¿Tienes Cambio 1 o Cambio 2?

Durante mucho tiempo, la mayor parte de los científicos sociales han considerado que el estado normal de los sistemas (sociales) es el continuismo, la persistencia. Desde su punto de vista, el problema a resolver es el cambio. Pero si nos centramos en un tipo concreto de sistemas sociales, como las empresas, el gran problema es el contrario: la persistencia.

La persistencia se podría definir como la ausencia de cambio, que no es más que la variación más o menos profunda de la realidad existente, la alteración del status quo. ¿Por qué vivimos y trabajamos en sistemas sociales persistentes? Por miedo, y en especial por el miedo que sienten los que encuentran favorable la realidad actual.

Por otro lado, es importante matizar que existen dos tipos de cambio. Watzlawich diferencia entre cambio 1 y cambio 2. El cambio 1 es el que se produce dentro de un determinado sistema pero sin modificarlo realmente. Por su parte, el cambio 2 es el que cambia el propio sistema.

Lo cierto es que el concepto de cambio ha evolucionado mucho. Los griegos, en general, entendieron el cambio como cambio 1. De hecho, Aristóteles lo concebía como el paso de la potencia al acto, negando expresamente el cambio 2: “no puede haber movimiento en el movimiento, o devenir en el devenir, o en general cambio del cambio”. Afirmación con la que Prior no estaría muy de acuerdo cuando afirmaba que “no resultaría exagerado decir que la ciencia moderna comenzó cuando las gentes se acostumbraron a la idea de que los cambios cambian”.

Pero el cambio 2 no es sencillo, y en muchas ocasiones aparece de forma imprevisible e ilógica, si se evalúa desde dentro del sistema de referencia. Pero si por el contrario se analiza desde fuera, simplemente supone un cambio evidente en las premisas del sistema.

Un buen ejemplo de todo esto lo tenemos en ese viejo y manido juego que consiste en unir los nueve puntos de la siguiente figura mediante cuatro rectas y sin levantar el lápiz del papel.

Los que se enfrentan al problema por primera vez suelen introducir un supuesto que hace imposible resolverlo, piensan que los nueve puntos forman un cuadrado, y que la solución debe encontrarse dentro del mismo. Evidentemente, bajo los efectos de este supuesto, se intente la solución que se intente, siempre quedará un punto sin conectar. La solución aparece cuando se logra superar dicho supuesto.

Es evidente que en la vida se producen múltiples situaciones similares. Por eso es importante tener en cuenta que para resolverlas tenemos que ser capaces de generar cambios 2, trascender los supuestos autolimitantes y dejar de pensar que la solución está en el cuadrado…

Por cierto, hace unos días viví un gran cambio 2: el nacimiento de Juan, mi primer hijo…

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Heurísticos, Toma de Decisiones e Inconsciente Adaptativo

Actualmente  vivimos y trabajamos con grandes sobrecargas de información que dificultan enormemente la toma de decisiones. ¿Qué solemos hacer para sacarle partido a ese maremágnum de información en el que se han convertido nuestras vidas? Utilizar atajos mentales, a los que los psicólogos llaman técnicamente heurísticos. Tomar decisiones mediante heurísticos no requiere pensar mucho, sólo hay que elegir uno (sea o no sea correcto…) y aplicarlo.

Dentro de los heurísticos de juicio, podemos encontrar tres bastante habituales: el representativo, el de disponibilidad  y el actitudinal.

El heurístico representativo se basa en la similitud de un rasgo entre dos cosas o personas para inferir otros rasgos. Un ejemplo clásico es pensar que los productos de gran calidad son caros, y por lo tanto, si algo es caro tiene que ser de gran calidad. Pero la mayoría sabemos que hay vinos caros que son bastante malos y coches caros de menor calidad que otros mucho más económicos. En definitiva, el heurístico representativo lo solemos usar para emitir juicios sobre personas o cosas. Un buen ejemplo de este tipo de heurístico es cómo hacemos juicios sobre las personas nada más conocerlas, en función de su sexo, raza, belleza, posición,  aspecto físico… o incluso  sin conocerlas. Sin ir más lejos, en las redes sociales tipo Facebook, Twitter o LinkedIn, hacemos juicios mediante la utilización de heurísticos constantemente. ¿Por qué sigues o no sigues a una persona? ¿Por qué lees los tuits de algunos y pasas de los del resto?

Por otro lado, el heurístico de disponibilidad se basa en realizar juicios generales en función del último caso particular recordado. Por ejemplo, hace un  mes le pediste a un compañero de trabajo algo que necesitabas con cierta urgencia y tardó en enviártelo un par de días (cuando en otras ocasiones solía responderte el mismo día). De repente alguien te pide un juicio sobre ese compañero y como lo que tienes a mano mentalmente es lo más reciente, acabas diciendo que “es un poco lento” (obviando los casos anteriores y sin tener en cuenta las circunstancias de la última observación). Es cierto que en muchas ocasiones el heurístico de disponibilidad puede ser útil, e incluso fiable, pero también es cierto que en otras muchas nos puede llevar a conclusiones erróneas y profundamente injustas. Solemos utilizar este heurístico cuando hacemos evaluaciones del desempeño o cuando contestamos encuestas (de clima, de satisfacción de clientes…), por poner algunos ejemplos.

Finalmente, nos encontramos con el heurístico de actitud. La actitud es una evaluación general sobre un objeto (persona, cosa, marca, empresa…), es un tipo de creencia que de alguna forma incluye elementos emocionales, comparativos  y evaluativos. Lo cierto es que tomamos un montón de decisiones y resolvemos multitud de problemas utilizándolo. Sin ir más lejos: ¿Por qué compras una determinada marca de zapatillas? ¿O una determinada marca de coche? ¿Por qué contratas a una persona? ¿Por qué eres amigo de alguien? A las marcas, igual que a las personas, las categorizamos. Hay gente que jamás será cliente de una determinada marca alemana de coches, o que jamás beberá whisky español (segoviano). Hay que tener en cuenta que el uso del heurístico de actitud puede influir en nuestra capacidad lógica y en nuestro razonamiento.

Un subtipo del heurístico de actitud es el efecto halo, que cosiste en que un sesgo favorable o desfavorable hacia una persona o cosa, nos influya de forma determinante a la hora de generar expectativas, deducciones y juicios futuros. Por ejemplo, el marketing evangélico de Apple se basa en el efecto halo. Hay gente que comprará todo aquello que Apple saque al mercado, independientemente de su utilidad real, simplemente porque es de Apple.

Otra subtipo del heurístico de actitud es el efecto del falso consenso, que consiste en que tendemos a sobreestimar el número de personas que estarán de acuerdo con nosotros en un determinado tema. Cuando crees que algo es cierto, tiendes a pensar que la mayoría de la gente piensa lo mismo.

Evidentemente no siempre usamos los heurísticos cuando tomamos decisiones o hacemos juicios. Pratkanis identificó las situaciones en las que tendemos a utilizarlos con más frecuencia: cuando no tenemos tiempo, cuando estamos saturados de información, cuando los problemas que evaluamos no nos parecen importantes, cuando no contamos con suficiente información o cuando consideramos que no tenemos conocimientos consistentes sobre algo.

En los últimos años han aparecido libros y estudios que nos muestran como en muchas ocasiones las decisiones intuitivas o instintivas (basadas en la mayoría de los casos en el uso de diferentes heurísticos) pueden ser incluso más acertadas que las puramente racionales. Por ejemplo, Gerd Gigerenzer nos plantea como funciona la inteligencia del inconsciente en “Decisiones Instintivas”, contestando a preguntas del tipo: ¿Es posible pensar sin recurrir a los laberintos del pensamiento consciente y a las trampas del razonamiento? ¿Es posible decidir guiándonos exclusivamente por la intuición? ¿Por qué no nos atrevemos a pensar sin racionalizar? Por su parte, Malcolm Gladwell, en “Inteligencia Intuitiva” argumenta que las personas capaces de tomar buenas decisiones no son necesariamente aquellas que procesan más información en menos tiempo, ni siquiera las que dedican más tiempo a reflexionar en profundidad, sino aquellas que son capaces de sintentizar y extraer los pocos factores que realmente importan en fracciones de segundo. A esa capacidad la llama Gladwell inconsciente adaptativo.

¿Cómo usar el inconsciente adaptativo sin caer en los errores a los que nos pueden llevar los heurísticos?

NOTA: los tipos de heurísticos han sido extractados de: Aronson, E. (2005), “El Animal Social“, Alianza Editorial, Madrid.

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Organización Inteligente, Organización con Sentido

Las organizaciones inteligentes suelen ser descritas como aquellas que tienen una alta capacidad para aprender y cambiar de forma sostenida en el tiempo. Es decir, son organizaciones capaces de crear procesos colectivos que permiten generar aprendizaje continuo (interaccionando de forma inteligente con su entorno) y utilizar lo que aprenden para cambiar y reinventarse en el tiempo.

Desde mi punto de vista, una organización aprende cuando es capaz de absorber información relevante de su entorno, cuando es capaz de conocer sus capacidades sin engañarse (lo que no siempre es fácil), y cuando como consecuencia de lo anterior sus comportamientos se hacen más inteligentes, llevando a la empresa a conseguir sus objetivos.

Huber, por ejemplo, piensan que una organización aprende cuando al procesar información su rango de comportamientos potenciales varía. Pero realmente el aprendizaje organizativo sólo se produce cuando el comportamiento real de una organización cambia y se vuelve más inteligente.

En las últimas décadas han aparecido importantes contribuciones al aprendizaje organizativo. Posiblemente la más relevante sea la de Peter Senge, con su concepto de organización que aprende (“learning organization”).

Senge cree que una organización inteligente es aquella en la que las personas expanden su capacidad de crear los resultados que realmente desean, en la que las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentadas, en la que las personas aprenden continuamente a aprender conjuntamente. Perfecto, pero quizá no sea suficiente obtener los resultados que se desean, desde mi punto de vista éstos deben tener un sentido.

Decia Victor Frankl que la existencia humana tiende siempre más allá de sí misma, tiende siempre hacia un sentido. Desde esta perspectiva, la existencia humana no se afana por el placer o el poder, sino más bien por el cumplimiento de un sentido.

