Aprendizaje Organizativo, Creencias y Modelos Mentales

Los modelos mentales según Peter Senge son los anteojos a través de los cuales vemos el mundo y lo interpretamos. Son supuestos, generalizaciones e imágenes que influyen en nuestro comportamiento. Es habitual que los individuos no seamos conscientes de nuestros modelos mentales y de los efectos que tienen en nuestra conducta.

Peter Senge

Peter Senge

Los modelos mentales de los individuos que trabajan en un  organización se mezclan configurando supuestos, generalizaciones e imágenes colectivas, que suelen influir en sus percepciones y, por supuesto, en su comportamiento. Estos paradigmas compartidos tienen una fuerte influencia a la hora de configurar la cultura de la organización, y son absolutamente tácitos (es decir, no es necesario explicitarlos en ningún momento).

El aprendizaje organizativo requiere modificar los modelos mentales compartidos acerca de la propia empresa, sus mercados (clientes), sus competidores… Pero el problema es que cambiar los modelos mentales de un grupo de personas es un auténtico cambio cultural, que nunca es rápido ni sencillo. Cambiar los paradigmas que han funcionado durante un cierto periodo de tiempo, no siempre es bien visto por todos los miembros de la organización, y suelen surgir auténticas guerras internas (luchas de poder) en el proceso de “descongelación” cultural.

Por lo tanto, es importante que reflexionemos y aclaremos nuestros modelos mentales, nuestras imágenes internas del mundo, siendo conscientes de su influencia en nuestra conducta. El problema en las organizaciones es disponer de tiempo para exponer y comentar abiertamente los pensamientos de cada uno. Conversar no sólo no es una pérdida de tiempo, es una necesidad.

José Antonio Marina

José Antonio Marina

José Antonio Marina, en “Inteligencia Fracasada”, identifica una serie de fracasos cognitivos relacionados con nuestros modelos mentales:

  • Los prejuicios. Una persona tiene un prejuicio cuando esta absolutamente segura de algo que realmente no sabe y juzga anticipadamente un hecho. Al tener un prejuicio, seleccionamos la información de forma que nos permita corroborarlo. Sin duda, los prejuicios son peligrosos, ya que inhiben todo tipo de reflexión, y por lo tanto hieren de muerte el proceso de aprendizaje. Cuando existen numerosos prejuicios compartidos dentro de una organización las posibilidades de aprender de forma colectiva se minimizan.
  • La superstición. Consiste en mantener una creencia injustificable. A diferencia del prejuicio no discrimina de forma selectiva, pero es igualmente invulnerable a las evidencias en contra.
  • El dogmatismo. Se produce cuando una creencia nos lleva a una previsión que no se produce realmente, pero en lugar de reconocer el error, intentamos introducir las variaciones necesarias para poder seguir manteniendo la creencia inicial.
  • El fanatismo. Es la condensación de los tres anteriores junto a la defensa de la verdad absoluta y la llamada a la acción. Implica que una opinión no demostrada (ni demostrable en muchos casos…) se eleva a verdad absoluta (que debe practicarse o imponerse). No pensemos que los fanáticos surgen exclusivamente en entornos religiosos o políticos. Todas las organizaciones humanas pueden cultivar el fanatismo en mayor o menor medida.

En todos estos casos los individuos (y los grupos) se blindan contra las evidencias contrarias a sus creencias, lo que les impide conocer la realidad y aprender de la experiencia.

Para Marina las creencias tóxicas suelen tener una serie de elementos comunes:

  • Son inferencias arbitrarias (conclusiones firmes sin evidencias que las soporten).
  • Usan una abstracción selectiva (se centran en un detalle, ignorando otros más relevantes).
  • Generalizan excesivamente (pasar de un caso particular a una creencia general).
  • Magnifican o minimizan (aumentan lo positivo y disminuyen lo negativo).
  • Provocan pensamientos absolutistas y dicotómicos (o blanco o negro…)

Por tanto, las creencias son hábitos que operan de forma oculta en nuestra mente, y cuando se vuelven tóxicas o limitantes, provocan problemas muy serios, tanto en los individuos como en las organizaciones.

Otro gran enemigo a la hora de cuestionar modelos mentales y abrirse al aprendizaje es el miedo. Cuando no se puede conversar para aclarar los modelos mentales colectivos: las percepciones sobre el mercado, los competidores, la propia organización… Cuando todo esto lo hace un tirano provisto de látigo, las personas no se suelen sincerar. El miedo las paraliza.

