Memética GAGA

El pasado 19 de mayo de 2011, en el Hotel Eurostars Madrid Tower celebramos un evento conjunto APD, Banesto y Be Up, bajo el lema “Innovar es posible. La empresa inteligente”, al que asistieron más de 400 personas de diferentes organizaciones y que fue seguido por más de 38.000 personas en twitter.

Os dejo un enlace a SlideShare con la presentación que utilicé en la jornada: “Memética GAGA“.

Por cierto, el próximo 29 de junio estaré en Valencia con una versión extendida de “Memética GAGA”. El evento lo organiza Florida Universitaria (III Jornada de Innovación: de la oportunidad al negocio) junto con la Fundación Bancaja.

Si alguno quiere pasarse por allí,  tiene que conformar asistencia llamando al 961220391 o escribiendo un e-mail a info.midpn@florida-uni.es.

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Cisnes Negros Digitales

Nos encontramos en un entorno empresarial profundamente disruptivo, no sólo por la crisis, sino también por la cantidad de cambios y nuevas tendencias a las que tenemos que enfrentarnos. El futuro es cada vez menos predecible y no podremos entenderlo desde la óptica del pasado.

En un entorno así, tenemos que tener en cuenta lo que Nassim Taleb denomina “Cisnes Negros”, ya que como él mismo afirma, vivimos en un mundo dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable; en el que no podemos, o quizás no debemos, explorar el futuro con el sentido común del pasado. Pero claro, nadie nos ha enseñado a pensar, ni a gestionar organizaciones a futuro, dejando al margen ese sentido común que nos vuelve sensatos pero quizás demasiado previsibles. Lo cierto, aunque nos pese, es que la mayoría nos movemos en mayor o menor medida en clave de pasado: lo que aprendimos, lo que nos funcionó… Pero como dice Taleb: “Para gestionar el presente lo importante es lo que sabes, para gestionar el futuro lo importante es lo que no sabes”. ¿Y cómo te enfrentas cara a cara con lo que no sabes? Con mucho miedo.

Existe un tipo de empresas, que sin duda, son capaces de explorar el futuro sin los modelos mentales del pasado, que en sí mismas son auténticos cisnes negros, dinámicos, rápidos, flexibles, extremadamente creativos e innovadores, que se hacen grandes rápidamente y cuyo campo de juego es mundial… Muchas de esas empresas operan en Internet.

El caso de Google es espectacular, ¿cómo es posible que dos estudiantes de doctorado de Stanford, Brin y Page, se hayan convertido en poco más de una década en los reyes del mundo, o si se prefiere, del manbo? De hecho, la marca Google es considerada en muchos rankings como la más valiosa del planeta (vale…  ya sé que el ranking de Interbrand, publicado recientemente, la coloca en cuarta posición). Google es más que un buscador o un medio publicitario (quizás el medio más disruptivo jamás concebido), Google es el gran cisne negro, la revolución total: Google Maps, Gmail, Google Earth, Google Talk, Chrome, Adsense, Adwords, Froogle, Google Calendar, Google Video, Latitude, Google Apps, Google TV… Sin olvidar sus nuevos proyectos: la fibra óptica, Chrome OS, los PC de 100$… y seguro que actualmente están trabajando en multitud de ideas  que ni siquiera podemos imaginar.

Zuckerberg

Pero no sólo está Google, hay algunos cisnes negros más. A bote pronto se me ocurren tres. La fascinante irrupción del cisne negro social: Facebook (¿Cómo es posible que un ex-estudiante de Harvard de 26 años, Mark Zuckerberg, haya creado una red social que ya da cabida a 500 millones de personas en 70 idiomas?), el enorme éxito del “viejo” cisne negro del comercio electrónico: Amazon, y el sorprendente crecimiento del cisne negro musical: iTunes (Apple).

La gran pregunta es: ¿es posible encontrar algún cisne negro español? Quizás nuestros cisnes negros no sean tan grandes como los americanos, pero creo que alguno hay. Se me ocurre uno que realmente promete: Buy Vip. Buy Vip se basa en un concepto sencillo: venta de productos “de lujo” a precios “outlet”. Aunque parezca increíble en estos momentos, Buy Vip ha crecido de forma exponencial durante los tres últimos años (de facturar 5 millones de euros en 2007 a 70 en 2009). Impresionante. También podríamos incluir en el club de los cisnes negros españoles a idealista y, por supuesto, a tuenti.

¿A qué se debe el éxito de los cisnes negros digitales? Desde mi punto de vista la mayoría de estas empresas han conseguido ejecutar estrategias diferentes y focalizadas (que han sabido comunicar perfectamente) y transformar los modelos organizativos clásicos (basados en la especialización, la estandarización, la eficiencia, la jerarquía, la definición de puestos y tareas, el control…) apostando por la diversidad, la co-creación, la colaboración, la participación, la horizontalidad, la transparencia, la autogestión, la libertad, la responsabilidad…

En definitiva, los cisnes negros digitales son organizaciones que han conseguido convertirse en auténticas comunidades creativas sin jerarquías rígidas en las que se intercambia de forma voluntaria trabajo por desarrollo del talento. Sin olvidar que en ellas la vida y el trabajo se viven en Beta, se admiten los errores como oportunidades de aprendizaje, las jerarquías se han convertido en redarquías, las fronteras internas (áreas, departamentos, proyectos…) se han vuelto líquidas (dinámicas) y, lo más sorprendente, valoran realmente la pasión, la creatividad, la iniciativa y el intelecto. Gente rara, rara, rara…

Organizaciones que miran al futuro, que crean el futuro…

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El Gran Reto: Simplificarlo Todo

Se acabó el verano y ya estamos de vuelta en el blog, después de más de un mes de vacaciones. Por cierto, no recuerdo unas vacaciones tan largas desde la Universidad. Y de eso, ya hace un tiempecito. Supongo que es una de las externalidades positivas de la paternidad.

Durante este tiempo he estado pensando seriamente sobre lo importante que es enfrentarse a la vida, al trabajo, a todo, desde la perspectiva de Guillermo de Ockham. Como muchos sabéis, Ockham fue un monje franciscano cuya principal contribución fue separar la ciencia de la teología, sin olvidar su famoso principio de simplicidad, también denominado navaja de Ockham. Dicho principio viene a decir que las cosas no deben complicarse sin necesidad, formalmente y en  latín, “Entia non sunt multiplicanda sine necesitate” (literalmente “los entes no deben multiplicarse sin necesidad”).

En definitiva, si podemos hacer las cosas de forma sencilla para qué complicarnos la vida innecesariamente y perder el tiempo a lo tonto. Pero claro, si después de esta reflexión te pones a pensar en el mundo corporativo, te entra la risa.

En el mundo de la empresa solemos decir que el tiempo es clave, pero lo tiramos reiteradamente a la basura al complicarlo todo (procesos, sistemas, jerarquías…) sin sentido alguno. Desgraciadamente estamos tan acostumbrados a lo complejo que nos cuesta mucho simplificar. Pero ante la complejidad del entorno la mejor opción competitiva es simplificarlo todo: menos formularios, menos procesos idiotas, menos reuniones improductivas, menos tiempo de desarrollo de nuevos productos, menos niveles jerárquicos, menos e-mails que no aportan nada, menos sistemas de información mastodónticos que nadie usa…

Un buen ejemplo de miopía galopante ante lo simple lo podemos encontrar en una historia, que no sé si realmente es cierta, pero que de serlo tiene su gracia. Cuentan que al comenzar la conquista del espacio, los ingenieros de la NASA identificaron un problema complejo: crear un bolígrafo que escribiera en el espacio, para que los astronautas pudieran tomar sus notas (los bolígrafos clásicos funcionan gracias a la gravedad). Según parece la NASA gastó varios millones de dólares en el desarrollo del proyecto, que duró la friolera de diez años (a pesar de contar con la ayuda de varias empresas especializadas). Evidentemente, durante esos diez años los astronautas americanos no pudieron tomar notas en el espacio. Los rusos, mientras tanto, solucionaron el problema utilizando la navaja de Ockham: lápices espaciales, de los de toda la vida, con su grafito, su madera…

Ayer mismo empecé a simplificar mi vida comprando un MacBook Pro. De momento la cosa marcha bien: no sé hacer nada con él.

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¿Tienes Cambio 1 o Cambio 2?

Durante mucho tiempo, la mayor parte de los científicos sociales han considerado que el estado normal de los sistemas (sociales) es el continuismo, la persistencia. Desde su punto de vista, el problema a resolver es el cambio. Pero si nos centramos en un tipo concreto de sistemas sociales, como las empresas, el gran problema es el contrario: la persistencia.

La persistencia se podría definir como la ausencia de cambio, que no es más que la variación más o menos profunda de la realidad existente, la alteración del status quo. ¿Por qué vivimos y trabajamos en sistemas sociales persistentes? Por miedo, y en especial por el miedo que sienten los que encuentran favorable la realidad actual.

Por otro lado, es importante matizar que existen dos tipos de cambio. Watzlawich diferencia entre cambio 1 y cambio 2. El cambio 1 es el que se produce dentro de un determinado sistema pero sin modificarlo realmente. Por su parte, el cambio 2 es el que cambia el propio sistema.

Lo cierto es que el concepto de cambio ha evolucionado mucho. Los griegos, en general, entendieron el cambio como cambio 1. De hecho, Aristóteles lo concebía como el paso de la potencia al acto, negando expresamente el cambio 2: “no puede haber movimiento en el movimiento, o devenir en el devenir, o en general cambio del cambio”. Afirmación con la que Prior no estaría muy de acuerdo cuando afirmaba que “no resultaría exagerado decir que la ciencia moderna comenzó cuando las gentes se acostumbraron a la idea de que los cambios cambian”.

Pero el cambio 2 no es sencillo, y en muchas ocasiones aparece de forma imprevisible e ilógica, si se evalúa desde dentro del sistema de referencia. Pero si por el contrario se analiza desde fuera, simplemente supone un cambio evidente en las premisas del sistema.

Un buen ejemplo de todo esto lo tenemos en ese viejo y manido juego que consiste en unir los nueve puntos de la siguiente figura mediante cuatro rectas y sin levantar el lápiz del papel.