Por eso creo que una organización inteligente siempre tiene un sentido…

Victor Frankl

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Planilandia: La Incapacidad para Ver Nuevas Realidades

Siguiendo en la línea de la última entrada (El Ataque de los Clones), hoy me gustaría comentar un pequeño libro escrito hace mucho tiempo por Edwin A. Abbott (director de la City of London School y autor de numerosas obras de literatura clásica y religión), titulado “Flatland. A Romance in many Dimensions”. Sin duda es un libro único, no sólo porque se anticipa a una serie de descubrimientos realizados en física teórica, sino porque muestra una aguda intuición sobre el comportamiento de las personas como miembros de una cultura…

Planilandia trata sobre la vida de un individuo (un cuadrado concretamente) que habita en un mundo plano (una realidad bidimensional con longitud y anchura, pero sin altura), en el que convive con otros cuadrados, líneas, triángulos, círculos, hexágonos… Los moradores de Planilandia pueden moverse libremente en su superficie, pero al igual que las sombras, no pueden ascender ni descender por ella. Evidentemente, ellos ignoran esta limitación, porque son incapaces de imaginar una tercera dimensión.

Un día, nuestro protagonista vive una experiencia turbadora, precedida de un sueño sorprendente. En dicho sueño, se encuentra en un mundo unidimensional, cuyos habitantes son puntos y rayas, capaces de moverse hacia delante o hacia atrás pero siempre sobre la misma línea (a la que llaman su mundo…). Cuando nuestro protagonista descubre que para los habitantes de Linealandia es inconcebible la idea de moverse a la derecha o a la izquierda (además de hacia delante o hacia atrás) intenta explicarle a la raya más larga de Linealandia (su monarca) la realidad de Planilandia. El Rey le toma por loco y ante su tozudez, nuestro amigo el cuadrado, pierde la paciencia:

“¿Para qué malgastar más palabras? Sábete que yo soy el complemento de tu incompleto yo. Tú eres una línea, yo soy una línea de líneas, llamada en mi país cuadrado. Y aun yo mismo, aunque infinitamente superior a ti, valgo poco comparado con los grandes nobles de Planilandia, de donde he venido con la esperanza de iluminar tu ignorancia”

Ante unas palabras tan delirantes, todos los habitantes de Linealandia (incluido el rey) se arrojan sobre él. En ese instante el sonido de una campana le despierta del sueño.

Pero ese nuevo día le reservaba una sorpresa. Nuestro querido cuadrado dedica la mañana a enseñar a su nieto, un hexágono, los fundamentos de la aritmética y su aplicación a la geometría. Le enseña que el número de metros cuadrados de un cuadrado se calcula elevando al cuadrado el número de metros de uno de sus lados. En ese momento se produce la siguiente situación:

El pequeño hexágono reflexionó durante un largo momento y después dijo: “También me has enseñado a elevar números a una tercera potencia. Supongo que 3³ debe tener algún sentido geométrico; ¿cuál es?”. “Nada, absolutamente nada”, replique yo, “al menos en la geometría, porque la geometría sólo tiene dos dimensiones”. Y luego enseñé al muchacho cómo un punto que se desplaza tres pulgadas genera una línea de tres pulgadas, lo que se puede expresar con el número 3; y si una línea de tres pulgadas se desplaza paralelamente a sí misma tres pulgadas, genera un cuadrado de tres pulgadas, lo que se expresa aritméticamente por 3².

Pero mi nieto volvió a su anterior objeción, pues me interrumpió exclamando: “Pero si un punto, al desplazarse tres pulgadas, genera una línea de tres pulgadas, que se representa por el número 3, y si una recta, al desplazarse tres pulgadas paralelamente a sí misma, genera un cuadrado de tres pulgadas por lado, lo que se expresa por 3², entonces un cuadrado de tres pulgadas por lado que se mueve de alguna manera (que no acierto a comprender) paralelamente a sí mismo, generará algo (aunque no puedo imaginarme qué) y este resultado podrá expresarse por 3³”.

“Vete a la cama”, le dije, algo molesto por su interrupción. “Tendrías más sentido común si no dijeras cosas tan insensatas”

De esta forma, el cuadrado incurre en el mismo error que el rey de Linealandia (sin haber aprendido nada de su sueño…). Pero durante la tarde le da vueltas a las palabras de su nieto y exclama: “Este chico es un alcornoque. Lo aseguro; 3³ no puede tener ninguna correspondencia en geometría”. En ese momento escucha una voz que le dice: “El chico no tiene nada de alcornoque y es evidente que 3³ tiene una correspondencia geométrica”. Era la voz de un extraño visitante, que afirmaba venir de Espaciolancia, un mundo en tres dimensiones. Y al igual que el cuadrado en su sueño anterior, el visitante se esfuerza por hacerle comprender la existencia de una realidad tridimensional. Del mismo modo que el cuadrado se había definido como una línea de líneas ante el rey de Linealandia, el visitante se define como un círculo de círculos (que en su país de origen se llama esfera). Pero como era previsible, el cuadrado no puede comprenderlo, porque ve a su visitante como un círculo; eso sí, dotado de extrañas e inexplicables cualidades: aumenta y disminuye, se reduce a veces a un punto y hasta desaparece del todo. La esfera le explica que todo eso no tiene nada de sorprendente, ya que es un número infinito de círculos, cuyo diámetro aumenta desde un punto a trece pulgadas, colocados unos encima de los otros para componer un todo. Por lo tanto, cuando se desplaza en Planilandia, al principio es invisible, luego aparece como un punto (apenas toca la superficie), y finalmente se transforma en un círculo de diámetro en constante aumento, para después, ir disminuyendo hasta volver a desaparecer por completo. Esto explica que la esfera pueda entrar en la casa del cuadrado, a pesar de que las puertas estén cerradas a conciencia (entra por arriba). Pero claro, el cuadrado no es capaz de concebir el concepto “arriba” y finalmente, la esfera no encuentra otra solución que llevárselo a Espaciolandia.

Un espanto indecible se apoderó de mí. Todo era oscuridad; luego, una vista terrible y mareante que nada tenía que ver con el ver; vi una línea que no era línea; un espacio que no lo era; yo era yo, pero tampoco era yo. Cuando pude recuperar el habla, grité con mortal angustia: “Esto es la locura o el infierno”. “No es lo uno ni lo otro”, me respondió con tranquila voz la esfera, “es saber; hay tres dimensiones; abre otra vez los ojos e intenta ver sosegadamente”.

A partir de ese momento místico, el cuadrado, asombrado por la increíble experiencia de penetrar en una nueva realidad, desea explorar los misteriosos mundos de cuatro, cinco y seis dimensiones; pero la esfera le dice que esos mundos no existen, que la idea es totalmente impensable. Como el cuadrado, no ceja en sus deseos, la esfera le devuelve a su mundo.

El cuadrado, de nuevo en Planilandia, se siente en la obligación de contar lo que ha descubierto; pero cada vez le resulta más difícil recordar aquella realidad tridimensional. En cualquier caso, es encarcelado por la inquisición de Planilandia; pero en lugar de ser quemado en la hoguera, es condenado a cadena perpetua y encerrado en una cárcel (que recuerda a un psiquiátrico…).

Y así, más o menos, se acaba la historia. Para el que quiera más detalles, os dejo un enlace al libro completo (es corto y merece la pena).

Por cierto, el diálogo entre el cuadrado y la esfera es realmente interesante (páginas 52 y 53). De hecho recuerda enormemente a un proceso de coaching, en el que la esfera intenta un cambio de observador sin mucho éxito.

Lo cierto es que todos podemos volvernos ciegos en algún ámbito de nuestra vida personal o laboral. Un buen coach consigue que miremos la realidad con nuevos ojos, nos permite salir de nuestra zona de confort y adentrarnos en territorios desconocidos…

P.D.: Post aplicable al pensamiento político…

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El Jefe Dilema

Este tipo de jefe es básicamente inconsistente. Llena la vida de los demás de ambigüedades y contradicciones. Normalmente envía mensajes que ponen al subordinado en un dilema irresoluble. Suele dar una orden de máxima prioridad (respaldada por una amenaza) y al mismo tiempo otra orden contradictoria con la anterior (acompaña de una nueva amenaza); y por si esto fuera poco, no permite que nadie le contradiga (“a mí nadie me dice lo que hay que hacer”).

Imagina que un Director de Operaciones le dice a un operario que siempre que note un defecto en la cadena de producción, la detenga de inmediato. Pero al día siguiente le dice al mismo operario que frente a un pedido con orden de expedición inmediata nunca debe detener la línea. En este caso, si aparece un defecto en un pedido de esas características, el operario tiene un problema: haga lo que haga estará mal. Pero lo más triste, es que si el operario pide alguna aclaración, el jefe suele responder con chulería, prepotencia y desprecio: “en esta empresa, se espera de ti que no des problemas, los inútiles son despedidos… ¿me he explicado con claridad?”

Por otro lado, este tipo de jefe se suele quejar de la poca iniciativa de sus subordinados: “es que nadie aporta nada”, sin darse cuenta que el origen del problema está en su propio comportamiento, no en la falta de capacidad de los demás.

Los jefes que presentan este perfil atentan contra la salud mental de sus subordinados (no son conscientes del daño que puede hacer). Los compañeros de viaje del jefe dilema son, entre otros: el rencor, los conflictos no resueltos, los sabotajes, los juegos políticos… En definitiva, la irracionalidad lleva a rutinas defensivas, con las que todos pierden.

P.D: el caso del Director de Operaciones está adaptado de “Metamanagement” de Fredy Kofman

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¿Por qué a veces (130 + 147 + 115 + … + 155) / n = 60?

La pregunta se podría reformular de la siguiente manera: ¿Por qué un equipo de personas teóricamente muy inteligentes puede tener un cociente intelectual colectivo de 60?

Hace unos años Scott Adams (creador de Dilbert) afirmaba que para calcular el cociente intelectual (CI) de un equipo de trabajo, es necesario empezar por el participante con el CI más bajo y restarle 10 puntos por miembro. Quizás la visión de Adams sea un tanto negativa, pero refleja una curiosa realidad: es difícil crear equipos de trabajo que se comporten de forma medianamente inteligente. La inteligencia colectiva escasea en nuestras organizaciones.

Posiblemente todos hemos pertenecido a equipos en los que se producía el fenómeno de la baja inteligencia colectiva; pero probablemente también hayamos pertenecido a otros cuyo CI superaba claramente al de sus miembros. Cuando los integrantes de un equipo son capaces de polinizarse, conversar, aprender, crear, mejorar y coordinarse mutuamente de forma inteligente, no sólo son capaces de conseguir resultados extraordinarios, sino también de desarrollar el talento de sus miembros a una velocidad sorprendente.

Desde mi punto de vista, el pilar fundamental en el que se sustentan los equipos inteligentes son las conversaciones generativas. Si las conversaciones son fluidas, el equipo no sólo es capaz de reflexionar sobre sus propios modelos mentales, y cuestionárselos; también suele organizarse para que aflore lo mejor de cada uno de sus miembros.

