Vivir Pensando

Lo reconozco, Richard Feynman es uno de mis físicos preferidos. No sólo por sus contribuciones a la física, sino por su personalidad y sus libros no técnicos. Si alguien no ha leído “¿Esta ud. de broma, Sr. Feynman?” (“Surely You’re Joking, Mr. Feynman-Adventures of a Curious Character”), se lo recomiendo.

Uno de mis pasajes preferidos de dicho libro es el siguiente:

Uno de mis trabajos fue sensacional. Trabajaba yo por entonces para un impresor, y un conocido del impresor sabía que yo estaba interesado en trabajar como reparador de radios, así que me recomendó a un tipo, que vino a la imprenta para llevarme hasta su casa (…) Por el camino, voy y le pregunto: ¿qué pega tiene la radio? Me dice: “cuando la enciendo hace un ruido, y después pasado un rato, el ruido se para y todo va bien. Es el ruido que hace al principio lo que no me gusta” (…) Y todo el tiempo, de camino a su casa, no hace más que decirme cosas como: “¿De verdad entiendes algo de radios? ¿Y cómo es eso? ¡Si no eres más que un chaval!”. Y así todo el tiempo, desmereciéndome, mientras yo pensaba: “Pero bueno, ¿qué le pasa a éste? ¡Si no es más que un ruidito!”. Llegamos a su casa y me puse manos a la obra. Encendí la radio. ¿Un ruidito? ¡Dios mío! (…) ¡Era un ruido insoportable! Después ella sola se tranquilizó y empezó a funcionar correctamente. Así que me puse a pensar: “¿Cómo puede ocurrir esto? Me pongo a andar arriba y abajo, a pensar, y entonces me doy cuenta de que una forma de que pueda ocurrir eso es que las lámparas no se calienten en el orden debido; es decir, que el amplificador esté caliente del todo, con las lámparas listas para funcionar, pero sin señal que lo excite, o que haya algún circuito que lo esté alimentando, o algo que esté mal en la sección de entrada (…) Y cuando los circuitos de radiofrecuencia por fin echan a andar, se ajustan las polarizaciones de las rejillas y todo marcha como es debido. Entonces va el tío y dice: “¿Pero qué haces?” Te traje para arreglar la radio, y te pasas el tiempo yendo de un lado a otro. Y yo le digo: “Estoy pensando” (…) Así que cambio el orden de las lámparas, voy a la parte delantera, la enciendo, y va mansa como un corderito: espera un poco, hasta calentarse, y después funciona perfectamente, sin nada de ruido. Cuando una persona se ha comportado negativamente con uno, y después va uno y hace algo como esto, normalmente pasa a comportarse ciento por ciento al revés, como para compensar. Me consiguió otros trabajos y no hacía más que contarle a todo el mundo que yo era un verdadero genio, diciendo: “¡Arregla las radios pensando!” La idea misma de pensar para arreglar una radio, de que un chaval se parase, lo pensase y se diera cuenta de lo que había que hacer, bueno, nunca le pareció que fuera posible.

Qué difícil es hacer las cosas pensando, en un mundo en el que hacerlo puede estar perseguido…

¿Es Posible Medir la Creatividad?

Definir qué es la creatividad es algo complejo. A nivel personal, y aunque es complicado especificar, la creatividad se asocia con la tendencia a la originalidad que muestran determinados individuos. Normalmente asociamos la creatividad a determinadas profesiones. Por ejemplo, solemos pensar que los pintores, los escritores o los publicistas son personas creativas, pero lo cierto es que no todos lo son en la misma medida; de hecho, en muchos de ellos no se observa capacidad creativa alguna.

Mucha gente se pregunta si es posible medir la creatividad de los individuos. Los psicólogos tienen diferentes herramientas para medirla, fundamentalmente los cuestionarios de personalidad, los cuestionarios biográficos y los test de habilidad creativa.

Para construir los cuestionarios de personalidad que permiten identificar la creatividad normalmente se selecciona una muestra representativa de personas cuya creatividad haya sido evaluada por una serie de expertos y después se les pide que a partir de una lista de términos descriptivos seleccionen aquellos con los que más se identifican. Así es posible identificar los rasgos de personalidad que se asocian con la creatividad. Algunos de los términos identificados en la mayoría de los cuestionarios de personalidad son: seguro de sí mismo, informal, original, inteligente… También se han identificado algunos que correlacionan negativamente con la creatividad: sumiso, convencional, cauteloso, sincero… Lo cierto es que generalizar este tipo de resultados es bastante cuestionable, y de hecho, numerosos psicólogos dudan de la utilidad de este tipo de cuestionarios a la hora de identificar a los individuos creativos. Algunos psicólogos distinguen entre grado (propensión a la producción creativa) y estilo de creatividad (tipo de actividad). De hecho hay quien diferencia entre “adaptadores” (personas creativas dentro del paradigma existente) e “innovadores” (su creatividad pone a prueba el propio paradigma), que expresan su creatividad de forma diferente.

Los cuestionarios biográficos se centran en las situaciones y experiencias que han influido de alguna forma en su desarrollo. La idea central de esta herramienta es que los individuos creativos comparten ciertos rasgos biográficos: familia, educación, interese, hobbies, relaciones personales… El problema de los cuestionarios biográficos es que se suelen basar en la intuición, e introducen los prejuicios que tenemos sobre las experiencias vitales que desarrollan la creatividad.

Los test de habilidad creativa posiblemente son la herramienta más popular. Son parecidos a los test de inteligencia, ya que están centrados en la resolución de problemas en un tiempo establecido. La mayoría permiten identificar el pensamiento divergente (como oposición al convergente), pero no está claro que éste tipo de pensamiento se pueda considerar totalmente equivalente al pensamiento creativo. Una persona divergente es capaz de realizar asociaciones remotas, inusuales y sorprendentes. En cambio los convergentes tienen un pensamiento más lógico y secuencial, que se centra en buscar la solución correcta al problema que tienen entre manos. En estos test se le suele pedir a la gente que plantee todos los usos posibles que se le ocurran de un determinado objeto y cosas por el estilo. Muchos de ellos han recibido críticas por insistir en medir el pensamiento divergente, por despreciar totalmente el convergente y por no admitir el papel de la motivación. En cualquier caso, los investigadores otorgan una alta validez a este tipo de test en cuanto a su capacidad para pronosticar la creatividad.

¿Realmente estas herramientas valen para algo?

Haciendo Solitarios

Las dinámicas sociales que se pueden producir en las empresas son todo un mundo, pero hay una que me parece especialmente dura para los individuos que la sufren: el aislamiento. ¿Por qué esa tendencia a aislar a determinadas personas del resto durante largos periodos de tiempo? Lo cierto es que las razones pueden ser de lo más diversas, injustas y peregrinas: envidia, competencia, miedo…

Normalmente el aislamiento se origina en algún comportamiento previo del individuo aislado, que ha sido percibido como peligroso por otro individuo. En estos casos, este último suele manipular a otros, mediante todo tipo de injurias y mentiras, para que aíslen al que no ha entrado en su juego (o que plantea una fuerte amenaza para sus intereses).

Lo más terrible de estas situaciones es que suelen producirse como consecuencia de los malos entendidos más insospechados. Las personas, en lugar de hablar e intentar solucionar sus problemas razonablemente, tienden a meterse en una espiral infinita de violencia y maldad, que sin duda da lugar a entornos laborales sumamente tóxicos. En estos casos los individuos dejan de concentrarse en su trabajo y centran todas sus energías en el conflicto.

Para entender lo que sienten los individuos aislados, vamos a recordar un curioso experimento realizado hace ya unos siglos:

Federico II, con el objetivo de descubrir el idioma original de los hombres, ordenó que se pusiera un cierto número de recién nacidos bajo los cuidados de nodrizas, a las que se les dio la orden estricta de atender con el mayor cuidado posible a los bebés, pero sin dirigirles la palabra en ningún momento (ni hablar con otros en su presencia). Mediante la creación de este vacío lingüístico Federico II esperaba poder comprobar si los niños comenzaban a hablar espontáneamente griego, latín o hebreo. Lamentablemente, el experimento no produjo ninguna conclusión, porque todos los bebés murieron…

Evidentemente el aislamiento social absoluto puede llegar a producir en las personas importantes daños emocionales. Como decía Víctor Hugo: “El infierno está todo en esta palabra: soledad”

Especialistas de la Nada

Siendo consultor es habitual encontrarse con personas, y en muchos casos con directivos, con visiones muy parciales de las organizaciones en las que trabajan. Algunos sólo quieren saber de finanzas, Marketing, Recursos Humanos, Operaciones…; pero pocos se interesan por la globalidad. El origen de este pensamiento tan estrecho posiblemente radica en nuestro mercado laboral, reduccionista como pocos.

Todos sabemos que en España las personas que pretenden tener carreras en diferentes áreas de conocimiento, departamentos o sectores son vistas como poco centradas, e incluso a veces se les tacha de inquietas y poco recomendables. Esto es sin duda un drama, para cualquier persona que quiera desarrollarse desde un punto de vista personal y profesional. Es curioso ver como en otros países como Japón o Estados Unidos, se buscan personas con capacidades e inquietudes para el pensamiento global. Nosotros siempre hemos criticado la especialización radical que se produce en las universidades americanas, pero aunque las nuestras son relativamente generalistas, el mercado de trabajo español finalmente nos convierte en especialistas, sin visión global. Curiosa paradoja.

Esta visión parcial, un muchos casos miope y sesgada, no tiene ningún sentido en un entorno global como el actual y es una gran barrera a la inteligencia colectiva. Scoot Adams, creador de Dilberg, siempre ha criticado con sarcasmo la incapacidad de los directivos para pensar lucidamente dentro de las organizaciones. Lo triste, es que en ocasiones tiene cierta razón…

¿Buenos o Guapos?

¿Quienes son los buenos clientes? Muchas empresas piensan que los buenos clientes son los que más compran, y los malos clientes son los que menos compran. Así de fácil. Desde este punto de vista, no se tiene en cuenta que, en muchos casos, los clientes de mayor facturación suelen exigir una atención desmedida; y por lo tanto, el margen real que aportan a la empresa es en muchos casos ridículo, o incluso negativo.

