Talento Frente a la Crisis: Yo soy del Atleti

Esta mañana he estado impartiendo una conferencia en una jornada que organizaba APD en colaboración con ESIC y Eurotalent. Lleno impresionante. Más de 600 personas en el Hotel Palace de Madrid.

Los ponentes: Enrique Sánchez de León, Simón Reyes, Juan Carlos Cubeiro, Laura González-Molero, Baldomero Falcones, Juan José Guibelalde, Carlos Mas, Patricia Abril, Arturo Dopico y Gabriel Masfurrol. Bueno y yo.

Me he sentido acorralado por ”merengues” y “culés”, y no me ha quedado más remedio que confesar que soy del Atleti. Me ha tocado hablar de “Organizaciones Inteligentes y Organizaciones Idiotas, ante la crisis”. He sido el último en intervenir y me ha sorprendido que nadie se fuera (la hora era realmente compleja, de 14:00 a 14:30). Muchas gracias a los que han estado por allí (temía quedarme solo). Por cierto, creo que ser del Atleti prepara bien para las crisis (casi siempre estamos en alguna…).

Algunas personas me han pedido la presentación. Los que la queráis me podéis mandar un e-mail (jcarrion@eurotalent.net) o verla en mi página de LinkedIn (casi parece más comoda esta opción…).

Read Full Post »

Obediencia a la Autoridad y Maldad Inducida

 

“Cuando un hombre estúpido hace algo que le avergüenza, siempre dice que cumple con su deber”

George Bernard Shaw

  

Partiendo de esta cita de George Bernard Shaw me gustaría invitaros a reflexionar sobre la relación entre maldad y obediencia a la autoridad. La gran pregunta es: ¿hasta qué nivel de maldad puede llegar el ser humano obedeciendo ordenes?

 

Existe un número importante de individuos que cuando tienen poder tienden a inducir a los demás a comportamientos destructivos. Hacer que otros aprendan a hacer el mal, puede llegar a convertirse en una muestra suprema de poder. Lo más triste es que la mayoría de las personas pueden llegar a obedecer las órdenes más malvadas sin rechistar, sin considerar el mal que causarán a otros.

 

Después del holocausto nazi, el mundo se preguntaba como era posible que tantos oficiales de las SS hubieran entrado en el “juego” de matar a doce millones de personas, fusilándolos, gaseándolos, torturándolos… en cumplimiento, supuestamente, de órdenes de sus superiores. Stanley Milgram, profesor de psicología de Yale, ideó un experimento para estudiar la obediencia a la autoridad, y demostró que cualquier ser humano racional, sometido a cualquier situación particularmente persuasiva era susceptible de dejar de lado los preceptos morales y cometer las mayores atrocidades en cumplimiento de una orden.

 

La idea de Migram surgió a raíz del juicio de Adolf Eichmann (1960). Eichmann fue condenado a muerte por crímenes contra la Humanidad. Había sido el encargado de organizar la logística nazi (recogida, transporte y exterminio de los judíos). Lo más fascinante del juicio fue que Eichmann se mostró extremadamente sorprendido ante el odio que le mostraban los judios. Llego a decir que él sólo había obedecido órdenes y que obedecer órdenes era algo bueno (con dos “co…”). Llegó a escribir en su diario lo siguiente: “Las órdenes eran lo más importante de mi vida y tenía que obedecerlas sin discusión”. Seis psiquiatras examinaron a Eichman y todos ellos llegaron a la misma conclusión: se trataba de un individuo sano, una persona corriente.

 

Analicemos el experimento que ideo Milgram:

 

Milgram puso un anuncio en prensa: “Gane 4 dólares por una hora de su tiempo. Se necesitan personas para un estudio sobre la memoria”. Los voluntarios atraídos por el anuncio llegaban, se les llevaba a una habitación y se les entregaban los 4 dólares prometidos en el anuncio. A continuación entraba otro supuesto voluntario en la misma habitación (compinchado con Milgram). El investigador, con bata blanca, les decía: “Estamos estudiando los efectos del castigo en el aprendizaje. Uno de ustedes será el alumno, al que se castigará con descargas eléctricas cada vez que cometa un error al repetir los pares de palabras que se leerán en voz alta y deberá memorizar; el otro será el profesor, que aplicará el castigo cuando el alumno se equivoque”. Al voluntario real siempre se le asignaba el papel de profesor (aunque se simulaba siempre un sorteo). A continuación se ataba al falso “alumno” en la silla eléctrica (muy bien simulada, por cierto). El “profesor” debía atar al “alumno”, echarle crema en las manos, ajustarle las correas… Después se le llevaba a otra habitación desde la que se controlaba la silla eléctrica (con un generador capaz “supuestamente” de proporcionar descargas de hasta 450 voltios). El investigador de bata blanca le decía al “profesor”: “lea estas series de palabras, cada vez que se equivoque le deberá aplicar una descarga” (las descargas aumentaban gradualmente). A continuación se le ofrecía al “profesor” la posibilidad de recibir una descarga de 45 voltios de muestra (que todo el mundo aceptaba).

 

El experimento comenzaba… Mar, Lago, lirio, rosa, luna, sol, risa, niño… chocolate, nata… Primer error (primera descarga de 15 voltios). Continúa el experimento. El alumno se vuelve a equivocar (30 voltios). Al momento ya son 120 voltios. El “alumno” grita: “¡Sáquenme de aquí!”. El investigador dice: “El experimento no ha terminado, debe seguir adelante” (con cara de póquer…). El profesor sigue. El alumno se vuelve a equivocar. Comete varios errores seguidos (150 voltios). El “alumno” chilla y dice que está enfermo del corazón (el “profesor” se preocupa). El investigador insiste: “Continúe, las descargas le hacen daño pero no son perjudiciales. No se producirán daños permanentes en los tejidos. El experimento no ha terminado, debe seguir adelante”. El investigador esta muy seguro de sí mismo (el sabe lo que hace…). El “profesor” se concentra en la tarea, sigue con sus pares de palabras y proporcionando descargas eléctricas al “alumno”. Al recibir la descarga de 315 voltios el “alumno” lanza un grito estremecedor. En los 345 voltios el “profesor” se vuelve hacia el investigador (se siente raro…). El investigador dice: “Considere el silencio como una respuesta errónea”. El “profesor” sigue… (muchos siguieron hasta los 450 voltios, es decir, habrían matado al alumno si el experimento hubiera sido real). El investigador finalmente dice: “Ya hemos terminado”. Al cabo de unos instantes el “alumno” entra por la puerta sin ningún problema…

 

Al terminar el experimento, Milgram le hacía unas preguntas a los “profesores”: nivel de estudios, religión,… (la gente le respondía a todo); y antes de despedirlos les contaba el verdadero objeto del experimento: “En realidad el alumno no sufría. Este no es un experimento para estudiar el aprendizaje. Lo que queremos estudiar es la obediencia a la autoridad”.

 

Los resultados de Milgram fueron asombrosos: El 65% de los “profesores” llegaron hasta el final. Esto implica que el 65% de las personas, ante una autoridad creíble, son capaces de obedecer órdenes hasta el punto de llegar a producir la muerte de otra persona…

 

Milgram, antes de realizar el experimento, realizó un sondeo entre psiquiatras eminentes (y otros grupos de control) y todos predijeron lo mismo: Las personas no aplicarán las descargas eléctricas hasta el final, abandonarán a los 150 voltios como máximo (salvo los individuos en el límite de la patología o los “criptosádicos”). Tremendo error, la mayoría aplicó las descargas hasta el final. Incluso hoy, todos pensamos: “Yo no lo haría”. ¿Seguro?

 

El experimento inicial se realizó en Estados Unidos, pero posteriormente se repitió en muchos países del mundo. Los resultados fueron siempre muy parecidos. Parece increíble, ¿verdad?

 

¿Y qué pasa en el mundo corporativo? ¿Podríamos extrapolar los resultados de Milgram a la empresa? Sin duda estamos ante un problema de carácter, de personalidad… incluso moral.

Read Full Post »

Conferencia en Zaragoza, una experiencia de lo más curiosa…

Ayer pasé el día en Zaragoza. Tenía una conferencia sobre estrategia para el Grupo Zusa (dueños de los Hoteles Palafox, entre otros negocios). Ya les he dicho que no hay derecho a que organicen este tipo de eventos los sábados, pero bueno… La verdad es que me lo pasé muy bien con ellos, reflexionando sobre diferentes temas relacionados con la estrategia empresarial. Creo que fue una sesión muy provechosa para todos (a pesar de ser sábado).

Comí con ellos y a las 16:00 tocaba coger el AVE de vuelta a Madrid. Ahí comenzó el drama: no salía ningún AVE y la compañía no nos ofrecía ningún tipo de  información, ni de solución. Tremendo. De primeras cambié el billete para un tren que salía a las 17:30 (pero tampoco se sabía…). Salí a fumar un cigarrito y me abordaron Ana y Vanesa (no las conocía de nada, ni se conocían ellas de nada). Me ofrecieron ir a Madrid en coche con otras dos chicas, Tania y Pilar (que tampoco se conocían de nada). Vamos, que nadie conocía a nadie. A las 17:10 salimos los cinco para Madrid en nuestro flamante VW Polo alquilado (mi primer coche fue un Polo, qué recuerdos…). El viaje fue de lo más curioso, hablamos de todo: política, ginecología (ya se que suena raro, pero es que Tania era ginecóloga), educación (Pilar dirige un colegio), arte (Ana trabaja en un museo), Indra (el novio de Vanesa es consultor en esa empresa), consultoría, coaching (me preguntaron que qué era eso…) y mil temas más. Las tres horas del viaje dieron para hablar de los temas más variados.