Cuando logramos encontrarnos, hablar y escuchar (esto último no suele ser nada fácil…), somos capaces de alinearnos, crear y ejecutar sin mucha dificultad, inmersos en un estado de flujo en el que todo se vuelve sorprendentemente fácil. Pero eso sí, para llegar a este estado, tenemos que identificar los pensamientos y comportamiento que limitan nuestra inteligencia colectiva y eliminarlos.

Por cierto, no hay que olvidar que para que un equipo se comporte de forma inteligente, es importante que esté integrado por las personas adecuadas, tanto en estilos de pensamiento como en habilidades técnicas…

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Ante Entornos Disruptivos, Desarrollo Proactivo

Las discontinuidades del entorno empresarial exigen cambios frecuentes dentro de las organizaciones. Se necesitan personas preparadas para enfrentarse a entornos disruptivos, preparadas para hacerse nuevas preguntas y para resolver nuevos problemas; en definitiva, personas capaces de reinventarse y de redefinir su propio trabajo cada cierto tiempo. En este escenario, la formación y el desarrollo se convierten en actividades estratégicas con potencial para contribuir de forma significativa al logro de ventajas competitivas.

Normalmente relacionamos el desarrollo a la mejora de competencias directivas y la formación a la mejora de conocimientos y habilidades de los empleados. El desarrollo se suele orientar al futuro, la formación al presente (o al futuro inmediato). Se podría decir que los directivos se desarrollan, el resto se forman… Desde mi punto de vista, esta distinción no tiene ningún sentido, ya que formación y desarrollo son actividades íntimamente relacionadas y complementarias, que pueden tener una clara orientación estratégica.

Hasta hace relativamente poco, los principales objetivos de la formación y el desarrollo eran: actualizar los conocimientos y las habilidades de la plantilla (evitar la obsolescencia), solucionar posibles problemas organizativos, mejorar el desempeño de los individuos, y en ocasiones, orientar a los nuevos empleados. Estos objetivos están muy bien, pero se puede ir mucho más allá…

De hecho, podemos diferenciar cuatro niveles de madurez en la función de formación y desarrollo:

• Nivel 0. No existe la función.
• Nivel 1. La formación tiene un papel de apoyo reactivo a la estrategia formulada por la empresa. Su planteamiento no se corresponde con una cultura de aprendizaje. Se gestiona a este nivel cuando nos encontramos contratando formación que se debería haber realizado hace meses…
• Nivel 2. El papel de la formación y el desarrollo sigue siendo reactivo y centrado en la ejecución de la estrategia, con pequeñas contribuciones a la hora de crear nuevas estrategias.

• Nivel 3. En este nivel, la formación y el desarrollo no son sólo actividades asociadas a la ejecución de la estrategia, logran apoyar la propia formulación. Se da en organizaciones abiertas al aprendizaje y al cambio (organizaciones que aprenden), capaces de pasar de un enfoque reactivo en la función a otro mucho más proactivo.

¿A qué nivel se gestiona la formación y el desarrollo en tu empresa?

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Somos lo que Vivimos

Hoy me gustaría reflexionar sobre el trabajo de Alexander R. Luria, el padre de la neuropsicología, que ejerció como catedrático en la Universidad de Lomonosov (Moscú). Luria estudió, entre otras cosas, la afasia (problema con la expresión o comprensión del lenguaje hablado o escrito debido a lesiones cerebrales), la formación y la fijación de la memoria, la psicolingüística y la relación entre el lenguaje y el pensamiento.

Luria también se propuso conocer la relación entre los procesos culturales (e históricos) y las funciones psicológicas de los individuos. Para conseguirlo estudio diferentes poblaciones en la URSS sometidas a grandes cambios (históricos y culturales), con el objetivo de conocer los efectos de dichos cambios sobre la psicología de sus habitantes. En sus trabajos de campo, observó cómo la cultura juega un papel fundamental en el proceso de construcción de la psicología humana. Lo que significa que si hubiéramos nacido en un entorno social distinto, nuestra personalidad no tendría nada que ver con la que hemos desarrollado. Somos lo que vivimos…

Por otro lado, Luria tenía muy clara la relación entre lenguaje y psicología. Para él la palabra rompe el binomio experiencia-conocimiento, permitiendo la comunicación, la subjetividad (la creación de imágenes subjetivas de un mundo objetivo), y el desarrollo de la abstracción y el pensamiento; sin olvidar que el lenguaje permite la alfabetización (que considera la fuente fundamental del desarrollo psicológico).

Luria analizó el papel de la alfabetización realizando numerosos trabajos de campo con personas alfabetizadas y analfabetas en la región de Uzbekistán, concluyendo que la capacidad asociativa de ambos grupos variaba enormemente y, por lo tanto, poniendo de manifiesto la importancia de la cultura en la formación de la personalidad.

Como muestra de los trabajos de campo de Luria, os dejo una entrevista que realiza a un Uzbeko analfabeto de 39 años, llamado Rakmat:

Luria (L): Martillo-sierra-tronco-pala. ¿Cuáles son los tres similares entre sí?

Rakmat (R): Todos estos son parecidos. Creo que todos hacen falta. Ya ve, para serrar necesita la sierra, y para romper algo, la pala… ¡Todo hace falta!

(El investigador hace el intento de explicar las tareas con otro ejemplo)

L: Por ejemplo, tres adultos y un niño, comprenderá que este último no encaja aquí.

R: ¡Pero si el niño es muy importante aquí! Ellos tres trabajan y si cualquiera tiene que ir a alguna parte, estropearán el trabajo, y el niño puede correr, así aprenderá y así será mejor, y todos ellos podrán trabajar bien.

L: Pero, por ejemplo, tres ruedas y unas tenazas. ¡Las ruedas y las tenazas no se parecen!

R: No, todos sirven. Sé que las tenazas no se parecen a los demás, pero hacen falta para atornillar algo en las ruedas.

L: Pero las ruedas pueden denominarse con una palabra y las tenazas no.

R: Claro, no pueden.

L: Volvamos al primer grupo, martillo-sierra-tronco-pala, ¿cuáles de estos objetos pueden denominarse con una sola palabra?

R: ¡Pero ¿cómo?! ¡Si las denominamos a todas con la palabra martillo, no será correcto!

L: Pues conozco a una persona que escogió tres objetos parecidos: martillo-sierra-pala.

R: La sierra, el martillo y la pala se necesitan mucho… ¡y el tronco también!

L: ¿Por qué habrá escogido estos tres y no mencionó el tronco?

R: ¡Seguramente porque tiene mucha leña! Si no tenemos troncos no podemos hacer nada.

L: Sí, pero el martillo, la sierra y la pala ¡son “instrumentos”!

R: Así es, pero si tenemos instrumentos necesitamos troncos, sin estos no construimos nada.

(Se ofrecen las siguientes imágenes: Ave-rifle-puñal-bala)

R: La golondrina no sirve… No… Esto es un rifle, se carga con una bala y mata a la golondrina, y después hay que despedazarla con el puñal, no se puede de otra manera… Lo que le dije al principio sobre la golondrina no es cierto. ¡Todo encaja!

L: ¡Pero si éstas son armas! ¿Y la golondrina?

R: No, no es un arma.

L: ¿Entonces, estos tres encajan, y la golondrina no?

R: No, el pájaro también debe estar con ellos; en otro caso, no habrá nada que matar.

(Se ofrecen las imágenes: Vasos-olla-gafas-botella, esperando que agrupe “la vajilla)

R: Estos tres encajan bien; ¿y para qué pusieron las gafas?, no lo sé… No, sí que lo sé, se necesitan para los ojos: cuando uno quiere comer y no ve bien, debe ponerse las gafas.

L: Pues una persona dijo que uno de los objetos no encajaba aquí.

R: Seguramente esa persona tendría un mal pensamiento en la sangre. Y yo te digo lo siguiente: ¡aquí todo coincide! En el vaso hay que poner el agua, en éste no se puede cocinar, así pues necesitamos la olla, y las gafas para verlo todo mejor… Necesitamos los cuatro, ¡por eso los pusieron juntos!

Luria deduce “incapacidad para la abstracción”; pero confiesa que, para Rakmat, alguien que piensa como él es “estúpido” y “no ha entendido nada”.

Me pregunto: ¿Podríamos afirmar que Rakmat no es inteligente? ¿Hasta qué punto es justo interpretar la inteligencia de los individuos de otras culturas desde nuestros paradigmas?

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Psicópatas Organizativos: Referentes Fracasados

Los psicópatas organizativos son individuos normales que, o bien por influencias indeseables (mentores, profesores, familiares…), o bien porque han trabajado en entornos profesionales profundamente enfermos (empresas psicópatas), han desarrollado por imitación comportamientos psicopáticos.

Estos individuos se caracterizan por una brusquedad sin sentido, por las faltas de respeto constantes, por un temperamento colérico, por un ego enardecido, por su gran capacidad para difundir rumores malintencionados, por su predisposición a crean facciones (o conmigo o contra mí), por buscar cabezas de turco (“a muerte contra éste”); en definitiva, por envenenar los entornos de trabajo a su antojo y conveniencia. El drama de estos individuos es que en algún momento de su vida tomaron como referente a un verdadero psicópata, envidiaron su éxito, lo veneraron y aprendieron sus comportamientos a través de la observación. Su gran error fue admirar a la persona equivocada.

Pero a diferencia de los psicópatas clínicos, los psicópatas organizativos, mantienen ciertas capacidades emocionales y empáticas, lo que les hace sufrir en algunos momentos puntuales (aunque seamos sinceros, en la mayoría de los casos logran programarse mentalmente para no hacerlo).

Lo más curioso es que fuera del entorno laboral, este tipo de individuos pueden parecer hasta buenas personas…

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Eneagrama, Carácter y Amor…

Hace unos días, en el post “Equipos Creativos y Diversidad Intangible”, mencioné el eneagrama y sus nueve tipos de carácter, pero no los desarrollé (simplemente puse un triste link a la wikipedia). He encontrado una serie de vídeos de Claudio Naranjo, en los que relaciona carácter y amor, que pueden ser útiles para los que quieran conocer el modelo. Y claro, he pensado: ¿para qué ponerme a escribir un post kilométrico si seguro que Claudio Naranjo lo cuenta infinitamente mejor que yo?

Como introducción, decir que el eneagrama presenta nueve caracteres básicos (eneatipos), basados en nueve pasiones: ira (1), orgullo (2), vanidad (3), envidia (4), avaricia (5), miedo (6), gula (7), lujuria (8) y pereza (9). A su vez, cada eneatipo tiene tres variantes: social, sexual y conservación. Lo que da un total de 27 tipos de carácter (9 x 3).

