de seguridad estadounidenses empezaron a utilizar soluciones Iridium (ahora es su sistema preferido de telecomunicaciones satelitales móviles de voz). Solamente la fuerza aérea de los Estados Unidos cuenta actualmente con 25.000 unidades activas.

P.D.: el nombre de Iridium proviene de que en un principio el sistema iba a constar de 77 satélites, cifra que coincide con el número atómico del Iridio (Iridium).

Droga Dura: Coaching Ontológico y Teoría del Conocimiento

Maturana

El coaching ontológico se fundamenta en las ideas filosóficas de Flores, Maturana y Varela, entre otros; y parte del poder del lenguaje a la hora de crear realidades, por lo que las distinciones en el mismo, los matices con los que utilizamos las palabras, nos permiten reflexionar y ampliar nuestra visión, abriendo nuevas interpretaciones de la realidad y nuevas posibilidades de acción.

Desde un punto de vista histórico, el coaching ontológico se nutre de múltiples fuentes: Sócrates, Platón, Nietzsche (cuando habla de mundos interpretativos), Watzlawick, Austin, la psicología cognitiva, la psicología sistémica, la psicología humanista, la PNL… ; y se basa en una premisa de fuerte contenido filosófico: “no sabemos cómo las cosas son, sólo sabemos cómo las interpretamos”. Algo parecido a lo que dice el Talmud: “no vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos”. Por lo tanto, los puristas del coaching ontológico parten de una premisa dura: la realidad no existe (personalmente creo que esta premisa se puede moderar…). Sólo existe lo que somos capaces de percibir a través de nuestros modelos mentales (conjunto de creencias, valores…), nuestros anteojos ante la realidad. Dichos modelos mentales hacen que observemos de forma selectiva, y aceptemos sólo aquello que encaja en ellos, y por supuesto, influyen en nuestro comportamiento.

El coaching ontológico permite, a la persona que lo recibe, cuestionar sus creencias (basadas en juicios e interpretaciones convertidas mentalmente en hechos, que condicionan y limitan su comportamiento) y cambiar su forma de observar el mundo, mediante un aprendizaje de segundo nivel (lo que se denomina un cambio de observador).

El trabajo de un coach ontológico, por lo tanto, se basa en ser capaz de ver el modelo mental del coachee e identificar sus creencias limitantes, mostrándoselas sin emitir juicio alguno. Confieso que lo que más me cuesta asumir de la práctica del coaching ontológico es la suspensión del juicio. Supongo que con mucha práctica lo conseguiré…

Partiendo de estos planteamientos, creo que en el coaching ontológico subyace una teoría del conocimiento (desde un punto de vista filosófico) muy profunda y muy concreta.

Posiblemente mucha gente que practica este tipo de coaching nunca se ha planteado su posición filosófica frente al problema del conocimiento (lo que en filosofía se suele denominar teoría del conocimiento). Para conocer nuestra postura frente al problema del conocimiento basta con hacerse tres sencillas preguntas. ¿O no tan sencillas…?

Pregunta 1: ¿Podemos conocer la realidad?

Responder a esta pregunta implica diferenciar entre:

• Los escépticos, responden que no a la pregunta anterior. Ningún conocimiento humano es con certeza verdadero.
• Los dogmáticos, responde si a la pregunta anterior. Algún conocimiento humano es con certeza verdadero. Podemos conocer la verdad y lo conseguimos en algunos casos.

La historia de la filosofía occidental oscila continuamente entre el dogmatismo y el escepticismo. Podemos considerar dogmáticos a filósofos de la talla de Heráclito, Parménides, Sócrates, Platón, Aristóteles, Descartes o Kant. Serían escépticos los sofistas, Protágoras, Gorgias, Pirrón, Montaigne, los positivistas (Hume, Comte y Locke) y Hegel.

El escepticismo absoluto significaría suspender el juicio sobre todas las cosas, es la duda universal y absoluta. En la actualidad los subjetivistas y relativistas pueden ser considerados como escépticos. Para ellos no hay ninguna verdad universal ni inmutable. Para los subjetivistas la verdad vendría a ser una opinión particular o consensuada, para los relativistas, la verdad sería cambiante, en función del momento histórico y cultural del sujeto.

Los dogmáticos, por el contrario, afirman que se puede conocer la verdad, y aunque nuestro conocimiento es incompleto, podemos conocer algunas cosas verdaderas.

Pero ahí no queda la cosa, si asumimos que podemos conocer la verdad de las cosas, aunque sea en parte, debemos responder a la siguiente pregunta:

Pregunta 2: ¿Cómo conocemos la realidad?

Está claro que no tiene nada que ver conocer la realidad de una mesa o una silla, con la realidad de algo tan etéreo como el amor. La realidad puede ser material o inmaterial (tangible o intangible). La forma de conocer la realidad depende en cada caso. No puedo saber si una persona está enamorada tocándola, no puedo pretender conocer una realidad intangible mediante el conocimiento sensible. Cada tipo de realidad requiere un determinado tipo de conocimiento y un método adecuado al objeto que se quiere conocer.