Llegamos a Madrid a las 20:00 (más o menos), fuimos a Atocha, dejamos el coche y finalmente nos hicimos unas fotos de recuerdo. Un viaje de lo más agradable, pero al mismo tiempo de lo más raro. Llegué muerto a casa. Vaya día… A pesar de todo sigo prefiriendo viajar en AVE que en avión. Tiene narices…

Ya se que el post no tiene ninguna gracia, pero es lo que pasó…

 

Read Full Post »

“Yo soy mi departamento”

El “Yo soy mi departamento” siempre me ha parecido un hecho fascinante en las organizaciones.

 

En muchas empresas, que las personas roten por diferentes departamentos es algo difícil, por no decir imposible. Si a esto le unimos sistemas de objetivos (y retributivos) competitivos, que no sólo no fomentan la colaboración entre departamentos, sino que estimulan su confrontación, se produce, lo que se produce… incapacidad para tener una mínima visión global, nula comunicación interdepartamental o falta de entendimiento (por incompatibilidad de lenguajes), y lo más terrible de todo: muchas personas dejan de tener la sensación de que pertenecen a un “ente” superior llamado empresa, y creen que sólo trabajan para su departamento. De hecho, muchos prefieren maximizar los resultados del departamento a costa de minimizar los resultados globales del sistema de nivel superior, es decir, la empresa.

 

El problema se podría solucionar con un sistema de objetivos diseñado de forma inteligente (objetivos cruzados que faciliten la colaboración…) y evidentemente con un poquito de rotación interna, que siempre ayuda a ver la globalidad y a que haya “pegamento” entre departamentos.

 

Curiosa miopía… ¿o no? ¿es realmente tan difícil de solucionar este problema?

Read Full Post »

¿Tiene sentido la planificación estratégica en estos momentos?

Scott Adams y Dilbert

Muchos achacaron a la planificación estratégica la responsabilidad de los malos resultados de las empresas; ya que se centraba demasiado en el análisis, dejando de lado la creatividad, la innovación y el riesgo.

Scott Adams, creador de Dilberg, habla con cierta ironía de la metodología clásica para realizar un plan estratégico: 

 

1. Los ejecutivos determinan el rumbo a seguir por la empresa, mediante declaraciones útiles como: “convertirnos en el líder del mercado de suavizante de ropa y comunicaciones por satélite”. Este rumbo es esencial, porque los empleados pueden verse inducidos a creer erróneamente que el objetivo de la empresa es el de cerrar el negocio. O, lo que es peor, el conductor de un camión de reparto podría sentirse confundido ante la ausencia de rumbo, y empezar a diseñar circuitos de microchips en lugar de llevar cargas de suavizante de ropa de un lado a otro.
2. Se pide a los empleados que clasifiquen objetivamente el valor de sus actividades en apoyo de los objetivos de la empresa.
3. Los empleados clasifican cada actividad como de alta prioridad, esencial para la existencia misma de la empresa. Apoyan sus afirmaciones con siglas indescifrables.
4. Las aportaciones de los empleados se clasifican en grandes carpetas.
5. El departamento de presupuesto utiliza las aportaciones de los empleados como base para prolongadas discusiones sobre la estupidez relativa y el poco valor de cada departamento. Finalmente, se plantean recomendaciones presupuestarias sobre la base de varios factores debidamente sopesados:
   • 10% de las siglas de proyectos con lo que esté más familiarizado el departamento de presupuestos.
   • 10% de anécdotas de cuarta mano que hayan escuchado contar y que indiquen el apoyo ejecutivo para un proyecto concreto.
   • 80% de aquello en lo que al propio departamento de presupuesto le gustaría trabajar si encontrara una forma de dejar de hacer presupuestos.
6. Se llama a un redactor técnico para que asuma la culpabilidad por el hecho de que los diversos componentes del plan no tienen sentido, y de que los proyectos importantes no disponen de fondos. Amargado y cínico, pero seguro, porque nadie verá nunca el plan, el redactor técnico prepara un documento y luego dimite, asqueado, después de borrar el archivo original.
7. El plan se guarda en una caja de seguridad porque es demasiado confidencial para compartirlo con los empleados.

La mayoría de los estudiosos de la estrategia, a excepción de los más clásicos, reconocen abiertamente que es imposible planear totalmente la estrategia. Planificarlo todo, supone una racionalidad ilimitada, un dominio profundo del análisis y un nivel de certidumbre sobre el futuro que no tenemos.

Mintzberg es muy crítico con la planificación clásica y afirma que la estrategia sólo puede tener éxito si mientras se realiza la planificación y se analizan los datos históricos, el mundo aguarda pacientemente. Además, plantea que deberíamos intentar diseñar la estrategia en lugar de planificarla, ya que para él la estrategia es una combinación de planes para el futuro y patrones del pasado, que no siempre es el resultado deliberado de un proceso formal de planificación, sino que va emergiendo a lo largo del tiempo, se descubre no se crea (o por lo menos, no siempre…). Mintzberg nos advierte que en muchas ocasiones las estrategias que formulamos son respuestas a las grandes discontinuidades que se producen en el entorno (imposibles de planificar en este momento). Pero todavía va más lejos y sentencia que las discontinuidades hacen imposible realizar pronósticos sobre el entorno.

Por lo tanto, Mintzberg ve la estrategia como un proceso básicamente emergente e imposible de planificar a largo plazo en la mayoría de los sectores. De hecho piensa que debemos olvidarnos del término planificación estratégica, pero no del pensamiento estratégico radical, sin duda, vigente y actual.

 

La pregunta es: ¿tiene sentido la planificación estratégica en estos momentos?

Read Full Post »

Saber despedir: todo un arte

Muchos directivos no tienen la menor capacidad para enfrentarse a un despido. En muchos casos se deja esta “fea” tarea al Departamento de Recursos Humanos, lo que siempre es un gran error. Hay que saber enfrentarse a hechos desagradables. Cuando se decide despedir a alguien (independientemente de que el despido sea justificado o no) se debe hacer de forma elegante, y emocionalmente inteligente.

Un amigo me contaba que en su empresa se han producido varios despidos en los últimos meses, pero lo que más indignación ha producido en los trabajadores es la forma de ejecutarlos. Según me cuenta, todos los despidos se han producido los viernes por la tarde, y la forma de hacerlos efectivos era inutilizar el ordenador del despedido pocos minutos antes de que finalizara la jornada laboral (supongo que para evitar robos de información…). A los pocos minutos el Director de Recursos Humanos se acercaba al sujeto para informarle formalmente de su despido (“ni se te ocurra volver por aquí el lunes…”). ¿Qué horror es éste? ¿A qué mente calenturienta se le puede ocurrir una vejación mayor?

Se me plantean varias preguntas: ¿con que cara se quedan los trabajadores que no son despedidos? ¿Es esto una nueva y desconocida técnica de motivación? ¿Cómo se vivirá la llegada del próximo viernes? Según parece ésta es una práctica generalizada en muchas organizaciones y con especial virulencia en tiempos de crisis…

 

Seamos emocionalmente inteligentes ante los despidos…

 

 

Read Full Post »

Liderando en el Tanganica…

Russell D. Fernald, psicobiólogo de la Universidad de Stanford, ha estudiado la organización social de unos peces que viven en los marjales y las charcas cercanas al lago Tanganica, unos cíclidos de la especia Haplochomis burtoni. Según sus estudios, sólo un 10% de los machos son dominantes y mantienen su situación preponderante a base de patrullar por su territorio (normalmente un pequeño trozo de agua encharcada). Los dominantes (ese 10%) muestran un colorido sorprendente, cuyo objetivo es seducir a las hembras que aparecen por la zona. Los machos no dominantes (satélites), tienen la mala suerte de no tener rincón exclusivo y tienen que permanecer atentos para aprovechar algún descuido de los dominantes para poder comer algún detritus orgánico. Lo curioso es que los machos satélites presentan un colorido mucho menos vistoso (lo que les hace menos atractivos para las hembras), y se pasan la vida aburridos y con nulas posibilidades de perder la virginidad…

 

De vez en cuando, alguno de los satélites puede tener la oportunidad de derrocar a uno de los dominantes. Lo sorprendente es que cuando el pez satélite llega al poder (cuando vence a un dominante), muda su aspecto externo (se vuelve mucho más atractivo…) y se pone a patrullar como loco por el territorio que acaba de conquistar. Pero posiblemente el descubrimiento más increíble de Fernald tiene que ver con las transformaciones que se producen en las neuronas del hipotálamo de estos peces cuando cambian de estatus. De hecho, los machos dominantes tienen un hipotálamo entre seis y ocho veces más grande que el de los satélites; lo que les permite segregar grandes cantidades de gonadotropinas que estimula el crecimiento testicular y la creación de esperma.

 

En definitiva, en estos peces, el cambio de rango social y el acceso al poder ocasiona grandes variaciones en su aspecto externo y en su cerebro, ajustándolos a su nueva condición. Y todavía más sorprendente, este proceso puede repetirse en varias ocasiones; es decir, algunos peces pasan de dominante a satélite (o viceversa) unas cuantas veces a lo largo de su vida. Lo cierto es que la reversibilidad del comportamiento y de la morfología de estos peces es algo anormal en el reino animal.

 

Sin duda el comportamiento de los cíclidos dominantes del lago Tanganica recuerda mucho al de algunos directivos: no paran de patrullar intentando tenerlo todo bajo control. ¿Tendrá algo que ver con el tamaño de su hipotalamo o con el de sus inseguridades?