En el primer vídeo, Claudio Naranjo analiza los tipos 3, 6 y 9 (vanidad, miedo y pereza).

En el segundo vídeo, Claudio Naranjo analiza los tipos 1, 4 y 2 (ira, envidia y orgullo).

Y finalmente, en el tercer vídeo, Claudio Naranjo analiza los tipos 8, 5 y 7 (lujuria, avaricia y gula).

Además, podéis encontrar una descripción rápida de los eneatipos, e incluso un test, en la web del “The Enneagram Institute”.

Identificar nuestro eneatipo nos facilita el cambio y el desarollo personal, y nunca debe usarse para justificar nuestros comportamientos (“es que como yo soy un 3…”).

¿Qué os parece el eneagrama? ¿Sabríais identificar vuestro eneatipo? Me dicen los expertos que soy un 7 sexual “trabajado” (suena fatal…). No sé qué quieren decir con esa expresión, pero bueno…

P.D.: Con la edad cada vez me pongo más soft. Tengo que volver a temas de gestión de personas, marketing y estrategia un pelín mas duros, pero es que me encantan estas cosas. Por cierto, he dicho marketing… Me pregunto: ¿no tendrán diferentes estilos de consumo los eneatipos? No creo que se hayan utilizado este tipo de modelos en marketing (para analizar y prever el comportamiento del consumidor). Igual que hay segmentaciones por estilos de vida (psicográficas) o por valores, podría ser interesante segmentar por carácter, e incluso cruzar carácter con estilo de vida y/o con valores. Me guardo esta idea para otro post…

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El Sentido del Compromiso

Hace unos días leía en un grupo de discusión de LinkedIn un interesante debate sobre el compromiso. Algunos argumentaban que el compromiso es algo que viene de serie en las personas (o se tiene o no se tiene); en cambio otros planteaban la importancia del contexto (de la relación) para la aparición del compromiso.

Para empezar lo mejor será definir qué es el compromiso. La palabra compromiso procede del latín compromissum, y su concepción clásica se relaciona con una obligación contraída mediante acuerdo, promesa o contrato. Una definición interesante, pero que no tiene nada que ver con el actual uso de la palabra en el ámbito empresarial. ¿Qué se quiere decir en el mundo de la empresa cuando se utiliza la palabra compromiso? Es curioso, pero muchos la utilizan para identificar comportamientos que van más allá de acuerdos, promesas o contratos (curiosa paradoja…). De hecho, para muchos directivos, una persona está comprometida con la empresa, o con ellos, cuando está dispuesta a dar más de lo que recibe. Algunos incluso llegan a exigir compromiso a sus colaboradores, sin darse cuenta que el compromiso no se puede exigir, se obtiene… Desde mi punto de vista esta es una concepción fracasada del compromiso porque se basa en la idea de que sólo tiene que dar una de las partes, y eso no es compromiso, es egoísmo.

Creo que el verdadero compromiso, es un sentimiento de destino común que se produce en las relaciones cuando las partes (ambas partes) son capaces de ir más allá de las obligaciones, de lo obvio y de lo previsible. Y por supuesto, el compromiso se fundamenta en la libertad, la responsabilidad, la reciprocidad y la coherencia.

Pueden existir diferentes tipos de compromiso: con uno mismo, con lo que se hace (profesión), con un proyecto, con otra persona, con un equipo, con una organización… Pero al final todos ellos son cosa de dos (incluso el compromiso con uno mismo: tú contigo mismo) y dependen del contexto de la relación. Es cierto que cada uno de nosotros puede tener mayor o menor tendencia, o aversión, al compromiso en sus relaciones personales y profesionales (en función de sus valores), pero desde mi punto de vista, el contexto de la relación es la clave.

El contexto incluye multitud de variables (internas y externas a las partes), en muchos casos difíciles de gestionar, que influyen en el nivel de compromiso de la relación y en su duración: el lugar, la estructura social, la edad de las partes, su capacidad de comunicación, sus objetivos (explícitos y tácitos), sus valores, sus creencias, sus intereses, sus opiniones…

Hay un capítulo en El Principito que me encanta, y creo que tiene mucho que ver con el compromiso:

XXI: EL PRINCIPITO Y EL ZORRO

Entonces apareció el zorro:

— ¡Buenos días! —dijo el zorro.

—¡Buenos días! —respondió cortésmente el principito que se volvió pero no vio nada.

—Estoy aquí, bajo el manzano —dijo la voz.

—¿Quién eres tú? —preguntó el principito—. ¡Qué bonito eres!

—Soy un zorro —dijo el zorro.

—Ven a jugar conmigo —le propuso el principito—, ¡estoy tan triste!

—No puedo jugar contigo —dijo el zorro—, no estoy domesticado.

—¡Ah, perdón! —dijo el principito.

Pero después de una breve reflexión, añadió:

—¿Qué significa “domesticar”?

—Tú no eres de aquí —dijo el zorro— ¿qué buscas?

—Busco a los hombres —le respondió el principito—. ¿Qué significa “domesticar”?

—Los hombres —dijo el zorro— tienen escopetas y cazan. ¡Es muy molesto! Pero también crían gallinas. Es lo único que les interesa. ¿Tú buscas gallinas?

—No —dijo el principito—. Busco amigos. ¿Qué significa “domesticar”? —volvió a preguntar el principito.

—Es una cosa ya olvidada —dijo el zorro—, significa “crear vínculos… “

—¿Crear vínculos?

—Efectivamente, verás —dijo el zorro—. Tú no eres para mí todavía más que un muchachito igual a otros cien mil muchachitos y no te necesito para nada. Tampoco tú tienes necesidad de mí y no soy para ti más que un zorro entre otros cien mil zorros semejantes. Pero si tú me domesticas, entonces tendremos necesidad el uno del otro. Tú serás para mí único en el mundo, yo seré para ti único en el mundo…

—Comienzo a comprender —dijo el principito—. Hay una flor… creo que ella me ha domesticado…

—Es posible —concedió el zorro—, en la Tierra se ven todo tipo de cosas.

—¡Oh, no es en la Tierra! —exclamó el principito.

El zorro pareció intrigado:

—¿En otro planeta?

—Sí.

—¿Hay cazadores en ese planeta?

—No.

—¡Qué interesante! ¿Y gallinas?

—No.

—Nada es perfecto —suspiró el zorro.

Y después volviendo a su idea:

—Mi vida es muy monótona. Cazo gallinas y los hombres me cazan a mí. Todas las gallinas se parecen y todos los hombres son iguales; por consiguiente me aburro un poco. Si tú me domesticas, mi vida estará llena de sol. Conoceré el rumor de unos pasos diferentes a todos los demás. Los otros pasos me hacen esconder bajo la tierra; los tuyos me llamarán fuera de la madriguera como una música. Y además, ¡mira! ¿Ves allá abajo los campos de trigo? Yo no como pan y por lo tanto el trigo es para mí algo inútil. Los campos de trigo no me recuerdan nada y eso me pone triste. ¡Pero tú tienes los cabellos dorados y será algo maravilloso cuando me domestiques! El trigo, que es dorado también, será un recuerdo de ti. Y amaré el ruido del viento en el trigo.

El zorro se calló y miró un buen rato al principito:

—Por favor… domestícame —le dijo.

—Bien quisiera —le respondió el principito pero no tengo mucho tiempo. He de buscar amigos y conocer muchas cosas.

—Sólo se conocen bien las cosas que se domestican —dijo el zorro—. Los hombres ya no tienen tiempo de conocer nada. Lo compran todo hecho en las tiendas. Y como no hay tiendas donde vendan amigos, los hombres no tienen ya amigos. ¡Si quieres un amigo, domestícame!

—¿Qué debo hacer? —preguntó el principito.

—Debes tener mucha paciencia —respondió el zorro—. Te sentarás al principio un poco lejos de mí, así, en el suelo; yo te miraré con el rabillo del ojo y tú no me dirás nada. El lenguaje es fuente de malos entendidos. Pero cada día podrás sentarte un poco más cerca…

El principito volvió al día siguiente.

—Hubiera sido mejor —dijo el zorro— que vinieras a la misma hora. Si vienes, por ejemplo, a las cuatro de la tarde; desde las tres yo empezaría a ser dichoso. Cuanto más avance la hora, más feliz me sentiré. A las cuatro me sentiré agitado e inquieto, descubriré así lo que vale la felicidad. Pero si tú vienes a cualquier hora, nunca sabré cuándo preparar mi corazón… Los ritos son necesarios.

—¿Qué es un rito? —inquirió el principito.

—Es también algo demasiado olvidado —dijo el zorro—. Es lo que hace que un día no se parezca a otro día y que una hora sea diferente a otra. Entre los cazadores, por ejemplo, hay un rito. Los jueves bailan con las muchachas del pueblo. Los jueves entonces son días maravillosos en los que puedo ir de paseo hasta la viña. Si los cazadores no bailaran en día fijo, todos los días se parecerían y yo no tendría vacaciones.

De esta manera el principito domesticó al zorro. Y cuando se fue acercando el día de la partida:

—¡Ah! —dijo el zorro—, lloraré.

—Tuya es la culpa —le dijo el principito—, yo no quería hacerte daño, pero tú has querido que te domestique…

—Ciertamente —dijo el zorro.

—¡Y vas a llorar!, —dijo él principito.

—¡Seguro!

—No ganas nada.

—Gano —dijo el zorro— he ganado a causa del color del trigo.

Y luego añadió:

—Vete a ver las rosas; comprenderás que la tuya es única en el mundo. Volverás a decirme adiós y yo te regalaré un secreto.

El principito se fue a ver las rosas a las que dijo:

—No son nada, ni en nada se parecen a mi rosa. Nadie las ha domesticado ni ustedes han domesticado a nadie. Son como el zorro era antes, que en nada se diferenciaba de otros cien mil zorros. Pero yo le hice mi amigo y ahora es único en el mundo.

Las rosas se sentían molestas oyendo al principito, que continuó diciéndoles:

—Son muy bellas, pero están vacías y nadie daría la vida por ustedes. Cualquiera que las vea podrá creer indudablemente que mí rosa es igual que cualquiera de ustedes. Pero ella se sabe más importante que todas, porque yo la he regado, porque ha sido a ella a la que abrigué con el fanal, porque yo le maté los gusanos (salvo dos o tres que se hicieron mariposas ) y es a ella a la que yo he oído quejarse, alabarse y algunas veces hasta callarse. Porque es mi rosa, en fin.