El conocimiento humano tiene dos dimensiones íntimamente relacionadas: la dimensión sensible y la dimensión intelectual. Además el conocimiento supone una relación entre un sujeto cognoscente y un objeto cognoscible, que entran en contacto.

A lo largo de la historia de la filosofía se han dado diversas respuestas al problema de cómo podemos conocer la realidad:

• Los empiristas, afirman que la única forma de conocer la realidad es la experiencia.
• Los racionalistas, por el contrario, están convencidos que el único medio de conocimiento de la realidad es la inteligencia, la razón.

Existen numerosos filósofos empiristas a lo largo de la historia:

• En la antigua Grecia: Heráclito (todo fluye, nada permanece), Protágoras (el hombre es la medida de todas las cosas), Epicuro (la moral del placer como fundamento de la vida).
• En la Edad Media: Ockam sería el gran empirista. Piensa que no existen los conceptos abstractos y universales (las ideas de Platón), sólo a través de la experiencia se puede llegar a las ideas generales.
• En la época moderna: los empiristas ingleses como Locke, Hume y Berkeley. Para ellos el conocimiento son impresiones sensibles, las ideas son únicamente imágenes. No creen que existan ideas innatas ni conceptos abstractos. Los positivista franceses, Condillac o Comte, también serían empiristas.
• En la época contemporánea, Bergson y Sartre pueden ser considerados empiristas.

También existen a lo largo de la historia numerosos filósofos fundamentalmente racionalistas.

• En la antigua Grecia: Parménides, piensa que la experiencia conduce al error; y los estoicos proponen una moral basada en la razón.
• En la época moderna existen numerosos filósofos racionalistas:
  • Descartes, piensa que para que haya ciencia el conocimiento debe ser a priori, no a posteriori. La experiencia no proporciona nada a la ciencia.
  • Wolf aporta su metafísica matemática a priori.
  • Kant, piensa que la forma es a priori. Para él, en la sensibilidad hay dos formas a priori: espacio y tiempo. Al nivel de la razón propone tres ideas a priori: el alma, el mundo y Dios.
• En la época contemporánea, Hegel atribuye a la razón el conocimiento de la verdad.

Pregunta 3: ¿Qué podemos conocer?

En función de la respuesta que se da a esta pregunta podemos diferenciar dos grandes corrientes:

• Idealistas. Para ellos lo único que le es dado inmediatamente a la mente son las ideas; sólo podemos conocer nuestros estados mentales. El idealismo niega que exista el mundo en sí, más allá de nuestro conocimiento o representación del mismo. Tiene mucha relación con el racionalismo, ambas posturas admiten que lo real es de alguna forma construido por nuestra actividad mental.
• Realistas. Opinan que el hombre puede conocer lo real y que la verdad consiste en la conformidad del juicio con la realidad.

El origen del pensamiento idealista puede llegar a remontarse a Platón (aunque existe un fuerte debate al respecto). La escuela idealista tiene su origen, además de en Platón, principalmente en Descartes, ya que rechaza todas las certezas y duda de toda la información que le proporcionan sus sentidos, llegando a la conclusión que la única realidad inmediata e indudable que se le da al espíritu es el cogito (el pensamiento). Es el origen del yo como fundamento de la realidad. Propone una cierta relación entre el mundo físico y el mundo mental (res extensa – res cogitans), es decir tiende un “puente” entre los objetos reales y las ideas (representaciones mentales).

Berkeley representa al idealismo dogmático, mucho más radical en sus planteamientos. Llega al denominado solipsismo lógico, es decir, cree que no podemos verificar que una cosa se corresponda con nuestras ideas, ya que sólo disponemos de ideas. Para él no existe un “puente” entre lo físico y lo mental. Sólo existen ideas, estados mentales, negando incluso la existencia de la realidad más que como mera representación subjetiva en nuestra mente.

Kant representaría el idealismo crítico o trascendental. Cree que el espacio y el tiempo no son propiedades reales de las cosas, sino leyes de nuestra propia sensibilidad. Para él sólo podemos conocer fenómenos de forma subjetiva. Lo único objetivo sería nuestra forma de organizar los fenómenos, dados por la sensibilidad, en función de las categorías del entendimiento. Kant cree que existen las cosas en sí, que existe el mundo, que existe lo real, pero que nunca seremos capaces de conocerlo. La realidad es algo incognoscible para el ser humano.

Los realistas creen que podemos alcanzar la verdad. Conceden lugar a la duda, pero consideran que la duda universal es la muerte de la inteligencia. No niegan la posibilidad del error, pero piensan que podemos llegar a tener certezas legítimas sobre la realidad. El realismo es una posición dogmática (respecto a la pregunta 1), que se opone al mismo tiempo al empirismo y al racionalismo. ¿Cómo conocemos la verdad?, se preguntan los realistas, por la experiencia y la razón conjuntamente, contestan.

Numerosos autores pueden ser considerados realistas, aunque podríamos diferenciar dos grandes corrientes: La primera liderada por el mismo Platón (aunque su mundo de las ideas abra las puertas al idealismo), en la que podemos incluir a San Agustín, San Buenaventura, Descartes y Malebrache. La segunda, parte de Aristóteles y culmina con Santo Tomás.