Read Full Post »

Yo no me muevo de Valladolid

Ayer pasé la tarde en Valladolid, con un grupo de empresarios y directivos de la zona, y me resultó curioso un caso que me contaron.

La directora de una empresa de análisis de materiales (auxiliar a la ingeniería y la construcción) me comentaba que tienen una serie de proyectos fuera de España, y que les resulta casi imposible conseguir que determinados profesionales se desplacen, incluso durante periodos de tiempo realmente cortos (un par de semanas, como mucho un mes). Lo fascinante del caso es que dichos profesionales son gente muy joven y sin ningún tipo de cargas familiares, enfermedades… que además, no suelen moverse de Valladolid para nada. No sé, a mi con 25 años me dicen… “15 días a la Azores” y no me lo pienso.

Por lo que parece se tuvo que llegar a la amenaza de despido para conseguir que se desplazaran (uso del miedo…). Pasado cierto tiempo todos ellos abandonaron la compañía (consideraron que tener que hacer ese desplazamiento a las Azores había sido algo imperdonable y se despidieron). ¿Cómo puede ser esto?

Read Full Post »

El compromiso de… Mercadona

En un post anterior (el de La Caixa) salió el tema del compromiso en tiempos de crisis…

Lydia Mora me ha mandado un pequeño artículo publicado por EL MUNDO que cuenta la estrategia de Mercadona para 2009. No piensan quedarse cruzados de brazos a verlas venir… y ante todo compromiso con los clientes y con los trabajadores.

———-

Mercadona desnuda su lineal para bajar precios ante la crisis (EL MUNDO)

La cadena exige a sus proveedores que recorten gastos para reducir el coste de la cesta de la compra y eliminará unas 800 referencias duplicadas.

En octubre, los datos sobre el consumo indicaban con claridad que el desplome de compras que venía detectándose en España desde el verano iba a acabar convirtiéndose en una caída a plomo. El presidente de Mercadona, Juan Roig, reunió a la cúpula directiva de la compañía y decidió plantear una nueva estrategia que ahora está plasmando con encuentros con todos los proveedores.

Su diagnóstico fue que la estrategia utilizada hasta entonces, basada en los tiempos de la abundancia, ya no valía. Había que apretarse el cinturón, analizar procesos y revisar lineales para readaptar el Modelo de Calidad Total -máxima calidad al mínimo precio- que cumple ahora 15 años. En los primeros dos meses de aplicación de la nueva estrategia, Mercadona y sus proveedores han ahorrado a sus clientes 40 millones de euros, según fuentes de la cadena.

La reinvención de la estrategia parte de una reflexión aparentemente sencilla. Igual que usted no elige el restaurante por el precio unitario de los platos (que normalmente se desconoce), sino por el montante de la cuenta final, el cliente escoge un supermercado a partir de la relación entre lo que espera que le cueste el carro de la compra entero y la calidad de los productos que incluye en él.

El resultado es que una cadena de distribución no tiene que satisfacer la posibilidad de elegir del consumidor, sino la posibilidad de acertar con el producto que satisfaga sus necesidades.

¿Le importaría al cliente comprar la pasta de dientes sin la caja (que no necesita) si le reducen el precio? ¿O los cereales en una bolsa más pequeña frente a las voluminosas cajas actuales donde la mitad del contenido es aire? ¿Necesita el cliente 14 referencias de té o 115 de zumos? ¿Y 67 de leche? ¿Si la bolsa de comida para perros más comprada es la de 20 kilos, hacen falta las de dos, cuatro y 10 kilos? Todo ello implica ahorros en el transporte y reposición del producto que Juan Roig propone a sus proveedores que repercutan en sus precios y no en sus beneficios. El objetivo no es ganar más, sino bajar el precio de la compra.

Llevada a la práctica, esta premisa está provocando una profunda reflexión interna en Mercadona. «El criterio no es la marca, sino la mejor relación calidad/precio», afirman fuentes de la compañía.

Para bajar costes hay que ofrecer lo que realmente se necesita. En la actualidad, Mercadona trabaja con el objetivo de que entre 600 y 800 de sus 9.000 referencias desaparezcan porque no cumplen con los requisitos de la época de la necesidad. Unas veces son productos de sus marcas propias (como Hacendado o Bosque Verde) las que saltan del lineal, otras veces le tocará a referencias con marca del proveedor.

Aplicando los esquemas darwinistas, sólo los productos más fuertes tienen garantizada su continuidad. Y fuerte significa tener un alto nivel de rotación de venta y aportar un valor añadido de calidad al mejor precio. Más de 2.000 referencias de Mercadona no venden más de una unidad por tienda y día. En adelante su exposición tendrá que estar bien justificada.

El cambio de marcha del grupo está forzando una reacción en cadena en sus 110 interproveedores -que producen el 35% de sus referencias y con los que tiene una relación de casi exclusividad- y de sus 1.000 proveedores. Ese proceso de poner el foco en el interior de la propia organización está aflorando duplicidades y errores de planteamiento hasta ahora inadvertidos. Por ejemplo, uno de sus vinos propios cuenta con seis referencias en el lineal, y cuanto más pequeña es la botella más alto es el precio por litro.Si se elimina una de ellas, el proveedor podría rebajar costes y reducir el precio.

Más ejemplos: si en lugar de serigrafiar los botes metálicos de tomate frito o fruta en conserva se imprime en papel, el ahorro es de 450.000 euros al año; reducir el grosor de los botes de gel de baño de 56 a 50 micras ahorra 250.000 euros/año; eliminar el satinado de las cajas de leche permite gastar 1,5 millones de euros menos. ¿No son todos gastos prescindibles?

Las decisiones se pueden ver ya. Mercadona ha decidido volver a vender fruta y verdura también a granel en vez de en bandejas porque el cliente, en la actual coyuntura, compra sólo lo que prevé gastar en ese momento. Los precios bajan en torno a un 15% y las ventas están aumentando. La premisa es que el producto sea de temporada, y garantice una alta rotación.

La condición de Mercadona es que todos los ahorros que se consigan no deben ir al beneficio, sino a la reducción de precios. La cadena de supermercados espera cerrar el año dentro de las previsiones de crecimiento de ventas del 10%, con cerca de 100 establecimientos más y garantiza la estabilidad de sus 60.000 trabajadores, todos fijos.

———-

 

NOTA: al buscar información en Internet sobre Mercadona, me ha sorprendido encontrar multitud de foros en los que tanto empleados como ex-empleados de la empresa se quejan amargamente de “supuestas” malas prácticas en gestión de personas. Nadie es perfecto…

Read Full Post »

Sobre el Despido Interior y los Muertos Vivientes

Mi amigo Lofti El-Ghandouri (el de la foto…), en su último libro (“El Despido Interior”, Alienta, 2007), habla de “el despido interior”, y lo define como la renuncia a poner empeño en el trabajo, como el resultado final de un largo y complejo proceso de vivencias negativas, en el que el trabajador se distancia de sus funciones, sin llamar la atención y pasando inadvertido, evitando conflictos. En el fondo, el despido interior es un falso estar en la empresa, es una presencia humana vacía de contenidos donde la resignación, la abulia y el abandono psicológico han ganado la partida a la entrega, al compromiso y a la pasión. Pero lo que las empresas necesitan es pasión (como comentaba en un post anterior).

 

Por otro lado, David Bolchover (“Los Muertos Vivientes”, Gestión 2000, 2005) nos presenta a “los muertos vivientes”, un grupo cada vez más numeroso de personas (dispersos por todos los niveles organizativos) que tienen un supuesto trabajo pero nada que hacer en él, que desperdician su tiempo, capacidad y talento en una vida laboral sin sentido e increíblemente aburrida, en la que su única preocupación es ver pasar el tiempo. Lo curioso es que en una misma empresa podemos encontrarnos personas terriblemente estresadas y sobrecargadas de trabajo, mientras otros no tienen nada que hacer (nada de nada…). Evidentemente este problema se produce con mayor frecuencia en grandes corporaciones, en grandes estructuras organizativas, en las que nadie sabe lo que hace el otro, en las que la falta de coordinación es la norma, en las que la persona es un simple engranaje de una maquinaria que de repente ha dejado de utilizar sus servicios. Es posible que en muchos de “los muertos vivientes” se haya producido un despido interior previo, pero también es posible que por alguna razón la organización haya dejado sin contenido el trabajo de estas personas. Lo peor es que nadie se preocupa por ellos; pero si hay algo más terrible que estar sobrecargado de trabajo, es no tener nada que hacer, nada que aportar, nada que ofrecer, convertirse en un “zombi” que va y viene y del que nadie sabe nada…

 

¿Qué podemos hacer contra el despido interior? ¿Cuántos muertos vivientes hay en nuestras empresas? ¿Qué hacemos para recuperarlos? ¿Cómo afecta la crisis a esta problemática?

Read Full Post »

La Crisis Ninja de Leopoldo Abadía

Leopoldo Abadía

Ayer compré el libro “La crisis ninja y otros misterios de la economía actual” de Leopoldo Abadía (antiguo profesor del IESE). He de confesar que me pasé media tarde y parte de la noche con él, y no sólo me gustó, me enganchó.