Y volvió con el zorro.

—Adiós —le dijo.

—Adiós —dijo el zorro—. He aquí mi secreto, que no puede ser más simple: sólo con el corazón se puede ver bien; lo esencial es invisible para los ojos.

—Lo esencial es invisible para los ojos —repitió el principito para acordarse.

—Lo que hace más importante a tu rosa, es el tiempo que tú has perdido con ella.

—Es el tiempo que yo he perdido con ella… —repitió el principito para recordarlo.

—Los hombres han olvidado esta verdad —dijo el zorro—, pero tú no debes olvidarla. Eres responsable para siempre de lo que has domesticado. Tú eres responsable de tu rosa…

—Yo soy responsable de mi rosa… —repitió el principito a fin de recordarlo.

P.D.: El compromiso aparece cuando en una relación las partes se han domesticado, han creado lazos y se sienten mutuamente responsables. El compromiso no nace de la nada…  ¡Y NUNCA SE EXIGE!

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Interioridad: Más San Agustín y Menos Autoayuda

En los últimos años hemos asistido al “boom” de la literatura psicológico-empresarial de autoayuda, un género que seguramente se vende con fervor en estos amargos momentos de desasosiego existencial y laboral.

Este tipo de libros se han convertido en el clavo ardiendo al que muchos se aferran con el anhelo de una vida mejor, de un trabajo mejor; en definitiva, con la esperanza de encontrar en ellos cuatro recetas mágicas que lo cambien todo sin tener que cambiar nada. Libros que simplifican la realidad, facilones y oportunistas, que se pueden leer sin pensar. Lecturas descafeinadas para mentes aletargadas.

Confieso que he consumido autoayuda. Hace algún tiempo compré “El Secreto”, de Rhonda Byrne, un libro de alta intensidad en marketing. Reconozco que lo leí con enorme entusiasmo, esperando encontrar algo nuevo, algo sorprendente, algo distinto. Pero nada. Al finalizar la lectura descubrí anonadado la insoportable banalidad de su mensaje. Y me sentí idiota, profundamente idiota por haber caído en la trampa de la interioridad vacía, hueca e intrascendente. Una interioridad que sólo llena una cosa: la cuenta corriente del autor.

Pero estos libros no son la única vía hacia una interioridad más que dudosa. Ahí tenemos a cientos de miles de personas entregadas con frenesí a la filosofía oriental; que todo hay que decirlo, aporta bastante más que la autoayuda barata de aeropuerto pero que no deja de tener un cierto hedor a pseudo-espiritualidad importada.

En cualquier caso, me pregunto: ¿Por qué despreciamos la interioridad de la psicología humanista, perenne…? ¿Por qué despreciamos la interioridad filosófica de Descartes, de San Agustín…?  ¿Quizás porque hay que utilizar más de una neurona para entenderla? Mala suerte.

Uno de los primeros, sino el primero, en reflexionar sobre la interioridad (la intimidad del pensamiento) con auténtica profundidad fue San Agustín. Su gran descubrimiento es la intimidad del hombre, el alma entendida como intimidad. San Agustín entiende lo espiritual como la realidad que es capaz de entrar en sí misma; por eso dice: “no vayas fuera, entra en ti mismo: en el hombre interior habita la verdad”. Se da cuenta de que cuando el hombre se queda en las cosas exteriores se vacía de sí mismo. Y que cuando entra en sí mismo, cuando se recoge en su intimidad, es capaz de encontrar a Dios. Evidentemente para los que, como yo, no son especialmente religiosos, esta última parte puede sobrar, pero no por ello hay que despreciar sus aportaciones.

Creo que es mucho más provechoso leer a San Agustín (con independencia de las creencias religiosas que uno pueda tener) que hacerse budista de medio pelo o perderse en las meditaciones “uni-neuronales” e intrascendentes que nos aporta la autoayuda.

Si quieres interioridad, más San Agustín, Descartes o Kant, y menos autoayuda.

P.D.: es cierto que se puede encontrar autoayuda de cierta calidad, pero es escasa…

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¿Quieres Participar en un Proyecto de Gestión del Talento en las PYMES?

En momentos de incertidumbre como los actuales ninguna empresa puede perder ni un gramo de talento en sus organizaciones. Ahora se requiere que todas las personas den lo mejor de sí mismas, tengan iniciativas hacia los clientes y colaboren en equipo. Si en la época de la rotación la gestión del talento era importante, en momentos como los actuales es totalmente crucial y estratégica. Por ello, desde InnoPersonas y en colaboración con Gestiona, te brindamos la oportunidad de participar en un proyecto para impulsar la gestión del talento en las PYMES.

El proyecto tiene como objetivo que las empresas profesionalicen su gestión, refuercen el liderazgo e impulsen la innovación. Cuenta con las siguientes fases:

• Diagnóstico de las variables clave de la PYMES en la gestión del talento (utilización de una herramienta de medición). Todos los trabajadores de la empresa participarán.
• Taller de desarrollo del liderazgo e identificación de oportunidades de innovación con los miembros del comité de dirección. De este taller surgirán también oportunidades de negocio.
• Análisis de viabilidad de las iniciativas de innovación que hayan surgido.
• Coaching al máximo responsable de la empresa y seguimiento a lo largo de tres meses.
• Plataforma 2.0. que buscará una participación colaborativa de las PYMES que forman parte del proyecto.

El proyecto va destinado a las PYMES de las comunidades de Asturias, Castilla y León, Galicia y Madrid, está apoyado por las organizaciones empresariales de esas comunidades (FADE, CECALE, CEG y CEIM) y cuenta con la cofinanciación del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), en el marco del Programa InnoEmpresa.

Si diriges una PYME, trabajas en una o conoces a alguna que pudiera estar interesada en formar parte de un proyecto orientado a conseguir un modelo de  gestión más colaborativa, innovadora e  ilusionante, te agradezco que te pongas en contacto con nosotros a través de la siguiente dirección de e-mail: info@innopersonas.com

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Poder en Tiempos Revueltos: ¿Personalizado o Socializado?

Lord Acton afirmaba que “el poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente”. Seamos sinceros, el poder tiene mala prensa y muchos piensan que los que lo ostentan tienden a aprovecharse de los demás de forma desalmada. No sin razón en muchas ocasiones. Pero, nos guste o no, el poder es una realidad, un componente intrínseco de cualquier organización humana. La gran diferencia: la forma de ejercerlo.

Es importante distinguir poder de autoridad. La autoridad es el “derecho” o la “obligación” de procurar la obediencia, en cambio el poder es la “capacidad demostrada” de lograr que las cosas se hagan. El poder no siempre tiene que estar asociado a la autoridad. De hecho, una persona que no ocupa puestos directivos puede tener un elevado grado de poder gracias a sus relaciones sociales o a sus conocimientos.

Por otro lado, podemos diferenciar dos tipos de poder: el poder personalizado y el socializado. Desgraciadamente solemos asociar poder a poder personalizado, es decir, a su uso egoísta (absolutamente centrado en el “yo” del que lo ejerce), y nos olvidamos del poder socializado (centrado en el “nosotros”), ese poder que se preocupa por los demás y está a su servicio.

El poder personalizado se centra en la autoridad, la amenaza, el miedo y la sumisión. Aquellos que desgraciadamente sólo han conocido este tipo de poder, se limitan a obedecer de forma reactiva los impulsos generados por la tiranía de los “azotes” y las “zanahorias”. Por el contrario, los que han conocido el poder socializado, saben perfectamente que fomenta la motivación intrínseca, la proactividad y el talento de las personas; sin olvidar su fuerte impacto en el compromiso y en la reducción de la rotación.

La pregunta es: ¿Qué necesitamos en momentos de crisis, poder personalizado o socializado? Algunos afirman que la única opción es el personalizado, aderezado con mucha, muchísima, autoridad…

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Vivir Pensando

Lo reconozco, Richard Feynman es uno de mis físicos preferidos. No sólo por sus contribuciones a la física, sino por su personalidad y sus libros no técnicos. Si alguien no ha leído “¿Esta ud. de broma, Sr. Feynman?” (“Surely You’re Joking, Mr. Feynman-Adventures of a Curious Character”), se lo recomiendo.

Uno de mis pasajes preferidos de dicho libro es el siguiente:

Uno de mis trabajos fue sensacional. Trabajaba yo por entonces para un impresor, y un conocido del impresor sabía que yo estaba interesado en trabajar como reparador de radios, así que me recomendó a un tipo, que vino a la imprenta para llevarme hasta su casa (…) Por el camino, voy y le pregunto: ¿qué pega tiene la radio? Me dice: “cuando la enciendo hace un ruido, y después pasado un rato, el ruido se para y todo va bien. Es el ruido que hace al principio lo que no me gusta” (…) Y todo el tiempo, de camino a su casa, no hace más que decirme cosas como: “¿De verdad entiendes algo de radios? ¿Y cómo es eso? ¡Si no eres más que un chaval!”. Y así todo el tiempo, desmereciéndome, mientras yo pensaba: “Pero bueno, ¿qué le pasa a éste? ¡Si no es más que un ruidito!”. Llegamos a su casa y me puse manos a la obra. Encendí la radio. ¿Un ruidito? ¡Dios mío! (…) ¡Era un ruido insoportable! Después ella sola se tranquilizó y empezó a funcionar correctamente. Así que me puse a pensar: “¿Cómo puede ocurrir esto? Me pongo a andar arriba y abajo, a pensar, y entonces me doy cuenta de que una forma de que pueda ocurrir eso es que las lámparas no se calienten en el orden debido; es decir, que el amplificador esté caliente del todo, con las lámparas listas para funcionar, pero sin señal que lo excite, o que haya algún circuito que lo esté alimentando, o algo que esté mal en la sección de entrada (…) Y cuando los circuitos de radiofrecuencia por fin echan a andar, se ajustan las polarizaciones de las rejillas y todo marcha como es debido. Entonces va el tío y dice: “¿Pero qué haces?” Te traje para arreglar la radio, y te pasas el tiempo yendo de un lado a otro. Y yo le digo: “Estoy pensando” (…) Así que cambio el orden de las lámparas, voy a la parte delantera, la enciendo, y va mansa como un corderito: espera un poco, hasta calentarse, y después funciona perfectamente, sin nada de ruido. Cuando una persona se ha comportado negativamente con uno, y después va uno y hace algo como esto, normalmente pasa a comportarse ciento por ciento al revés, como para compensar. Me consiguió otros trabajos y no hacía más que contarle a todo el mundo que yo era un verdadero genio, diciendo: “¡Arregla las radios pensando!” La idea misma de pensar para arreglar una radio, de que un chaval se parase, lo pensase y se diera cuenta de lo que había que hacer, bueno, nunca le pareció que fuera posible.