Para finalizar, la pregunta que me hago es: ¿se puede hacer coaching ontológico desde cualquier posición personal respecto a la teoría del conocimiento? Personalmente creo que el coaching ontológico “puro” parte de una posición totalmente escéptica (que no me convence del todo). Yo prefiero el coaching ontológico “impuro”: dogmático e idealista (que mezcla el empirismo y el racionalsmo). Lo confieso, soy kantiano y del atleti…

Por cierto, ¿se puede ser coach ontológico desde una posición “realista”? (se me olvidaba comentar que el realismo es la posición oficial de la iglesia católica frete a la teoría del conocimiento, el atleti no tiene posición oficial respecto a este tema…)

Lo dicho, droga dura…

Kant

¿Externalizar Actividades Clave?

La semana pasada hablamos de la tendencia a la virtualización de las organizaciones, y del beneficio que se puede obtener subcontratando a agentes externos aquellas actividades que no son fuente de ventaja competitiva. Pero lo que no se debe hacer es subcontratar las actividades clave del negocio, porque te la juegas.

Por ejemplo, me hacen mucha gracia las empresas de telefonía. Normalmente sus presidentes tienen un discurso del tipo: “nuestros clientes son lo primero, por eso nuestro objetivo es atenderles con la máxima rapidez y eficiencia bla, bla, bla…”. Perfecto, parece que la atención al cliente es una actividad clave para ellos pero entonces ¿por qué la mayoría subcontratan esta actividad? ¿por qué subcontratan a empresas tremendamente cutres, que en algunos casos, maltratan a sus empleados de forma más que evidente? Curiosa incoherencia… La realidad para muchas organizaciones es que la atención al cliente no es una actvidad clave, por mucho que se empeñen en decir lo contrario.

Quizás en algún momento alguna de esas empresas que dicen que hacen CRM se de cuenta que el CRM empieza en la persona que te coge el teléfono…

Los Diez Mandamientos… del Liderazgo

Ridderstrale y Nordström

Hoy le he echado un vistazo a un libro que ya tiene unos años, pero que me sigue pareciendo curioso, Karaoke Capitalism (de Ridderstrale y Nordström). Seguro que la mayoría lo habéis leído, pero me apetece debatir sobre sus curiosos diez mandamientos del liderazgo:

1. No deberás desplegar tus plumas para poner de manifiesto todo tu brillo y belleza (minimiza el ego).
2. No deberás internarte en la selva a ciegas, abre tus ojos y los de los demás (los líderes inspirar a los seguidores, atraen y son atractivos).
3. No contarás las “pelas” a cada momento (el líder centrado en el dinero tiende a no tener éxito a largo plazo; por eso es fundamenta tener una visión más amplia y unos valores que simbolicen lo que es realmente importante).
4. Valorarás los valores y los vivirás cada día de forma pura e inequívoca (crear culturas distintas y robustas).
5. Amarás a todos y todos te corresponderán (los líderes se preocupan por las personas de su equipo).
6. Conocerás los deseos y necesidades más recónditos de tus clientes tan bien como el patio de tu casa (los mejores líderes entienden las necesidades, aspiraciones y comportamientos de sus clientes).
7. Eliminarás el libro de reglas de la burocracia (los líderes reducen las reglas al mínimo y animan a la gente a compartir información e ideas de forma natural).
8. Repartirás zanahorias y conseguirás que te den zanahorias (los líderes recompensan y reconocen los comportamientos que quieren incentivar).
9. No te implicarás en actividades de auto complacencia (los líderes jamás se duermen en los laureles, cambian, aprenden y continúan).
10. Saldrás por la puerta antes de que te lo pidan o de que te obliguen a ello (los líderes de éxito abandonan cuando están arriba).

Por cierto, el último mandamiento no lo cumplió Luis Aragones… Menos mal.

Luis Aragonés, el pecador...

¿Algún matiz, algún nuevo mandamiento?

Organización Virtual, Anorexia Empresarial

Las organizaciones virtuales tienen como objetivo principal la flexibilidad, y son muy parecidas a las organizaciones en trébol y en red. Son organizaciones orientadas al mercado, que se configuran como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la propia empresa.

En definitiva, las organizaciones virtuales son anoréxicas, ligeras, difusas, flexibles, rápidas y dispersas, centradas en sus competencias fundamentales y abiertas a múltiples relaciones de cooperación temporal con su ecosistema empresarial; basadas en la subcontratación radical y en el empleo efímero, y capaces de utilizar intensivamente las tecnologías de la información para integrar en su cadena de valor diferentes tareas en tiempo real, realizadas en un caótico entramado de conexiones internas y externas. Lo que les permite ejecutar estrategias de respuesta rápida al mercado y satisfacer las necesidades de los clientes a velocidades insospechadas.

Las organizaciones virtuales son anoréxicas y ligeras porque emplean a pocos trabajadores; difusas, porque no presentan límites claros; flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad; rápidas, porque son capaces de desarrollar nuevos productos o servicios en poco tiempo; y finalmente, dispersas, porque no tienen un ámbito geográfico claro y pueden utilizar intensivamente el teletrabajo.