Los que se enfrentan al problema por primera vez suelen introducir un supuesto que hace imposible resolverlo, piensan que los nueve puntos forman un cuadrado, y que la solución debe encontrarse dentro del mismo. Evidentemente, bajo los efectos de este supuesto, se intente la solución que se intente, siempre quedará un punto sin conectar. La solución aparece cuando se logra superar dicho supuesto.

Es evidente que en la vida se producen múltiples situaciones similares. Por eso es importante tener en cuenta que para resolverlas tenemos que ser capaces de generar cambios 2, trascender los supuestos autolimitantes y dejar de pensar que la solución está en el cuadrado…

Por cierto, hace unos días viví un gran cambio 2: el nacimiento de Juan, mi primer hijo…

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Heurísticos, Toma de Decisiones e Inconsciente Adaptativo

Actualmente  vivimos y trabajamos con grandes sobrecargas de información que dificultan enormemente la toma de decisiones. ¿Qué solemos hacer para sacarle partido a ese maremágnum de información en el que se han convertido nuestras vidas? Utilizar atajos mentales, a los que los psicólogos llaman técnicamente heurísticos. Tomar decisiones mediante heurísticos no requiere pensar mucho, sólo hay que elegir uno (sea o no sea correcto…) y aplicarlo.

Dentro de los heurísticos de juicio, podemos encontrar tres bastante habituales: el representativo, el de disponibilidad  y el actitudinal.

El heurístico representativo se basa en la similitud de un rasgo entre dos cosas o personas para inferir otros rasgos. Un ejemplo clásico es pensar que los productos de gran calidad son caros, y por lo tanto, si algo es caro tiene que ser de gran calidad. Pero la mayoría sabemos que hay vinos caros que son bastante malos y coches caros de menor calidad que otros mucho más económicos. En definitiva, el heurístico representativo lo solemos usar para emitir juicios sobre personas o cosas. Un buen ejemplo de este tipo de heurístico es cómo hacemos juicios sobre las personas nada más conocerlas, en función de su sexo, raza, belleza, posición,  aspecto físico… o incluso  sin conocerlas. Sin ir más lejos, en las redes sociales tipo Facebook, Twitter o LinkedIn, hacemos juicios mediante la utilización de heurísticos constantemente. ¿Por qué sigues o no sigues a una persona? ¿Por qué lees los tuits de algunos y pasas de los del resto?

Por otro lado, el heurístico de disponibilidad se basa en realizar juicios generales en función del último caso particular recordado. Por ejemplo, hace un  mes le pediste a un compañero de trabajo algo que necesitabas con cierta urgencia y tardó en enviártelo un par de días (cuando en otras ocasiones solía responderte el mismo día). De repente alguien te pide un juicio sobre ese compañero y como lo que tienes a mano mentalmente es lo más reciente, acabas diciendo que “es un poco lento” (obviando los casos anteriores y sin tener en cuenta las circunstancias de la última observación). Es cierto que en muchas ocasiones el heurístico de disponibilidad puede ser útil, e incluso fiable, pero también es cierto que en otras muchas nos puede llevar a conclusiones erróneas y profundamente injustas. Solemos utilizar este heurístico cuando hacemos evaluaciones del desempeño o cuando contestamos encuestas (de clima, de satisfacción de clientes…), por poner algunos ejemplos.

Finalmente, nos encontramos con el heurístico de actitud. La actitud es una evaluación general sobre un objeto (persona, cosa, marca, empresa…), es un tipo de creencia que de alguna forma incluye elementos emocionales, comparativos  y evaluativos. Lo cierto es que tomamos un montón de decisiones y resolvemos multitud de problemas utilizándolo. Sin ir más lejos: ¿Por qué compras una determinada marca de zapatillas? ¿O una determinada marca de coche? ¿Por qué contratas a una persona? ¿Por qué eres amigo de alguien? A las marcas, igual que a las personas, las categorizamos. Hay gente que jamás será cliente de una determinada marca alemana de coches, o que jamás beberá whisky español (segoviano). Hay que tener en cuenta que el uso del heurístico de actitud puede influir en nuestra capacidad lógica y en nuestro razonamiento.

Un subtipo del heurístico de actitud es el efecto halo, que cosiste en que un sesgo favorable o desfavorable hacia una persona o cosa, nos influya de forma determinante a la hora de generar expectativas, deducciones y juicios futuros. Por ejemplo, el marketing evangélico de Apple se basa en el efecto halo. Hay gente que comprará todo aquello que Apple saque al mercado, independientemente de su utilidad real, simplemente porque es de Apple.

Otra subtipo del heurístico de actitud es el efecto del falso consenso, que consiste en que tendemos a sobreestimar el número de personas que estarán de acuerdo con nosotros en un determinado tema. Cuando crees que algo es cierto, tiendes a pensar que la mayoría de la gente piensa lo mismo.

Evidentemente no siempre usamos los heurísticos cuando tomamos decisiones o hacemos juicios. Pratkanis identificó las situaciones en las que tendemos a utilizarlos con más frecuencia: cuando no tenemos tiempo, cuando estamos saturados de información, cuando los problemas que evaluamos no nos parecen importantes, cuando no contamos con suficiente información o cuando consideramos que no tenemos conocimientos consistentes sobre algo.

En los últimos años han aparecido libros y estudios que nos muestran como en muchas ocasiones las decisiones intuitivas o instintivas (basadas en la mayoría de los casos en el uso de diferentes heurísticos) pueden ser incluso más acertadas que las puramente racionales. Por ejemplo, Gerd Gigerenzer nos plantea como funciona la inteligencia del inconsciente en “Decisiones Instintivas”, contestando a preguntas del tipo: ¿Es posible pensar sin recurrir a los laberintos del pensamiento consciente y a las trampas del razonamiento? ¿Es posible decidir guiándonos exclusivamente por la intuición? ¿Por qué no nos atrevemos a pensar sin racionalizar? Por su parte, Malcolm Gladwell, en “Inteligencia Intuitiva” argumenta que las personas capaces de tomar buenas decisiones no son necesariamente aquellas que procesan más información en menos tiempo, ni siquiera las que dedican más tiempo a reflexionar en profundidad, sino aquellas que son capaces de sintentizar y extraer los pocos factores que realmente importan en fracciones de segundo. A esa capacidad la llama Gladwell inconsciente adaptativo.

¿Cómo usar el inconsciente adaptativo sin caer en los errores a los que nos pueden llevar los heurísticos?

NOTA: los tipos de heurísticos han sido extractados de: Aronson, E. (2005), “El Animal Social“, Alianza Editorial, Madrid.

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Incertidumbre y Política Interna

La incertidumbre percibida por una persona en su puesto de trabajo se relaciona poderosamente con las maniobras políticas que pone en marcha. El origen de la incertidumbre suele estar en cosas como: objetivos mal definidos, una mala elección de indicadores de gestión, una fuerte competencia interna (entre individuos y grupos), una mala ejecución de los procesos de toma de decisiones, y en general, en cualquier tipo de cambio que se produzca en la organización. Lo cierto es que ante cualquier cambio, por nimio que sea, la política entra en acción; y más si alguien percibe que están en juego sus intereses o una nueva distribución de poder.

En cualquier caso, me pregunto: ¿quién suele jugar más a la política, un comercial centrado en su cuota o un aprendiz de directivo que trabaja en proyectos, vamos a denominar,  “difusos”? Es difícil contestar, pero intuyo que el segundo. El comercial será medido por sus ventas y no en términos de amistad con el jefe o del número de medallas que ha sido capaz de atesorar (y que en muchos casos pueden ser “robadas”). Por lo tanto, veo más probable que el aprendiz de directivo se comporte de forma política, debido a que tiene un mayor grado de incertidumbre en cuanto a la forma en que va a ser valorada su contribución.

Por otro lado, como las personas experimentamos mayores niveles de incertidumbre en las primeras etapas de nuestra carrera profesional: ¿tenderán más los jóvenes al juego político? Según un estudio de DuBrin parece ser que así es. De hecho, muchos empleados de edad avanzada suelen decir frases del tipo: “cuando era joven, solía entrar en los juegos políticos; ahora hago mi trabajo y punto”. Pero no lo tengo tan claro, ya que en la actualidad una persona madura que pierde su trabajo tiene muchas probabilidades de no volver al mercado laboral en unos años, o quizás, nunca; lo que puede aumentar sus niveles de incertidumbre, y en definitiva, su propensión  a la política interna.

Finalmente, decir que en momentos de crisis, en los que la incertidumbre es la norma, el juego político se dispara a cotas inimaginables si la gente no percibe unos mínimos niveles de confianza en su organización.

¿Algún caso interesante de juego político debido al puesto, a la edad o a la crisis?

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Organización Inteligente, Organización con Sentido

Las organizaciones inteligentes suelen ser descritas como aquellas que tienen una alta capacidad para aprender y cambiar de forma sostenida en el tiempo. Es decir, son organizaciones capaces de crear procesos colectivos que permiten generar aprendizaje continuo (interaccionando de forma inteligente con su entorno) y utilizar lo que aprenden para cambiar y reinventarse en el tiempo.

Desde mi punto de vista, una organización aprende cuando es capaz de absorber información relevante de su entorno, cuando es capaz de conocer sus capacidades sin engañarse (lo que no siempre es fácil), y cuando como consecuencia de lo anterior sus comportamientos se hacen más inteligentes, llevando a la empresa a conseguir sus objetivos.

Huber, por ejemplo, piensan que una organización aprende cuando al procesar información su rango de comportamientos potenciales varía. Pero realmente el aprendizaje organizativo sólo se produce cuando el comportamiento real de una organización cambia y se vuelve más inteligente.

En las últimas décadas han aparecido importantes contribuciones al aprendizaje organizativo. Posiblemente la más relevante sea la de Peter Senge, con su concepto de organización que aprende (“learning organization”).

Senge cree que una organización inteligente es aquella en la que las personas expanden su capacidad de crear los resultados que realmente desean, en la que las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentadas, en la que las personas aprenden continuamente a aprender conjuntamente. Perfecto, pero quizá no sea suficiente obtener los resultados que se desean, desde mi punto de vista éstos deben tener un sentido.

Decia Victor Frankl que la existencia humana tiende siempre más allá de sí misma, tiende siempre hacia un sentido. Desde esta perspectiva, la existencia humana no se afana por el placer o el poder, sino más bien por el cumplimiento de un sentido.