Entonces la pregunta es: ¿es un buen cliente aquel al que le facturamos mucho, pero con el que realmente perdemos dinero? Contestar a esto es difícil, ya que en algunas ocasiones existen clientes “estratégicos”, en los que hay que invertir a largo plazo. Pero eso sí, al menos hay que ser consciente de que se está invirtiendo en ellos. El problema es que muchas veces se invierte en mantener “relaciones especiales” con clientes con los que se pierde dinero, y que no tienen ningún tipo de potencial ni de interés estratégico.

Para complicar el puzzle, también se puede dar el siguiente caso: clientes de modesto nivel de facturación, pero muy satisfechos, que no requieren horas adicionales de servicio (postventa) y que compran productos/servicios de alto margen. ¿Son malos clientes? Al contrario, son clientes con los que la empresa gana dinero.

Por lo tanto, clasificar a los clientes simplemente por su volumen de compra nos puede llevar a cometer más de un error. Posiblemente sea mejor que un cliente compre poco durante muchos años, que mucho un solo año, ¿o no?

También puede ocurrir que un cliente, aparentemente de escaso valor, cuente a sus amigos y conocidos lo satisfecho que está con los productos/servicios de nuestra  empresa; y por lo tanto, nos genera negocio en forma indirecta.

Hemos visto que por más que es evidente que algunos clientes son más valiosos que otros, no es sencillo identificarlos. Pero una cosa esta clara: no es adecuado basarse únicamente en el volumen de ventas por cliente como indicador fundamental para calibrar su valor. Hacerlo nos lleva al error de confundir a los buenos clientes con los guapos. La solución es sencilla: complementar el volumen de ventas con otros indicadores que mejoren nuestra comprensión de la situación (el scoring de clientes).

¿Cuáles podrían ser esos otros indicadores?

Viaje al Edén

Hace un par de fines de semana, en una de esas tertulias posteriores a una buena cena de sábado por la noche, nos dio por hablar del sector público español. Más que nada porque una de mis cuñadas quiere ser funcionaria (hay que respetar todos los puntos de vista) Como os podéis imaginar dicha tertulia fue de lo más interesante, de hecho, nos fuimos a la cama pasadas las cuatro de la mañana.

Ayer, al echarle un primer vistazo a “El País” (Negocios), me encontré con un gran artículo titulado “El Funcionariado Sale Caro” de Carmen Sánchez-Silva. Su lectura me recordó aquel debate de la semana anterior.

Ya sabemos desde hace mucho tiempo de la vocación desmedida del español medio por el servicio público. No es nada nuevo que más de 2/3 de los universitarios españoles sueñen con un plácido puesto en el que dormitar en el regazo de la rutina y la indiferencia. Posiblemente esta vocación desmedida tenga mucho que ver con que somos personas dadas a la comunidad, al bien común, al servicio público… y poco, poquísimo con el egoísmo de retirarse al edén funcionarial en el que se pagan trabajos de poco, o ningún, valor añadido como si fueran cualificados.

Carmen, plantea una pregunta interesante nada más empezar el artículo: ¿saben realmente estos jóvenes, sabemos todos, el coste que tiene para cada españolito sostener la Administración? Según un reciente estudio: 10.000 euros anuales. ¿Sabemos todos que el coste por empleado público supera en cerca del 23% de media al del empleado privado?

En cualquier caso, el artículo mencionado muestra en una tabla una sorprendente realidad: cuanto más abundante es el funcionariado en una población humana, menos riqueza genera ésta y menor nivel de vida tienen sus habitantes. Andalucía, 19,9% de asalariados en el sector público, PIB per cápita 18.507. Cataluña, 12,8% de asalariados en el sector público, PIB per cápita 28.095. No hacen falta más datos. Conclusión lógica: a más funcionarios, menos velocidad de crucero.

Algunos datos de Eurostat para la reflexión: el número de funcionarios ha crecido un 32% en España entre 2000 y 2008, mientras que en los 27 países de la Unión Europea ha disminuido un 1,4%. Y la masa salarial de los empleados públicos por habitante ha aumentado casi un 60% en esos años (el doble que en la Unión Europea). A partir del análisis de estos datos, Francisco Longo, profesor de EAE,  concluye con que “el coste del empleo público en España es insostenible” y Elena Pisonero, socia de PwC, afirma que “el empleo público está claramente sobredimensionado… Por lo pronto hace falta tomar medidas urgentes para controlar la eficiencia de la función pública…”. Según Elena se pueden hacer esfuerzos de austeridad en el gasto público. Eso sí, intentado no hacer cosas como las que me contaba una amiga funcionaria que trabaja en un hospital; esta amiga afirmaba hace unos meses que en su unidad son nueve personas, que no tienen ni mucho menos trabajo para todos (se aburren enormemente), y a pesar de todo, han salido un par de plazas nuevas en dicha unidad. ¡Viva la racionalidad en el gasto! Los propios funcionarios alucinan. Parece ser que el lema es: “A gastar que son dos días”, y como nos sobra la pasta…

Según parece, el gobierno ha firmado con los sindicatos un acuerdo para impulsar la reforma de las Administraciones públicas, en el que se habla de reorganización y redimensionamiento de plantillas. Carmen Gomis, secretaria de Estado, no tiene claro si la racionalización implicará una reducción del número de funcionarios (que va a ser que no), pero si un aumento de eficacia. Recordemos que eficacia significa hacer lo que hay que hacer, y eficiencia, lo mismo pero con mínimos recursos y costes. Curioso que la señora Gomis nunca utiliza la palabra eficiencia…

Es cierto que en los últimos años los servicios ofrecidos al ciudadano han mejorado bastante (gracias a la introducción de nuevos sistemas de información), pero personalmente creo que en la función pública la “eficacia” se consigue por aplastamiento, ya que siendo cerca de tres millones de personas, alguno habrá que haga algo, aunque sea por aburrimiento o vergüenza torera (normalmente el despistado que todavía no ha aprendido a escaquearse). En definitiva, nos encontramos ante empleos poco productivos y encima razonablemente bien pagados.

Y a pesar de las carencias operativas, y de la evidente falta de eficiencia (incluso de eficacia) el pago de las nóminas de los empleados públicos se lleva de media el 20% del presupuesto que maneja la Administración, porcentaje que se eleva al 30% en el caso de las comunidades autónomas (posiblemente las grandes culpables de haber disparado la masa salarial de los funcionarios).

En el artículo de Carmen, también se habla del caso holandés, país en el que hay pocos funcionarios pero muy bien pagados, porque son técnicos muy cualificados. Un buen ejemplo de cómo hacer bien las cosas.

Por otro lado, numerosos expertos piensan en medidas de movilidad: ¿por qué un funcionario que no tiene nada que hacer en Madrid no es reubicado en Ávila, donde a lo mejor hace falta gente? Pues porque en este país nadie se mueve de la ciudad en la que ha nacido y si encima es funcionario menos… Al final hay que contratar personas en un sitio cuando te sobran en otro. ¡Viva el sinsentido!

Por cierto, Carmen Gomis comenta que en 2010 se empezará a tramitar la Ley de la Función Pública, en la que se introducirán cosas como: evaluación del desempeño, nuevos sistemas retributivos… ¿Qué le vas a decir a un funcionario que su desempeño ha sido bajo el año pasado? No me quiero ni imaginar por donde se pasa dicho funcionario la evaluación del desempeño.

Por cierto, no entiendo que nos fastidien tanto los casos de corrupción descubiertos en los últimos meses, y no nos cabreamos igualmente ante la estafa masiva que supone gastarse el dinero de todos sin el menor de los sentidos.

Sobre la Libertad

¿Qué es ser libre? ¿Qué es la libertad? Buenas preguntas ¿verdad? Normalmente la mayoría de nosotros respondería a estas preguntas con algo como: ser libre es hacer lo que me apetece. Pero seamos sinceros, no es tan sencillo…

Por un lado, podemos entender la libertad como libertad de acción (física). Lo contrario a este tipo de libertad sería el no tener la posibilidad de decidir sobre nuestros actos y comportamientos, es decir, la esclavitud, la imposición… Por lo tanto, la libertad de acción se produce cuando nada ni nadie nos impide actuar, pero jamás es total (nadie puede hacer todo lo que se le antoje, existen obstáculos importantes como las leyes y el respeto a los demás) y casi nunca nula (en la mayoría de los casos suele darse en algún grado). Este tipo de libertad tiene un cierto sentido político, ya que el Estado la garantiza al mismo tiempo que la limita, y sin duda es superior en las democracias. Ya decía Locke, que “donde no hay ley no hay libertad”, y posiblemente tenía razón, pues sin leyes todo sería violencia y miedo.

Pero existe otro tipo de libertad, la libertad de la voluntad. ¿Somos libres de querer lo que queremos? ¿Se pueden elegir libremente las opiniones, los valores, las creencias, los deseos, los miedos o las esperanzas? ¿No somos rehenes en cierta medida de nuestra voluntad o de las causas que la determinan (sociales, psicológicas, ideológicas…)? Normalmente elegimos en función de nuestras opiniones, pero ¿podemos elegir realmente nuestras opiniones? Decía Spinoza: “los hombres creen ser libres porque tienen conciencia de sus voliciones y de sus deseos, y no piensan, ni en sueños, en las causas que les llevan a desear o a querer, faltándoles todo conocimiento de estas”. ¿Elegimos nosotros mismos nuestras decisiones? Sí, pero sabemos muy poco sobre cómo lo hacemos. ¿Por qué te enamoras de una persona y no de otra? ¿Por qué votas a un partido político y no a otro? ¿Por qué compras una determinada marca y no otra? ¿Por qué trabajas en una empresa y no en otra? Las decisiones dependen de lo que somos, pero también de lo que somos y no hemos elegido, por lo que no son absolutamente libres. Diderot se preguntaba: “¿Puedo no ser yo? Y siendo yo, ¿puedo querer de forma distinta de como quiero?”. Desde este punto de vista no tendríamos verdadera libertad.

Pero en realidad no podemos afirmar que la libertad de la voluntad no exista. Ser libre significa hacer lo que uno quiere, y por lo tanto querer lo que quiere. ¿Estamos determinados por nuestro pasado, sociedad, cultura…? Es posible que en parte sí, y quizás eso nos llevé a pensar que nuestra libertad no es absoluta, pero realmente nosotros somos los que nos determinamos a nosotros mismos. La libertad existe, aunque no podamos desprendernos de lo que somos.