Que estén abiertas a múltiples relaciones de cooperación temporal con su ecosistema, les permite diferenciar actividades hacia el exterior de forma dinámica y acceder a recursos y capacidades que no poseen, a gran velocidad.

La subcontratación radical implica la externalización masiva de actividades a otras empresas, con las que se desarrollan, o no, alianzas (siempre temporales). El empleo efímero incluye la contratación de trabajadores temporales y el uso de freelances, para proyectos concretos.

Pero la pregunta relevante es: ¿todas las organizaciones serán así? Posiblemente la radicalidad que atesora el concepto de organización virtual en estado puro, sea excesiva para la mayoría de ellas, pero parece claro, que los límites de las organizaciones serán más dinámicos que los actuales.

Aunque nos parezca mentira, en muchos países la evolución hacia este tipo de estructuras está siendo muy rápida. De hecho, en EE.UU. es muy habitual trabajar como freelance y vender servicios a diferentes corporaciones. Además, en muchos países de Europa y en EE.UU. el teletrabajo ya es una realidad para muchas personas.

Esta forma de trabajar choca enormemente en España y en culturas afines, y por supuesto, plantea múltiples interrogantes. Muchos de ellos relacionados con la cultura, el liderazgo, las personas y los sistemas de información: 

• ¿Cómo puede una organización virtual crear algún tipo de cultura estable y común?
• ¿Cómo puede una organización virtual crear algún sentimiento de pertenecía?
• ¿Qué tipo de líder es capaz de motivar a grupos de trabajo formados por empleados de diferentes empresas, colaboradores freelance, trabajadores temporales…?
• ¿Qué tipo de relaciones informales se establecerán en este tipo de estructuras? ¿Será la muerte de la organización informal? ¿Será interesante invertir tiempo y dinero en crear relaciones informales en grupos separados por miles de kilómetros, cuya relación será temporal?
• ¿Qué tipo de motivaciones tendrán los individuos y empresas que colaboren en la red, si la relación se define a corto plazo?
• ¿Cómo tendrá que ser el trabajador del futuro? ¿Tendrá que convivir con la incertidumbre más absoluta?
• ¿Cómo serán los sistemas de información que permitan integrar en tiempo real esta maraña de relaciones?
• ¿Cuántas personas serán capaces de desarrollar las habilidades necesarias para sobrevivir en un entorno así?

Sin duda, la evolución hacia la organización virtual requiere un cambio en el modelo mental de los individuos, que no es fácil que se produzca.

Prohibido Hablar con el Jefe de tu Jefe

En un gran número de organizaciones la mayoría de las personas no pueden dirigirle la palabra al jefe de su jefe. Normalmente este problema se produce en estructuras absolutamente burocratizadas, en las que la jerarquía se ha convertido en un modo de vida.

El hecho de no poder dirigirle la palabra al jefe de tu jefe me parece una idiotez de máximo nivel. El problema se produce cuando el jefe inmediato tiene un perfil controlador, en el que abundan las inseguridades y los miedos… y claro, puede considerar el hecho de que hables con su superior directo como un acto de “sabotaje”, aunque no tenga ninguna maldad ni trascendencia.

Evidentemente, si tu jefe tiene este perfil y alguna vez se te ocurre hablar con el jefe de tu jefe para agilizar algún tema relacionado con el trabajo te expones a un despido fulminante…

Y después decimos que somos lentos, que nos cuesta tomar decisiones… ¿Cuándo estaremos preparados para trascender tanta burocracia y tanta idiotez?

Del “aquí no se te paga por pensar” al “a mí no me pagan por pensar”

¡Qué grandes frases! ¿verdad?

Empecemos por “aquí no se te paga por pensar”. Esta es la frase preferida por aquellos que son incapaces de valorar el talento, la creatividad o las aportaciones de otros de “nivel” inferior.  Cuando un directivo cree que nadie debe pensar, a excepción de él mismo, tiene un difícil problema de prepotencia y ego. Se ha convertido en un líder “neandertal” (para los que hayáis leído Culturas Innovadoras 2.0).

Respecto al “a mí no me pagan por pensar” cabría preguntar: ¿y por qué te pagan?  En muchas empresas de este país todavía se le paga a la gente por ir. Simplemente por ir, no hace falta más. Parece ser que estar en la oficina dando una vuelta es para un número importante de personas trabajo suficiente como para cobrar un sueldo. Es más, si hay que pensar, algunos dirán: ¡que me paguen un variable! Lo de pensar no está en la descripción del puesto de muchos;  y si no lo dice explícitamente en algún sitio es que no entra dentro de las funciones de uno. ¡Tócate las narices!  Evidentemente hay que matizar que en la mayoría de los casos, el “a mí no me pagan por pensar” es la consecuencia directa del “aquí no se te paga por pensar”.