Por eso creo que una organización inteligente siempre tiene un sentido…

Victor Frankl

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Marx y el Futuro del Trabajo

Es triste decirlo, pero muchas de las ideas que Marx exponía en su obra más representativa, El Capital, siguen plenamente vigentes en muchas organizaciones, al igual que las de Smith, Taylor, Ford o Weber, de las que ya hemos conversado en otras entradas.

Marx concibe el trabajo asalariado como algo exterior al individuo, como algo que no pertenece a su ser. Desde su punto de vista, las personas somos incapaces de afirmarnos en el trabajo (asalriado) y nos sentimos incómodos y profundamente desgraciados en él, al no desarrollar una actividad física y/o intelectual libre, lo que martiriza nuestro cuerpo y arruina nuestro espíritu. Para Marx el trabajo (asalariado) no satisface necesidad humana alguna y sólo es un medio para satisfacer nuestras auténticas necesidades (mediante la obtención de un salario). Además, Marx entiende el trabajo (asalariado) como algo forzado, nunca voluntario, del que el hombre huiría si no estuviera coaccionado por el miedo a la supervivencia.

En definitiva, para Marx el trabajo (asalariado) no satisface ninguna necesidad humana real, es forzado, y es imposible de compatibilizar con la libertad. Estas ideas describen todavía de forma fiel la realidad de muchas empresas, en las que Marx sigue vivo.

Pero sin duda, existen organizaciones capaces de ir más allá y crear culturas basadas en el aprendizaje, la libertad y la innovación, en las que se consiguen altos niveles de felicidad, autorrealización y éxito. Eso sí, de momento no son la mayoría, tiempo al tiempo…

¿Cuál será el futuro del trabajo? ¿Seguirá vivo Marx en el Siglo XXI?

NOTA: reitero por enésima vez que me refiero a trabajo asalariado

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Planilandia: La Incapacidad para Ver Nuevas Realidades

Siguiendo en la línea de la última entrada (El Ataque de los Clones), hoy me gustaría comentar un pequeño libro escrito hace mucho tiempo por Edwin A. Abbott (director de la City of London School y autor de numerosas obras de literatura clásica y religión), titulado “Flatland. A Romance in many Dimensions”. Sin duda es un libro único, no sólo porque se anticipa a una serie de descubrimientos realizados en física teórica, sino porque muestra una aguda intuición sobre el comportamiento de las personas como miembros de una cultura…

Planilandia trata sobre la vida de un individuo (un cuadrado concretamente) que habita en un mundo plano (una realidad bidimensional con longitud y anchura, pero sin altura), en el que convive con otros cuadrados, líneas, triángulos, círculos, hexágonos… Los moradores de Planilandia pueden moverse libremente en su superficie, pero al igual que las sombras, no pueden ascender ni descender por ella. Evidentemente, ellos ignoran esta limitación, porque son incapaces de imaginar una tercera dimensión.

Un día, nuestro protagonista vive una experiencia turbadora, precedida de un sueño sorprendente. En dicho sueño, se encuentra en un mundo unidimensional, cuyos habitantes son puntos y rayas, capaces de moverse hacia delante o hacia atrás pero siempre sobre la misma línea (a la que llaman su mundo…). Cuando nuestro protagonista descubre que para los habitantes de Linealandia es inconcebible la idea de moverse a la derecha o a la izquierda (además de hacia delante o hacia atrás) intenta explicarle a la raya más larga de Linealandia (su monarca) la realidad de Planilandia. El Rey le toma por loco y ante su tozudez, nuestro amigo el cuadrado, pierde la paciencia:

“¿Para qué malgastar más palabras? Sábete que yo soy el complemento de tu incompleto yo. Tú eres una línea, yo soy una línea de líneas, llamada en mi país cuadrado. Y aun yo mismo, aunque infinitamente superior a ti, valgo poco comparado con los grandes nobles de Planilandia, de donde he venido con la esperanza de iluminar tu ignorancia”

Ante unas palabras tan delirantes, todos los habitantes de Linealandia (incluido el rey) se arrojan sobre él. En ese instante el sonido de una campana le despierta del sueño.

Pero ese nuevo día le reservaba una sorpresa. Nuestro querido cuadrado dedica la mañana a enseñar a su nieto, un hexágono, los fundamentos de la aritmética y su aplicación a la geometría. Le enseña que el número de metros cuadrados de un cuadrado se calcula elevando al cuadrado el número de metros de uno de sus lados. En ese momento se produce la siguiente situación:

El pequeño hexágono reflexionó durante un largo momento y después dijo: “También me has enseñado a elevar números a una tercera potencia. Supongo que 3³ debe tener algún sentido geométrico; ¿cuál es?”. “Nada, absolutamente nada”, replique yo, “al menos en la geometría, porque la geometría sólo tiene dos dimensiones”. Y luego enseñé al muchacho cómo un punto que se desplaza tres pulgadas genera una línea de tres pulgadas, lo que se puede expresar con el número 3; y si una línea de tres pulgadas se desplaza paralelamente a sí misma tres pulgadas, genera un cuadrado de tres pulgadas, lo que se expresa aritméticamente por 3².

Pero mi nieto volvió a su anterior objeción, pues me interrumpió exclamando: “Pero si un punto, al desplazarse tres pulgadas, genera una línea de tres pulgadas, que se representa por el número 3, y si una recta, al desplazarse tres pulgadas paralelamente a sí misma, genera un cuadrado de tres pulgadas por lado, lo que se expresa por 3², entonces un cuadrado de tres pulgadas por lado que se mueve de alguna manera (que no acierto a comprender) paralelamente a sí mismo, generará algo (aunque no puedo imaginarme qué) y este resultado podrá expresarse por 3³”.

“Vete a la cama”, le dije, algo molesto por su interrupción. “Tendrías más sentido común si no dijeras cosas tan insensatas”

De esta forma, el cuadrado incurre en el mismo error que el rey de Linealandia (sin haber aprendido nada de su sueño…). Pero durante la tarde le da vueltas a las palabras de su nieto y exclama: “Este chico es un alcornoque. Lo aseguro; 3³ no puede tener ninguna correspondencia en geometría”. En ese momento escucha una voz que le dice: “El chico no tiene nada de alcornoque y es evidente que 3³ tiene una correspondencia geométrica”. Era la voz de un extraño visitante, que afirmaba venir de Espaciolancia, un mundo en tres dimensiones. Y al igual que el cuadrado en su sueño anterior, el visitante se esfuerza por hacerle comprender la existencia de una realidad tridimensional. Del mismo modo que el cuadrado se había definido como una línea de líneas ante el rey de Linealandia, el visitante se define como un círculo de círculos (que en su país de origen se llama esfera). Pero como era previsible, el cuadrado no puede comprenderlo, porque ve a su visitante como un círculo; eso sí, dotado de extrañas e inexplicables cualidades: aumenta y disminuye, se reduce a veces a un punto y hasta desaparece del todo. La esfera le explica que todo eso no tiene nada de sorprendente, ya que es un número infinito de círculos, cuyo diámetro aumenta desde un punto a trece pulgadas, colocados unos encima de los otros para componer un todo. Por lo tanto, cuando se desplaza en Planilandia, al principio es invisible, luego aparece como un punto (apenas toca la superficie), y finalmente se transforma en un círculo de diámetro en constante aumento, para después, ir disminuyendo hasta volver a desaparecer por completo. Esto explica que la esfera pueda entrar en la casa del cuadrado, a pesar de que las puertas estén cerradas a conciencia (entra por arriba). Pero claro, el cuadrado no es capaz de concebir el concepto “arriba” y finalmente, la esfera no encuentra otra solución que llevárselo a Espaciolandia.

Un espanto indecible se apoderó de mí. Todo era oscuridad; luego, una vista terrible y mareante que nada tenía que ver con el ver; vi una línea que no era línea; un espacio que no lo era; yo era yo, pero tampoco era yo. Cuando pude recuperar el habla, grité con mortal angustia: “Esto es la locura o el infierno”. “No es lo uno ni lo otro”, me respondió con tranquila voz la esfera, “es saber; hay tres dimensiones; abre otra vez los ojos e intenta ver sosegadamente”.

A partir de ese momento místico, el cuadrado, asombrado por la increíble experiencia de penetrar en una nueva realidad, desea explorar los misteriosos mundos de cuatro, cinco y seis dimensiones; pero la esfera le dice que esos mundos no existen, que la idea es totalmente impensable. Como el cuadrado, no ceja en sus deseos, la esfera le devuelve a su mundo.

El cuadrado, de nuevo en Planilandia, se siente en la obligación de contar lo que ha descubierto; pero cada vez le resulta más difícil recordar aquella realidad tridimensional. En cualquier caso, es encarcelado por la inquisición de Planilandia; pero en lugar de ser quemado en la hoguera, es condenado a cadena perpetua y encerrado en una cárcel (que recuerda a un psiquiátrico…).

Y así, más o menos, se acaba la historia. Para el que quiera más detalles, os dejo un enlace al libro completo (es corto y merece la pena).

Por cierto, el diálogo entre el cuadrado y la esfera es realmente interesante (páginas 52 y 53). De hecho recuerda enormemente a un proceso de coaching, en el que la esfera intenta un cambio de observador sin mucho éxito.

Lo cierto es que todos podemos volvernos ciegos en algún ámbito de nuestra vida personal o laboral. Un buen coach consigue que miremos la realidad con nuevos ojos, nos permite salir de nuestra zona de confort y adentrarnos en territorios desconocidos…

P.D.: Post aplicable al pensamiento político…

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El Ataque de los Clones

Existen numerosas actividades de Gestión de Personas que mal realizadas alimentan la persistencia cultural en las organizaciones: selección, inducción, evaluación del desempeño, retribución, formación, desarrollo…

Por ejemplo, en muchas empresas “clásicas”, o si se prefiere 1.0, los ascensos suelen conseguirlos los adaptados a la cultura, castigando a los que cuestionan el status quo y proponen cambios. Este simple hecho, en muchas ocasiones injusto, vergonzoso y deprimente, permite que las culturas se mantengan durante largos periodos de tiempo, premiando la mediocridad y castigando el talento. Es como si en las organizaciones 1.0 la cultura organizativa fuera una especie de ser vivo que se alimenta del talento que desperdicia, con el objetivo de perpetuarse a lo largo del tiempo.