Sartre

Pero, ¿somos libres de querer algo que no queremos? ¿Es la libertad relativa o absoluta? Según Sartre lo que hacemos (existencia) no está determinado por lo que somos (esencia), más bien lo crea; para él la libertad absoluta sólo es posible “si la existencia precede a la esencia: si el hombre es libre es porque antes no es nada y porque no se convierte más que en lo que él hace de sí mismo”. Desde este punto de vista, sólo somos libres si nos elegimos absolutamente a nosotros mismos: “cada persona es una elección absoluta de sí misma”.

La libertad es una quimera que siempre debemos intentar alcanzar…

El Jefe Cutre

Este tipo de jefe es huraño por naturaleza. Por ejemplo, un Director Comercial “cutre” puede pasarse una tarde discutiendo con un comercial por el kilometraje: “La distancia entre Madrid y Valencia es de 357,5 kilómetros, y has pasado 361. Me parece vergonzoso que te quieras aprovechar así de la empresa”. No se da cuenta que ser así de ruin desmotiva a cualquiera.

El jefe cutre además suele tener fama de no subirle el sueldo a nadie más allá del IPC (con mucha suerte…). Este tipo de jefe le da una importancia desmesurada al dinero, y más si es el dueño y/o fundador de la empresa. En estos casos, ser cutre se puede llegar a convertir en un estilo de vida.

Para el jefe cutre la crisis es una bendición, ya que le ofrece la oportunidad de ser infinitamente cutre, independientemente de la situación económico-financiera de la empresa.

Un amigo me contaba el caso de su jefe. Éste amigo es “Country Manager” de una multinacional (que factura cientos de millones de euros) en España. Cada año hacen una reunión todos los “Country Managers” con el CEO a nivel mundial. Este les prepara siempre un evento de lo más cutre: para empezar todos duermen en una especie de pensión, las comidas suelen ser tipo “fish & chips”, y si se van a tomar algo cada uno paga lo suyo… Lo curioso es que este tipo es absolutamente millonario (y cutre, muy cutre…).

¿Alguna experiencia con un jefe cutre que merezca la pena comentar?

Cenizas de Ambición y Ego

El caso de los hermanos Maurice y Charles Saatchi (Saatchi & Saatchi), es un caso extremo de egos desmedidos. Empezaron su andadura en 1970, con una visión simple y clara: “ser los números uno”. Sin tonterías.

Ya en 1986, después de comprar infinidad de agencias en Europa y EE.UU, Saatchi & Saatchi es la agencia publicitaria más grande del planeta. Pero la ambición de ambos hermanos por comprar empresas se tornó enfermiza, no dejaban de adquirir agencias por todo el mundo sin preocuparse por su encaje dentro de la estructura del grupo, las sinergias o el precio… Lo más curioso es que a mediados de los 80 les dio por comprar empresas de consultoría, doce en concreto, y de comunicación. Por si fuera poco, en 1987 hacen una oferta para comprar un banco en crisis, el Midland Bank PLC.

En general, los hermanos Saatchi fueron un tanto insensatos. En pocos años se gastaron más de mil millones de dólares en la compra de 37 compañías; pero eso sí, en 1987 Saatchi & Saatchi ya cotizaban en los mercados de valores de Londres, Nueva York y Tokio.

¿Cuál era el objetivo de los Saatchi?, ¿por qué la consultoría o la banca? Pues según afirma Finkelstein su principal preocupación era que se hablara de ellos. Ego y más ego. Para ellos era mucho más importante relacionarse con la alta sociedad británica que dirigir la agencia de publicidad más grande del mundo…

Su obsesión por crecer les llevó a cometer errores estratégicos de bulto en las múltiples fusiones y adquisiciones que realizaron. En 1989 se vieron obligados a poner a la venta la división de consultoría, la rentabilidad cayó, la deuda creció, y las acciones de la compañía perdieron el 98% de su valor (casi nada…). A pesar de todo, lograron mantenerse cinco años más.

Finalmente, en diciembre de 1994, una revuelta de los accionistas obligó a Charles y a Maurice Saatchi a dimitir de la empresa que ellos mismos habían creado.

Los hermanos Saatchi fundaron en 1995 M&C Saatchi, empresa que  en 2008 facturó 104 millones de libras (con un beneficio neto de 6) y que cotiza en Londres.

Renaciendo de las cenizas de la ambición y el ego…

Hablemos de Cyberpunk

Cyberpunk se compone de la palabra “Cyber”, cuyo significado se relaciona con “alto nivel tecnológico” y  de la palabra “punk”, es decir, “bajo nivel de vida”.

Como ya comenté en un post anterior, ante la tecnología se dan dos visiones extremas: una optimista (tecnofilia), y otra pesimista (tecnofobia o luddismo). La primera no ve sus riesgos, la segunda los aumenta.

El Cyberpunk es una tendencia artística postmoderna que se caracteriza por realizar una crítica feroz a la tecnología (e indirectamente a la ciencia), centrada en la denuncia de sus potenciales riesgos de carácter simbólico (tanto sociales como políticos, económicos, institucionales, legales…). Es por tanto una visión “luddita” de la tecnología que presenta mundos futuros en los que la tecnología se convierte en el peor enemigo del ser humano, bien directa o indirectamente.

Este tipo de novelas y películas, denuncian y explotan las paradojas de la ciencia y la tecnología para vaticinar un futuro apocalíptico que muestra al hombre subyugado por la informática, la robótica, la biotecnología… Su nacimiento se sitúa en algunas obras literarias del siglo XIX (literatura fantástica). Una de las novelas con mayor impacto fue “Erewhom o Allende de la Montaña” (Butler, 1872). Esta novela presenta a unas máquinas autónomas que generan sus propias leyes y se convierten en un peligro para la humanidad. El peligro se manifiesta en la toma de conciencia de las máquinas, que pasan de servir al ser humano a esclavizarlo. Los habitantes de Erewhom finalmente destruyen la tecnología de los últimos 300 años y toman la decisión de quedarse en un determinado punto del progreso tecnológico (un presente tecnológico eterno).

Otros autores de ficción muy conocidos del siglo XIX que analizan la ciencia y la tecnología son: Mary Shelley, en 1831, escribe la novela “El moderno prometeo” (Frankenstein), en la que denuncia la soberbia humana que amparada en la ciencia busca manipular y controlar los secretos de la vida. En 1886 aparece la novela de Robert Louis Stevenson, “Dr. Jekill y Mr. Hyde” en la que se plantea la posibilidad de separar los instintos de las virtudes por medio de la química. Otro buen ejemplo es el trabajo de Herbert George Wells, que escribe en 1896 “La isla del Dr.  Moreau” (llevada al cine en 1996 por John Frankenheimer) en la que un científico aislado desarrolla cruces genéticos entre humanos y animales.

En la primera parte del siglo XX, siguen apareciendo precedentes del  Cyberpunk, que relacionan tecnología y política (la tecnología como medio para controlar al ser humano e imponer formas autoritarias de gobierno). En 1930, Aldous Huxley escribe “Un mundo Feliz”, novela en la que retrata una sociedad perfecta en que la tecnología ayuda a mantener una comunidad eugenésica, en la que se controla la tristeza mediante el uso de drogas. En 1949, George Orwell publica “1984”, en la que propone un mundo controlado políticamente por medio de la tecnología.

Gardner Dozois

Poco a poco, esta tendencia crítica va entrando en la literatura y en el cine de ciencia ficción. Parece ser que la primera persona que utiliza la palabra “Cyberpunk” es Gardner Dozois (editor de Isaac Asimov’s Science Fiction Magazine). Los expertos afirman que el Cyberpunk, como tal, surge en los años 80; y sus antecedentes más inmediatos datan de las década de los 60 y 70. Posiblemente el padre de la literatura Cyberpunk es William Gibson. Su primera novela Neuromancer, escrita en 1984, es considerada una de las grandes cumbres del género.

Actualmente los grandes autores rechazan la denominación de Cyberpunk y prefieren llamarlo “El Movimiento”. Su objeto sigue siendo el análisis de la interacción futura del ser humano con la tecnología: la función simbólica de la persona y la maquina, el ciberespacio y la realidad virtual, la lucha entre los que tienen y los que no tienen, los excluidos de los sistemas socio-culturales altamente tecnificados…

Existen extraordinarias películas que pertenecen al género: “Blade Runner” (1986) de Ridley Scott, “Johnny Mnemonic” (1994) de Robert Longo, “The Matrix” (1999) de los hermanos Wachowsky, “Nirvana” de Gáviele Salvatore, “The Lawnmover Man”, “El piso trece”, “Brazil”, “Gattaca”…

En “Johnny Mnemonic” y “The Matrix” se puede apreciar una idea recurrente del Cyberpunk, el uso de implantes cerebrales que permiten la conexión directa a las redes de ordenadores. También se produce cierta continuidad en el uso de algunos iconos como el color negro en el vestuario de los protagonistas y las gafas de sol.

Un antecedente remoto e importante del cine Cyberpunk es la película “Metrópolis” de Fritz Lang, de 1926. En esta obra, se encuentra el tema de la simbiosis hombre-máquina (las máquinas dominan al ser humano). Al igual que en “Tiempos Modernos” de Chaplin, Lang critica la sociedad de inicios del siglo XX: un nuevo modo de producción, el paso del taylorismo al fordismo, está transformando la sociedad europea (que además está saliendo de la Primera Guerra Mundial).

“The Matrix”, tiene numerosos paralelismos con “Metrópolis”. En “The Matrix” las máquinas dominan y someten a los seres humanos mediante un sistema digital que utiliza la realidad virtual para controlar sus mentes. En el caso de “Metrópolis” un sistema mecánico analógico somete a la humanidad. En ambas películas aparece una profetisa: María en el caso de “Metrópolis” y la Pitonisa en “The Matrix”. También existe en ambas un elegido, que es un intermediario entre los que ostentan el poder y los obreros. Pero mientras en “Metrópolis” se logra la destrucción de la máquina, en “The Matrix” la máquina no es destruida.

Probablemente, muchas de las imágenes del futuro planteadas en el Cyberpunk, nunca lleguen a realizarse, ya que no parece probable que el hombre sea capaz de crear verdadera inteligencia y conciencia artificial; pero en caso de lograrlo, todavía tendría que enfrentarse al desarrollo de las capacidades emocionales de la máquina. Pero ese es otro tema…

Por cierto, estoy buscando implantes para conectarme a Twitter… ¿alguna sugerencia?