Qué difícil es hacer las cosas pensando, en un mundo en el que hacerlo puede estar perseguido…

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Sobre la Libertad

¿Qué es ser libre? ¿Qué es la libertad? Buenas preguntas ¿verdad? Normalmente la mayoría de nosotros respondería a estas preguntas con algo como: ser libre es hacer lo que me apetece. Pero seamos sinceros, no es tan sencillo…

Por un lado, podemos entender la libertad como libertad de acción (física). Lo contrario a este tipo de libertad sería el no tener la posibilidad de decidir sobre nuestros actos y comportamientos, es decir, la esclavitud, la imposición… Por lo tanto, la libertad de acción se produce cuando nada ni nadie nos impide actuar, pero jamás es total (nadie puede hacer todo lo que se le antoje, existen obstáculos importantes como las leyes y el respeto a los demás) y casi nunca nula (en la mayoría de los casos suele darse en algún grado). Este tipo de libertad tiene un cierto sentido político, ya que el Estado la garantiza al mismo tiempo que la limita, y sin duda es superior en las democracias. Ya decía Locke, que “donde no hay ley no hay libertad”, y posiblemente tenía razón, pues sin leyes todo sería violencia y miedo.

Pero existe otro tipo de libertad, la libertad de la voluntad. ¿Somos libres de querer lo que queremos? ¿Se pueden elegir libremente las opiniones, los valores, las creencias, los deseos, los miedos o las esperanzas? ¿No somos rehenes en cierta medida de nuestra voluntad o de las causas que la determinan (sociales, psicológicas, ideológicas…)? Normalmente elegimos en función de nuestras opiniones, pero ¿podemos elegir realmente nuestras opiniones? Decía Spinoza: “los hombres creen ser libres porque tienen conciencia de sus voliciones y de sus deseos, y no piensan, ni en sueños, en las causas que les llevan a desear o a querer, faltándoles todo conocimiento de estas”. ¿Elegimos nosotros mismos nuestras decisiones? Sí, pero sabemos muy poco sobre cómo lo hacemos. ¿Por qué te enamoras de una persona y no de otra? ¿Por qué votas a un partido político y no a otro? ¿Por qué compras una determinada marca y no otra? ¿Por qué trabajas en una empresa y no en otra? Las decisiones dependen de lo que somos, pero también de lo que somos y no hemos elegido, por lo que no son absolutamente libres. Diderot se preguntaba: “¿Puedo no ser yo? Y siendo yo, ¿puedo querer de forma distinta de como quiero?”. Desde este punto de vista no tendríamos verdadera libertad.

Pero en realidad no podemos afirmar que la libertad de la voluntad no exista. Ser libre significa hacer lo que uno quiere, y por lo tanto querer lo que quiere. ¿Estamos determinados por nuestro pasado, sociedad, cultura…? Es posible que en parte sí, y quizás eso nos llevé a pensar que nuestra libertad no es absoluta, pero realmente nosotros somos los que nos determinamos a nosotros mismos. La libertad existe, aunque no podamos desprendernos de lo que somos.

Sartre

Pero, ¿somos libres de querer algo que no queremos? ¿Es la libertad relativa o absoluta? Según Sartre lo que hacemos (existencia) no está determinado por lo que somos (esencia), más bien lo crea; para él la libertad absoluta sólo es posible “si la existencia precede a la esencia: si el hombre es libre es porque antes no es nada y porque no se convierte más que en lo que él hace de sí mismo”. Desde este punto de vista, sólo somos libres si nos elegimos absolutamente a nosotros mismos: “cada persona es una elección absoluta de sí misma”.

La libertad es una quimera que siempre debemos intentar alcanzar…

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Elogio de la Escucha

Tener la capacidad de escuchar a los demás es fundamental para cualquier persona. Según los estudios de Seibert los directivos, por término medio, dedican cerca del 9% de su jornada laboral a leer, un 16% a escribir, un 30% a hablar y un 45% a escuchar.

El problema es que como la escucha no parece requerir demasiado esfuerzo, muchas veces la descuidamos. De hecho, según afirman diferentes estudios, la mayoría de las personas comprenden únicamente el 25% de un mensaje verbal típico. Vamos, que muchos no tienen claro que la audición sólo es el componente físico de la escucha.

Covey

Pero si queremos ser realmente eficaces en nuestra comunicación con los demás hay que ir más allá y desarrollar hábitos de escucha empática, basada en la confianza y la apertura. La escucha empática se fundamente en el lema de Stephen Covey: “procura comprender primero y luego ser comprendido”. La afirmación de Covey supone un cambio de paradigma muy profundo.

Lo más habitual es que primero tratemos de ser comprendidos. La mayoría de las personas no escuchan con la intención de comprender, sino con la intención de contestar. Están hablando o preparándose para hablar y filtran todo a través de sus propios paradigmas. La consecuencia es evidente: en muchas ocasiones nuestras conversaciones se convierten en monólogos colectivos.

Cuando una persona habla, la escuchamos generalmente en uno de estos cuatro niveles:

• Ignorándola (no la escuchamos en absoluto) 
• Fingiendo (no la escuchamos en absoluto, pero intentamos disimular…)
• Escuchando de forma selectiva (sólo algunas partes de la conversación) 
• Ofreciendo una escucha atenta

Pero pocas personas logran desarrollar lo que sería el quinto nivel: la escucha empática, que como hemos comentado se basa en entender primero el punto de vista del otro, para después ser entendido. Las personas que practican este tipo de escucha no interrumpen a los demás, empatizan con sus sentimientos y preocupaciones, intentan que el tema, el tono y el formato de la comunicación sean comprensibles, y por supuesto, se comunican con claridad.

Resumiendo, desarrollar la escucha empática implica:

• Permitir a los demás finalizar sus argumentaciones sin interrupciones,  y sin presuponer que uno ya sabe lo que van a decir
• No interrumpir con preguntas que se salen del tema que se está tratando
• Utilizar el lenguaje corporal para transmitir que se comprenden las argumentaciones
• Mantener un contacto visual cómodo (tampoco hace falta mirar fijamente, que incomoda…) 
• Centrar la atención en lo que los demás dicen, y no en lo que uno va a decir a continuación 
• Evitar los juicios mientras los demás hablan
• Empatizar con los demás, tratando de ir más allá de las palabras, comprendiendo sus sentimientos, su situación, su contexto…

Y recordemos que…

“La naturaleza nos ha dado dos oídos y una sola boca, para recordarnos que vale más escuchar que hablar”

Zenón de Elea

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No quiero ser un Pez, ni tener un Clase M

La sabiduría popular afirma que la memoria de los peces sólo dura unos pocos segundos, y aunque este hecho no está científicamente demostrado, seguimos creyéndolo. No pasa nada, es lo de menos…

Hace unos meses Mercedes-Benz nos sorprendió con una campaña publicitaria para su Clase M, realizada por la agencia El Laboratorio y titulada “Memoria de Pez”. En esta campaña Mercedes nos plantea  lo maravillosa que sería la vida si pudiéramos disfrutar todos los días las cosas como si fuera la primera vez, como si tuviéramos memoria de pez…

Tener esa supuesta memoria de pez implicaría no tener ningún conocimiento previo a la hora de procesar información. Pero la conducta humana no se produce como respuesta al medio, sino como resultado de una interacción entre la nueva información que percibimos del medio y nuestros conocimientos previos. El problema es que no lo solemos percibir así, y tendemos a creer que nuestro comportamiento depende exclusivamente de la información que nos llega del entorno.  Lo cierto es que no somos conscientes de cómo construimos los significados mediante nuestras creencias, estereotipos, expectativas, motivaciones, experiencias, deseos… que, sin duda, influyen decisivamente en nuestra forma de ver la realidad.

En 1968, Teuber, Milner y Vaughn documentaron un caso sorprendente sobre las consecuencias cognitivas de la amnesia:

N.A., un joven de las fuerzas aéreas norteamericanas, sufrió un accidente fortuito cuando una tarde, mientras se entretenía montando una maqueta de un aeroplano, se volvió repentinamente en el mismo momento en que un amigo jugando con un objeto punzante iba a gastarle una broma por detrás. La mala fortuna hizo que el objeto penetrara por la fosa nasal derecha de N.A. y alcanzara el tálamo en el lóbulo temporal medio. Tras la hospitalización N.A. se recuperó, pero fue incapaz de formar nuevos recuerdos a largo plazo, especialmente con material verbal (amnesia retrógada para información declarativa).

Aunque N.A. tenía un cociente intelectual de 124, después de ese día no fue capaz de mantener un trabajo, ni de llevar a cabo actividades que requirieran una correcta secuenciación de pasos, como cocinar o ver la televisión, ya que las interrupciones publicitarias hacían que se olvidara de lo que estaba viendo. Pero lo más extraordinario fue que N.A., aunque no dejó de ser un individuo despierto y con buen humor, fue incapaz de establecer relaciones personales íntimas con otros seres humanos porque olvidaba toda la información obtenida en las interacciones previas, y ello le impedía acercarse al otro con expectativas.

Menos mal que no somos peces, ni tenemos memoria de pez…

P.D.: Espero que a Mercedes no se le ocurra regalar operaciones de tálamo con la compra de un Clase M, que seguro que más de uno…

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Visiones con Sentido

Las organizaciones inteligentes tienen la capacidad de crear visiones de futuro motivadoras y trascendentes. Es difícil que una organización consiga grandes logros sin una visión, unas metas y unos valores compartidos.

La visión responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser ó adonde queremos llegar?, y resume el enfoque estratégico de la empresa en un objetivo inspirador, que engloba al resto y es a largo plazo. En el fondo viene a ser una declaración de intenciones acerca de la situación que se desea para la empresa en el futuro, que debe ir más allá de los objetivos financieros e involucrar a las personas  emocionalmente. Una vez que tengamos claro dónde ir, habrá que preocuparse por el camino para llegar allí. Pero como dice el “Gato” de Alicia en el país de las maravillas, si no tienes claro dónde vas, cualquier camino es bueno…

En definitiva, una buena visión es aquella que da sentido a los cambios, evoca una imagen mental clara y positiva del futuro, crea orgullo y energía, es memorable, es motivante, es idealista, establece estándares que reflejan ideales elevados, clarifica los objetivos y la dirección, inspira entusiasmo, anima al compromiso, es ambiciosa, atrae y concentra la atención, guía las actividades del día a día, oculta lo no esencial, proporciona energía a los individuos, llena de sentido y significado las actividades diarias, crea un puente entre presente y futuro, e invita a la acción… Además, la visión debe ser breve, fácil de recordar y capaz de captar la atención de todos los integrantes de una organización.