Por otro lado, se suele decir que los procesos de selección buscan identificar individuos con talento para realizar un determinado trabajo. En el mundo 1.0 no es necesariamente así, lo que realmente se busca son personas que encajen con la cultura de la organización: continuistas que se adapten al status quo. Pero claro, a veces los procesos de selección fallan, y se contrata a personas con auténtico talento, que viene con ideas nuevas. No hay problema, para eso está el proceso de adoctrinamiento, en el que se le dice a la gente lo que tiene que ver, sentir y decir. Si el individuo pasa correctamente por dicho proceso de endoculturación, ya se ha generado un nuevo clon. Si no es así, el nuevo tardará poco en marcharse o será invitado amablemente a buscar nuevos horizontes.

Lo cierto es que siempre me han fascinado los procesos de adoctrinamiento. Los hay de muchos tipos: formales o informales, individuales o colectivos, fijos o variables, programados o aleatorios… Pero cuando son formales, colectivos, fijos y programados son realmente peligrosos, ya que tienden a estandarizar el pensamiento y el comportamiento de los individuos hasta extremos insospechados.

Me pregunto: ¿en qué se diferencia una secta de una empresa con un proceso de adoctrinamiento duro?

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Los Nativos que no Amaban a las Organizaciones 1.0

Hace un par de meses quedé con un buen amigo al que no veía hace tiempo. Mientras compartíamos unas cañas me habló de los problemas laborales de su novia de 23 o 24 años (año arriba, año abajo), que hoy me gustaría comentar y debatir con su permiso. Por cierto, él tiene treinta y bastantes… ¡Viva el amor entre nativos e inmigrantes digitales! Pero eso es otro tema…

A lo que vamos. Me contaba este amigo que su novia, una brillante nativa digital recién graduada, se había auto-despedido a los cuatro meses de haber empezado a trabajar en una de las grandes firmas de consultoría del planeta. La razón: no podía soportarlo más. Se sentía ahogada por la organización, sus viejas estructuras, sus procedimientos hiper-burocratizados, sus metodologías caducas, sus jefes estirados, sus viejas tecnologías (no podía utilizar su ordenador de última generación, ni su messenger, ni su twitter, ni su tuenti, ni su correo, ni nada…), sus valores trasnochados y su terrible y pasmosa falta de creatividad.

Lo más sorprendente es que un buen día se plantó en el despacho de su jefe y le mandó educada pero literalmente a la “mierda” después de cantarle las cuarenta. Eso sí, le cantó las cuarenta mediante un perfecto y detallado informe en el que especificaba todo aquello que desde su punto de vista no funcionaba y que la organización debería cambiar. Y se fue, así sin más, sin miedo, sin tonterías, sin hipocresía y en plena crisis. Completamente segura de que encontraría algo mejor.

Días antes de que se produjeran los hechos, mi amigo intentó tranquilizarla, con el consabido discurso: piénsalo, es una gran empresa, te pagan bien, es una gran oportunidad… No consiguió nada. A los nativos todo eso les importa un pimiento.

Es posible que esta chica sea un caso extremo, pero me hace pensar seriamente sobre el futuro de las organizaciones y su capacidad de adaptación a las nuevas generaciones de nativos digitales. Estos chicos no quieren trabajar en empresas 1.0.

Creo que los nativos inconformistas, como la novia de mi amigo, sólo tienen dos opciones: buscar organizaciones 2.0 capaces de ofrecerles el entorno que necesitan, o mejor aún, animarse a emprender.

Por cierto, menos mal que a esta chica no le dio por opositar…

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Creatividad y Tiempo

En el mundo de la empresa 1.0 no hay tiempo para nada. Si no se trabaja en algo productivo a corto plazo, parece que no se trabaja. Pero para conectar tendencias, para tener ideas, para ser creativo, para sintetizar, hace falta tiempo. Tiempo de calidad para pensar, para aprender, para experimentar…

La gran pregunta es: ¿cómo conseguimos tiempo de calidad cuando padecemos de “reunionitis” aguda, cuando viajamos 150 días al año, cuando recibimos cientos de correos electrónicos urgentes todos los días, cuando no sabemos decir no a nada?

Si el trabajo “productivo” llena hasta el último minuto de nuestro día, por muy creativos que seamos, no generaremos nuevas ideas. En Google lo saben, por eso todo el mundo dispone del 20% de su tiempo para sus proyectos personales en los que experimentar y aprender. Pero esta concepción choca de lleno con el paradigma dominante en muchas empresas 1.0.

¿Cuántas personas pueden leer un libro en la oficina, pasarse un día de trabajo pensando en nuevas oportunidades de negocio, involucrarse en un proyecto personal, o incluso llegar a tomarse unos meses sabáticos para estudiar y generar nuevas ideas? Pocas. Es más fácil poner cara de velocidad y olvidarse de más.

Os dejo una cita de Publio Siro para la reflexión: “El tiempo de la reflexión es una economía de tiempo”

Publio Siro

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¿Evolución o Involución en la función de “Recursos Humanos”?

La función de Recursos Humanos (me gusta más la denominación “gestión de personas” o “gestión del talento”) ha evolucionado enormemente desde los inicios del Siglo XX hasta la actualidad. Inicialmente se centraba en temas como el control, el rendimiento, la disciplina, las contrataciones o los despidos; bajo el paraguas de las ideas de Taylor, capaces de convertir al hombre en un engranaje más de una máquina llamada empresa. La función de recursos humanos era una simple actividad operativa (y en minúsculas).

En los años 60, teóricamente,  se rompe con el modelo taylorista y se empieza a ver al hombre como un ser social con una serie de necesidades psicológicas. La nueva concepción tiene su origen en Elton Mayo, que demuestra como la productividad de las empresas depende enormemente de la actitud de las personas en el trabajo y de las relaciones informales que se generan. En ese momento se  empieza a estudiar la motivación y se producen aportaciones muy relevantes como las de Maslow (que propone su ya célebre jerarquía de las necesidades humanas), las de Herzberg (que intenta explicar el comportamiento de las personas en el trabajo y propone la teoría de los dos factores, higiénicos y motivacionales) o las de McGregor (que formula su famosa Teoría Y, centrada en la automotivación).

Pero es en los años 80 y 90 cuando realmente se empieza a reconocer la aportación de las personas (y de la calidad del liderazgo) a los resultados empresariales. Durante esas décadas van apareciendo departamentos de recursos humanos en muchas organizaciones, relegando a los de administración de personal al olvido… Este cambio de denominación supuestamente implicaba evolucionar hacia una nueva concepción de la función, que no siempre se produjo…

Aunque parezca mentira, muchos directivos siguen creando, manteniendo e incentivando las viejas ideas de Taylor, Weber y Ford, entre otros. De nada parecen haber servido las contribuciones de Mayo, Herzberg, McGregor, Likert, o del mismo Argyris.

Me pregunto: ¿realmente estamos evolucionado o involucionado en la función de “recursos humanos”? ¿Por qué han tenido más éxito las ideas Taylor (ingenieriles) que las de Mayo (humanistas)? ¿Qué falla a la hora de humanizar la función de recursos humanos?

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Ante Entornos Disruptivos, Desarrollo Proactivo

Las discontinuidades del entorno empresarial exigen cambios frecuentes dentro de las organizaciones. Se necesitan personas preparadas para enfrentarse a entornos disruptivos, preparadas para hacerse nuevas preguntas y para resolver nuevos problemas; en definitiva, personas capaces de reinventarse y de redefinir su propio trabajo cada cierto tiempo. En este escenario, la formación y el desarrollo se convierten en actividades estratégicas con potencial para contribuir de forma significativa al logro de ventajas competitivas.

Normalmente relacionamos el desarrollo a la mejora de competencias directivas y la formación a la mejora de conocimientos y habilidades de los empleados. El desarrollo se suele orientar al futuro, la formación al presente (o al futuro inmediato). Se podría decir que los directivos se desarrollan, el resto se forman… Desde mi punto de vista, esta distinción no tiene ningún sentido, ya que formación y desarrollo son actividades íntimamente relacionadas y complementarias, que pueden tener una clara orientación estratégica.

Hasta hace relativamente poco, los principales objetivos de la formación y el desarrollo eran: actualizar los conocimientos y las habilidades de la plantilla (evitar la obsolescencia), solucionar posibles problemas organizativos, mejorar el desempeño de los individuos, y en ocasiones, orientar a los nuevos empleados. Estos objetivos están muy bien, pero se puede ir mucho más allá…

De hecho, podemos diferenciar cuatro niveles de madurez en la función de formación y desarrollo:

• Nivel 0. No existe la función.
• Nivel 1. La formación tiene un papel de apoyo reactivo a la estrategia formulada por la empresa. Su planteamiento no se corresponde con una cultura de aprendizaje. Se gestiona a este nivel cuando nos encontramos contratando formación que se debería haber realizado hace meses…
• Nivel 2. El papel de la formación y el desarrollo sigue siendo reactivo y centrado en la ejecución de la estrategia, con pequeñas contribuciones a la hora de crear nuevas estrategias.

• Nivel 3. En este nivel, la formación y el desarrollo no son sólo actividades asociadas a la ejecución de la estrategia, logran apoyar la propia formulación. Se da en organizaciones abiertas al aprendizaje y al cambio (organizaciones que aprenden), capaces de pasar de un enfoque reactivo en la función a otro mucho más proactivo.

¿A qué nivel se gestiona la formación y el desarrollo en tu empresa?

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¿Qué es el Tiempo?

Ante esta pregunta me encuentro tan perplejo como San Agustín, cuando decía: “Si nadie me lo pregunta, lo sé, pero si me lo preguntan y quiero explicarlo, ya no lo sé”. Todos experimentamos lo que es el tiempo, pero realmente no es nada fácil de entender; y por supuesto, no es nada sencillo imaginar un mundo sin él, ya que sería un mundo sin presente, sin movimiento, sin reposo… De hecho, para Kant el tiempo es condición necesaria para todo lo que conocemos, un a priori, sin el que nada sería posible. Ser es ser en el tiempo.

Pero, ¿qué es el tiempo? Podríamos decir que el tiempo es la sucesión de pasado, presente y futuro. Pero lo curioso es que ni el pasado, ni el futuro son… Sólo nos queda el presente, un instante que no deja de dejar de ser y que continuamente desaparece entre dos nadas, sin casi duración.