Nuevas Concepciones del Trabajo: El Alucinante Caso de Mike y la Navegación…

Un comentario realizado por José Antonio Muñoz Alises me ha recordado un curioso caso…

Hace años me impactó mucho un tipo llamado Mike (americano, claro) que trabajaba como freelance para Sun Microsystems (se presentaba en la oficina con barba y chilaba…). El tipo colaboraba con nosotros dos semanas al mes (sólo por la mañana, por lo que a veces había que suplicarle que trabajara alguna horita más…) y otras dos semanas navegaba por el mediterráneo con su mujer (se había casado con una catalana).

Recuerdo que en mi primera semana de trabajo en Sun, se me acercó y me dijo: “Juan, yo sólo trabajo una semana al mes para tu departamento y cobro el triple que los demás consultores”. Pensé que no le llamaría jamás, pero me equivoqué… Con el tiempo me di cuenta que Mike era una persona clave dentro de la organización, con una capacidad de aprendizaje infinita para la tecnología. Lo más curioso es que había estudiado historia del arte, mientras que el resto de consultores de Sun eran telecos (muchos de ellos profesores de la escuela de telecomunicaciones de la politécnica), ingenieros informáticos… Mike sabía mucho más que la mayoría de ellos y además dominaba todas las áreas. Un talento tecnológico integral,  que por supuesto, cobraba bastante más que la mayoría de los directivos de Sun.

Por cierto, se me olvidaba: se le ofreció entrar en plantilla (en nómina) y lo rechazó. La verdad es que le ofrecimos una nómina que venía a ser menos de la mitad de lo que ganaba (que era una auténtica pasta…). Su reflexión fue: ¿me decís que queréis que venga todos los días a trabajar, mañana y tarde, y me ofrecéis menos de la mitad de lo que gano actualmente? El hombre no entendía nada. Un español en su sano juicio seguro que hubiera aceptado la oferta, pero para Mike era una porquería.

Nuevas concepciones del trabajo… que todavía no entendemos por estas latitudes.

Mike navegando...

El Efecto Asch (que no Axe…), Borregismo Total

Muchos individuos, ante la presión del grupo son capaces de aceptar la percepción del resto, aunque sea claramente errónea. Muchos dirán: “no, yo tengo el carácter y la personalidad suficiente para defender mis ideas cuando formo parte de un grupo”. Puede ser… pero la mayoría NO. ¿Cómo lo sabemos? El experimento de Solomon Asch, psicólogo social profesor de Princeton, mostró cómo los individuos capitulan ante las opiniones mayoritarias. ¿En qué consistió el experimento? Con el pretexto de realizar un test de percepción, Asch hizo que diferentes grupos de personas examinaran 12 pares de tarjetas (rondas) como las siguientes:

El objetivo de la prueba era que los individuos identificaran la línea que fuera de la misma longitud que la estándar (gráfico de la izquierda). Parece fácil… ¿verdad? La diferencia era siempre bastante evidente… Entonces todo el mundo debería haber contestado bien en las 12 rondas. Pues no… ¿y por qué no?

Todos los miembros del grupo, excepto uno, estaban compinchazos con Asch para elegir sistemáticamente la línea incorrecta durante siete rondas (las otras cinco rondas eran de control). Se ejerció presión, haciendo que el sujeto no compinchazo (ingenuo) fuera el último en decir cual era su elección. Se sometió a la prueba a 31 personas. La pregunta que se hacia Asch era: ¿con qué frecuencia los individuos aceptan opiniones mayoritarias que son absolutamente erróneas? Sólo un 20% de los sujetos del experimento de Asch se mostraron completamente independientes. El 80% restante cedió ante la presión de la mayoría al menos dos veces.

Este experimento se ha realizado a lo largo del tiempo en diferentes países ofreciendo siempre conclusiones muy similares. La conclusión es clara: “¿dónde va Vicente?, donde va la gente…”. Así son las cosas para el 80% de la población mundial.

¡PARA EL 80% DE LA POBLACIÓN MUNDIAL, CASI NADA…!

¿Qué se puede esperar de un mundo poblado por un 80% de conformistas?

Por cierto, tendrá algo que ver el efecto Asch con el post que escribí hace unos días: “Enanismo Mental: Visiones Unívocas de la Realidad“

“Culturas Innovadoras 2.0″ para el Grupo AGIO

El viernes pasado impartí una conferencia – desayuno de trabajo para el grupo AGIO, al que invitaron a los Directores de Recursos Humanos de sus principales clientes. Me encantó la participación y el nivel del debate posterior a la presentación. Como AGIO regalaba el libro a todos los asistentes, me tocó firmarlos, pero lo cierto es que fue un auténtico placer.

Aquí os dejo la última versión (reducida) de la presentación de “Culturas Innovadoras 2.0“.

Espero que os guste.

¿Sueñan las Mariposas con Ovejas Eléctricas?

Como sabemos en la jungla económica en la que viven nuestras organizaciones, y con una crisis de magnitud mundial, diferenciarse es cada vez más difícil: es preciso hacer locuras, salirse de lo establecido, imaginar lo inimaginable, en definitiva, innovar. Cada vez se necesita más conocimiento y talento aplicado a la hora de innovar en procesos, productos/servicios o conceptos de negocio.

Como decían ya hace algún tiempo Ridderstrale y Nordstöm las ventajas competitivas pesan menos que los sueños de una mariposa (¿con que soñarán las mariposas…?). Y sigue siendo así, de hecho crear y mantener ventajas competitivas sigue dependiendo de la cantidad de inteligencia,  creatividad y talento que puede poner en valor una organización. Esto implica que la principal capacidad que tiene una empresa  no está en su poder, pertenece a sus empleados. Como dice Besseyre Des Horts, “lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene son, ante todo, las personas, su entusiasmo, su creatividad, todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar”.

Actualmente, gracias a la tecnología y al incremento de la formación media de la población, los conocimientos son más numerosos que nunca. Pero las personas con verdadero talento son aquellos que constantemente aprenden, olvidan y vuelven a aprender. Para que este proceso se produzca de forma natural es importante generar un contexto organizativo que cree valor y motive… y eso tiene que ver con la cultura y el liderazgo.

Directivos 1.0, Despachos 1.0

Todavía a día de hoy, en 2009, muchos directivos asocian su nivel de poder, e indirectamente su autoestima, a cosas que me resultan fascinantes ; y a las que no están dispuestos a renunciar, por mucho que les alejen del día a día, e incluso a sabiendas de la distancia de poder que generan. Me refiero a los símbolos de poder 1.0.

¿Cuáles son estos símbolos? Sin duda, muchos y variados (coches, chofer, trajes, determinados gimnasios, deportes y clubs sociales…), pero el que me resulta más alucinante y anacrónico es el despacho.

Para el directivo 1.0 el despacho es la muestra suprema de poder, la forma de comunicarle al mundo  su éxito y estatus. De hecho, algunos no pueden vivir sin su planta despacho (casi siempre en el piso más alto del edificio), otros se pelean con quien sea necesario por cinco metros cuadrados más, otros muchos consideran que no son nadie sin sus muebles de caoba (ya un pelín pasados de moda, todo sea dicho…), unos cuantos creen que sólo tienen nivel aquellos que disponen de un despacho con baño incorporado, e incluso he llegado a conocer a algunos que son capaces de matar con tal de tener una puerta que les permita aislarse del mundo (supongo que esta necesidad de intimidad se debe a esas tardes “gaseosas” que se viven después de haber comido medio cordero y unas fabes de padre y muy señor mío…).

En definitiva, en muchas empresas y para muchos directivos 1.0, las personas son su despacho… o creen serlo ¡Alucinante idiotez! Cuantas inseguridades, cuanta falta de autoestima, cuenta confusión entre identidad y simulacro de identidad…

Evidentemente, al directivo 2.0 ni se le pasa por la cabeza que su posición pueda depender de metros cuadrados, muebles, puertas o baños; es más, el despacho 2.0 son cuatro paredes con un simple ordenador… ¿o ni siquiera hacen falta las cuatro paredes?

Enanismo Mental: Visiones Unívocas de la Realidad

Los domingos suelo comprar dos periódicos, normalmente el  ABC y EL PAÍS. La verdad es que es fascinante ver el mundo desde puntos de vista tan opuestos y tan sectarios.

Por ejemplo ayer,  el ABC abría con el siguiente titular: “Marea humana contra el aborto” y EL PAÍS con “El 70% de votantes de Rajoy cree que el caso Gürtel le aleja de La Moncloa”. Cada periódico a su rollo, como es lógico.

A mí, la verdad, me parece que tanto el caso Gürtel  como permitir que una niña de 16 años decida aborta, son cosas aberrantes. Pero parece ser que si eres de derechas tienes que intentar minimizar mentalmente las fechorías de “el bigotes”, Correa, Costa y ¿Camps?. De la misma forma, si eres de izquierdas todo apunta a que tienes que ser un proabortista radical. Sin duda, la política es un extraordinario ejemplo de cómo las personas tendemos a someternos al pensamiento de otros, en muchos casos sin ninguna reflexión real.

Desde mi punto de vista, en los partidos políticos se suelen producir procesos de “endoculturamiento” (¿lavado de cerebro / evangelización?) sumamente duros y no muy lejanos a los que se producen en las sectas. Dichos procesos se sustentan en la creación de culturas de alto control normativo, en las que pocos pueden opinar, y todos se ven obligados a reforzar la visión del líder (o la de sus principales asesores…). En este tipo de organizaciones las disonancias siempre se solucionan mediante el conformismo, el acatamiento, el autoengaño, el miedo, la obediencia a la autoridad y la total ausencia de autocrítica…

Lo curioso es que aquellos que llevan mucho tiempo perteneciendo a las “sectas” ya ni siquiera sufren disonancias. Han perdido la capacidad de pensar por sí mismos. “Que el líder dice Y, pues Y a muerte…”. Quizás algunos todavía se pregunten cómo se generan las dictaduras o los genocidios…

Realmente me quedo fascinado ante la incapacidad de los sistemas democráticos para generar partidos políticos cuyo funcionamiento interno sea mínimamente democrático. En el fondo, la mayor parte de ellos no son más que pequeñas dictaduras dentro de una democracia, al servicio de una visión parcial y sesgada de la realidad. Evidentemente si quieres estar dentro de estos sistemas sociales, tienes que aceptar dicha visión (a poder ser sin preguntas).