Una organización en la que se asume que nadie debe pensar, a excepción del primer directivo, seguro que tiene y tendrá problemas serios de competitividad. Cuando los individuos han interiorizado que simplemente son “tontos” y que nadie espera nada de ellos más allá de ejecutar determinadas rutinas, el aprendizaje y la innovación han muerto. Una pena seguir escuchando frases de este tipo…

Los Doctores y las Competencias Profesionales

Ayer impartí una conferencia en la Universidad de Oviedo dirigida a los doctores de la zona. La presentación son unas cuantas reflexiones sobre el desarrollo de competencias que deben realizar los doctores para incorporarse al mundo de la empresa. Espero que os guste. 

Creatividad, Innovación y Cambio: ¿Cómo Movilizar tu Mente?

Esta mañana he estado en Granada impartiendo una conferencia en el foro empresarial Netwoking INMK (organizado por la Escuela de Gerencia y ESIC), junto a Jaume Llopis del IESE, Javier Rovira de ESIC, Ícaro Moyano de Tuenti y Juan Iranzo del Instituto de Estudios Económicos. Sólo he podido asistir a la jornada de la mañana, pero sin duda, ha sido un gran encuentro. Muchas gracias a la Escuela de Gerencia por invitarme (y en especial a Antonio, su director).

Como les he prometido a los asistentes al evento, cuelgo la presentación por aquí.  Es una versión extendida de “Culturas Innovadoras”. Espero que os guste. 

Maltratar al Diferente

Las culturas muy “fuertes” aguantan mal a los que se salen de lo establecido. Esto puede dar origen a lo que muchos denominan “mobbing” (acoso moral en el trabajo). Si un individuo es diferente, o especialmente brillante, y los demás ven una amenaza potencial en él, es práctica habitual que unos cuantos se alíen para “darle caza” (normalmente los más mediocres, envidiosos y viles). Aunque en muchas ocasiones, es el propio jefe el que se encarga directamente del tema…

Los comportamientos que se producen en estas situaciones pueden ser muy variados: sabotear sus contribuciones, difundir rumores infundados sobre su vida privada o su trabajo, evaluarle de forma injusta, aislarle socialmente, vejarle constantemente…

Las empresas y los directivos que “cazan” o permiten que otros “cacen” personas fracasan estrepitosamente desde un punto de vista ético. Si en una empresa lo diferente da miedo, las cosas van mal… muy mal.

¡Viva la diversidad y la tolerancia!

Generación “Ni-Ni”: La Vida es Riesgo

Leía en El País un artículo sobre la generación “ni-ni” que me ha dejado pensativo. Según la última encuesta de Metroscopia: “el 54% de los españoles situados entre los 18 y los 34 años dice no tener proyecto alguno por el que sentirse especialmente interesado o ilusionado”.

La generación “ni-ni” es la de aquellos que rechazan tanto estudiar como trabajar, y que por supuesto, no se van de casa. Es una generación sin proyecto de futuro, que corre el riesgo de tener una calidad de vida muy inferior a la de sus padres.

Como dato curioso, decir, que el 80% de la generación “ni-ni” declara sentirse satisfecha con su vida, aunque al mismo tiempo se encuentra desilusionada. Al carajo el modelo “seguro” en el que vivieron sus padres, ahora se impone el riesgo en el trabajo, en las relaciones… en todo. Como diría Richard Sennet: “nada a largo plazo”. En este contexto qué sentido tiene hablar de estudiar (si ya no aseguran nada) o de comprometerse con algo.

Esta generación es increíblemente pragmática, y no cree en los esfuerzos que no aportan rendimientos seguros: “o me aseguras que al acabar la carrera tendré tal puesto y tal sueldo, o paso de todo…”. Como hoy nadie puede asegurar nada (la relación formación – trabajo – estabilidad, esta rota), pues eso, pues paso… a vivir el momento (como enseñan los libros de autoayuda): a alargar la etapa juvenil hasta los treintaitantos (incluso cuarenta) y a vivir de los padres. Nihilismo total.

Yo creo que con estas tendencias sociales, en poco tiempo desaparece la clase media…

¿Qué se le puede decir a los chicos de la generación “ni-ni”?

Rumores, son rumores…

La rumorología representa el sistema de comunicación extraoficial de las organizaciones (las redes informales). Aunque hay que tener en cuenta que puede ser inexacta, suele funcionar bien en determinadas situaciones: comunicar cambios de cualquier tipo, comunicar valores, crear cultura , cohesionar grupos… 

Es evidente que la rumorología es especialmente importante en momentos de crisis, ya que es la forma de comunicación más rápida y posiblemente la más utilizada cuando alguien no se atreve a decir directamente lo que tiene que decir.

A pesar de lo que piensan muchos, la rumorología no es necesariamente mala y juega un papel importante como mecanismo de comunicación. Una buena relación con ella puede ayudar a todos a lograr sus objetivos, siempre y cuando no sobrepase los límites razonables.