Pensemos en el presente, lo que hacíamos hace apenas un instante ya es pasado y ya no es, sólo existe como recuerdo. Pero lo fascinante es que el tiempo no deja nunca de fluir, ese es el gran misterio: el presente deja continuamente de ser, sin por eso desaparecer. Es decir, deja de ser, pero sigue siendo. Un flujo eterno, que desaparece en un pequeño instante… imposible de aprehender.

Hablemos del futuro: ¿qué es el futuro? Nada real, una mera posibilidad que simplemente no es. Podemos ir todo lo rápido que queramos, pero nunca saldremos del presente, ni por supuesto, del tiempo.

Decía también San Agustín que si el presente no se convirtiera en pasado, no sería tiempo, sería la eternidad. Y se preguntaba: si el presente, para ser tiempo, ha de convertirse en pasado, ¿cómo podemos decir que es si sólo puede ser cesando de ser? De alguna forma San Agustín presuponía que tiempo y eternidad son incompatibles, y me pregunto: ¿realmente son incompatibles? No tengo respuesta alguna.

Imaginemos por un momento un universo sin vida de ningún tipo ¿Qué sería el tiempo? Un presente sin pasado y sin futuro, en el que sólo tiene sentido el concepto de espacio. Entonces me pregunto: ¿Existiría el tiempo si no existiera el hombre? ¿Es el tiempo parte del mundo o por el contrario sólo existe bajo el paraguas de nuestra subjetividad?

Para finalizar otra pregunta: ¿Cómo impacta la teoría de la relatividad de Einstein en nuestra concepción del tiempo? No soy un experto en el tema, pero diría que no impacta demasiado, ya que en esencia nos viene a decir que el tiempo depende de la velocidad y de la materia; pero de momento no es posible que sea lo que fue o que sea lo que todavía no es. Lo que sí cambia la teoría de la relatividad es nuestra concepción de la longitud del tiempo. El ejemplo de los gemelos de Langevin lo confirma: si uno de los gemelos se queda en la tierra y otro hace un viaje por el espacio a una velocidad cercana a la de la luz, al regresar el astronauta sólo habrá envejecido unos meses, el que se quedó en tierra varios años. La conclusión a la que llega Einstein es que el tiempo varía en función de la velocidad, no hay un tiempo universal y absoluto, sino tiempos relativos capaces de dilatarse más o menos según la velocidad de movimiento del sujeto. Lo más alucinante es que ninguno de los dos gemelos habría abandonado el presente un solo instante…

Por cierto, hay quien dice que el tiempo no existe (gracias por el vídeo Javier).

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Atreverse a Innovar en Conceptos

La innovación no sólo se relaciona con el desarrollo de nuevos procesos, productos o servicios; también se puede relacionar con nuevas formas de hacer negocios y con la creación de nuevos paradigmas culturales (dejaremos este último caso para otra entrada). Hoy me gustaría reflexionar sobre la innovación en conceptos, es decir, sobre nuevas formas de concebir el negocio y de competir dentro de un sector.

Muchos hablan de la innovación en conceptos empresariales (otros utilizan el término “innovación en valor”) como la mejor forma de conseguir verdaderas ventajas competitivas, entre otros: Gary Hamel, W. Chan Kim y Reneé Mauborgne. La idea central de la innovación en conceptos es ser capaz de salirse de lo establecido, encontrando nuevas formas de competir; lo que evidentemente supone asumir ciertos niveles de riesgo.

Las empresas que se atreven a ser diferentes, y que son capaces de imponer y jugar con nuevas reglas, tiene una capacidad fundamental: se lo cuestionan todo, absolutamente todo, no sólo un producto o servicio concreto. Los verdaderos innovadores destruyen los viejos modelos empresariales y son capaces de imaginar lo inimaginable (para los demás). De hecho, como afirma Gary Hamel, la verdadera competencia no tiene lugar entre productos y empresas, sino entre conceptos de negocio. Y cuanto más efectiva es la innovación en conceptos, más fácil es dejar a los competidores fuera de juego, o incluso dejar de competir con ellos…

Por otro lado, mucha gente asocia innovación a tecnología y con mucha frecuencia no tienen nada que ver. Pensemos, por ejemplo, en IKEA, una gran innovación en concepto que no tiene nada que ver con la tecnología. Por cierto, lo más alucinante de IKEA es que, a pesar de los años, nadie ha copiado su modelo.

¿Por qué tan pocas empresas logran crear conceptos nuevos? Creo que el problema es que en la mayoría hay demasiado miedo, y por desgracia, pocos inconformistas capaces de cuestionarse el concepto de negocio; es mucho más sencillo seguir con el modelo de siempre…

Posiblemente la crisis sea una gran oportunidad para cuestionarse los viejos modelos e ir más allá de lo evidente. Sólo hacen falta inconformistas valientes…

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Somos lo que Vivimos

Hoy me gustaría reflexionar sobre el trabajo de Alexander R. Luria, el padre de la neuropsicología, que ejerció como catedrático en la Universidad de Lomonosov (Moscú). Luria estudió, entre otras cosas, la afasia (problema con la expresión o comprensión del lenguaje hablado o escrito debido a lesiones cerebrales), la formación y la fijación de la memoria, la psicolingüística y la relación entre el lenguaje y el pensamiento.

Luria también se propuso conocer la relación entre los procesos culturales (e históricos) y las funciones psicológicas de los individuos. Para conseguirlo estudio diferentes poblaciones en la URSS sometidas a grandes cambios (históricos y culturales), con el objetivo de conocer los efectos de dichos cambios sobre la psicología de sus habitantes. En sus trabajos de campo, observó cómo la cultura juega un papel fundamental en el proceso de construcción de la psicología humana. Lo que significa que si hubiéramos nacido en un entorno social distinto, nuestra personalidad no tendría nada que ver con la que hemos desarrollado. Somos lo que vivimos…

Por otro lado, Luria tenía muy clara la relación entre lenguaje y psicología. Para él la palabra rompe el binomio experiencia-conocimiento, permitiendo la comunicación, la subjetividad (la creación de imágenes subjetivas de un mundo objetivo), y el desarrollo de la abstracción y el pensamiento; sin olvidar que el lenguaje permite la alfabetización (que considera la fuente fundamental del desarrollo psicológico).

Luria analizó el papel de la alfabetización realizando numerosos trabajos de campo con personas alfabetizadas y analfabetas en la región de Uzbekistán, concluyendo que la capacidad asociativa de ambos grupos variaba enormemente y, por lo tanto, poniendo de manifiesto la importancia de la cultura en la formación de la personalidad.

Como muestra de los trabajos de campo de Luria, os dejo una entrevista que realiza a un Uzbeko analfabeto de 39 años, llamado Rakmat:

Luria (L): Martillo-sierra-tronco-pala. ¿Cuáles son los tres similares entre sí?

Rakmat (R): Todos estos son parecidos. Creo que todos hacen falta. Ya ve, para serrar necesita la sierra, y para romper algo, la pala… ¡Todo hace falta!

(El investigador hace el intento de explicar las tareas con otro ejemplo)

L: Por ejemplo, tres adultos y un niño, comprenderá que este último no encaja aquí.

R: ¡Pero si el niño es muy importante aquí! Ellos tres trabajan y si cualquiera tiene que ir a alguna parte, estropearán el trabajo, y el niño puede correr, así aprenderá y así será mejor, y todos ellos podrán trabajar bien.

L: Pero, por ejemplo, tres ruedas y unas tenazas. ¡Las ruedas y las tenazas no se parecen!

R: No, todos sirven. Sé que las tenazas no se parecen a los demás, pero hacen falta para atornillar algo en las ruedas.

L: Pero las ruedas pueden denominarse con una palabra y las tenazas no.

R: Claro, no pueden.

L: Volvamos al primer grupo, martillo-sierra-tronco-pala, ¿cuáles de estos objetos pueden denominarse con una sola palabra?

R: ¡Pero ¿cómo?! ¡Si las denominamos a todas con la palabra martillo, no será correcto!

L: Pues conozco a una persona que escogió tres objetos parecidos: martillo-sierra-pala.

R: La sierra, el martillo y la pala se necesitan mucho… ¡y el tronco también!

L: ¿Por qué habrá escogido estos tres y no mencionó el tronco?

R: ¡Seguramente porque tiene mucha leña! Si no tenemos troncos no podemos hacer nada.

L: Sí, pero el martillo, la sierra y la pala ¡son “instrumentos”!

R: Así es, pero si tenemos instrumentos necesitamos troncos, sin estos no construimos nada.

(Se ofrecen las siguientes imágenes: Ave-rifle-puñal-bala)

R: La golondrina no sirve… No… Esto es un rifle, se carga con una bala y mata a la golondrina, y después hay que despedazarla con el puñal, no se puede de otra manera… Lo que le dije al principio sobre la golondrina no es cierto. ¡Todo encaja!

L: ¡Pero si éstas son armas! ¿Y la golondrina?

R: No, no es un arma.

L: ¿Entonces, estos tres encajan, y la golondrina no?

R: No, el pájaro también debe estar con ellos; en otro caso, no habrá nada que matar.

(Se ofrecen las imágenes: Vasos-olla-gafas-botella, esperando que agrupe “la vajilla)

R: Estos tres encajan bien; ¿y para qué pusieron las gafas?, no lo sé… No, sí que lo sé, se necesitan para los ojos: cuando uno quiere comer y no ve bien, debe ponerse las gafas.

L: Pues una persona dijo que uno de los objetos no encajaba aquí.

R: Seguramente esa persona tendría un mal pensamiento en la sangre. Y yo te digo lo siguiente: ¡aquí todo coincide! En el vaso hay que poner el agua, en éste no se puede cocinar, así pues necesitamos la olla, y las gafas para verlo todo mejor… Necesitamos los cuatro, ¡por eso los pusieron juntos!

Luria deduce “incapacidad para la abstracción”; pero confiesa que, para Rakmat, alguien que piensa como él es “estúpido” y “no ha entendido nada”.

Me pregunto: ¿Podríamos afirmar que Rakmat no es inteligente? ¿Hasta qué punto es justo interpretar la inteligencia de los individuos de otras culturas desde nuestros paradigmas?