En definitiva: ¿Por qué nos sorprende que dentro de un partido pueda haber opiniones divergentes? ¿Por qué nos sorprende que una persona de izquierdas pueda pensar que abortar es matar a un ser humano? ¿Por qué nos sorprende que una persona de derechas pueda no ser religiosa, o incluso ser pro-abortista? Parece ser que tenemos todo ordenado en categorías cerradas, en las que las visiones del mundo son rígidas e imposibles de mezclar. Pero la riqueza está en la diversidad de pensamiento. Sólo los débiles mentales se encuadran en categorías estáticas y cerradas. Quizás por eso la mayor parte de los políticos dan mucho miedo: dejamos que seres encerrados en visiones unívocas e inamovibles de la realidad tomen las decisiones de estado. Y a los medios de comunicación que manejan, que nos informen “objetivamente” sobre lo que pasa en el mundo… Tremendo.

¿Se podría extrapolar esta reflexión al funcionamiento de las empresas…?

¿Por qué las organizaciones se resisten tan activamente al cambio?

Sin duda, la razón es que el cambio interno es incómodo, y requiere una alta capacidad de aprendizaje (tanto individual como colectiva) y esfuerzo. El ser humano es un animal de costumbres, que suele encontrarle sentido a la rutina, y al que el cambio le produce miedo y desconcierto. A las organizaciones, como sistemas culturales, les pasa lo mismo. Al final el problema del cambio interno se reduce a un problema de cambio de “cultura organizativa”. Cambiar la cultura: las creencias, los valores… es una tarea de altísima complejidad que puede llevar muchos años (en las organizaciones más “rancias”).

Cuando la organización tiene que enfrentarse a cambios externos de gran envergadura, la crisis asociada a este hecho, puede desencadenar el cambio interno de forma instantánea. En este caso, el miedo (tanto individual como colectivo) actúa como catalizador del cambio. Muchas personas y organizaciones sólo son capaces de entender la necesidad de cambio cuando se ven amenazadas. El problema es que en ocasiones la amenaza existe y nadie la ve durante mucho tiempo. Este hecho suele llevar al cambio forzado (transformaciones forzadas) o a la desaparición de la empresa. Estas situaciones son sin duda traumáticas, tanto para los individuos como para las organizaciones.

Cuando la amenaza se detecta de forma proactiva, los directivos tienen la posibilidad de dirigir el proceso de cambio interno, es decir, “descongelar” la cultura de la organización y destruir su paradigma de forma planificada. Gestionar el cambio en estas situaciones es un proceso complejo. Los directivos necesitan convencer al resto de la necesidad de cambio (o viceversa…), pero al principio siempre existen resistencias y se intentan resolver los problemas dentro del paradigma imperante. En este punto suelen aflorar los debates sobre problemas y soluciones, los juegos de poder y la rumorología. Los debates incitan a crear información que permita apoyar los nuevos puntos de vista, pero sólo se suele aceptar la información que encaja con el paradigma. En este punto los directivos suelen debatir las necesidades y opciones de cambio, desafiando el “status quo”, y buscando nuevas opciones estratégicas a aplicar (experimentación). Si éstas tienen éxito, se puede producir un cambio estratégico importante que obligará a cambiar la cultura, las estructuras, los procesos…

En definitiva, el cambio de transformación es complejo, lento y doloroso. ¿No sería mejor el cambio gradual que la transformación?

El Poder de la Innovación Abierta

El término “open innovation” está de moda últimamente. A mí  la verdad es que me gusta hablar en castellano y más cuando la traducción es rápida y sencilla: innovación abierta (fácil… ¿eh?). Es cierto que suena menos “guay” que en inglés, pero qué le vamos a hacer… a veces los términos pierden impacto cuando los traducimos.

En cualquier caso, el concepto de innovación abierta se refiere a la posibilidad que tienen las empresas, y en general cualquier tipo de organización, de obtener (básicamente comprar) ideas innovadoras de fuentes externas. Dichas fuentes externas pueden ser muy variadas: universidades, tecnólogos, investigadores, particulares… en definitiva, cualquier persona que tenga ideas o que sea capaz de generar nuevos planteamientos que puedan ser útiles para las empresas.

Lo cierto es que el concepto choca con la cultura habitual de muchas organizaciones en las que todo tiene que venir de dentro; pero en un mundo en el que el conocimiento tiende a infinito y se desarrolla a una velocidad insospechada, la que podríamos denominar innovación cerrada no funciona especialmente bien, más que nada porque las personas se acostumbran a repetir las recetas de siempre y seamos sinceros, pocas empresas hacen de la innovación una preocupación de todos. Al final, la solución es sencilla: salir fuera a buscar personas con capacidad de pensar y de proponer ideas sin necesidad de contratarlas.

En estos mercados de ideas, evidentemente existen los intermediarios:

Fellowforce: en esta plataforma de innovación abierta las empresas publican retos, es decir problemas a los que se enfrentan, para los que necesitan soluciones innovadoras. Las personas analizan los retos y plantean sus ideas. Evidentemente las mejores ideas se pagan y muy bien.

Innocentive: en esta plataforma en muchos casos se han pagado cifras superiores a los 50.000 dólares.

Innoget: plataforma española de innovación abierta.

Existen muchas más: Hypios, NineSigma, InnovationXchange…

Pues ánimo, a vender ideas…

P.D.: ¿qué pasaría si le vendes a un competidor esa idea que le llevas proponiendole a tu jefe desde hace meses…? (y que por supuesto desprecia por no ser suya)

Discontinuidades y Curva “S”

La Curva “S” nos permite reflexionar sobre los comportamientos empresariales frente a las discontinuidades tecnológicas.

Las etapas de la Curva “S” son:

Etapa 1: Aparece una nueva tecnología que se encuentra todavía en fases de desarrollo y mejora, por lo que no ofrece competencia directa a la anterior. En este punto parece que su aplicación será muy limitada en el futuro y su éxito es incierto. Esta fase se suele prolongar un largo periodo de tiempo, durante el cual la nueva tecnología es perfeccionada.

Etapa 2: Finalmente el uso de la nueva tecnología se desarrolla a gran velocidad, ofreciendo grandes ventajas y superando a la anterior en varias, sino en todas, las dimensiones de rendimiento. Las empresas que utilizan la antigua tecnología reaccionan y se defienden intentando mejorar su producto / proceso, por lo que pueden aparecer ciertas innovaciones incrementales, que no permiten superar a la larga a la nueva tecnología.

Según la HBE las conclusiones que se pueden sacar de la curva “S” son:

• Los defensores tienen que tomar decisiones difíciles. Abandonar una tecnología establecida hace que las empresas se enfrentes a tres opciones
  • Abandonar la actividad que ya conocen.
  • Seguir con lo que ya tienen y esforzarse mucho para mejorar o ganar clientes.
  • Seguir con su actividad y empezar a invertir en la nueva tecnología para prepararse para el futuro.
• Los Líderes  de una generación de tecnología, raramente son los de la siguiente. Los líderes de una tecnología no suelen ver la utilidad de la siguiente y pierden su posición estratégica.
• Los atacantes gozan de ventajas importantes: focalización, habilidad para atraer talento, no son prisioneras de sus clientes más importantes, tienen poca burocracia y no necesitan proteger las inversiones anteriores en activos o capacidades.

Personalmente creo que las conclusiones de la curva “S” se pueden aplicar a cualquier discontinuidad (no sólo a las tecnológicas) en conceptos de negocio, productos, procesos…

¿Algún ejemplo de empresa líder de una generación de tecnología, concepción de negocio… que fuera líder de la siguiente?

Luces y Sombras del Liderazgo Carismático

La mayoría de los estudios sobre liderazgo se centran en las relación entre líder y seguidor (jefe – subordinado), por el contrario, el estudio del liderazgo carismático profundiza en la conducta simbólica del líder, en sus mensajes visionarios, en su comunicación no verbal, en los valores que promulga, en el estímulo intelectual que genera, en la confianza que muestra en sí mismo y en sus seguidores, en las expectativas que tiene sobre el autosacrificio del seguidor… Y por supuesto, en esa habilidad para transformar a las personas para que busquen con pasión los objetivos organizativos. Lo cierto, es que los líderes carismáticos transforman a sus seguidores cambiando sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones.

La capacidad del líder carismático para crear una visión de futuro, le permite desarrollar el potencial humano de forma increíble (es la guía, la esperanza, el objetivo compartido…). Mediante una buena visión, es posible comprometer y darle un significado a la vida de las personas.

El líder carismático influye en sus seguidores de diferentes formas: motiva a lograr los objetivos (valorando el esfuerzo individual), consigue que las personas compartan sus valores y refuerza su autoestima. Normalmente el líder carismático convierte el esfuerzo en un valor central de la organización, en una declaración moral cuyo objetivo es el compromiso para hacer realidad la visión. Además aumenta las expectativas de rendimiento, apoyando la autoestima y eficacia de sus seguidores.

En definitiva, el liderazgo carismático se relaciona con alto rendimiento, con alta eficacia, con gran satisfacción y productividad, con mayor calidad de los proyectos, y con mejores resultados. Por lo tanto, parece ser que el “carisma”, en general, predice el desempeño. Pero a pesar de todo lo bueno… ¿Cuánto tiene de manipulación? ¿y de dependencia?

La Vida Fuera del Grupo…

Hace ya muchos años, exactamente en 1975, Dansereau, Graen y Hagai escribieron un artículo que causó gran impacto en el mundo académico, pero posiblemente ninguno en el empresarial. La teoría que defendían es que los líderes (podríamos decir jefes) tratan de forma distinta a los diferentes integrantes del grupo de trabajo (un departamento, un comité de dirección…), es decir, que los jefes desarrollan relaciones únicas con cada individuo a su cargo (los psicólogos conductistas llaman a este fenómeno “diada vertical”). Pero fueron más allá, identificaron dos tipos de relaciones básicas entre el jefe y los miembros del grupo, a las que denominaron relaciones dentro del grupo y relaciones fuera del grupo. Las primeras se caracterizan por la influencia recíproca, la confianza mutua, el respeto, el apreció y un cierto sentido de destino común. Las segundas por todo lo contrario.