La rumorología puede seguir diferentes patrones: rama única, cotilleo masivo (una sola persona se lo cuenta a todos), probabilístico, en racimo…El más habitual es el racimo (contar el rumor de forma selectiva a otros), en el que sólo ciertos individuos repiten lo que oyen. Según parece, sólo el 10% de los participantes en un racimo rumorológico son muy activos, es decir, “cotillas”. Normalmente los “cotillas” son personas abiertas, amigables, extrovertidas, y lo más importante, tienen trabajos que les permiten cruzar fronteras entre departamentales, unidades…

Según las investigaciones que he leído sobre el tema, la rumorología es más veloz que los canales formales, su exactitud es de un 75%, las personas confían en ella cuando se sienten inseguras o amenazadas (ante cambios organizativos) y los empleados adquieren la mayor parte de la información mediante la rumorología. Lo cierto es que la mayoría de estas conclusiones son bastante previsibles. La que más me sorprende es la de la exactitud, ya que un 75% de fiabilidad es un nivel muy alto.

Creo que ningún directivo en su sano juicio intenta suprimir la rumorología (como hacía el directivo de un post de hace algunas semanas, “Café y Conocimiento”). Pero a pesar de su importancia, muchos la obvian. Craso error.

Para finalizar dos preguntas: según vuestra experiencia qué fiabilidad tiene la rumorología y qué porcentaje de cotillas tienen los racimos.

Claves del Marketing en un Nuevo Contexto

Hoy os cuelgo por aquí la conferencia “Claves del Marketing en un Nuevo Contexto”. Esta conferencia la preparé para el Hoy es Marketing 2008. Evidentemente en este último año han cambiado muchas cosas, pero en cualquier caso, os dejo la versión original. Espero que os guste, aunque sea de Marketing…

¿Todo vale?

La crisis, el cambio radical de muchos mercados y la competencia creciente que se vive en la mayor parte de los sectores pueden provocar múltiples dilemas morales. Me pregunto: ¿En cuántas organizaciones el fin justifica los medios? ¿Cuántas siguen pensando que todo vale? ¿Todo es legítimo a la hora de conseguir el máximo beneficio posible? Muchos directivos no se atreven a decirlo en público, pero en la intimidad confiesan que tienen que estar dispuestos a cualquier cosa con tal de conseguir resultados y mantener su puesto, incluida la prostitución moral si fuera necesario. Algunos incluso creen que no tienen otra opción, que no pueden elegir.

El problema se agrava cuando hablamos de empresas que cotizan en bolsa, ya que por ley están obligadas a defender los intereses económicos de sus accionistas, y por lo tanto, su única preocupación son las primas que van a pagarles (en función del beneficio que consigan). En estos casos, el todo vale se apodera de las mentes de muchos: ¿contaminación, EREs innecesarios, maltratos a clientes, opresión a proveedores, destrucción de canales…? ¿Qué me estás contando? Como si eso importara ahora… Como si eso hubiera importado en algún momento…

En muchas empresas todo es poco, siempre hace falta más. Es cierto que las empresas no pueden escapar de su base económica, de su ánimo de lucro, pero de verdad… ¿alguien me puede convencer del todo vale?

Relativismo Moral

P.D.: ¿A alguien le hace falta una chuleta?

Estrategia y Personas

Os dejo una perla de George Eliot, es decir, de Mary Ann Evans; famosa escritora británica del siglo XIX:

“Imaginemos lo que sería el juego de ajedrez si todas las piezas tuvieran pasiones e intelectos, más o menos pequeños y hábiles; si usted no sólo estuviera inseguro respecto de las piezas de su adversario, sino también un tanto inseguro sobre las propias; si el caballo pudiera saltar a otra posición de forma furtiva; si el alfil, disgustado por sus circunstancias, pudiera convencer a los peones para que abandonasen sus puestos; y si sus peones, odiándole por ser peones, pudieran apartarse de las posiciones asignadas, de modo que le hagan jaque mate de repente. Usted podría ser el más sagaz de los pensadores estratégicos, y sin embargo, resultar vencido por sus propios peones. Tendría grandes probabilidades de ser derrotado si, con arrogancia, dependiera de su imaginación matemática y observara a sus apasionadas piezas con desprecio”

Me parece una acertadísima reflexión, absolutamente aplicable a la relación entre estrategia y gestión de personas. ¿Quién tiene actualmente el poder, el estratega o los peones, caballos y alfiles inteligentes? ¿Se puede ejecutar la estrategia al margen de las personas, tratándolas con indiferencia y desprecio…?

Organizaciones Idiotas vs. Organizaciones Inteligentes (ante la crisis)

Hoy cuelgo por aquí una conferencia que realicé para APD a finales de enero de 2009, con el sugerente título: “Organizaciones Idiotas vs. Organizacios Inteligentes (ante la crisis)”. Espero que os guste:

Aprendizaje Organizativo, Creencias y Modelos Mentales

Los modelos mentales según Peter Senge son los anteojos a través de los cuales vemos el mundo y lo interpretamos. Son supuestos, generalizaciones e imágenes que influyen en nuestro comportamiento. Es habitual que los individuos no seamos conscientes de nuestros modelos mentales y de los efectos que tienen en nuestra conducta.

Peter Senge

Los modelos mentales de los individuos que trabajan en un  organización se mezclan configurando supuestos, generalizaciones e imágenes colectivas, que suelen influir en sus percepciones y, por supuesto, en su comportamiento. Estos paradigmas compartidos tienen una fuerte influencia a la hora de configurar la cultura de la organización, y son absolutamente tácitos (es decir, no es necesario explicitarlos en ningún momento).