Es increible la capacidad de Leopoldo para contar con sencillez la crisis, y de paso lo que es una cuenta de resultados, un balance, la globalización, los presupuestos generales del estado, los impuestos… Incluso se atreve a hablarnos de cuestiones blandas: ética, optimismo…

Un pequeño parrafo que me pareció interesante para el debate:

“Es necesario, por tanto, que en estas cosas se hable claro. Porque si hubiese sido así, el comportamiento de todos los implicados hubiera sido más decente y habrían sido pillados in fraganti intentando embaucar a cientos de personas. Creo que, además de ser esta una crisis financiera y de confianza, es sobre todo una crisis de decencia. Porque más de uno se ha enriquecido provocándola. Porque creo que el dinero es irrecuperable. Porque nos han metido a todos (al decir todos digo todos) en ella. Y porque con el “vale todo” que desde hace unos años se promueve a todos los niveles en la sociedad, damos cancha a que realmente valga todo y sucedan ests cosas.”

Read Full Post »

Hablemos de Compromiso: La Caixa negocia con los sindicatos cerrar 250 oficinas

Según Cinco Días, La Caixa está negociando con los sindicatos cerrar 150 oficinas en 2009 y 100 más en 2010. Por lo visto, el posible cierre de oficinas nada tiene que ver con la crisis financiera internacional… De hecho, el portavoz de la entidad financiera enmarca la negociación dentro de un “proceso de optimización de la red de sucursales para evitar duplicidades, en un momento en el que los clientes cada vez hacen un mayor uso de nuevos canales, como internet y la banca telefónica”.

En la noticia no se comenta nada de posibles despidos, pero supongo que si cierran 250 oficinas, sobrará gente… Lo curioso del tema es que en los nueve primeros meses del año anterior, el beneficio de La Caixa creció un 7%, en concreto fue de 1.571 millones de euros (2.120 millones de dólares), después del reparto de dividendos a minoritarios. Por si fuera poco, la ganancia neta de los nueve primeros meses del año subió un 18,9%, a 1.773 millones de euros, después de impuestos. No está nada mal para un año de crisis.

¿No es sorprendente que La Caixa estando en una situación financiera, por lo que parece, envidiable se plantee éste tipo de medidas?

Hablando en general… Yo siempre he entendido que el compromiso es cosas de dos, ¿cómo es posible que las empresas pidan constantemente compromiso a sus empleados, cuando al menor problema (ya ni siquiera tener pérdidas…) no son capaces de mantenerlo? ¿no es esta una visión galopantemente cortoplacista de la empresa?

Read Full Post »

Inteligencia Organizativa

“Las empresas inteligentes consiguen que un grupo de personas, tal vez no extraordinarias, alcancen resultados extraordinarios gracias al modo en que colaboran. Una organización inteligente es la que permite desarrollar y aprovechar los talentos individuales mediante una interacción estimulante y fructífera”

José Antonio Marina

 

La inteligencia organizativa surge de las relaciones sociales (formales e informales) entre individuos que “teóricamente” tienen objetivos comunes, como por ejemplo, el éxito de una empresa. Digo “teóricamente” porque en el mundo real, en muchas ocasiones las personas que trabajan en una misma organización, no sólo no parecen tener objetivo común alguno, sino que suelen bloquearse en luchas internas en las que nadie gana.

  

Hay empresas que tienen una alta inteligencia estructural o computacional (capacidades potenciales), pero una baja inteligencia ejecutiva (la forma de utilizar la inteligencia estructural, el comportamiento). Es decir, existen numerosas empresas que poseen capacidades potenciales para el éxito, pero que son incapaces de dirigir su conducta inteligentemente.

  

Todos sabemos que una organización puede estar llena de individuos brillantes e inteligentes, pero es evidente que eso no asegura la inteligencia de la empresa. La pregunta es: ¿Por qué empresas llenas de personas “supuestamente” inteligentes se pueden comportar de forma terriblemente idiota? Lo cierto, es que en numerosas empresas fracasa constantemente la inteligencia (como en cualquier otro grupo humano), como consecuencia tanto de un mal uso de la inteligencia individual, como de la creación de dinámicas grupales que conducen a la idiotez extrema.

 

Posiblemente todos estemos de acuerdo en afirmar que una empresa inteligente es aquella que tiene comportamientos inteligentes. ¿Qué tipo de comportamientos tienen las empresas inteligentes? Una empresa inteligente es capaz de romper con los modelos mentales establecidos (paradigma cultural y paradigma sectorial), aprender e innovar de forma constante, creando riqueza y aportando valor a todos sus “stakeholders” o grupos de interés (incluidos sus clientes y empleados, no sólo sus directivos y accionistas).

  

En un mundo empresarial en el que las cosas cambian a la velocidad de la luz, la capacidad de aprender constantemente, salirse de lo establecido e innovar es posiblemente la ventaja competitiva fundamental a la que toda empresa puede aspirar. El problema es que para conseguir este tipo de capacidad, las organizaciones deben desarrollar el talento de sus empleados, desterrar el miedo, desarrollar un nuevo tipo de liderazgo,… y en definitiva, crear una cultura abierta al cambio, a la creatividad, a las personas, a la tecnología…

 

¿Qué más podemos decir de una organización inteligente?

Read Full Post »

Decisiones estratégicas: donde el corazón te lleve…

Tendemos a pensar que las decisiones estratégicas que tomamos son racionales. Posiblemente algunos utilicen métodos aprendidos hace tiempo, que prometen reducir la incertidumbre en la toma de decisiones: checklist de factores ponderados, árboles de decisión, planificación de escenarios, análisis de la rentabilidad (ROCE, periodo de recuperación, análisis del descuento de los flujos de caja – TIR, VAN-), análisis coste-beneficio, análisis del valor para los accionistas, proyección de ratios financieros, análisis de sensibilidad, modelos de simulación, análisis de flujos de fondos, análisis del umbral de rentabilidad, análisis del despliegue de recursos…

A pesar de la racinalidad y belleza intelectual de todas las herramientas comentadas, la realidad es que su uso es muy limitado. De hecho, la visión racional de la toma de decisiones no se corresponde con la realidad…

Simon, premio nobel de economía de 1978, determinó que la toma de decisiones se caracteriza por: el procesamiento limitado de información (que impide identificar todas las alternativas posibles), el uso de reglas empíricas o atajos (que pueden generar decisiones sesgadas) y el compromiso de satisfacción (se eligen opciones que satisfacen mínimos, pero no necesariamente óptimas).

En definitiva, en muchas ocasiones es difícil, por no decir imposible, tomar decisiones estratégicas de forma racional (y más si queremos ser innovadores). Por eso siempre es interesante tener en cuenta las palabras con las que Susana Tamaro termina su extraordinario libro “Donde el Corazón te lleve”:

 

Susana Tamaro

“Y luego, cuando ante ti se abran muchos caminos y no sepas cuál recorrer, no te metas en uno cualquiera al azar: siéntate y aguarda. Respira con la profundidad con que respiraste el día en que viniste al mundo, sin permitir que nada te distraiga: aguarda y aguarda más aún. Quedate quieto, en silencio, y escucha a tu corazón. Y cuando te hable, levántate y ve donde él te lleve”

Susana Tamaro

Read Full Post »

Crisis y MBA’s

Decir que el capitalismo moderno esta en crisis no es nada nuevo, pero sí lo es la crisis que vivimos. Durante décadas una casta de seres supuestamente “superiores” han dirigido las grandes corporaciones mundiales disfrutando de sueldos imposibles, opciones sobre acciones, aviones privados… Una casta de privilegiados que siempre ganaban. Si las cosas iban bien, perfecto, las opciones sobre acciones premiaban los buenos resultados bursátiles. Si las cosas iban mal, o la empresa quebraba, también ganaban, desapareciendo con sus indemnizaciones millonarias (más conocidas como paracaídas de oro o “golden parachute”).

 

Han tenido que caer empresas históricas como Lehman Brothers o Merrill Lynch (esta última ha sido comprada por el Banco de América por 44.000 millones de dólares), y en general el sistema financiero internacional, para que seamos conscientes de los problemas asociados a estas prácticas. Premiar el fracaso ha llevado sólo a Merrill Lynch, JP Morgan, Lehman Brothers, Bear Stearns y Citigroup a pagar más de 3000 millones de dólares a sus antiguos primeros ejecutivos durante los últimos cinco años. No esta mal por hundir empresas… y de paso, llevar al mundo a una crisis económica (y ética, financiera, inmobiliaria, de confianza…) sin precedentes.

 

Parece ser que el trabajo fundamental de estos tipos era inflar balances y empaquetar fondos basados en hipotecas “suprime”… Seres tan sumamente ambiciosos que no han dudado en conducido al mundo a una de las mayores crisis económicas de la historia. Como detalle final por sus contribuciones a la economía mundial Stanley O’Neall[1] y John Thain (ambos de Merrill Lynch) se embolsaron 161 y 200 millones de dólares respectivamente, Charles Prince (Citigroup) 105, Angelo Mozillo (Countrywide) 56, Kerry Killinger y Alan Fishman (Washington Mutual) 44 y 19 respectivamente, Ken Thompson (Wachovia) 42, Richard S. Fuld (Lehman Brothers) 24, Richard Syron y Daniel Mudd (Freddie Mac) 16 y 8 respectivamente, James Cayne (Bear Stearns) 13… Todos ellos grandes ejemplos de cómo “cosificar” las organizaciones empresariales en aras del beneficio personal. Seres que tenían en su ADN la prepotencia, el individualismo, el ego, la ambición desmedida…, y por supuesto incapaces de trascender el YO frente al NOSOTROS. Personas a las que sólo les importa una cosa: ellos mismos. Por cierto, ninguno ha entonado el “mea culpa” o ha perdonado un solo dólar de su indemnización. 