Posteriormente se demostró que los miembros “dentro del grupo” tenían un mayor compromiso con la organización, estaban más satisfechos con su trabajo y su rendimiento laboral era superior al resto. Además, se comprobó que la relación superior-subordinado predecía la rotación y la carrera profesional (promociones, nivel salarial, bonificaciones…).

Llevo tiempo preguntándome: ¿de qué variables depende que un individuo este dentro o fuera del grupo? ¿En qué momento se decide que alguien se encuentre dentro o fuera? ¿Se puede revertir la situación fácilmente o una vez que el individuo se encuentra fuera del grupo tiene que ocurrir un milagro para que entre? Si al final, como parece, todo depende de las relaciones personales, ¿los individuos introvertidos no se encuentran en una clara desventaja respecto a los extrovertidos en el mundo laboral? ¿Son injustas las evaluaciones del desempeño, las subidas salariales… de las personas que se encuentran fuera del grupo? ¿Se puede pedir compromiso a los ”fuera del grupo”? ¿Son conscientes los jefes del daño que pueden producir al considerar a ciertas personas fuera del grupo y de cómo afecta este hecho a su rendimiento laboral?

Evidentemente, en momentos de crisis, los primeros que salen de las organizaciones son los “fuera del grupo”…

Blogosfera RRHH 2009, estas nominado…

Hoy he recibido un correo de Eugenio de Andrés, Socio-Director de Tatum, comentándome que Jano 2.0 era uno de los 10 blogs nominados al premio Blogosfera RRHH 2009.

Los blogs nominados son los siguientes:

1. Liderazgo en la era de la colaboración
2. Optima Infinito
3. Jano 2.0
4. El blog de los RR.HH.
5. José Luis del Campo Villares
6. Diversidad Corporativa
7. Pilar Jericó
8. Bitácora RH
9. Congestión de personas
10. Yoriento

Lo más probable es que Jano 2.0 no gane el premio (la competencia es de nivel…), pero para un blog con sólo nueve meses de vida ya esta bien con la nominación ¿no?

Gracias a todos por vuestras visitas, debates, aportaciones…

Estrategia: ¿Y tú de quién eres?

Whittington propone una clasificación sencilla e integrada de las diferentes escuelas de pensamiento estratégico: clásica, evolucionista, procesualista y sistémica. Los cuatro enfoques se diferencian en dos puntos: los resultados de la estrategia y los procesos que la articulan.

Los clásicos y evolucionistas persiguen la maximización de beneficios, mientras los sistémicos y procesualistas creen que pueden existir otros resultados además de los beneficios. Los evolucionista y procesualistas están convencidos que la estrategia se crea mediante procesos basados en el azar y la confusión (estrategias emergentes); por el contrario, los clásicos y sistémicos apuestan por estrategias deliberadas.

La Escuela Clásica. Igor Ansoff y Michael Porter son los dos autores de referencia para los clásicos. Ven la estrategia como un proceso racional de cálculos y análisis deliberados, que llevará a la empresa a obtener ventajas competitivas a largo plazo y asegurará su futuro. Para ellos el entorno y la organización se pueden llegar a convertir en predecibles y moldeables, gracias al análisis exhaustivo y a la utilización de las herramientas analíticas adecuadas. Es la más antigua y la que mayor influencia tiene; además es la que domina en la mayoría de los textos universitarios y de postgrado sobre estrategia.

La Escuela Evolucionista. Los padres conceptuales de este enfoque serían Pugh, Williamson, Hannan y Freeman. Piensan que la planificación estratégica racional es irrelevante, ya que el entorno es demasiado impredecible para poder anticiparse a él de forma eficaz. Para ellos el entorno es tan inestable que no es posible planificar la supervivencia a largo plazo y por lo tanto sólo sobrevivirán las empresas que den con estrategias que maximicen el beneficio (en muchas ocasiones por casualidad). Ven las empresas como si fueran especies dentro de la evolución biológica: la competencia selecciona a las más aptas. Desde este punto de vista es el mercado el que toma las decisiones, no los directivos. Lo único que se puede hacer es que la empresa esté bien preparada para competir, por lo tanto la mejor estrategia es concentrarse en optimizar las posibilidades de sobrevivir día a día.

La Escuela Procesualista. Sus máximas figuras serían Mintzberg, Cyert y March. Están de acuerdo con los evolucionistas en que la planificación estratégica a largo plazo es inútil. Para ellos las personas tienen una comprensión limitada de la realidad y una atención dispersa, lo que hace imposible seguir un plan establecido con anterioridad. El plan se olvida en cuanto las circunstancias cambian. Según su visión, la estrategia se crea en un proceso práctico de prueba y error, aprendizaje y compromiso; y no en un proceso estrictamente racional. La estrategia es un proceso que emana del aprendizaje y la adaptación. No importa mucho si las estrategias que surgen no son las óptimas, ya que los mercados son poco estrictos (nadie sabe realmente cuál es la estrategia óptima). Se posicionan a favor del incrementalismo sostenido.

La Escuela Sistémica. Granovetter y Albert son los autores más destacados de esta escuela, mucho más optimista respecto a la capacidad de las personas para planificar de forma lógica y definir estrategias. Defienden que la práctica de la estrategia depende del sistema social en el que se desarrolle, que definirá los intereses que se persiguen y las normas para la supervivencia. Adoptan una postura relativista, ya que para ellos la forma de crear la estrategia y los objetivos dependen del contexto social. Las estrategias son un reflejo de los sistemas sociales en los que se aplican. Es cierto que la forma de hacer estrategia en los países anglosajones (EE.UU. y Reino Unido), no tiene nada que ver con la de Alemania o Japón. Simplemente hay que pensar que distintas son las relaciones que las empresas mantienen con los bancos, el estado o los trabajadores. Por lo tanto, piensan que la concepción de la estrategia que tenga cada país puede llegar a determinar sus resultados económicos globales.

La pregunta es: ¿con qué escuela estratégica te identificas más?

Innopersonas, mi nuevo proyecto empresarial 2.0

Seguramente, algunos os habréis percatado de la aparición de una nueva pestaña en Jano 2.0: “Innopersonas”…

Cuando antes del verano decidí dejar Eurotalent (como la mayor parte de las personas que trabajábamos allí…), empecé a colaborar con Innopersonas. Rápidamente Pilar Jericó y José Cabrera, los socios fundadores de la empresa me ofrecieron unirme al proyecto como socio. Al mismo tiempo, y para complicar las cosas, se me planteó la posibilidad de incorporarme a una multinacional de consultoría. Después de tomarme el verano para pensar en mi futuro decidí volver con mis queridos Pilar y Pepe. Una decisión sencilla. Pilar fue mi socia en Walker & Newman durante muchos años, y con ella he compartido grandes momentos, y la verdad es que es la mejor compañera profesional posible, talento y humanismo sin igual, además de ser una gran escritora, y por supuesto, mi amiga del alma. Pepe (ex-presidente de Sun Microsystems) fue mi  jefe hace ya casi una década en Sun, un tipo increíble, inteligente, visionario, humano… un gran compañero de viaje, un gran mentor, mi mentor personal; cada conversación con él es siempre una profunda experiencia de aprendizaje. Pero además de Pilar y Pepe, en Innopersonas tengo dos socios más, ambos increíbles: Marta Romo (ex-compañera de Eurotalent) y Juan Londoño. Marta es muy joven y tiene un talento, una madurez, una humildad y un desparpajo absolutamente increíbles para una persona que todavía no ha cumplido los 35; me encanta trabajar con ella. Y Juan, ¿qué decir de Juan? Con Juan ya colaboramos Pilar y yo en la etapa de Walker & Newman; Juan es un humanista integral, un tipo profundo, un consultor brillante, pero a mí lo que más me gusta de él es su carácter optimista y alegre. Vamos a disfrutar mucho trabajando juntos.

¿Se pueden tener mejores socios? Yo creo que no…

A lo mejor alguno se pregunta: ¿y qué hacéis en Innopersonas? En pocas palabras, en Innopersonas ayudamos a las organizaciones a construir inteligencia colectiva. Nuestro foco es la innovación en la gestión de las personas como fuente de ventaja competitiva para las organizaciones. Nuestra contribución consiste en acelerar la adopción de las nuevas prácticas de Organización 2.0, Liderazgo 2.0, Talento 2.0… Nuestro compromiso es contribuir a la innovación en las organizaciones mejorando su capacidad para efectuar cambios fundamentales en su modelo de gestión, estructura organizativa y procesos internos de trabajo. Nos hemos especializado en la identificación y puesta en práctica de iniciativas de innovación en cinco grandes áreas:

Organización 2.0: Contribuimos a que las organizaciones sean capaces de ejecutar en el nuevo entorno, más ágiles, flexibles y donde la innovación y el liderazgo sean responsabilidad de todos.

Liderazgo 2.0: Ayudamos a identificar cómo afectan los cambios del entorno en la dirección de personas y contribuimos en el desarrollo de líderes competitivos que generan compromiso y resultados en la Era de la Colaboración y la Incertidumbre.

Talento y Compromiso 2.0: Hemos desarrollado metodologías muy específicas para afrontar los cambios, gestionar la diversidad, generar aprendizaje colaborativo al tiempo que se refuerza el compromiso de los profesionales con el proyecto.

Incertidumbre y Cambio 2.0: Ayudamos a gestionar las incertidumbres y los miedos que se generan ante el cambio y empleamos indicadores que monitorizan las transformaciones actuales y deseadas.

Human Resources 2.0: Colaboramos con Recursos Humanos para anticipar los cambios en la Era de la Colaboración con el fin de aprovechar las oportunidades y ganar peso estratégico en la empresa.

Me encanta Innopersonas, una gran “cesta” en la que trabajar (en terminología de Zimbardo).