Hace un tiempo, una amiga me contaba un caso curioso. El presidente de su empresa invitó al equipo directivo y algunos miembros destacados de la organización a su “Yate”. El objetivo era conocerse mejor y conversar. Según me contaba dicha amiga nadie abrió la boca en todo el día. El presidente continuamente hablaba y hablaba, pero nadie recogía el “capote”. Según afirmaba el miedo estaba en la cara de todos. La mayoría temían a ese tipo, y preferían no hablar para no incomodarle y meter la pata. Parece ser que todos decidieron que lo mejor era pasar desapercibidos y  que el día acabase lo antes posible (y seguir teniendo un empleo al final de la jornada…).

yate-bonanza-frers50-cnu-343x257[1]¿Por qué personas inteligentes se comportan así? Por miedo. Si diriges una empresa o un departamento y nadie es capaz de llevarte la contraria, proponerte nuevas ideas (que te desafíen directamente), o conversar relajadamente contigo; y continuamente afirman que están de acuerdo con todo lo que dices (haciéndote la pelota hasta límites insospechados), es que tienes un problema…

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14 comentarios en “Aprendizaje Organizativo, Creencias y Modelos Mentales

  1. Hola, Juan:
    En mi experiencia, prejuicios y superstición se dieron en el grupo que debía aceptar el cambio, pensando que los equipos impulsores de llevarlo a cabo no estaban más que dotados de dogmatismo y fanatismo. El cambio sólo se produjo parcialmente, y dudo que los nuevos criterios de la organización terminen por implementarse. Por eso creo que, en muchas ocasiones, el cambio debe incitarse inicialmente desde elementos externos a la organización, con fuertes dosis de provisión de confianza y sinceridad.
    Esta siguiente reflexión no está basada en conocimientos de psicología conductiva u organizacional (no tengo formación en ello): si en vez del yate, aquel jefe hubiera organizado algunas jornadas de convivencia para sus equipos directivos, coordinadas estas por un equipo coaching, de forma que este jefe se hubiera sumado informalmente a ellas en la segunda o tercera jornada, quizá la confianza y determinación habría terminado por aflorar (no me refiero entre ellos, sino con el jefe) en aquellos directivos. Seguramente ellos serían así los integradores -el equipo coaching haría una labor inteligente-, en vez de ser los integrados en aquel barco.
    Saludos.

  2. Germán, es cierto que un buen coaching de equipo puede ayudar. De hecho, a mi me parece incluso más interesante que el coaching individual. En cualquier caso, hay personas que no lo entienden y nunca lo entenderán.
    Me ha pasado hace poco con un cliente. Todo el equipo directivo pide a gritos un coaching de equipo, incluido el director de recursos humanos. Pero el consejero delegado no lo entiende y tiene miedo, mucho miedo… ni siquiera sospecha que es posible que pueda aprender algo nuevo. Una pena.

  3. ¡¡Cómo se entere Rouco Varela de lo que has puesto del dogma y el fanatismo te corre a gorrazos!!!

    Después de pasar por la quilla al bueno de José Antonio.

    En cuanto a la anécdota del barco, me acojo al refrán aquél ¿árabe? que decía…pues no me acuerdo…bueno venía a decir que si no tienes nada que decir mejor callar, pero “en más bonito”.

    Hay un tipo de persona que por su naturaleza tiene que opinar de todo. Cualquier cosa que le cuentes viene acompañada de su apostilla, lo que, como a tanto tertuliano, le lleva a decir sandeces.

    Hay otras, en las que te erigen en sabio de medio pelo y todos buscan tu aprobación a lo dicho por otro.

    Y hay otras, la mayor de las veces, en que piensas y callas, o más aun…no piensas y callas.

    Lázaro Carreter diferenciaba entre la Vulgaridad y el Vulgarismo. En el primer caso, la persona no daba más de sí y errana constantemente. En el segundo, en un afán narcisista de desplegar su cola de pavo real, la cagaba.

    Bueno, Juan. Que vuelvo a ti. A ver si te puedo escribir más y que sea completamente a colación de lo que prediques.

    Un abrazo,

  4. Pingback: Los modelos mentales que interfieren en el aprendizaje organizacional

  5. El problema que veo es que se reconozca que la realidad que se da por incuestionable no es tal, sino una realidad sesgada y filtrada por los paradigmas o modelos mentales. Eso exige valentía por parte del individuo y aún más en la medida que sea miembro de un colectivo que ejercerá sin duda su presión normativa para devolverle al redil.
    Lo que la cultura 2.0 puede aportar a la empresa es la luz necesaria para comenzar a replantearse todos y cada uno de los paradigmas que han estado imperando en las últimas décadas. El problema es que lo 2.0 en sí es un cambio radical de paradigma que encuentra enormes obstáculos en la rigidez jerárquica y cultural de la empresa tradicional.
    Es necesario por tanto que aparezcan auténticos líderes con la valentía necesaria para llevar a cabo esta transformación. Creo que esos líderes existen en casi todas las empresas. Mi duda es si lograrán hacerse oír o no.

    Un artículo muy interesante.

    JM

  6. Muy buen artículo, lo del prejuicio me puso a pensar m, pues caí en cuenta de que no solo es juzgar anticipadamente sino no conocer lo suficiente a la cosa juzgada. Gracias

  7. Pingback: Fresh From Twitter: RT @jmbolivar Y … | Coberturas SMS - Móvil

  8. Un verdadero placer leer las reflexiones que compartes. Es curioso comprobar la necesidad humana de hacer pequñas, reducir para que sean prensibles procesos mucho más complejos. Me lleva a pensar tu aportación. Creo que a menudo nosotros también reducimos estas situaciones que parecen gritar “no quiero cambiar”. Solemos llamarles resistencias… Deberíamos de buscar un lugar menos omnipotente y entender que son las personas y las organizaciones las que se mueven. Por mucho coaching que hagamos tiene que ser su momento y contexto. Nosotros/as solo podemos ofrecer las mejores condiciones. Un abrazo y graciuas otra vez.