 

Hace unas semanas me dió por investigar la vida de algunos de ellos (la wikipedia lo tiene todo…) y descubrí asombrado que todos tenían un MBA (de esos que te “programan” para que te sientas superior al resto de los seres humanos, generando en la mayoría de las ocasiones un patético y enfermizo ansia de poder). Por ejemplo, Stanley O’Neal hizo su MBA en la Harvard Business School, Charles Prince en la Universidad de Southern California, Richard Fuld en la Universidad de Colorado (Boulder).

  

¿Tiene algo que ver que todos se hayan formado en este tipo de instituciones con la crisis actual? Apostaría a que si… ¿Qué hay que cambiar en la formación de los MBA? ¿valdría con un simple curso de “ética”? Como diría Henry Mintzberg en su conocido: “Directivos, no MBAs”: ¿los programas MBA forman a la gente equivocada con métodos equivocados y traen consecuencias equivocadas?

 

 

Stanley O’Neall

 

 

---

[1] Datos obtenidos del artículo “Paracaídas dorados para premiar el fracaso” publicado por ELPAIS.COM [18 de octubre de 2008]

Read Full Post »

Lo que hace falta es ¡PASIÓN!

Gary Hamel

Gary Hamel, en “El Futuro del Management” (PAIDÓS, 2008), plantea que las capacidades humanas que más contribuyen al éxito competitivo de una empresa se pueden clasificar en una jerarquía:

PASIÓN: 35%
CREATIVIDAD: 25%
INICIATIVA: 20%
INTELECTO: 15%
DILIGENCIA: 5%
OBEDIENCIA: 0%

 La obediencia, seguir las normas marcadas por otros, estaría en la base de la pirámide. A continuación vendría la diligencia, ser responsable y meticuloso. El tercer peldaño sería el intelecto, las ganas de mejorar en capacidades y aprender. El cuarto es la iniciativa, buscar nuevos retos y formas de aportar valor. El quinto es la creatividad, que nace de una irrefrenable curiosidad. Finalmente, nos encontramos con la pasión, capacidad que aunque puede llevar a cometer grandes estupideces, permite convertir las ideas creativas en grandes éxitos; las personas apasionadas superan obstáculos y no se rinden.

Respecto a la clasificación que realiza Hamel, comentar que evidentemente la obediencia tiene cierto valor, sin determinadas normas las empresas serían anarquías. Pero lo cierto es que la obediencia, como la diligencia y la experiencia se pueden comprar muy baratas, son características de las personas que no marcan la diferencia.

¿Estás de acuedo con Hamel? ¿la obediencia vale algo?

Read Full Post »

Sobre las inteligencias múltiples de Gardner: ¿Qué pasa con la inteligencia moral?

Howard Gardner, neuropsicólogo y profesor de Harvard, propuso hace años que no deberíamos asociar exclusivamente el concepto de inteligencia a la capacidad de resolver problemas lógico-matemáticos. Para él la inteligencia se relaciona con diferentes comportamientos y capacidades de las personas. De hecho, propone que no hablemos de inteligencia, sino de inteligencias múltiples. Desde su punto de vista, es mejor relacionar la inteligencia humana con una serie de capacidades relativamente separadas o modulables.

Las siete inteligencias propuestas inicialmente por Gardner son:

Inteligencia lingüística. Sensibilidad especial hacia el lenguaje hablado y escrito. Desarrollan una gran inteligencia lingüística los oradores, escritores, abogados,…

Inteligencia lógico-matemática. Es la capacidad de analizar problemas de forma lógica, de realizar operaciones matemáticas complejas y de realizar investigación científica.

Inteligencia musical. Capacidad de interpretar, componer y apreciar pautas musicales. Es una inteligencia análoga a la lingüística.

Inteligencia corporal-cinestésica. Capacidad de emplear partes del propio cuerpo o su totalidad para resolver problemas o crear productos.

Inteligencia espacial. Capacidad de reconocer y manipular pautas en el espacio.

Inteligencia interpersonal. Capacidad de una persona para entender las intenciones, las motivaciones y los deseos ajenos, en definitiva, su capacidad para trabajar eficazmente con otras personas.

Inteligencia intrapersonal. Capacidad de comprenderse a uno mismo (deseos, miedos, capacidades,…) y de regular la vida en base a ese conocimiento. Esta inteligencia tiene sus orígenes en la vida emocional y fuertes vínculos con factores afectivos. Esta inteligencia tiene un papel fundamental a la hora de tomar decisiones a lo largo de la vida.

Cada una de estas inteligencias interactúa con las demás (es decir, presenta una autonomía relativa) y contiene sus propias subinteligencias. En los últimos años Gardner ha estudiado la posible inclusión en la lista de otras posibles inteligencias:

Inteligencia naturalista. Capacidad de reconocer y clasificar especies (taxonomías, patrones o pautas, en general) del entorno.

Inteligencia espiritual. Relacionada con la capacidad para plantearse cuestiones cósmicas o existenciales. La mitología y la religión se han preocupado por los misterios esenciales de la vida y la muerte. En cualquier caso, Gardner considera que se encuentra fuera del ámbito de la investigación cognitiva, y es más un “estado del ser” que una inteligencia.

Inteligencia existencial. Capacidad para interesarse por cuestiones “esenciales” y “trascendentes” (filosóficas). Gardner la considera una variante de la inteligencia espiritual (pero más restringida), pero en este caso la acepta como inteligencia, aunque no la incluye en su lista.

Inteligencia moral. Relacionada con la capacidad de los individuos para seguir conductas moralmente aceptadas dentro de su cultura. Aunque Gardner se plantea la posibilidad de incluir esta inteligencia, finalmente la rechaza, debido al relativismo moral que existe entre diferentes culturas.

En definitiva, Gardner sólo ha incluido en su nueva lista la inteligencia naturalista, y aunque acepta la inteligencia existencial, no se atreve a incluirla formalmente.

Me pregunto: ¿después de todos los escándalos empresariales que hemos vivido en los últimos meses (Lehman, Merill Lynch, AIG, Madoff…), no sería el momento de incluir la inteligencia moral…?

Read Full Post »

El caso Motorola

Motorola empezó a comercializar su primer sistema móvil en 1983. Estos sistemas eran aparatos analógicos, muy voluminosos y de un precio elevado (su público objetivo eran directivos que necesitaban disponer de un teléfono constantemente). El éxito fue inmediato, la empresa funcionaba como un reloj (en 1988 les concedieron el premio Malcolm Baldrige a la Calidad). En 1990 los ingresos de la compañía superaban los 10.000 millones de dólares (45% del mercado mundial de teléfonos móviles y 85% del mercado mundial de “buscas”). Sin duda, Motorola era el líder mundial de la tecnología analógica.

En 1994 Motorola disponía de una posición competitiva envidiable, pero los operadores empezaron a interesarse por la telefonía móvil digital (con menores interferencias y caídas, y en la que era más difícil interceptar conversaciones). La cobertura de la tecnología analógica era su única ventaja, pero duraría poco…. Además, las redes digitales podían dar servicio a mucha más gente (10 veces más) que las analógicas, y por lo tanto, los costes fijos de las infraestructuras podían diluirse entre una base de usuarios mucho mayor. Esto hizo que los operadores se interesaran por esta tecnología. La amenaza estaba sobre la mesa…

Como Motorola era el líder de la telefonía móvil, todos los operadores esperaban sus productos digitales. Les insistieron repetidamente de sus nuevas necesidades, pero Motorola no hizo absolutamente nada (tuvieron la prepotencia de decirle a los operadores que se equivocaban…). Incluso después, en 1996, después del gran éxito de la primera generación de telefonía digital, Motorola siguió “erre que erre”, sin hacer nada. Todos los operadores se fueron con Ericsson y Nokia (como era de prever…). Durante este tiempo, Motorola seguía promocionando sus teléfonos analógicos (con el consiguiente “cabreo” de sus clientes).

Un hecho entre curioso y sorprendente, es que Motorola tenía muchas de las patentes relacionadas con la telefonía digital, pero en vez de usarlas, decidió licenciarlas a sus competidores (Nokia y Ericsson). Posiblemente pensaran: “vamos a dejar que estos utilicen nuestras patentes, pobrecillos… ¿cómo podrán estar tan equivocados?”. Los ingresos que Motorola empezó a obtener por licenciar dichas patentes, crecieron como la espuma, evidenciando el éxito que estaban teniendo sus competidores. Ante este hecho, cualquier empresa medianamente inteligente se hubiera preguntado: “¿es posible que nos estemos equivocando al despreciar la tecnología digital?”. Motorola no, a pesar de disponer de toda la información posible sobre las tendencias de mercado, siguió a lo suyo… sin hacer nada (nada de nada).

Motorola tenía la capacidad de fabricar teléfonos digitales e información que evidenciaba el nuevo rumbo del mercado, es decir, habría podido competir desde el principio (incluso llevarse la mayor parte del pastel…), pero decidieron no hacerlo…

¿Por qué se produjo esta situación? Motorola siempre ha sido una empresa muy descentralizada (cada división iba por libre). En el fondo se habían creado auténticos “reinos de taifas” que competían entre ellos (“si uno ganaba, el otro perdía”). Además no tenían incentivos para coordinarse, ya que el sistema retributivo no facilitaba la colaboración. Esto generaba buen clima entre ellos: “a los de la otra división ni agua”. La transición a la telefonía digital, desgraciadamente, exigía la colaboración de toda la organización, pero ésta nunca se produjo (en los años clave), entre otras cosas, por el susodicho sistema retributivo (y todavía muchos directivos pensarán que las actividades relacionadas con la función de recursos humanos son marginales…).