La visión debe ser algo que incite a las personas a pensar que forman parte de una organización especial, y dejar de ser un concepto “hueco”, despojado de todo contenido (como es habitual). En cualquier caso, no hay que olvidar que las declaraciones de visión no siempre se convierten en realidad, disminuyendo la credibilidad de los líderes si no llega a alcanzarse.

El problema es que muchos supuestos líderes tienen visiones personales que nunca se convierten en visiones compartidas (no las comunican), que estimulen y den un sentido al trabajo que realiza la organización. Pero lo cierto es que la mayoría de las personas prefieren trabajar en empresas con visiones elevadas.

En cualquier caso, la visión de la compañía debe ir cambiando en función de la realidad que envuelve a las organizaciones. Si no es así, la visión se puede convertir en una gran barrera al aprendizaje y al cambio. En definitiva, la visión siempre debe tener sentido…

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Droga Dura: Coaching Ontológico y Teoría del Conocimiento

Maturana

El coaching ontológico se fundamenta en las ideas filosóficas de Flores, Maturana y Varela, entre otros; y parte del poder del lenguaje a la hora de crear realidades, por lo que las distinciones en el mismo, los matices con los que utilizamos las palabras, nos permiten reflexionar y ampliar nuestra visión, abriendo nuevas interpretaciones de la realidad y nuevas posibilidades de acción.

Desde un punto de vista histórico, el coaching ontológico se nutre de múltiples fuentes: Sócrates, Platón, Nietzsche (cuando habla de mundos interpretativos), Watzlawick, Austin, la psicología cognitiva, la psicología sistémica, la psicología humanista, la PNL… ; y se basa en una premisa de fuerte contenido filosófico: “no sabemos cómo las cosas son, sólo sabemos cómo las interpretamos”. Algo parecido a lo que dice el Talmud: “no vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos”. Por lo tanto, los puristas del coaching ontológico parten de una premisa dura: la realidad no existe (personalmente creo que esta premisa se puede moderar…). Sólo existe lo que somos capaces de percibir a través de nuestros modelos mentales (conjunto de creencias, valores…), nuestros anteojos ante la realidad. Dichos modelos mentales hacen que observemos de forma selectiva, y aceptemos sólo aquello que encaja en ellos, y por supuesto, influyen en nuestro comportamiento.

El coaching ontológico permite, a la persona que lo recibe, cuestionar sus creencias (basadas en juicios e interpretaciones convertidas mentalmente en hechos, que condicionan y limitan su comportamiento) y cambiar su forma de observar el mundo, mediante un aprendizaje de segundo nivel (lo que se denomina un cambio de observador).

El trabajo de un coach ontológico, por lo tanto, se basa en ser capaz de ver el modelo mental del coachee e identificar sus creencias limitantes, mostrándoselas sin emitir juicio alguno. Confieso que lo que más me cuesta asumir de la práctica del coaching ontológico es la suspensión del juicio. Supongo que con mucha práctica lo conseguiré…

Partiendo de estos planteamientos, creo que en el coaching ontológico subyace una teoría del conocimiento (desde un punto de vista filosófico) muy profunda y muy concreta.

Posiblemente mucha gente que practica este tipo de coaching nunca se ha planteado su posición filosófica frente al problema del conocimiento (lo que en filosofía se suele denominar teoría del conocimiento). Para conocer nuestra postura frente al problema del conocimiento basta con hacerse tres sencillas preguntas. ¿O no tan sencillas…?

Pregunta 1: ¿Podemos conocer la realidad?

Responder a esta pregunta implica diferenciar entre:

• Los escépticos, responden que no a la pregunta anterior. Ningún conocimiento humano es con certeza verdadero.
• Los dogmáticos, responde si a la pregunta anterior. Algún conocimiento humano es con certeza verdadero. Podemos conocer la verdad y lo conseguimos en algunos casos.

La historia de la filosofía occidental oscila continuamente entre el dogmatismo y el escepticismo. Podemos considerar dogmáticos a filósofos de la talla de Heráclito, Parménides, Sócrates, Platón, Aristóteles, Descartes o Kant. Serían escépticos los sofistas, Protágoras, Gorgias, Pirrón, Montaigne, los positivistas (Hume, Comte y Locke) y Hegel.

El escepticismo absoluto significaría suspender el juicio sobre todas las cosas, es la duda universal y absoluta. En la actualidad los subjetivistas y relativistas pueden ser considerados como escépticos. Para ellos no hay ninguna verdad universal ni inmutable. Para los subjetivistas la verdad vendría a ser una opinión particular o consensuada, para los relativistas, la verdad sería cambiante, en función del momento histórico y cultural del sujeto.

Los dogmáticos, por el contrario, afirman que se puede conocer la verdad, y aunque nuestro conocimiento es incompleto, podemos conocer algunas cosas verdaderas.

Pero ahí no queda la cosa, si asumimos que podemos conocer la verdad de las cosas, aunque sea en parte, debemos responder a la siguiente pregunta:

Pregunta 2: ¿Cómo conocemos la realidad?

Está claro que no tiene nada que ver conocer la realidad de una mesa o una silla, con la realidad de algo tan etéreo como el amor. La realidad puede ser material o inmaterial (tangible o intangible). La forma de conocer la realidad depende en cada caso. No puedo saber si una persona está enamorada tocándola, no puedo pretender conocer una realidad intangible mediante el conocimiento sensible. Cada tipo de realidad requiere un determinado tipo de conocimiento y un método adecuado al objeto que se quiere conocer.

El conocimiento humano tiene dos dimensiones íntimamente relacionadas: la dimensión sensible y la dimensión intelectual. Además el conocimiento supone una relación entre un sujeto cognoscente y un objeto cognoscible, que entran en contacto.

A lo largo de la historia de la filosofía se han dado diversas respuestas al problema de cómo podemos conocer la realidad:

• Los empiristas, afirman que la única forma de conocer la realidad es la experiencia.
• Los racionalistas, por el contrario, están convencidos que el único medio de conocimiento de la realidad es la inteligencia, la razón.

Existen numerosos filósofos empiristas a lo largo de la historia:

• En la antigua Grecia: Heráclito (todo fluye, nada permanece), Protágoras (el hombre es la medida de todas las cosas), Epicuro (la moral del placer como fundamento de la vida).
• En la Edad Media: Ockam sería el gran empirista. Piensa que no existen los conceptos abstractos y universales (las ideas de Platón), sólo a través de la experiencia se puede llegar a las ideas generales.
• En la época moderna: los empiristas ingleses como Locke, Hume y Berkeley. Para ellos el conocimiento son impresiones sensibles, las ideas son únicamente imágenes. No creen que existan ideas innatas ni conceptos abstractos. Los positivista franceses, Condillac o Comte, también serían empiristas.
• En la época contemporánea, Bergson y Sartre pueden ser considerados empiristas.

También existen a lo largo de la historia numerosos filósofos fundamentalmente racionalistas.

• En la antigua Grecia: Parménides, piensa que la experiencia conduce al error; y los estoicos proponen una moral basada en la razón.
• En la época moderna existen numerosos filósofos racionalistas:
  • Descartes, piensa que para que haya ciencia el conocimiento debe ser a priori, no a posteriori. La experiencia no proporciona nada a la ciencia.
  • Wolf aporta su metafísica matemática a priori.
  • Kant, piensa que la forma es a priori. Para él, en la sensibilidad hay dos formas a priori: espacio y tiempo. Al nivel de la razón propone tres ideas a priori: el alma, el mundo y Dios.
• En la época contemporánea, Hegel atribuye a la razón el conocimiento de la verdad.

Pregunta 3: ¿Qué podemos conocer?

En función de la respuesta que se da a esta pregunta podemos diferenciar dos grandes corrientes:

• Idealistas. Para ellos lo único que le es dado inmediatamente a la mente son las ideas; sólo podemos conocer nuestros estados mentales. El idealismo niega que exista el mundo en sí, más allá de nuestro conocimiento o representación del mismo. Tiene mucha relación con el racionalismo, ambas posturas admiten que lo real es de alguna forma construido por nuestra actividad mental.
• Realistas. Opinan que el hombre puede conocer lo real y que la verdad consiste en la conformidad del juicio con la realidad.

El origen del pensamiento idealista puede llegar a remontarse a Platón (aunque existe un fuerte debate al respecto). La escuela idealista tiene su origen, además de en Platón, principalmente en Descartes, ya que rechaza todas las certezas y duda de toda la información que le proporcionan sus sentidos, llegando a la conclusión que la única realidad inmediata e indudable que se le da al espíritu es el cogito (el pensamiento). Es el origen del yo como fundamento de la realidad. Propone una cierta relación entre el mundo físico y el mundo mental (res extensa – res cogitans), es decir tiende un “puente” entre los objetos reales y las ideas (representaciones mentales).

Berkeley representa al idealismo dogmático, mucho más radical en sus planteamientos. Llega al denominado solipsismo lógico, es decir, cree que no podemos verificar que una cosa se corresponda con nuestras ideas, ya que sólo disponemos de ideas. Para él no existe un “puente” entre lo físico y lo mental. Sólo existen ideas, estados mentales, negando incluso la existencia de la realidad más que como mera representación subjetiva en nuestra mente.

Kant representaría el idealismo crítico o trascendental. Cree que el espacio y el tiempo no son propiedades reales de las cosas, sino leyes de nuestra propia sensibilidad. Para él sólo podemos conocer fenómenos de forma subjetiva. Lo único objetivo sería nuestra forma de organizar los fenómenos, dados por la sensibilidad, en función de las categorías del entendimiento. Kant cree que existen las cosas en sí, que existe el mundo, que existe lo real, pero que nunca seremos capaces de conocerlo. La realidad es algo incognoscible para el ser humano.

Los realistas creen que podemos alcanzar la verdad. Conceden lugar a la duda, pero consideran que la duda universal es la muerte de la inteligencia. No niegan la posibilidad del error, pero piensan que podemos llegar a tener certezas legítimas sobre la realidad. El realismo es una posición dogmática (respecto a la pregunta 1), que se opone al mismo tiempo al empirismo y al racionalismo. ¿Cómo conocemos la verdad?, se preguntan los realistas, por la experiencia y la razón conjuntamente, contestan.

Numerosos autores pueden ser considerados realistas, aunque podríamos diferenciar dos grandes corrientes: La primera liderada por el mismo Platón (aunque su mundo de las ideas abra las puertas al idealismo), en la que podemos incluir a San Agustín, San Buenaventura, Descartes y Malebrache. La segunda, parte de Aristóteles y culmina con Santo Tomás.