P.D.: os dejo el enlace a una entrevista que Pilar y Marta hicieron para EL PAIS hace unos meses

Empresas Depredadoras y Calidad de Vida

Todavía a día de hoy, a pesar del evidente interés que existe por la conciliación vida laboral – personal, existen muchas empresas “depredadoras”, capaces de destruir la vida de cualquier persona que trabaje en ellas. Melamed en su libro “Empresas Depredadoras”, identifica las principales consecuencias de este síndrome:

• Estrés: es el agotamiento físico general asociado a un estado nervioso, que se produce como cuando estamos expuestos a demandas excesivas (psicológicas o físicas). Cierto nivel de estrés puede ser bueno, pero cuando sobrepasa cierto umbral de forma continuada puede llegar a ser absolutamente destructivo (enfermedades coronarias, problemas de fertilidad,…). El estrés es la epidemia de las organizaciones depredadoras del siglo XXI.
• Adicción al trabajo: Es una obsesión compulsiva hacia el trabajo que consiste en obviar todo aquello que sea ajeno a la actividad laboral. Las personas que sufren esta adicción (siempre la niegan) cada vez trabajan más, y lo que es peor, se siente culpables cuando no lo hacen (fines de semana, vacaciones…). Normalmente minimizan el ocio, “cumplen con su deber”, les cuesta expresar afecto, no tienen hobbies, ni practican deporte alguno (excepto aquellos que se suelen relacionar con trabajo: paddle o golf). Lo triste es que en algunos ambientes la dedicación excesiva al trabajo se considera como algo positivo, incluso como un ejemplo a seguir. El problema es que puede llevar a la muerte…
• Síndrome del quemado (burn-out): Es la retirada psicológica del trabajo como respuesta a la insatisfacción laboral y a periodos prolongados de estrés.
• Karoski (término Japonés): Se refiere a morir sobre el mismo escritorio en el que se trabaja como máxima ofrenda imaginable a la empresa.
• Pruebas de amor: se realizan para demostrar a la empresa altos niveles de compromiso. Muchas empresas exigen a sus trabajadores (normalmente directivos) que sean capaces de acometer desafíos o proyectos extraordinarios (en la mayoría de los casos sin obtener nada a cambio): viajes peligrosos, esfuerzos maratonianos, días sin dormir, trabajar fines de semana, suspender vacaciones… Sin considerar el impacto de estos comportamientos en el entorno familiar del afectado/a.
• Mal de amores: Sufren este síndrome aquellos que se entregaron enteramente a su empresa durante largos periodos de tiempo (superando todo tipo de pruebas) y finalmente fueron despedidos por sorpresa.
• Muertos vivos: Personas que no son despedidas, pero que son relegadas a tareas poco o nada relevantes (directivos que pasan a puestos de administración…)
• Streen: Es una combinación de estrés (provocado por una situación cercana al éxito), y depresión (por aburrimiento sostenido).
• Executive dropout (deserción). Situaciones en que personas de éxito (directivos en muchos casos) abandonan su brillante carrera profesional para dedicarse a otras actividades más tranquilas (montar un restaurante, cultivar patatas, hacer cerámica…). Cualquier cosa menos volver a trabajar para una empresa depredadora…

¿Alguna experiencia interesante de “depredación” empresarial? No hace falta poner nombres…

Crisis, Innovación y Contexto

En numerosos foros, conferencias y eventos empresariales de todo tipo, se viene repitiendo que ante la crisis la única salida es la innovación. No voy a ser yo el que diga lo contrario, pero en cualquier caso, me parece una receta enormemente genérica, que para muchos es tan inimaginable como impracticable. ¿Por qué? Porque no se innova simplemente diciendo que hay que innovar. Hay que crear el contexto para la innovación, y hacerlo no es nada fácil. No se tarda dos días. Muchos son los directivos a los que les gustaría que su empresa fuera enormemente innovadora, pero pocos son los que están dispuestos a pagar el peaje que requiere conseguirlo.

La innovación no tiene que ver necesariamente con I+D o con tecnología, puede haber múltiples formas de innovar. De hecho, creo que la innovación más radical tiene que ver con cambiar los paradigmas culturales de las organizaciones, dándole un mayor protagonismo a la libertad, a la responsabilidad, al aprendizaje, al inconformismo, a la pasión, a la creatividad, a la iniciativa, a la inteligencia, al talento… Eso sí, desterrando el uso del miedo y la obediencia ciega, cuya aportación a la innovación es nula.

Si queremos organizaciones innovadoras tenemos que tener menos miedo y no usarlo como forma de gestión. Desde mi punto de vista, la clave para conseguir empresas innovadoras es lograr que a todo el mundo le apasione lo que hace, le apasione el proyecto empresarial en el que se ha embarcado. Si no es así, vamos mal.

Pero para que en una empresa florezca la innovación y se respire pasión, hacen falta algunos ingredientes más: compromiso, confianza y comunicación. Para que haya compromiso tiene que haber confianza, y para que haya confianza tiene que haber una comunicación muy, pero que muy fluida. En el momento que vivimos, la transparencia en la comunicación es una de las grandes claves: ¿cómo esperamos apasionar, comprometer y generar confianza en las personas, sin comunicar abiertamente y sin tapujos la situación real de la empresa? Y claro, cuando no se comunica bien, surge la rumorología, y cuando surge la rumorología no hay quien la controle, y todo se paraliza.

Pero evidentemente, las empresas no pueden quedarse paralizadas, necesitan acción inteligente. Y para ello las personas vuelven a ser la clave. Los directivos tienen que tirar del equipo y estar abiertos al aprendizaje, tienen que permitir que todo pueda ser cuestionado; y por supuesto, las personas que trabajan en una organización tienen que estar dispuestas a contribuir y a cuestionarlo todo. Sólo así, pensando y contribuyendo todos, las organizaciones generarán catarsis innovadoras.

Jodorowsky

Por lo tanto, para que una organización sea capaz de innovar, en cualquiera de sus múltiples formas, la clave está en los factores del contexto interno. Todo lo demás viene solo.

Tengamos en cuenta las siguientes palabras de Jodorowsky:

“- ¡Maestro, busco pero no encuentro!”

 “- Cesa de buscar y provoca las condiciones adecuadas para recibir”

Abusones con Talento

Los idiotas, cretinos, maleducados, matones de discoteca y abusones de patio de colegio suelen estar perfectamente identificados en la mayoría de las organizaciones. Bien es cierto que en culturas extremadamente agresivas son más difíciles de identificar, ya que tienen que hacer tropelías inimaginables para poder sobresalir. Pero a pesar de todo, algunos lo consiguen sin excesivas dificultades.

El problema surge cuando el abusón aparentemente tiene un talento sin igual y ha conseguido forjarse una imagen de excelencia profesional (mejor dicho, de excelencia técnica…) que le blinda ante todo y ante todos. En estos casos, el abusón siente que puede hacer y deshacer a su antojo, manipular a unos y a otros, y por supuesto, reírse de todos, incluidos los primeros directivos, a los que adula y pelotea de forma bochornosa (y con los que suele jugar al golf, squash… o lo que se tercie). En definitiva, este tipo de ser se sabe la estrella, se siente imprescindible, se envalentona y se cree con el derecho a decir y hacer lo que le parece cuando le parece, y todo porque la cuenta de resultados le adora.

Muchos directivos creen que no hay más remedio que soportar a los abusones con talento y asumir todo tipo de comportamientos aberrantes en nombre del éxito y la “pasta” (que es lo que importa… ¿no?). Algunos piensan: “es un cretino, pero dejemos las cosas como están, obtiene grandes resultados”; sin darse cuenta de los posibles efectos secundarios (e intangibles) del abusón: clima laboral bajo mínimos, conflictos perpetuos, injusticias persistentes, colaboración nula, ausencia de comunicación…

En definitiva, no creo que nadie (repito ¡NADIE!) tenga el suficiente talento como para ser imprescindible, y más si es un abusón. A ver cuando nos acostumbramos a ver más allá de la cuenta de resultados…

Estrategias de Intimidad con el Cliente ¡Viva el Amor!

El martes pasado impartí en ISM-ESIC (Barcelona) la conferencia “Estrategias de Intimidad con el Cliente ¡Viva el Amor!”

Lo cierto es que la sesión me encantó por la alta implicación y participación de los asistentes, a pesar de la hora (terminamos cerca de las 21:00 horas). Y como lo prometido es deuda, aquí dejo la presentación.

CRM: ¿Ciencia Ficción o Realidad?

Durante los últimos meses he ido introduciendo algunos post sobre orientación al cliente y CRM. Como es posible que algunos lectores de Jano 2.0 no conozcáis en profundidad el concepto de CRM y su utilidad práctica, he decidido traducir (de forma libre…) un pequeño caso publicado por CIO.com, titulado “Jane’s Adventure in CRM Land“, en el que se ilustra de forma un tanto idílica el funcionamiento del CRM de un banco… Evidentemente, tras la crisis el caso se ha vuelto un tanto irreal, pero espero que nos permita abrir un intenso debate sobre CRM. También espero que me perdonéis por haber cambiado el nombre de la protagonista de la historia; Jane ha pasado a ser María…

Erase una vez un banco llamado BANCO PIONERO. Este banco decidió completar un proyecto de Datawarehouse con la información de que se disponía en la organización sobre clientes. Cuando los técnicos del banco hubieron separado, ordenado y analizado los datos de los clientes, llegaron a una conclusión impactante: Un tercio de los clientes del banco representaban un 90% de sus beneficios (y muchos de los clientes restantes no sólo no aportaban beneficios sino que le costaban dinero). Aún más: los clientes que más tiempo permanecían en el banco eran los clientes más rentables.

De manera que el presidente del BANCO PIONERO decidió que era necesario dedicarse a los clientes más rentables reconociendo (o incluso, anticipando) las necesidades de cada uno de ellos.

Aunque el banco disponía de mucha información sobre clientes, no tenía una visión completa e inteligible de los mismos, a nivel global. Así que el banco emprendió la tarea de integrar y reunir la información de los diversos sistemas mediante un software de CRM. Ahora, con independencia de qué canal (teléfono, Internet, sucursal,…) utilice un cliente para dirigirse al banco, éste dispone de un perfil que le indica el historial y el potencial de la relación con cada uno de ellos. Y esto ayuda al banco a enfocarse en los clientes qué más le interesan (clientes como María).

Así que el escenario está preparado para los negocios entre el BANCO PIONERO y María. Cuando Cristina, del departamento de Marketing, se pone a operar la base de datos de clientes, una consulta OLAP confirma sus suposiciones: los clientes que tienen un MBA suelen ganar (y depositar) más dinero que la mayoría de las personas. Así que diseña una campaña dirigida a los estudiantes de MBA para que abran cuentas, y comienza con un piloto multicanal. El software de gestión de la campaña indica que el e-mail es el soporte que ha producido las respuestas más elevadas, así que Cristina lanza una campaña completa a una lista de correos electrónicos de estudiantes de MBA, entre quienes se encuentra nuestra protagonista, María.