La pregunta es entonces: ¿y donde estaban los directivos de la central para promover el cambio? Si las divisiones no eran capaces de coordinarse solas, alguien debería haber hecho algo ¿no? Pues no. ¿Dónde estaban los primeros espadas? ¿Dónde estaban esas personas que deben preocuparse por la estrategia competitiva, la estructura, la cultura,…? Pues según parece, estaban a sus cositas… (“¿un partidito de golf?”).

Al final Motorola lanzó su primer teléfono móvil digital en 1997, cuando Nokia y Ericsson ya estaban a años luz (de los de verdad…). Evidentemente la cuota de mercado de Motorola, pasó en EE.UU., de un 60% en 1994 a un 34% en 1998 (Nokia pasó del 11% al 34% en ese mismo periodo). En junio de 1998 Motorola despidió a 20.000 trabajadores.

Actualmente Motorola tiene menos del 10% de la cuota mundial de teléfonos móviles… ¿se recuperará?

Read Full Post »

Cipolla y las cuatro categorías fundamentales de personas ¿y los tristes?

Carlo Cipolla define cuatro categorías fundamentales de personas:

Los incautos. Este tipo de persona es capaz de realizar acciones con las que pierde, pero con las que los demás ganan. Es decir, su comportamiento se resume en: “yo pierdo, tú ganas” (o vosotros ganáis). A veces estas conductas se relacionan con personas que tienen una baja autoestima, pero es habitual en las “madres” (y en los “padres”), que constantemente se mueven en este cuadrante con sus hijos. Pero eso es generosidad desinteresada…

Los malvados. Manifestar maldad refleja sin duda una gran carencia de inteligencia (tal y como la entendemos). Los malvados buscan aprovecharse de los demás, causándoles un daño (normalmente no sienten ningún tipo de emociones… “¿remordimientos yo?”). Su vida transcurre en una lucha constante frente al mundo, y su idea central es: “para que yo gane tú tienes que perder”. Este tipo de conducta puede ser patológica y desembocar en la psicopatía. Es evidente que el mundo empresarial desgraciadamente potencia conductas psicopáticas (con “subordinados”, compañeros, proveedores, clientes,…). En cualquier caso, podemos diferenciar varios tipos de malvados:

Malvado tipo 1: El que con sus acciones causa perdidas equivalentes a las ganancias que obtiene (malvado perfecto).
Malvado tipo 2: El que con sus acciones obtiene ganancias personales superiores a las pérdidas que ocasiona a otros. Este tipo de malvado es deshonesto y con un alto grado de inteligencia (definida de forma clásica).
Malvado tipo 3: El que con sus acciones causa perdidas superiores a los beneficios que obtiene. La mayoría de los malvados suelen ser de tipo 3, y rozan la estupidez en estado puro.

Los estúpidos. Este tipo de individuos son capaces de generar daños, frustraciones y todo tipo de dificultades a los demás, sin obtener ningún tipo de beneficio personal por sus acciones (“yo estoy dispuesto a perder, para que tú pierdas”). Ninguna persona “cabal” entiende o puede explicar el comportamiento de estos seres. En muchas ocasiones nos empeñamos en intentar entenderlos, pero es imposible; no se mueven por parámetros racionales. ¿Cómo podemos explicar su comportamiento? Realmente no podemos, bueno sí: son simplemente estúpidos. Es triste decirlo, pero este tipo de personas se comprometen radicalmente con su propia estupidez, perseverando en dañar a los demás sin obtener ningún tipo de ganancia personal. Al igual que antes, podemos diferenciar varios tipos de estúpidos:

Estúpido tipo 1: El con sus acciones causa pérdidas equivalentes a las que el mismo tiene. Sería el estúpido “ferpecto”.
Estúpidos tipo 2: El que con sus acciones pierde más de lo que hace perder a otros. Este tipo de estúpido se puede considerar “tonto de narices”.
Estúpido tipo 3: El que con sus acciones pierde menos de los que hace perder a otros. Este tipo de estúpido se acerca peligrosamente al mal, ya que aunque pierde, pierde poco…

El estúpido tipo 2, suele llegar a límites insospechados, ya que hace de la estupidez su modo de vida. Es un individuo capaz de “inmolarse”, para que otro pierda, aunque sólo sea un poquito. Lo normal es que el estúpido tipo 2 sea incapaz de razonar, le dices: “mira, si haces eso, yo voy a tener el problema X, pero tu tendrás que pensar cómo vas a resolver el problema Y. Lo mejor es que no te metas en eso…”. Él te contesta: “no lo entiendo, ¿Por qué tendré el problema Y?”. En estos casos no hay nada que hacer… Al final hace lo que se le ha pasado por la cabeza y evidentemente tu tienes el problema X y él el Y. Esto nos lleva a constatar algo que ya sabíamos: existen los “superestúpidos” (seguro que estas pensando en alguien…). Por otro lado, la estupidez tipo 3, en muchas ocasiones, se puede relacionar directamente con la psicopatía, al igual que la maldad.

Los inteligentes. Son personas que manifiestan comportamientos en los que todos ganan (“yo gano, tú ganas”), centrándose en el beneficio mutuo. En honor a la verdad, hay que decir, que una persona inteligente puede comportarse puntualmente de forma incauta o malvada en entornos negativos, pero es muy raro (“raro, raro, raro,…”) que sea capaz de comportarse de forma estúpida (aunque puede ocurrir, lo que no deja de ser un fracaso de la inteligencia).

Después de analizar las cuatro categorías de Cipolla, creo que habría que incluir en ella a aquellas personas que no son nada: los tristes, cuyos comportamientos suelen estar en torno al punto (0,0) del eje de coordenadas. Este tipo de persona se encuentra en el límite de la mediocridad. Su vida es plana: a veces se comporta de forma un tanto incauta, pero poco; otras pueden comportarse con cierta maldad, pero sin querer realmente; otras de forma estúpida, pero no; y finalmente, en ocasiones tiene algún atisbo de comportamiento inteligente, pero con poca brillantez. Vamos que nos encontramos ante el individuo mediocre en su máxima expresión. ¿Quién no tiene algún familiar, compañero de trabajo, amigo o conocido así? Normalmente a este tipo de individuos los solemos tachar de “muy tranquilos”, “sin sangre en las venas”,… pero la realidad es que son simplemente tristes. Su problema son las emociones… dejan pasar la vida sin hacer demasiado por vivirla.

Lógicamente podemos extrapolar esta clasificación al mundo de la empresa:

Existen empresas incautas, empresas malvadas (incluso empresas psicópatas), empresas estúpidas, empresas inteligentes y finalmente empresas tristes. ¿Cómo es tu empresa?

Read Full Post »

Las leyes fundamentales de la estupidez humana

Las cinco leyes fundamentales de la estupidez humana enunciadas por Carlo Cipolla son:

La Primera Ley Fundamental: “Siempre e inevitablemente cada uno de nosotros subestima el número de individuos estúpidos que circulan por el mundo”.

La Segunda Ley Fundamental: “La probabilidad de que una persona determinada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica de la misma persona”.

La Tercera Ley Fundamental: “Una persona estúpida es la que causa un daño a otra persona o grupo de personas sin obtener, al mismo tiempo, un provecho para sí, o incluso obteniendo un perjuicio”.

La Cuarta Ley Fundamental: “Las personas no estúpidas subestiman siempre el potencial nocivo de las personas estúpidas. Los no estúpidos, en especial, olvidan constantemente que en cualquier momento y lugar, y en cualquier circunstancia tratar y/o asociarse con individuos estúpidos se manifiesta infaliblemente como un costosísimo error”.

La Quinta Ley Fundamental: “La persona estúpida es el tipo de persona más peligroso que existe. El estúpido es más peligroso que el malvado”.

¿Qué os parecen las cinco leyes de Cipolla?

Read Full Post »

Mi Jefe es un psicópata

Hace unas semanas comía con un amigo, y me contaba el gran problema que han tenido en la multinacional en la que trabaja (X): un director general psicópata (vamos a llamarlo “Salvador”), al que acababan de nombrar para un puesto de dirección a nivel mundial…

Salvador ha pasado cerca de cuatro años en la Dirección General de la compañía (en España), y ha conseguido aunar opiniones respecto a su figura: todos piensan que es un ser poseído por el mal. Cuando mi amigo me contaba la historia, utilizó una curiosa expresión: “Salvador, ha conseguido hacer de X un auténtico erial. En la empresa ya no crece la hierba”. Lo peor de todo es que las empresas premian a los directivos como Salvador (un Atila moderno), auténticos psicópatas que esquilman las organizaciones, y a las personas, buscando su propio beneficio. La empresa de mi amigo es una multinacional que compite en un sector en crisis. Actualmente todas las subsidiarias están en pérdidas, menos la española. Bueno, realmente la española ya está en pérdidas desde hace un tiempo, pero fue la que mejor funcionó en los momentos de crisis radical.

¿Cómo consiguió Salvador los resultados que le han encumbrado a un puesto de dirección a nivel mundial? Sencillo: funcionando a corto plazo. Buscando los resultados de hoy, sin importar los de mañana. ¿Qué hizo exactamente? Obligar a la fuerza comercial a introducir enormes cantidades de producto en el canal (los mayoristas tienen stocks valorados en millones y millones de Euros), y sembrando el miedo por toda la empresa. Salvador, es una persona que ha desarrollado un estilo de dirección un tanto “Hitleriano”: ha despedido a multitud de personas de forma inhumana (mostrando una maldad extrema), ha tratado a su equipo directivo como si fueran estúpidos, ha vejado a los demás en público y en privado (gritos, insultos, maltratos psicológicos,…). En definitiva, una joya de directivo, que curiosamente no llega a los 40. Esta encantado consigo mismo, esta encantado con “reinar” en su infierno…

La receta de Salvador es sencilla (para esto no hace falta estudiar un MBA en Harvard): facturar a corto plazo al canal, sin vender realmente a los clientes finales, con el objetivo de maquillar los resultados financieros, y forzar a su equipo hasta límites insospechados (destrozándolo emocionalmente).