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La “Mala” Suerte

Algunos afirman que la “buena” suerte no se encuentra por casualidad, que hay que currársela y tal y tal… Un discurso genial a la par que sencillo, y especialmente útil a la hora de vender millones de libros. Pero lo cierto es que existen multitud de empresas (y de personas) que sin buscar objetivamente su buena suerte, la encuentran. Y otros muchos que, con persistencia y esfuerzo, crean las circunstancias para conseguirla, pero que jamás la alcanzarán. En la vida real no siempre ganan los buenos, ni los trabajadores, ni los inteligentes, ni los que no se comieron la famosa chocolatina a los cinco años… Si hay algo evidente en el mundo es que las cosas no son tan sencillas como algunos nos las quieren hacer ver. En el fondo este tipo de discursos lo que vienen a decir es: tienes lo que te mereces (o si se prefiere, tendrás lo que te merezcas). Y no digo que no sean ciertos en numerosas ocasiones, pero en otras son profundamente injustos. Creo que estamos ante arengas que obvian el azar, la complejidad y los contextos.

Desde mi humilde punto de vista, tanto las personas como las organizaciones, pueden tener dos tipos de suerte: la “buena” suerte y la “mala” suerte, aunque ambas pueden conducir al éxito. Es importante entender el matiz que introduzco en el concepto de “mala” suerte, que significa tener éxito sin haber creado las circunstancias para conseguirlo (suerte inmerecida). Es posible que algunos digan que lo que entiendo por “mala” suerte no es sostenible en el tiempo, y quizás tengan algo de razón, pero hay múltiples evidencias que nos muestran lo contrario. Por ejemplo, a nivel personal, ¿Cuántos miembros o “miembras” del gobierno merecen ser ministros o “ministras”? ¿Cuántos realmente crearon las circunstancias para conseguirlo? Quizás alguien piense que ser “Director/a de la Agencia Andaluza para el Desarrollo del Flamenco de la Consejería de Cultura de la Junta de Andalucía”, o ser ahijada de Chaves, sean claros ejemplos de cómo crear las circunstancias para ser ministro/a. A mí no me lo parecen.

Por otro lado, en el mundo de la empresa pasa lo mismo, existen multitud de organizaciones que no necesitan buscar su “buena” suerte, les vale con la “mala”. Este tipo de empresas compiten en un contexto tan favorable para sus intereses que pueden llegar a disfrutar de una muy rentable “mala” suerte sostenida. Es evidente que muchas empresas que no buscan su “buena” suerte tienen una extraordinaria posición competitiva, incluso durante largos periodos de tiempo. Veamos algunos casos:

• Antiguos monopolistas, a los que su posición les permite mantener sin problemas un negocio repetitivo y aparentemente eterno. Este tipo de empresas nunca han tenido “buena” suerte, pero su “mala” suerte permite que se mantengan a flote durante largos periodos de tiempo. Mejor no poner ejemplos…
• Empresas con poca competencia real, que han conseguido una situación de cuasi-monopolio, a las que resulta imposible atacar directamente debido a los efectos de red. Son empresas que buscaron su buena suerte y la encontraron, pero pasados unos cuantos años, dicha “buena” suerte se convirtió en “mala”. Son empresas que viven de las rentas…
• Empresas que ven como sus grandes competidores desaparecen por diversas razones: errores estratégicos, problemas éticos… Así da igual hacerlo muy mal…
• Empresas que compiten en entornos regulados. Estas empresas jamás necesitan “buena” suerte.

Lo cierto es que disponer de “mala” suerte está muy bien, pero tiene un lado oscuro: genera muchos “tontuscos” prepotentes que encima se creen merecedores de su suerte. ¿Habrá que llamar al Tío de la Vara?

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Ejecución Total

La ejecución de la estrategia es la asignatura pendiente de muchas organizaciones. Según una encuesta (anterior a la crisis) de la revista Fortune, las empresas logran ejecutar, en media, en torno al 10% de las estrategias que planifican (no me quiero ni imaginar el dato actual…). Nos encontramos ante una enorme escasez de ejecución.

Lo cierto es que ante la crisis las empresas deberían focalizarse en la ejecución, sin olvidar la reflexión y los planteamientos estratégicos previos,  a poder ser serios y profundos. No hay que perder  el tiempo intentando simular la realidad, hay que crearla y experimentarla, aprendiendo y mejorando constantemente.

Haciendo un poco de historia, la ejecución se ha considerado algo sencillo, evidente y feo; eso a lo que se dedicaban las líneas medias dentro de las organizaciones, y que por supuesto, no tenía el “glamour” de la formulación o formación de la estrategia (la parte creativa). Pero actualmente la mayoría de los directivos han empezado a ser conscientes de lo difícil que es ejecutar, de lo difícil que es alinear una organización ante el cambio estratégico. Hoy en día, tanto las líneas medias como la alta dirección tienen que colaborar a la hora de formular y ejecutar la estrategia.

¿Pero de qué depende la ejecución de la estrategia? Quizás el modelo más conocido a la hora de guiar la ejecución, es el de las 7 “S” de Mckinsey, que refleja las siete grandes variables a tener en cuenta ante el cambio estratégico, y su necesidad de encaje. Dichas variables son: estrategia (Strategy), estructura organizativa (Structure), sistemas de información y procesos (Systems), estilos de liderazgo (Styles), personas (Staff), capacidades (Skills) y valores compartidos (Shared Values).

Normalmente se presta mucha atención a las denominadas “S” duras: estrategia, estructura y sistemas; despreciando las denominadas “S” blandas: estilos de liderazgo, personas, capacidades (de las personas) y valores compartidos (cultura). Pero posiblemente las “S” blandas son las más difíciles de gestionar, convirtiéndose en muchos casos, en las grandes barreras a la ejecución.

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Innovación en la Gestión

Os dejo la presentación que hemos preparado en Innopersonas para los talleres Discovery que vamos a realizar con diferentes PYMES de Castilla-León en los próximos meses. El objetivo de estos talleres es generar iniciativas de innovación en la gestión que permitan hacer más competitivas a las empresas participantes.

Espero que os guste…

NOTA: hemos pensado que será mejor colgarla dentro de un par de meses. Siento las molestias.

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Yo soy de Merton ¿y tú?

Max Weber, uno de los fundadores de la sociología moderna y destacado economista, pensaba que todas las organizaciones de gran tamaño tienden a ser burocracias porque, según él, la burocracia es la forma organizativa más eficiente que ha concebido el ser humano (quizás hace un siglo fuera así…).

Weber entendía que en las burocracias es importante el control de la información, la presencia de reglas y procedimientos escritos (lo que hubiera disfrutado este hombre haciendo un ISO-9000), el archivo corporativo (la memoria organizativa) y, por supuesto, la jerarquía. Además afirmaba que las organizaciones conseguirían sus objetivos fácilmente si se aproximaban a su ideal de burocracia. De hecho, como buen racionalista radical, concebía las organizaciones como si fueran máquinas; pero a pesar de todo reconocía abiertamente que las burocracias podían ser ineficaces y que muchos trabajos eran aburridos y ofrecían pocas oportunidades para ejercitar la creatividad. Ese era el precio a pagar por la eficiencia.

Robert K. Merton

Pero ya a mediados del siglo pasado, Robert K. Merton (sociólogo estadounidense y padre del Premio Nobel de Economía de 1997, Robert C. Merton) estudió en profundidad el tipo ideal de burocracia propuesto por Weber, identificando sus principales conflictos internos, a los que denominó: disfunciones de la burocracia. Merton criticó abiertamente los planteamientos de Weber (y de otros teóricos de la organización), señalando que a los burócratas se les obliga a ejecutar de forma estricta reglas y procedimientos (a poder ser escritos), no se les anima a ser flexibles, a usar su propio juicio a la hora de tomar decisiones, o a buscar soluciones creativas en su trabajo. Esa rigidez puede producir lo que Merton denominaba “ritualismo burocrático”, una situación en la que se respetan las normas a toda costa, incluso cuando pudiera ser mejor para el conjunto de la organización optar por otra vía.

Seguir las reglas burocráticas puede llegar a ser, para muchos, más importante que los propios objetivos de la organización. Al hacer tanto hincapié en el procedimiento correcto se suele perder la visión de conjunto. Dramático.

Más Merton y menos Weber…

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Gotas de Agua en Océanos Rojos

Muchos de los problemas a los que se enfrentan las empresas actuales parten de confundir estrategia con eficiencia operativa. Se han desarrollado múltiples herramientas de gestión como la calidad total, el EFQM, el ISO-9000, el Six Sigma, los sistemas Kanban, el benchmarking, la subcontratación, la reingeniería de procesos… que nos prometen mejoras en eficiencia, pero cuya contribución a la creación de ventajas competitivas es bastante efímera. El mismo Porter se planteaba hace algún tiempo como la eficiencia operativa había ocupado la mente de numerosos directivos durante demasiado tiempo, llevando a sus organizaciones a posiciones competitivas desfavorables.

La eficiencia operativa puede funcionar a corto plazo, pero no es suficiente para asegurar la competitividad de las empresas a largo. De hecho, muy pocas empresas han logrado sobrevivir largos periodos de tiempo basándose únicamente en ella. Esto no quiere decir que la eficiencia operativa no sea algo interesante y beneficioso, simplemente se deben desarrollar otras capacidades para poder competir a largo plazo.

Es evidente, que tanto la estrategia como la eficiencia operativa son fundamentales para que una empresa pueda competir con garantías. Pero al final lo que permite que una empresa obtenga buenos resultados es que consiga diferenciarse de sus competidores de alguna forma y que sea capaz de mantener esa diferencia el máximo tiempo posible. El problema de la búsqueda continua de la eficiencia operativa es que en realidad consiste en ejecutar procesos parecidos mejor (que no es poco, pero que tampoco es mucho…)

Porter afirma que la eficiencia operativa está llevando a algunos sectores a la autodestrucción. Sin ir más lejos, el benchmarking y la subcontratación han conseguido que en muchos sectores las empresas se parezcan como gotas de agua, encerradas en una eterna competición de océano rojo (basada en la imitación) de la que nadie saca nada.

¿Por qué se produce esto? Porque los directivos dejan de pensar a nivel estratégico y se dedican a la eficiencia operativa, bastante menos creativa, pero eso sí, mucho más sencilla.