El aprendizaje organizativo requiere modificar los modelos mentales compartidos acerca de la propia empresa, sus mercados (clientes), sus competidores… Pero el problema es que cambiar los modelos mentales de un grupo de personas es un auténtico cambio cultural, que nunca es rápido ni sencillo. Cambiar los paradigmas que han funcionado durante un cierto periodo de tiempo, no siempre es bien visto por todos los miembros de la organización, y suelen surgir auténticas guerras internas (luchas de poder) en el proceso de “descongelación” cultural.

Por lo tanto, es importante que reflexionemos y aclaremos nuestros modelos mentales, nuestras imágenes internas del mundo, siendo conscientes de su influencia en nuestra conducta. El problema en las organizaciones es disponer de tiempo para exponer y comentar abiertamente los pensamientos de cada uno. Conversar no sólo no es una pérdida de tiempo, es una necesidad.

José Antonio Marina

José Antonio Marina, en ”Inteligencia Fracasada”, identifica una serie de fracasos cognitivos relacionados con nuestros modelos mentales:

• Los prejuicios. Una persona tiene un prejuicio cuando esta absolutamente segura de algo que realmente no sabe y juzga anticipadamente un hecho. Al tener un prejuicio, seleccionamos la información de forma que nos permita corroborarlo. Sin duda, los prejuicios son peligrosos, ya que inhiben todo tipo de reflexión, y por lo tanto hieren de muerte el proceso de aprendizaje. Cuando existen numerosos prejuicios compartidos dentro de una organización las posibilidades de aprender de forma colectiva se minimizan.
• La superstición. Consiste en mantener una creencia injustificable. A diferencia del prejuicio no discrimina de forma selectiva, pero es igualmente invulnerable a las evidencias en contra.
• El dogmatismo. Se produce cuando una creencia nos lleva a una previsión que no se produce realmente, pero en lugar de reconocer el error, intentamos introducir las variaciones necesarias para poder seguir manteniendo la creencia inicial.
• El fanatismo. Es la condensación de los tres anteriores junto a la defensa de la verdad absoluta y la llamada a la acción. Implica que una opinión no demostrada (ni demostrable en muchos casos…) se eleva a verdad absoluta (que debe practicarse o imponerse). No pensemos que los fanáticos surgen exclusivamente en entornos religiosos o políticos. Todas las organizaciones humanas pueden cultivar el fanatismo en mayor o menor medida.

En todos estos casos los individuos (y los grupos) se blindan contra las evidencias contrarias a sus creencias, lo que les impide conocer la realidad y aprender de la experiencia.

Para Marina las creencias tóxicas suelen tener una serie de elementos comunes:

• Son inferencias arbitrarias (conclusiones firmes sin evidencias que las soporten).
• Usan una abstracción selectiva (se centran en un detalle, ignorando otros más relevantes).
• Generalizan excesivamente (pasar de un caso particular a una creencia general).
• Magnifican o minimizan (aumentan lo positivo y disminuyen lo negativo).
• Provocan pensamientos absolutistas y dicotómicos (o blanco o negro…)

Por tanto, las creencias son hábitos que operan de forma oculta en nuestra mente, y cuando se vuelven tóxicas o limitantes, provocan problemas muy serios, tanto en los individuos como en las organizaciones.

Otro gran enemigo a la hora de cuestionar modelos mentales y abrirse al aprendizaje es el miedo. Cuando no se puede conversar para aclarar los modelos mentales colectivos: las percepciones sobre el mercado, los competidores, la propia organización… Cuando todo esto lo hace un tirano provisto de látigo, las personas no se suelen sincerar. El miedo las paraliza.

Hace un tiempo, una amiga me contaba un caso curioso. El presidente de su empresa invitó al equipo directivo y algunos miembros destacados de la organización a su “Yate”. El objetivo era conocerse mejor y conversar. Según me contaba dicha amiga nadie abrió la boca en todo el día. El presidente continuamente hablaba y hablaba, pero nadie recogía el “capote”. Según afirmaba el miedo estaba en la cara de todos. La mayoría temían a ese tipo, y preferían no hablar para no incomodarle y meter la pata. Parece ser que todos decidieron que lo mejor era pasar desapercibidos y  que el día acabase lo antes posible (y seguir teniendo un empleo al final de la jornada…).

¿Por qué personas inteligentes se comportan así? Por miedo. Si diriges una empresa o un departamento y nadie es capaz de llevarte la contraria, proponerte nuevas ideas (que te desafíen directamente), o conversar relajadamente contigo; y continuamente afirman que están de acuerdo con todo lo que dices (haciéndote la pelota hasta límites insospechados), es que tienes un problema…

Marketing del Talento (conferencia del “Hoy es Marketing” 2008)

Hoy le toca el turno al Marketig del Talento, conferencia que impartí  el “Hoy es Marketing” de 2008. Le estoy dando vueltas a la idea de escribir un libro sobre este tema, pero como en un principio me lo había planteado con Cubeiro, ya no lo tengo muy claro… Espero que os guste.