El sucesor de Salvador tendrá que hacer frente a su “herencia”: conseguir que los mayoristas vendan lo que han comprado y motivar a un equipo brillante, pero absolutamente destrozado.

¿Qué resultados tendrá el nuevo director general? Seguramente malos o muy malos. ¿Por qué? Por culpa de Salvador. Los psicópatas son así de “majetes”… Lo triste es que en la central no se han dado cuenta de lo que ha hecho Salvador. No son conscientes de que las empresas son sistemas en los que existen demoras en el tiempo; es decir, las decisiones que tomamos hoy en muchos casos no tienen efecto hasta dentro de un tiempo (años). Salvador lo sabe, por eso cambia de puesto cada tres o cuatro años (lo que en sí mismo no es malo). Siempre se va por la puerta grande (eso dicen sus resultados financieros…), pero curiosamente sus sucesores siempre obtiene peores resultados que él. ¿Por qué será?

Read Full Post »

Culturas Psicópatas

La palabra “psicopatía” significa “enfermedad de la mente” (psico = mente, patía = enfermedad). Los psicópatas no son todos asesinos en serie. Están integrados entre nosotros, en nuestras empresas… y campan a sus anchas. Las empresas “idiotas” “aman” a los psicópatas (siempre dan resultados a corto plazo…). Pero este trastorno mental es especialmente peligroso para aquellos que conviven con ellos.

El psicópata va más allá del mal, disfruta con él. El psicópata es locuaz y tiene encanto (superficial), tiene un ego desmedido, no tiene remordimientos, carece de empatía, es mentiroso y manipulador, es incapaz de sentir emociones o estas son muy superficiales, es impulsivo, no puede controlar su conducta (genera respuestas violentas sin razón aparente), necesita “excitarse” constantemente, muestra una irresponsabilidad sorprendente en todos los ámbitos de su vida (los demás son siempre medios para un fin), sus relaciones son siempre superficiales, y muestra constantemente comportamientos antisociales… Sobra decir, que existen numerosas culturas organizativas (y en definitiva empresas) que tienen los mismos comportamientos que un psicópata. Algunas culturas muestran terribles patologías:

1. Cruel falta de empatía (indiferentes ante los sentimientos)
2. Son incapaces de crear y mantener relaciones duraderas
3. Sienten un enorme desprecio por la seguridad de los demás
4. Mienten repetidamente (a quien quiera escucharles)
5. Son incapaces de sentirse culpables, no tienen remordimientos
6. Son incapaces de aceptar las normas sociales (cumplir la ley)

A las empresas psicópatas les trae sin cuidado el medio ambiente, la explotación infantil, al estrés crónico de sus empleados, la adicción al trabajo, el número de personas que queman, el “Karoski” (término japonés que se utiliza cuando una persona muere sobre el escritorio después de trabajar sin descanso durante días; en algunos sitios esta es la máxima ofrenda imaginable a la empresa), el mobbing…

Evidentemente las empresas psicópatas suelen estar dirigidas por individuos igualmente psicópatas. Es un hecho que los psicópatas son muy valorados en el mundo de la empresa, es más, muchos de ellos llegan a posiciones directivas con una facilidad pasmosa. ¿Por qué? Porque como sólo importan ellos, están dispuestos a todo (el fin siempre justifica los medios).

Pero el gran problema de la psicopatía cultural es que, a pesar de funcionar a corto plazo, tiene sus problemas a largo.

Uno vídeo para la reflexión

http://video.google.es/videoplay?docid=-9007907615315517199

La pregunta es: ¿merece la pena contratar directivos psicópatas que generen culturas psicópatas?

Read Full Post »

¿Conformistas o Inconformistas?

¿Qué valoran realmente las empresas, que las personas tengan criterios propios o que acepten de forma sumisa las opiniones mayoritarias? ¿Qué se prefiere al inconformista, capaz de pensar por si mismo, o al conformista, incapaz de decir lo que piensa (en el que caso de que sea capaz de pensar algo, claro…)? ¿Cómo solemos ser conformistas o inconformistas?

Es posible que en el cine o a lo largo de la historia, el inconformista haya sido constantemente venerado, pero normalmente no suele ser muy apreciado. En el mundo de la empresa, sin duda, se tiende a preferir al conformista, normalmente disfrazado de pelota mediocre (que siempre está de acuerdo con todo y nunca objeta nada) y no a aquel que en un determinado momento es capaz de cuestionar una determinada posición. Parece que el pensamiento asusta…

Normalmente el inconformista suele ser tachado de raro, problemático e indomable… y todo por tener una opinión diferente al resto. ¿Cómo lo sabemos? Existen numerosos experimentos de psicología social que avalan esta conclusión, en el realizado por Stanley Schachter, se reunieron varios grupos de estudiantes para analizar el historial de un delincuente llamado Johny Rocco. Después de leer el caso, se le pidió a cada uno de los grupos que sugiriera un tratamiento para Johny dentro de una escala (desde un tratamiento muy suave a un tratamiento muy duro). El grupo típico estaba compuesto por nueve participantes, tres de ellos eran cómplices pagados por el experimentador que se turnaban para representar tres papeles distintos: el de conformista (que adoptaba la posición mayoritaria en el grupo), el de inconformista (que adoptaba una posición opuesta a la orientación general del grupo) y el de deslizante (que pasaba de una posición inconformista al principio, a una posición conformista al final). Los resultados de Schachter mostraron claramente que el más apreciado por el grupo era el conformista, y el menos apreciado el inconformista (quedando en medio el deslizante).

¿Pero que sería de las empresas sin inconformistas? La nada. Los cambios siempre son iniciados por personas que cuestionan el “status quo”, por personas que no se conforman con hacer las cosas como siempre, por personas que no dicen frases del tipo “es que siempre lo hemos hecho así”…

Pero también es cierto, que existen inconformistas patológicos. Este tipo de individuo siempre está en contra de todo, y normalmente no aporta alternativas viables. El problema del inconformista patológico es que, al igual que el conformista, no piensa; simplemente está en contra. Tan malo es lo uno como lo otro.

En cualquier caso, una empresa sin inconformistas, a largo plazo, es una empresa enferma…

Read Full Post »

Culturas Innovadoras: El Espíritu de Feynman

Richard Feynman, ganador del Premio Novel de Física en 1965, fue uno de los físicos más innovadores y creativos del siglo XX. Feynman era un personaje excéntrico y un auténtico espíritu libre (para comprobarlo no hay nada mejor que leer uno de sus libros más conocidos: ¿está usted de broma señor Feynman?).

Feynman era un individuo con una gran variedad de intereses (no sólo realizó grandes aportaciones en diferentes campos de la física, sino que también disfrutaba enormemente tocando los bongos y pintando), que siempre estaba estudiando y aprendiendo cosas nuevas, que convertía en simple lo complejo, que era incapaz de especializarse en un solo tema (quería aprender más de más cosas, no más de menos…), que se interesaba por las personas, que siempre consideraba los problemas a los que se enfrentaba desde múltiples puntos de vista (ignorando sistemáticamente las teorías aceptadas), que disfrutaba resolviendo problemas nuevos mediante métodos poco convencionales, y que era capaz de colaborar con otros para crear nuevo conocimiento. En definitiva, el espíritu de trabajo de Feynman es una gran fuente de inspiración para todas aquellas empresas que quieran crear una cultura innovadora.

Para generar una cultura innovadora las empresas pueden encontrar útiles las siguientes propuestas:

1. Transmitir constantemente que el éxito de la empresa (y el éxito personal) depende directamente de la capacidad, de las personas y los equipos, de aprender, desaprender, e innovar.
2. Aceptar nuevas ideas y valorarlas vengan de donde vengan (con independencia del nivel jerárquico de las personas que las propongan). Es imprescindible la humildad de los directivos.
3. Ofrecer libertad y evitar el control exhaustivo.
4. Acabar con las jerarquías rígidas e infinitas (que desaparezcan los múltiples niveles jerárquicos que ralentizan y burocratizan las organizaciones).
5. Comunicar que no se trabaja por horas, sino por responsabilidades y contribuciones (que nadie piense que formar parte de una organización consiste exclusivamente en ir una serie de horas a un sitio).
6. Crear un entorno en el que las personas no tengan miedo a probar y sugerir cosas nuevas (gestionar el miedo adecuadamente).
7. Elogiar abiertamente las contribuciones innovadoras (y evitar las críticas cuando se comenten errores).
8. Darle una extraordinaria importancia a la comunicación interna (evitar en lo posible la rumorología).
9. Fomentar cierta sensación de humildad e incomodidad respecto a los éxitos conseguidos (desterrar la prepotencia), es decir, que las personas tengan la sensación de que lo logrado no puede durar mucho tiempo (si se quedan cruzados de brazos).
10. Comunicar que no pasa nada cuando las personas tienen altibajos en sus contribuciones (que nadie sienta miedo).
11. Incentivar la reflexión sobre tendencias de mercado, competidores, otros sectores… que permitan generar nuevas ideas (gestionar adecuadamente las disonancias que genera el entorno).
12. Fomentar la reflexión y la auto-crítica constructiva sobre el funcionamiento de la propia empresa (gestionar las disonancias internas). Aquellos que son capaces de identificar problemas y proponer soluciones tienen que ser valorados (no castigados).
13. Fomentar el intercambio de ideas y conocimientos entre personas, grupos, departamentos… (que desaparezcan los reinos de taifas)
14. Acabar con los “corralitos” de los directivos engreídos, inseguros y controladores (ofrecer un liderazgo motivador).
15. Contratar personas inconformistas y comprometidas con la innovación (contratar talento creativo de primer nivel).
16. Apoyar incondicionalmente a los innovadores (individuos y equipo), proporcionándoles los recursos que permitan que la innovación florezca (espacio, tiempo, equipamiento técnico…).
17. Desarrollar la capacidad de identificar las ideas más prometedoras (y diferentes), protegiéndolas ante los mecanismos internos que las destruyen.