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Juegos Políticos y Competitividad

La política dentro de las organizaciones ha sido, y es, una constante a lo largo de la historia empresarial, y se relaciona con comportamientos intencionales que buscan aumentar o proteger los intereses de determinados individuos o grupos de poder. Esto implica que la política no es necesariamente un juego solitario, puede ser, y de hecho es, en la mayoría de los casos, un juego de grupos, de facciones que se enfrentan. El problema es que los comportamientos políticos pueden erosionar la competitividad de las organizaciones, cuando la mayoría de los individuos y grupos persiguen objetivos egoístas. Creo que es importante identificar a los jugadores políticos, sean del tipo que sean, e invitarles a trabajar en busca de los intereses colectivos. Pero seamos sinceros: no es una tarea ni fácil ni rápida.

Lo cierto es que los comportamientos políticos nunca desaparecerán de las organizaciones humanas, pero sería conveniente minimizarlos en la medida de lo posible, ya que en muchas ocasiones tienden al mal y quitan mucha energía.

Las empresas que quieran minimizar los juegos políticos tienen que apostar por la transparencia en la comunicación interna, plantearse objetivos claros, evitar los “reinos de taifas”, integrar facciones, soslayar los amiguismos… y sobre todo, seleccionar y desarrollar a personas mentalmente sanas. Esto último es importante: imaginemos una empresa llena de “psicópatas”, ¿sería posible minimizar el juego político? Pues no.

Por cierto, en momentos de crisis y miedo, los juegos políticos se recrudecen, convirtiéndose en un pesado lastre que no siempre se logra superar…

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Ese hombre que tú ves ahí, que aparenta ser divino… es James Muir

Hace unos meses les comenté a mis alumnos de Dirección Estratégica mi gran preocupación por la actitud del nuevo y flamante presidente de SEAT: James Muir. Un psicópata pistolero importado del Reino Unido (nacido en Liverpool y criado en Gales) para sacar a SEAT de los números rojos a través del miedo. De hecho, James me recuerda a “Ese Hombre” al que le cantaba Rocío Jurado, que no es que me guste especialmente, pero hay que reconocer que borda esta canción (con subtítulos en inglés…).

James Muir comenzó su andadura en SEAT en septiembre de 2009 (sustituyendo a Erich Schmitt), después de haber pasado por Ford y Mazda, con el objetivo de hacerla rentable y vender mucho. Hasta aquí bien, pero a los pocos días de tomar posesión del cargo se va a un encuentro sectorial, organizado por el IESE, a decir cosas como las siguientes:

• “España ha disfrutado de un crecimiento económico que le ha venido dado. No ha luchado por esta prosperidad. Si no lo hacen ahora, se quedarán atrás a nivel económico y despídanse de la industria. Esta industria buscará reducir costes y se irá a otros países”
• “El sector de la automoción se tiene que potenciar. Puede jugar un papel relevante en la recuperación. Ustedes mismos tendrán que ayudarse a sí mismos. No esperen fondos de la UE”
• “Tengan cierto orgullo español y catalán y dejen de exportar aceitunas a Italia, para que después Italia venda el aceite a todos los países con su marca. Todo el mundo cree que el mejor aceite es el italiano y que el mejor vino es el francés”
• “Empiecen a vender su jamón. En el resto del mundo se creen que el mejor jamón es de Parma”
• “Tienen las mejores playas, pero no los mejoresn hoteles”
• “Tienen Zara y Mango, pero todo el mundo se cree que son italianas”
• “Ustedes no saben vender España”

Lo cierto es que la mayoría de estas “perlas” deberían invitarnos a la reflexión y a la autocrítica, pero tampoco es para decirlas así, nada más llegar y sin vaselina… Su forma pública de actuar refleja claramente una personalidad fría y prepotente.

En noviembre, ni corto ni perezoso, declara: “En España, SEAT no es una marca, es una institución. No todos reman en este barco en la misma dirección, echaré a quienes no remen, necesitamos un equipo ganador”. Me temo que todo lo que sabe de motivación se lo enseño, el gran maestro, Louis Van Gaal… Un crack de la motivación de equipos.

Crack de la Motivación

Pero esta semana el pistolero ha ido más allá de las palabras y ha confirmado el despido de 330 directivos y cargos intermedios por bajo rendimiento, ya que según él, “necesitamos trabajadores comprometidos al máximo”. Por supuesto SEAT no ha querido hacer un ERE y ha preferido buscar acuerdos individuales (a ver si se ahorran algo…). No sé, supongo que Muir debe necesitar un tipo de compromiso especial, porque el que yo conozco no se consigue así. Él sabrá… bueno más bien no…

Por cierto, SEAT también ha comunicado esta misma semana su intención de contratar a 150 personas enfocadas al marketing. ¿A alguien le gustaría trabajar con el “amigo” James?

Me pregunto: ¿y cómo andarán de motivación y compromiso las personas que no han sido despedidas? ¿Se consigue así algún tipo de implicación? ¿Conseguirá James atraer algún talento a las filas de SEAT? ¿Cómo conseguirán los 350 directivos despedidos por bajo rendimiento un nuevo trabajo?

En definitiva: ¿Se puede gestionar un cambio de forma tan sumamente agresiva? ¿Se puede saber menos de gestión de personas?

Un gran ejemplo de liderazgo 0.0 y neandertalismo profundo (sin querer ofender a los neandertales…)

“Lo único que se necesita para que el mal triunfe es que los hombres buenos no hagan nada”

Edmund Burke

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Mediocristán vs. Extremistán

Nassim Nicholas Taleb plantea en “El Cisne Negro” una curiosa distinción entre Mediocristán y Extremistán, que me gustaría debatir con vosotros.

En Mediocristán las cosas no son escalables. Por ejemplo, algunas profesiones como la de dentista, abogado, consultor, prostituta o masajista no son escalables: hay un tope en el número de pacientes o clientes que se pueden atender en un determinado tiempo. En estas profesiones, por muy bien pagadas que estén, los ingresos están sometidos a la gravedad: dependen de los esfuerzos continuos de uno, más que de la calidad de sus decisiones. Además, este tipo de trabajo es predecible en gran medida: variará, pero no hasta el punto de hacer que los ingresos de un día sean más importantes que los del resto de nuestra vida. En otras palabras, las profesiones de Medicristán  no están impulsadas por un Cisne Negro.

En cambio, las profesiones de Extremistán permiten añadir ceros a tus resultados, si trabajas bien, con poco o ningún esfuerzo. Los cantantes, actores y escritores habitan en Extremistán. Por ejemplo, J.K. Rowling, la creadora de Harry Potter, no tiene que escribir de nuevo sus novelas cada vez que alguien quiere leerlas, es una insigne residente en Extremistan (ha vendido cientos de millones de libros).

Pero las profesiones escalables tienen un problema: sólo son buenas para quien tiene éxito. Son profesiones competitivas que producen desigualdades monstruosas y muy aleatorias, que presentan disparidades inmensas entre los esfuerzos y las recompensas: unos pocos se pueden llevar una gran parte del pastel, dejando a los demás marginados, aunque no tengan ninguna culpa.

Las profesiones no escalables están impulsadas por el promedio y la moderación (en ellas lo mediocre es colectivamente trascendental). En cambio en las profesiones escalables sólo existen gigantes y enanos: pocos gigantes y muchos enanos…

La distinción entre escalable y no escalable permite diferenciar entre dos variedades de incertidumbre, dos tipos de azar. El azar en Medicristán y el azar en Extremistán.

En general, en Medicristán los sucesos particulares no aportan mucho individualmente, sólo aportan de forma colectiva; su regla suprema sería: cuando la muestra es grande, ningún elemento singular cambiará de forma significativa el total. En cambio, en Extremistán, las desigualdades son tales que una única observación puede influir de forma desproporcionada en el total. Extremistán puede producir Cisnes Negros, Mediocristán no.

Por ejemplo, el peso, la altura y el consumo de calorías pertenecen a Mediocristán; pero la riqueza no. Según Taleb, casi todos los asuntos sociales son de Extremistán (ya que las cantidades sociales son informativas, no físicas).

Me pregunto: ¿No es el talento irrelevante si vives en Mediocristán?

Y… ¿No es la “larga cola”, de Chris Anderson, irrelevante si vives en Extremistán? ¿Y la “buena suerte”?

Es que no me aclaro, el futuro es la “larga cola” (es decir, Mediocristán) o ”El Cisne Negro” (Extremistán). Necesito ayuda, los gurús me lían…

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Cisnes Negros, Azar y Complejidad

He leído con gran interés “El Cisne Negro”. Su autor, Nassim Nicholas Taleb (un empirista escéptico como pocos…), afirma, en contra de la mayoría de nuestros hábitos mentales, que el mundo está dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable (sucesos que denomina Cisnes Negros); pero a pesar de las evidencias, seguimos empleando la mayor parte de nuestro tiempo en hablar de menudencias, centrándonos en lo ya conocido y mil veces repetido (tendemos a la pereza mental).

Para Taleb, todo esto implica la necesidad de usar los sucesos extremos como punto de partida de la reflexión y el debate, y no como excepciones que hay que ocultar. De hecho, afirma que a pesar de nuestro progreso y crecimiento (el libro está escrito en 2007), el futuro será cada vez menos predecible y más basado en el azar; de hecho no cree que la causalidad tenga nada que ver con el origen de los Cines Negros (que normalmente suelen proceder de nuestra falsa comprensión de la probabilidad de las sorpresas).

Por lo tanto, Taleb plantea que cada vez nos enfrentaremos a más Cisnes Negros y con más frecuencia. Por ejemplo, nuestra ya manida crisis es un gran Cisne Negro: extremo, desconocido e improbable (antes de producirse).

Si la causalidad no tiene ningún valor, sólo nos queda ser capaces de entender la complejidad…

Por cierto, Taleb se carga de un plumazo “La Buena Suerte” de Rovira y Trias de Bes, redescubriendo el azar…

Para los que hayáis leído el libro: ¿Taleb es un genio o un loco?

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La Esencia está en las Preguntas

Fromm afirmaba que a lo largo de la historia el hombre se ha concebido a sí mismo mediante una serie de atributos que, a pesar de parecerlo, no constituyen su esencia: razón, creación de una organización social, capacidad de producción y capacidad de creación de símbolos.

Posiblemente el atributo más manido, desde los griegos a Kant, sea la concepción del hombre como ser racional, que Freud se encarga de destruir ante la evidencia empírica de nuestra profunda irracionalidad. Sobre este tema, publiqué un post titulado “¿Racionales o Racinalizadores?”.