  9. Hola, soy un profesor argentino. Este tema de los modelos mentales tiene gran impacto en la educación. En mi desempeño docente observo cómo los profesores hacen suya una realidad incuestionable desde sus modelos mentales y toman como verdades incuestionables y absolutas sus decisiones.

    El hallazgo de tus reflexiones tuvo que ver con mi búsqueda en términos educativos de material que se relacione con los modelos mentales. Pienso estructurar mi trabajo de tesis desde este concepto y vincularlo con la posibilidad de cambio. Me gustaría saber qué me aconsejás leer o consultar para poder iniciar el trabajo de tesis.
    Cordialmente
    Eduardo Marcelo Soria

  10. Estimado Eduardo:

    Yo también soy un profesor argentino, me desempeño en el ámbito terciario y universitario y estoy trabajando en la misma temática.
    Tal vez podríamos compartir bibliografía y experiencias.
    Mi mail es flaviobuzzio@yahoo.com.ar
    SAludos cordiales

    Esteban F. Buzzio

  11. Pingback: Balance de 2009: Gracias a todos y ¡Feliz 2010! « Jano 2.0

  12. Hola a todos:
    Soy psicóloga y me dedico a la formación y al coaching como profesional autónoma. Agradezco leer artículos sobre estos temas porque por mucho que hablemos de ellos, para mi, es un hecho que las personas no llegamos a captar el enorme poder que todo esto tiene en nuestras vidas y nunca está de más un nuevo esfuerzo de divulgación. Dicho esto y también que soy fan absoluta de Jose Antonio Marina quiero reivindicar el origen y del contenido de este artículo en nombre de grandes profesionales de la PSICOLOGÍA CLÍNICA como son Albert Ellis y Seligman entre otros que desde hace más de 30 años llevan haciendo un esfuerzo por acercar a la población NO CLÍNICA está herramienta tan poderosa de cambio que es la REESTRUCTURACIÓN COGNITIVA (revisión y discusión de creencias). Cualquier psicológico clínico con más de cuarenta años de experiencia a punto de jubilarse leera este artículo y sentirá que sabe esto desde la facultad y que lo utiliza en su practica diaría. Es como si el mundo de las organizaciones fuera muy por detrás, totalmente rezagadísimo en conocimiento y sobre todo CONSCIENCIA de estos temas y ahora de pronto se proclaramara este gran descubrimiento, poniéndolo en boca de importantes pensadores que desde luego tienen un gran mérito de divulgación pero en ninguna forma de autoría ni investigación. Incluso me sorprende cómo el colectivo de psicólogos clínicos no ha reivíndicado de alguna manera ese espacio legítimo de actuación que es el coaching. No excluyendo a otros apasionados que quieran acercarse y ejercer esta disciplina pero sí poniendo en valor los años de conocimientos y experiencia que algunas personas pretender obtener en un curso de 5 meses. Bien sé que el espacio de coaching es otro contexto, distinto a la terapía, y cada contexto nos da permiso para unas cosas y nos lo quita para otras, sin embargo yo hecho en falta en mis compañeros coaches, sin formación en psicología, cierta capacidad de diagnóstico y toma de decisiones, aunque la decisión a tomar sea “no entrar ahí”.
    En fin… dicho todo esto. Gracias por este artículo y por el nuevo grano de arena que pone en la sensibilización de todas las personas que de una forma u otra trabajamos con personas. Y sómo muchos.
    Un abrazo

  13. Quizás el presidente de la empresa a la que hace referencia la experiencia del yate no tuviera realmente intención de mejorar las condiciones de trabajo dentro de su organizacion, sino solo dar imagen de ello, aparentar estar a la última. No conocer qué hace funcionar bien a los trabajadores de tu empresa es como no tener ni idea de cómo funciona la sofisticada maquinaria de tu cadena de producción, motivo por el cual el ingeniero de planta sería fulminantemente despedido. Creo que hay que empezar a sospechar que a los directivos de las empresas no les importa verdaderamente que éstas den todo el beneficio que pueden dar, sino solo el justito que les permita mantener su estatus de privilegio. Y por ende, que a las personas que colocan a estos individuos al frente de dichas empresas tampoco les importa el beneficio social que produciría el que los trabajadores puedan desarrollar su talento, asegurar su futuro, aumentar su autoestima… Decia Marvin Harris que la ostentacion es un sintoma de sumision. Sumision a unos valores. En muchas empresas no prospera el que demuestra talento sino el que compra el mismo modelo de coche, un poco inferior claro, que el presidente. Que de esta manera se siente reafirmado en sus valores. Quizas estemos en manos de gente muy insegura de sus propias convicciones

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