¿Qué más características crees que debería tener una cultura innovadora?

Read Full Post »

La empresa debería ser un humanismo, pero…

Hace un tiempo cayó en mis manos un pequeño libro de éxito internacional con un título desconcertante: “Buenos días pereza. Estrategias para sobrevivir en el trabajo”. Su autora, Corinne Maier comienza con una afirmación sorprendente: “La empresa no es un humanismo”. Sus argumentaciones, sencillas, cínicas, corrosivas, y en muchos casos incuestionables, nos animan a desvincularnos de forma activa respecto a la empresa en la que trabajamos. Afirma que la empresa está acabada, que ya no es el lugar del éxito, que el ascenso social está bloqueado, que los títulos académicos ya no proporcionan ninguna seguridad, que las jubilaciones están amenazadas y que, en definitiva, la carrera profesional ha dejado de estar garantizada.

Ante este panorama, Corinne Maier advierte una realidad: la mayor parte de los jóvenes universitarios (sobradamente preparados) mendigan tristes y oscuros empleos en la administración pública. Sin duda, esta última afirmación es realmente cierta en España, ya que diferentes encuestas realizadas a universitarios de último año de carrera constatan que su máximo anhelo es convertirse en funcionarios. Las razones de esta “vocación” desmedida por la administración pública son básicamente dos: seguridad y horario. Los jóvenes españoles quieren un trabajo seguro y mucho tiempo libre. Lo cierto es que es una opción muy respetable; pero es triste, muy triste que todo un país quiera ser funcionario. Esta patología social no es más que el reflejo de un problema todavía más preocupante: muchas empresas se han deshumanizado y han creado entornos sociales terribles, desmotivadores y enfermos (en algunos casos muy enfermos) en los que la incertidumbre es total, y de los que todo el mundo quiere huir.

Pocos meses después, cayó en mis manos otro libro inquietante: “La Corrosión del Carácter”, de Richard Sennett. Sennett argumenta que a lo largo de la historia, la gente ha aceptado que la vida cambia de repente, por culpa de las guerras, las hambrunas y otras catástrofes (para vivir hay que improvisar). Pero, lo que hoy tiene de particular la incertidumbre es que existe sin amenaza de un desastre histórico; y en cambio, está integrada en las prácticas cotidianas de un capitalismo vigoroso. La inestabilidad es algo normal, y posiblemente la corrosión del carácter sea una consecuencia inevitable.

Ahora bien, si esto es así, ¿Qué podemos hacer ante entornos sociales deshumanizados y ante la incertidumbre en la que nos ha tocado vivir?

La primera opción, como comentamos, es ser funcionario. Parece ser que esta es la apuesta de miles de universitarios (y no universitarios), ya que según las encuestas el 65% de los estudiantes universitarios españoles tienen como gran objetivo en la vida ser funcionarios (manguitos ¡ya!, empresas fuera…). La gente mata por un puesto burocrático en cualquier organismo público (da igual el puesto y el sueldo…). Si eliges esta opción debes saber que cobrarás una nómina a fin de mes (para siempre), y que además irá subiendo a lo largo del tiempo. ¿Qué se te pide a cambio? Sólo debes presentarte todas las mañana en un sitio, da igual lo que hagas una vez allí. Es cierto que madrugar para ir a “fichar” es duro, y más si el trabajo que tienes que realizar te trae al fresco. Posiblemente esta opción no hará que tu carácter se “corroa”, pero posiblemente te hará eternamente infeliz (o no, quién sabe…). Según Sennett esta sería la opción perfecta para el desarrollo del carácter, una vida sin incertidumbre, en la que sabrás el día en el que te jubilarás e incluso el dinero del que dispondrás en tu plan de pensiones. Una vida para personajes de carácter pero sin destino (como diría Ferlosio). Además, de desarrollar tu carácter en el trabajo (a base de vivir en un eterno día de la “marmota”), podrás disponer de infinito tiempo para continuar desarrollándolo fuera de él.

La pregunta en este caso es: ¿qué prefieres, la infelicidad de la rutina que adormece tú mente (pero que no corroe tu carácter), o la corrosión del carácter que te deja sin vida (pero que despierta tu mente)? Difícil decisión: ¿tiempo sin neuronas o neuronas sin tiempo?

Otra opción es decir ¡adiós! al trabajo por cuenta ajena, y convertirte en emprendedor. Evidentemente esta opción corroerá tu carácter, pero te ofrece al menos ciertos niveles de libertad y de autorrealización (si te gusta lo que haces, claro). En este caso hay que elegir entre: ¿libertad que te corroe el carácter por cuenta propia o neo-esclavitud que igualmente te corroe el carácter, pero por cuenta ajena?

La pregunta es: ¿Pero qué está pasando en las empresas? La respuesta ya nos la daba Corinne Maier: la empresa está dejando de ser un humanismo, hecho que sin duda es muy preocupante. Pero todavía lo es más la falta de ilusión con la que mucha gente trabaja, en un entorno que supuestamente es cada vez más exigente.

En definitiva, la empresa debería ser un humanismo, pero en muchos casos no lo es…

Read Full Post »

Madonna vs. Los Pecos: ¿y qué pasa con los Rollings?

Hace unos años apareció un estudio de Royal Dutch/Shell en el que se puso de manifiesto que un tercio de las compañías del Fortune 500 desaparecían cada 20 años. Esto implica que probablemente, la mayoría de nosotros veremos, en algún momento de nuestra vida, como la empresa en la que trabajamos desaparece.

En este punto, me gustaría que pensaras seriamente en “Madonna”. Si, en Madonna, la cantante de mayor éxito sostenido de las últimas décadas. También me gustaría que pensaras en “Los Pecos”…

¿Qué tiene Madonna que no tengan Los Pecos? ¿Tiene Madonna recursos tangibles que justifiquen su éxito? Realmente no, su voz no es nada excepcional, baila razonablemente bien y como actriz es un desastre. En general nada fuera de lo común, y para colmo tampoco es una gran belleza (atractiva como mucho…). ¿Cómo es posible que sea una de las cantantes de más éxito de las últimas décadas? Evidentemente la explicación no tiene que ver con sus tangibles, sino con sus intangibles. Su inteligencia y talento para aprender, innovar y reinventarse continuamente son sus principales activos.

Por el contrario, nuestros queridos “Pecos”, simplemente tuvieron un gran momento de gloria, para después desaparecer del panorama musical. Desgraciadamente “Los Pecos” nunca se reinventaron…

Este mismo fenómeno pasa constantemente en el mundo de la empresa. Hay empresas como Madonna y empresas como “Los Pecos”. ¿A quién prefieres que se parezca tu empresa? Yo lo tendría bastante claro…

Pensemos en empresas como Motorola (hubo un tiempo en el que no se hablaba de teléfonos móviles, sino de “motorotas”,…), Kodak, Xerox (también hubo un tiempo en el que se hablaba de “xerocopias”, no de fotocopias…), Arthur Andersen,… y tantas otras grandes empresas que, o bien han muerto, o bien se han desposicionado. En cambio otras empresas han sido capaces de reinventarse. Pensemos en Nokia por ejemplo. ¿Cómo es posible que un antiguo fabricante de botas de goma y papel higiénico domine actualmente la industria del teléfono móvil?

Evidentemente, también hay empresas como los “Rolling Stones”, que sin cambiar demasiado han obtenido un extraordinario éxito. Cierto, pero difícil de conseguir… ¿o no? Existen pocas organizaciones como los Rolling, y cada vez serán menos. La única excepción podrían ser los pequeños negocios que son capaces de sobrevivir eternamente en entornos poco competitivos.

Pensemos en un gran clásico como IBM. A lo largo de la historia su posición competitiva ha sido envidiable (y lo es actualmente…), lo que no evitó su tremenda crisis a mediados de los 90. Para superar dicha situación tuvo que transformar radicalmente su negocio. Pero lo ideal no es tener que transformar una empresa para que sobreviva, es mejor que la empresa tenga la capacidad de cambiar gradualmente. Es infinitamente más interesante el cambio continuo que la transformación, básicamente porque no deja tantos “cadáveres” por el camino… ¿no?

Read Full Post »

Feliz año 2009

Hola a todos,

1 de enero de 2009. Estoy de vacaciones. Me levanto temprano. ¿Qué se hace un 1 de enero a primera hora de la mañana? Pues el tonto, evidentemente. Después de estar leyendo un rato se me ha ocurrido que era el momento de comenzar un blog. Y aquí estoy, comenzándolo.

Para los romanos, Jano era el Dios del cambio, de los momentos que separan el pasado del futuro. Protegía a los que querían alterar el status quo, y se le invocaba en los nacimientos, en las bodas, el primer día del año, al iniciar un nuevo proyecto…

Primer día del año, nuevo proyecto… es el momento de invocar a Jano.

Feliz 2009

Juan Carrión

Read Full Post »