Una segunda forma de concebir al hombre ha sido entenderlo como un ser social, desde el punto de vista de que su existencia necesita de una organización social para desarrollarse (el hombre es un animal gregario más que solitario). Una concepción incuestionable.

Una tercera concepción (también incuestionables) parte del hombre como animal capaz de producir mediante herramientas, energía, ordenadores…

Y finalmente, la cuarta concepción se relaciona con la capacidad del hombre para producir símbolos, como el lenguaje, lo que le permite comunicarse, pensar, trabajar…

Para muchos, estos atributos son esenciales pero no constituyen la totalidad de la naturaleza humana; son simples potencialidades generales. Fromm se pregunta: ¿existe, más allá de estos atributos generales, algo que se pueda denominar “naturaleza humana” o “esencia del hombre”? Algunos filósofos como Kierkegaard, James, Marx, Bergson o Teilhard de Chardin perciben que dicha esencia humana tendría algo que ver con que el hombre se crea a sí mismo (es autor de su propia historia). Por su parte, los existencialistas afirman que carecemos de esencia, que somos ante todo existencia (somos lo que hacemos con nuestro ser a lo largo de la vida).

Fromm plantea que en el ser humano hay algo constante, una naturaleza del ser humano, y a su vez elementos variables que permiten la novedad, la creatividad, la productividad, el desarrollo de la conciencia… Y afirma que el hombre es un “monstruo de la naturaleza”, que habita en ella y al mismo tiempo la trasciende. Un ser lleno de contradicciones que le generan conflicto y temor, es decir desequilibrios que debe solventar. Pero una vez que lo hace, surgen nuevas contradicciones que requieren la búsqueda de un nuevo equilibrio… Por lo tanto, para Fromm la “esencia” del hombre está en las preguntas, no en las respuestas.

Me encanta la idea de Fromm: la esencia del ser humano está en las preguntas que se hace, no en las respuestas que genera…

¿Qué opináis?

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Eneagrama, Carácter y Amor…

Hace unos días, en el post “Equipos Creativos y Diversidad Intangible”, mencioné el eneagrama y sus nueve tipos de carácter, pero no los desarrollé (simplemente puse un triste link a la wikipedia). He encontrado una serie de vídeos de Claudio Naranjo, en los que relaciona carácter y amor, que pueden ser útiles para los que quieran conocer el modelo. Y claro, he pensado: ¿para qué ponerme a escribir un post kilométrico si seguro que Claudio Naranjo lo cuenta infinitamente mejor que yo?

Como introducción, decir que el eneagrama presenta nueve caracteres básicos (eneatipos), basados en nueve pasiones: ira (1), orgullo (2), vanidad (3), envidia (4), avaricia (5), miedo (6), gula (7), lujuria (8) y pereza (9). A su vez, cada eneatipo tiene tres variantes: social, sexual y conservación. Lo que da un total de 27 tipos de carácter (9 x 3).

En el primer vídeo, Claudio Naranjo analiza los tipos 3, 6 y 9 (vanidad, miedo y pereza).

En el segundo vídeo, Claudio Naranjo analiza los tipos 1, 4 y 2 (ira, envidia y orgullo).

Y finalmente, en el tercer vídeo, Claudio Naranjo analiza los tipos 8, 5 y 7 (lujuria, avaricia y gula).

Además, podéis encontrar una descripción rápida de los eneatipos, e incluso un test, en la web del “The Enneagram Institute”.

Identificar nuestro eneatipo nos facilita el cambio y el desarollo personal, y nunca debe usarse para justificar nuestros comportamientos (“es que como yo soy un 3…”).

¿Qué os parece el eneagrama? ¿Sabríais identificar vuestro eneatipo? Me dicen los expertos que soy un 7 sexual “trabajado” (suena fatal…). No sé qué quieren decir con esa expresión, pero bueno…

P.D.: Con la edad cada vez me pongo más soft. Tengo que volver a temas de gestión de personas, marketing y estrategia un pelín mas duros, pero es que me encantan estas cosas. Por cierto, he dicho marketing… Me pregunto: ¿no tendrán diferentes estilos de consumo los eneatipos? No creo que se hayan utilizado este tipo de modelos en marketing (para analizar y prever el comportamiento del consumidor). Igual que hay segmentaciones por estilos de vida (psicográficas) o por valores, podría ser interesante segmentar por carácter, e incluso cruzar carácter con estilo de vida y/o con valores. Me guardo esta idea para otro post…

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Interioridad: Más San Agustín y Menos Autoayuda

En los últimos años hemos asistido al “boom” de la literatura psicológico-empresarial de autoayuda, un género que seguramente se vende con fervor en estos amargos momentos de desasosiego existencial y laboral.

Este tipo de libros se han convertido en el clavo ardiendo al que muchos se aferran con el anhelo de una vida mejor, de un trabajo mejor; en definitiva, con la esperanza de encontrar en ellos cuatro recetas mágicas que lo cambien todo sin tener que cambiar nada. Libros que simplifican la realidad, facilones y oportunistas, que se pueden leer sin pensar. Lecturas descafeinadas para mentes aletargadas.

Confieso que he consumido autoayuda. Hace algún tiempo compré “El Secreto”, de Rhonda Byrne, un libro de alta intensidad en marketing. Reconozco que lo leí con enorme entusiasmo, esperando encontrar algo nuevo, algo sorprendente, algo distinto. Pero nada. Al finalizar la lectura descubrí anonadado la insoportable banalidad de su mensaje. Y me sentí idiota, profundamente idiota por haber caído en la trampa de la interioridad vacía, hueca e intrascendente. Una interioridad que sólo llena una cosa: la cuenta corriente del autor.

Pero estos libros no son la única vía hacia una interioridad más que dudosa. Ahí tenemos a cientos de miles de personas entregadas con frenesí a la filosofía oriental; que todo hay que decirlo, aporta bastante más que la autoayuda barata de aeropuerto pero que no deja de tener un cierto hedor a pseudo-espiritualidad importada.

En cualquier caso, me pregunto: ¿Por qué despreciamos la interioridad de la psicología humanista, perenne…? ¿Por qué despreciamos la interioridad filosófica de Descartes, de San Agustín…?  ¿Quizás porque hay que utilizar más de una neurona para entenderla? Mala suerte.

Uno de los primeros, sino el primero, en reflexionar sobre la interioridad (la intimidad del pensamiento) con auténtica profundidad fue San Agustín. Su gran descubrimiento es la intimidad del hombre, el alma entendida como intimidad. San Agustín entiende lo espiritual como la realidad que es capaz de entrar en sí misma; por eso dice: “no vayas fuera, entra en ti mismo: en el hombre interior habita la verdad”. Se da cuenta de que cuando el hombre se queda en las cosas exteriores se vacía de sí mismo. Y que cuando entra en sí mismo, cuando se recoge en su intimidad, es capaz de encontrar a Dios. Evidentemente para los que, como yo, no son especialmente religiosos, esta última parte puede sobrar, pero no por ello hay que despreciar sus aportaciones.

Creo que es mucho más provechoso leer a San Agustín (con independencia de las creencias religiosas que uno pueda tener) que hacerse budista de medio pelo o perderse en las meditaciones “uni-neuronales” e intrascendentes que nos aporta la autoayuda.

Si quieres interioridad, más San Agustín, Descartes o Kant, y menos autoayuda.

P.D.: es cierto que se puede encontrar autoayuda de cierta calidad, pero es escasa…

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Filosofía de la Ciencia y Paradigmas Empresariales

Estos días de descanso, además de salir y airearme un poquito, he dedicado un cierto tiempo a leer un poco de todo: “El Cisne Negro” de Nassim Nicholas Taleb (libro al que le dedicaré un post próximamente),  “Honrados Mercenarios” de Arturo Pérez-Reverte (lo confieso, Reverte me encanta, me engancha, no puedo parar de leerle…), “Comunicación y Poder” de Manuel Castells (libro que sólo he empezado y que por su magnitud supongo que tardaré unos días en terminar…) y “La Estructura de las Revoluciones Científicas” de Thomas Kuhn (libro que he estado releyendo). Creo que en el mundo de la empresa tenemos mucho que aprender de la filosofía de la ciencia, y en especial de una de sus grandes figuras: Kuhn.

Kuhn desencadenó una auténtica revolución en los años sesenta del  siglo pasado. El enfoque de su obra es histórico-sociológico y estudia el comportamiento de los científicos. Habla de dos tipos de actividad científica: la ciencia normal y la ciencia extraordinaria (en la que se dan las revoluciones científicas). La actividad de la ciencia normal no se plantea cuestiones básicas de las teorías utilizadas. Según Kuhn el progreso científico se realiza gracias a la ciencia normal, ya que permite que los científicos se centren en la resolución de problemas concretos, dando lugar al avance de la ciencia. Pero claro, la ciencia normal no será capaz de resolver todos los problemas planteados. Cuando la envergadura de los problemas a resolver es muy grande se provoca una crisis que hace que aparezca la ciencia extraordinaria, encargada de buscar nuevas teorías capaces de solucionar dicha crisis. Si se llega a nuevos paradigmas que son admitidos por la comunidad científica, se desencadenan las revoluciones científicas.

La cuestión es: ¿cómo llega a admitirse un nuevo paradigma científico? Para Pooper la respuesta sería: mediante argumentos lógicos. Por el contrario, Kuhn piensa que es imposible comparar paradigmas mediante un criterio común, y que por lo tanto, las batallas entre ellos no pueden resolverse por medio de pruebas o de argumentos lógicos. De hecho, Kuhn utiliza el término “conversión” para explicar cómo los científicos llegan a admitir un nuevo paradigma. Además, advierte que normalmente una nueva teoría científica llega a triunfar no porque sus adversarios se rindan ante las pruebas, sino porque esos adversarios mueren (o se jubilan…) y surge una nueva generación de científicos que admiten la nueva teoría.

Y claro, estas reflexiones de Kuhn me llevan a pensar que los cambios en los paradigmas empresariales dominantes siguen la misma estructura. Reconozco que me encantaría que el mundo de la empresa funcionara con lógica popperiana, pero mucho me temo que no va a ser así. Kuhn tenía razón.

Me pregunto: ¿Será necesario que toda la generación actual de directivos se muera/jubile para que las empresas logren generar nuevos paradigmas culturales, estratégicos, organizativos, éticos…? ¿O será suficiente la argumentación lógica? Va a ser lo primero… ¿o no?

Thomas Kuhn

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