Culturas Innovadoras (conferencia del “Hoy es Marketing” 2007)

Hoy he descubierto la forma de colgar presentaciones en WordPress, así que me voy a animar a compartir unas cuantas conferencias con todos.

Esta conferencia es la base del libro “Culturas Innovadoras 2.0″. La presenté por primera vez en el “Hoy es Marketing” de 2007. Evidentemente desde entonces ha evolucinado mucho, pero de momento os dejo la versión original. Espero que os guste…

El Reino de la Humildad

El lunes de la semana pasada tuve el placer de comer con Juanma Roca e intercambiarnos libros. La verdad es que siempre disfruto conversando con Juanma, uno de los periodístas empresariales más brillante del país. Ayer terminé de leer ”El Reino de la Humildad”, una fábula sobre los valores fundamentales (como dice en la portada). La verdad es que me ha encantado.

Cuenta la trasformación de Eduardo, príncipe y futuro rey de Marimor, desde la prepotencia, el ansia de poder y la crueldad… hasta la humildad y el afán de servir a los demás. Una bella historia, impregnada de valores.

Una gran lección sobre liderazgo al servicio, una gran lección de ética. Gracias por regalarnos un libro así.

Por cierto, Juanma, muchas gracias también por ponerme en los agradecimientos.

“Funemployed”, un nuevo fenómeno… en EE.UU.

Leyendo el periódico de hoy, me he encontrado con un artículo que me ha chocado. Trataba de los ”Funemployed”. La palabra viene de la unión de “fun” (diversión) y “unemployed” (parado), lo que viene a significar algo así como parado encantado del hecho de estar parado (se tiene más tiempo para ver la tele, hacer deporte, estar con los amigos…). A vivir del cuento, que son dos días…

El perfil típico del “funemployed” es el del joven, de entre veintitantos y treintaitantos años, soltero, sin grandes cargas económicas, que inicialmente vive de la indemnización que recibió cundo le echaron de su último trabajo, y por supuesto, del paro y de sus padres. Especialmente ésto último… Y que por supuesto, no acepta ningún trabajo que no le genere ingresos muy superiores a los que obtiene del subsidio de desempleo.

Parece ser que el fenómeno de los “funemployed” es algo nuevo en EE.UU., de hecho, allí siempre ha estado muy mal visto recurrir a la familia cuando se tienen problemas económicos. Pero ahora parece ser que proliferan los “funemployed” y están muy orgullosos de su situación. Además le pueden echar la culpa de todo a los tiburones de Wall Street…

En ABC se preguntan: ¿inmaduros o narcisistas? Según parece la sociología americana esta cambiando… El caso español es bien distinto: tenemos una larga y profunda tradición de “funemployed”, incluso en franjas de edad superiores. Muchos llegan a pensar que el estado tiene que hacerse cargo de su situación personal, pero eso sí, teniendo muy claro que lo de buscar trabajo es para otros… Lo cierto es que me parece bien cierto nivel de protección social, pero qué pasa cuando muchos se aprovechan descaradamente de ella…

¿Nos hacemos los españoles, en general, cargo de nuestra vida o esperamos que nos la solucionen otros? ¿Nos falta responsabilidad? ¿Tiene alguna relación el fenómeno de los “funemployed” con la falta de iniciativa emprendedora? ¿y con las desmedidas vocaciones funcionariales?

En definitiva: ¿Somos víctimas o protagonistas de nuestras vidas?

¿A alguien le apetece pasarse por la feria del libro a charlar un rato?

Mañana, 5 de junio, estaré en la caseta 130 de la Feria del Libro de Madrid firmando ejemplares de “Culturas Innovadoras 2.0″ de 18:00 a 21:30 horas. Así que si a alguien le apetece pasarse un rato a charlar, ya sabéis… Por cierto, no es obligatorio comprar el libro (y más si ya lo tenéis).

Pues nada, que por allí os espero a los que os apetezca hacerme una visitita.

P.D.: Por si a alguien le interesan los horarios de firmas de los autores de LID en la feria del libro de Madrid…

Riesgo y Libertad

Hace un tiempo, cayó en mis manos el siguiente anónimo:

Reírse es arriesgarse a parecer tonto. Llorar es arriesgarse a parecer un sentimental. Acercarse a otra persona es correr el riesgo de involucrarse. Mostrar los sentimientos es arriesgarse a ser rechazado. Contar tus sueños a los demás es arriesgarse al ridículo. Amar es arriesgarse a no ser correspondido. Seguir adelante a pesar de la adversidad es correr el riesgo de fracasar…

Pero… Se deben tomar riesgos porque la peor opción en la vida es no arriesgar nada. La persona que no arriesga nada no hace nada, no tiene nada, es nada. Puede ahorrarse el sufrimiento y la pena, pero no puede aprender, sentir, cambiar, crecer o amar. Encadenado por sus certidumbres, no es más que un esclavo. Ha perdido su libertad.

SOLO LA PERSONA QUE CORRE RIESGOS ES AUTÉNTICAMENTE LIBRE

Por cierto, el talento es libre, el talento corre riesgos…