Cuando María recibe el correo con la oferta bancaria, acude a la página web del banco a por más información y decide que es una buena idea abrir una cuenta. Completa una solicitud de apertura por Internet, en la que se le pide información sobre sus preferencias: ¿cómo quiere recibir la información del banco: e-mail, fax, correo ordinario…? ¿Qué productos financieros son los que más le interesan?… Una vez completado, María envía su solicitud y los datos son remitidos y aceptados por el sistema transaccional del banco, que incluye el inicio de una serie de workflows (flujos de trabajo): un correo electrónico se envía a la bandeja de un agente bancario para que envíe la tarjeta bancaria a María, junto con una carta de bienvenida y el formulario con la petición de firma autorizada. Automáticamente una cuenta es preactivada a la espera del recibo de la firma de María.

Como la información con las preferencias de María está grabada en su tarjeta, cuando acude al cajero, un mensaje le da la bienvenida en su idioma materno y le permite hacer la extracción habitual de 100 Euros con comprobante con un solo botón. Pero además, cuando María deposita un cheque, el cajero lo escanea, y procede a emitir un comprobante del ingreso. El banco ha conseguido mecanizar un proceso que hubiera sido costoso en tiempo y recursos si se hubiera realizado en una sucursal.

Ahora María aparece en una lista de clientes potenciales de tarjetas de crédito. Una consulta de Datamining ha extraído a los clientes sin tarjeta del banco con perfiles más similares a aquellos que las tienen, y que son los más rentables para la empresa  (los que hacen depósitos con regularidad  y no incurren en descubiertos significativos). Cuando María llama al número 900, el software de integración de telefonía y ordenador (CTI) del Call Center activa el software de CRM del banco y recupera el perfil de María de la base de datos y se lo muestra al agente. Éste puede comprobar qué ofertas ha recibido María y completa la contratación de la tarjeta de crédito, iniciando el workflow en los sistemas del banco.

María acaba de conseguir un nuevo trabajo en una compañía de viajes. Una consulta OLAP del banco, preparada para identificar cambios significativos en los clientes, pone de manifiesto el aumento de sus ingresos mensuales y la domiciliación de los mismos. La cuenta de María es señalada como oportunidad para la venta de fondos de inversión y otros productos financieros. El perfil de María queda marcado de manera que la próxima vez que se dirija al banco, con independencia del canal escogido, reciba una oferta personalizada.

De hecho, cuando María llama para solicitar información sobre sus saldos, un mensaje en la pantalla del agente que le atiende indica que probablemente ha conseguido un nuevo trabajo y que quizás esté interesada en recibir asesoramiento sobre posibles inversiones. Mientras le proporciona la información solicitada, el agente le pregunta si debe felicitarla por algún cambio laboral. Cuando María lo confirma, el agente le propone enviarle un correo electrónico con información sobre  productos de ahorro e inversión. María acepta el ofrecimiento. El agente anota en el software de CRM lo ocurrido para que la base de datos conserve la información y también aumenta el límite de crédito de sus tarjetas. También anota que la próxima persona que atienda a María, tiene que informarla de éste hecho.

Seis meses después la nómina de María experimenta un incremento regular del 12%, y el banco aprecia el cambio. Puesto que otros clientes de la edad de María han sido propensos a destinar los ingresos extras a la compra de coches, el analista que revisa los cambios en las cuentas de los clientes inicia un programa de e-mails personalizados ofreciendo préstamos personales para la adquisición de vehículos. María justamente estaba sopesando la posibilidad de comprarse un nuevo coche y cuando recibe el correo decide acudir a la web del banco e informarse sobre las condiciones del préstamo. Como el interés es razonable, solicita la concesión del préstamo (sin más esfuerzo que proporcionar su clave personal) y acaba financiando la compra con el banco. Junto a la aceptación, María recibe la oferta de seguros de coche de una empresa filial del BANCO PIONERO. Comprar el coche ha sido más sencillo de lo esperado para María.

María también ha encontrado la casa de sus sueños así que necesita una hipoteca; como está contenta con su banco, no se molesta en comparar. Mientras rellena la solicitud por Internet, María se pregunta si puede aplicar parte de la hipoteca a las obras que piensa hacer en la cocina. Presiona el botón “Llamada de Agente” y en menos de 20 segundos escucha la voz de un empleado del banco en los altavoces de su ordenador: “Hola, soy Jesús, ¿tienes alguna pregunta sobre hipotecas?” Dado que María es un cliente rentable para el banco (y si contrata una hipoteca, lo será más y por más tiempo) el agente confirma que puede pedir un 10% más del valor de la casa para obras. Su solicitud es remitida electrónicamente y evaluada automáticamente. Unas horas después, María recibe un correo de confirmación de la cantidad solicitada.

Pasan los años y por primera vez, María olvida hacer un movimiento entre cuentas a tiempo para el cargo de su tarjeta de crédito, lo que provoca un descubierto. Aunque lo habitual es aplicar un recargo, una regla del sistema CRM se dispara e impide su aplicación. María recibe una carta en la que se le indica que, puesto que es una clienta valiosa para el banco, dispone de un mes para realizar el pago sin que se le aplique ningún recargo. María se queda impresionada y se siente importante para el banco.

La compañía de viajes para la que trabaja María ha crecido, y ha sido comprada por una multinacional. Como María ya era socia, recibe un buen pellizco que es ingresado en el banco. De nuevo, este movimiento es identificado por las rutinarias revisiones de saldos, mediante consultas OLAP, del departamento de Datawarehouse. El banco sabe por experiencia, que grandes ingresos suelen preceder a la pérdida de clientes, ya que muchos suelen buscar nuevas oportunidades de inversión en otros intermediarios financieros; así que desde el banco se llama a María para ofrecerle una sesión gratuita con un asesor financiero. María acepta. Además, la tarjeta de crédito de María se mejora automáticamente por una “platino”.

El software de gestión de la fuerza de ventas (SFA) del BANCO PIONERO notifica a Alicia, la asesora financiera del área de María, una cita con ella. En el software SFA de su portátil Alicia tiene diversos escenarios de inversión que comenta con María, utilizando la información proporcionada por el banco sobre ingresos, impuestos, aversión al riesgo y perfil inversor de María. También le muestra cómo afectan distintos perfiles de riesgo a las expectativas de inversión. María decide contratar un fondo de inversión en acciones con aportaciones periódicas de su cuenta. Alicia realiza la contratación desde su portátil.

Otras situaciones en la vida de María irán despertando reacciones por parte del BANCO PIONERO. Si María se casa, el Banco querrá atraer tanto su cuenta como la de su marido. Probablemente María persuada a su futuro marido de la calidad de servicio del BANCO PIONERO, mejor que cualquier publicidad. Si María tiene hijos (como el banco realiza su declaración de la renta, puede averiguarlo sin tener que molestarla con cuestionarios comerciales), el banco le ofrecerá la posibilidad de abrir cuentas de ahorro para cuando sus hijos sean mayores. Estas cuentas son la semilla de posibles nuevos y valiosos clientes. Posteriormente el banco le ofrecerá a María planes de pensiones y asesoramiento personalizado. Incluso, podrá ayudarla con los bienes que María quiera dejar a sus nietos… Pero eso es otra historia.

Ya sé que el caso suena raro a día de hoy, lo de menos son los detalles (hay que tener en cuenta que está escrito hace ya unos años). Olvidándonos de este hecho, podemos establecer los contenidos críticos del CRM:

• Orientar el negocio y la forma de desarrollarlo alrededor de los clientes, partiendo de la base de que no todos son igualmente rentables. Es importante conocer el valor que cada cliente tiene para la empresa.
• Dedicar mayores recursos a conservar e incrementar el negocio de aquellos clientes con mayor potencial. Y por supuesto, hacerles ver que son valorados por la empresa.
• Aprovechar cualquier ocasión de contacto con los clientes para recoger información sobre ellos (de la manera menos intrusiva posible).
• Utilizar la información para crear una oferta que sea percibida como valiosa y atractiva por los clientes (con el objetivo de fidelizarlos y desarrollarlos a lo largo del tiempo).

Las preguntas que me planteo son: ¿Cuánto hay de sueño y de realidad en el CRM? ¿Os parece valioso como clientes? ¿Os asusta? ¿Cómo funcionan los CRM’s de las empresas con las que os relacionáis? ¿Qué puntuación global le podemos dar a las empresas españolas en orientación al cliente y CRM?

El Jefe Estirado: ¡cómo me molo!

Es sorprendente constatar cuanto jefe estirado existe en el mundo. El “estirado” es un ser especial… suele decir que es conde o similar, o que un antepasado suyo conoció a… “Carlos III” (¿al del “brandy”?). La realidad es que su padre era panadero (profesión muy noble, todo sea dicho), pero se avergüenza terriblemente de ese hecho. Pobrecito. Bueno, partiendo de su absoluta falta de autoestima, suele reafirmarse a través de dos estilos de dirección: el coercitivo (“porque lo digo yo y punto”) y el imitativo (“tu aprende de mí y verás que bien te va a ir”).

Este tipo de jefe busca con desesperación la admiración de los demás: “Ayer me compré un Ferrari, ya sé que es un capricho, pero es que al pasar por delante del concesionario me gustó el nuevo modelo 599 GTB… y no pude resistirme”. Eso sí, este tipo de comentario se lo hace al becario que acaba de entrar (que normalmente es hijo de un conde de verdad, y por eso le seleccionó: para rodearse de gente de nivel, como él). Evidentemente dicho becario es el único que le aguanta.     

La realidad es que “el estirado” no trabaja mucho (“trabajar es cosa de pobres”). Suele pasar la mañana pensando en que restaurante (“chick”) va a comer con su amigo “Borja Mari” o con ese cliente al que constantemente hace la pelota (pero que nunca compra nada) y que es como él. La tarde se suele reservar para hacer un poco de “política interna” (todo poder es poco) y después jugar un ratito al “golf”. Este tipo de jefe es por definición un ser insoportable, y no tiene remedio alguno…

Por cierto, la ética no suele ser uno de los puntos fuertes de este tipo de jefe…