Para finalizar, la pregunta que me hago es: ¿se puede hacer coaching ontológico desde cualquier posición personal respecto a la teoría del conocimiento? Personalmente creo que el coaching ontológico “puro” parte de una posición totalmente escéptica (que no me convence del todo). Yo prefiero el coaching ontológico “impuro”: dogmático e idealista (que mezcla el empirismo y el racionalsmo). Lo confieso, soy kantiano y del atleti…

Por cierto, ¿se puede ser coach ontológico desde una posición “realista”? (se me olvidaba comentar que el realismo es la posición oficial de la iglesia católica frete a la teoría del conocimiento, el atleti no tiene posición oficial respecto a este tema…)

Lo dicho, droga dura…

Kant

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Aprendizaje Organizativo, Creencias y Modelos Mentales

Los modelos mentales según Peter Senge son los anteojos a través de los cuales vemos el mundo y lo interpretamos. Son supuestos, generalizaciones e imágenes que influyen en nuestro comportamiento. Es habitual que los individuos no seamos conscientes de nuestros modelos mentales y de los efectos que tienen en nuestra conducta.

Peter Senge

Los modelos mentales de los individuos que trabajan en un  organización se mezclan configurando supuestos, generalizaciones e imágenes colectivas, que suelen influir en sus percepciones y, por supuesto, en su comportamiento. Estos paradigmas compartidos tienen una fuerte influencia a la hora de configurar la cultura de la organización, y son absolutamente tácitos (es decir, no es necesario explicitarlos en ningún momento).

El aprendizaje organizativo requiere modificar los modelos mentales compartidos acerca de la propia empresa, sus mercados (clientes), sus competidores… Pero el problema es que cambiar los modelos mentales de un grupo de personas es un auténtico cambio cultural, que nunca es rápido ni sencillo. Cambiar los paradigmas que han funcionado durante un cierto periodo de tiempo, no siempre es bien visto por todos los miembros de la organización, y suelen surgir auténticas guerras internas (luchas de poder) en el proceso de “descongelación” cultural.

Por lo tanto, es importante que reflexionemos y aclaremos nuestros modelos mentales, nuestras imágenes internas del mundo, siendo conscientes de su influencia en nuestra conducta. El problema en las organizaciones es disponer de tiempo para exponer y comentar abiertamente los pensamientos de cada uno. Conversar no sólo no es una pérdida de tiempo, es una necesidad.

José Antonio Marina

José Antonio Marina, en ”Inteligencia Fracasada”, identifica una serie de fracasos cognitivos relacionados con nuestros modelos mentales:

• Los prejuicios. Una persona tiene un prejuicio cuando esta absolutamente segura de algo que realmente no sabe y juzga anticipadamente un hecho. Al tener un prejuicio, seleccionamos la información de forma que nos permita corroborarlo. Sin duda, los prejuicios son peligrosos, ya que inhiben todo tipo de reflexión, y por lo tanto hieren de muerte el proceso de aprendizaje. Cuando existen numerosos prejuicios compartidos dentro de una organización las posibilidades de aprender de forma colectiva se minimizan.
• La superstición. Consiste en mantener una creencia injustificable. A diferencia del prejuicio no discrimina de forma selectiva, pero es igualmente invulnerable a las evidencias en contra.
• El dogmatismo. Se produce cuando una creencia nos lleva a una previsión que no se produce realmente, pero en lugar de reconocer el error, intentamos introducir las variaciones necesarias para poder seguir manteniendo la creencia inicial.
• El fanatismo. Es la condensación de los tres anteriores junto a la defensa de la verdad absoluta y la llamada a la acción. Implica que una opinión no demostrada (ni demostrable en muchos casos…) se eleva a verdad absoluta (que debe practicarse o imponerse). No pensemos que los fanáticos surgen exclusivamente en entornos religiosos o políticos. Todas las organizaciones humanas pueden cultivar el fanatismo en mayor o menor medida.

En todos estos casos los individuos (y los grupos) se blindan contra las evidencias contrarias a sus creencias, lo que les impide conocer la realidad y aprender de la experiencia.

Para Marina las creencias tóxicas suelen tener una serie de elementos comunes:

• Son inferencias arbitrarias (conclusiones firmes sin evidencias que las soporten).
• Usan una abstracción selectiva (se centran en un detalle, ignorando otros más relevantes).
• Generalizan excesivamente (pasar de un caso particular a una creencia general).
• Magnifican o minimizan (aumentan lo positivo y disminuyen lo negativo).
• Provocan pensamientos absolutistas y dicotómicos (o blanco o negro…)

Por tanto, las creencias son hábitos que operan de forma oculta en nuestra mente, y cuando se vuelven tóxicas o limitantes, provocan problemas muy serios, tanto en los individuos como en las organizaciones.

Otro gran enemigo a la hora de cuestionar modelos mentales y abrirse al aprendizaje es el miedo. Cuando no se puede conversar para aclarar los modelos mentales colectivos: las percepciones sobre el mercado, los competidores, la propia organización… Cuando todo esto lo hace un tirano provisto de látigo, las personas no se suelen sincerar. El miedo las paraliza.

Hace un tiempo, una amiga me contaba un caso curioso. El presidente de su empresa invitó al equipo directivo y algunos miembros destacados de la organización a su “Yate”. El objetivo era conocerse mejor y conversar. Según me contaba dicha amiga nadie abrió la boca en todo el día. El presidente continuamente hablaba y hablaba, pero nadie recogía el “capote”. Según afirmaba el miedo estaba en la cara de todos. La mayoría temían a ese tipo, y preferían no hablar para no incomodarle y meter la pata. Parece ser que todos decidieron que lo mejor era pasar desapercibidos y  que el día acabase lo antes posible (y seguir teniendo un empleo al final de la jornada…).

¿Por qué personas inteligentes se comportan así? Por miedo. Si diriges una empresa o un departamento y nadie es capaz de llevarte la contraria, proponerte nuevas ideas (que te desafíen directamente), o conversar relajadamente contigo; y continuamente afirman que están de acuerdo con todo lo que dices (haciéndote la pelota hasta límites insospechados), es que tienes un problema…

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“Funemployed”, un nuevo fenómeno… en EE.UU.

Leyendo el periódico de hoy, me he encontrado con un artículo que me ha chocado. Trataba de los ”Funemployed”. La palabra viene de la unión de “fun” (diversión) y “unemployed” (parado), lo que viene a significar algo así como parado encantado del hecho de estar parado (se tiene más tiempo para ver la tele, hacer deporte, estar con los amigos…). A vivir del cuento, que son dos días…

El perfil típico del “funemployed” es el del joven, de entre veintitantos y treintaitantos años, soltero, sin grandes cargas económicas, que inicialmente vive de la indemnización que recibió cundo le echaron de su último trabajo, y por supuesto, del paro y de sus padres. Especialmente ésto último… Y que por supuesto, no acepta ningún trabajo que no le genere ingresos muy superiores a los que obtiene del subsidio de desempleo.

Parece ser que el fenómeno de los “funemployed” es algo nuevo en EE.UU., de hecho, allí siempre ha estado muy mal visto recurrir a la familia cuando se tienen problemas económicos. Pero ahora parece ser que proliferan los “funemployed” y están muy orgullosos de su situación. Además le pueden echar la culpa de todo a los tiburones de Wall Street…

En ABC se preguntan: ¿inmaduros o narcisistas? Según parece la sociología americana esta cambiando… El caso español es bien distinto: tenemos una larga y profunda tradición de “funemployed”, incluso en franjas de edad superiores. Muchos llegan a pensar que el estado tiene que hacerse cargo de su situación personal, pero eso sí, teniendo muy claro que lo de buscar trabajo es para otros… Lo cierto es que me parece bien cierto nivel de protección social, pero qué pasa cuando muchos se aprovechan descaradamente de ella…

¿Nos hacemos los españoles, en general, cargo de nuestra vida o esperamos que nos la solucionen otros? ¿Nos falta responsabilidad? ¿Tiene alguna relación el fenómeno de los “funemployed” con la falta de iniciativa emprendedora? ¿y con las desmedidas vocaciones funcionariales?

En definitiva: ¿Somos víctimas o protagonistas de nuestras vidas?

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Riesgo y Libertad

Hace un tiempo, cayó en mis manos el siguiente anónimo:

Reírse es arriesgarse a parecer tonto. Llorar es arriesgarse a parecer un sentimental. Acercarse a otra persona es correr el riesgo de involucrarse. Mostrar los sentimientos es arriesgarse a ser rechazado. Contar tus sueños a los demás es arriesgarse al ridículo. Amar es arriesgarse a no ser correspondido. Seguir adelante a pesar de la adversidad es correr el riesgo de fracasar…

Pero… Se deben tomar riesgos porque la peor opción en la vida es no arriesgar nada. La persona que no arriesga nada no hace nada, no tiene nada, es nada. Puede ahorrarse el sufrimiento y la pena, pero no puede aprender, sentir, cambiar, crecer o amar. Encadenado por sus certidumbres, no es más que un esclavo. Ha perdido su libertad.

SOLO LA PERSONA QUE CORRE RIESGOS ES AUTÉNTICAMENTE LIBRE

Por cierto, el talento es libre, el talento corre riesgos…

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Spiral Dynamics, Wilber y la busqueda del desarrollo integral

 

 

Ken Wilber

Desde hace años, Ken Wilber ha popularizado un modelo denominado “Spiral Dinamics” basado en la obra de Clace Graves y desarrollado por Don Beck y Christopher Cowan. La idea central de dicho modelo es que el ser humano maduro pasa por serie de niveles de conciencia, que van transformando sus problemas existenciales. Cuando una persona se encuentra en un determinado nivel de conciencia, todo su mundo psicológico (sentimientos, motivaciones, ética, valores, creencias…) asume el aspecto propio de ese estado.

Spiral Dinamics considera que las personas se desarrollan a través de ocho estadios generales o niveles de conciencia (que algunos también denominan metamemes o ^vmemes). Un nivel de conciencia es un conjunto de memes interrelacionados, un sistema de valores, una visión del mundo, un principio organizador que impregna completamente las estructuras de pensamiento que puede expresarse en cualquier actividad humana (incluida la empresarial). Hay que tener en cuenta que los niveles de conciencia no son rígidos, sino olas fluidas, solapadas e interrelacionadas. Beck y Cowan utilizan colores diferentes para referirse a los distintos niveles de conciencia desde los que operan las personas (y desde mi punto de vista, los sistemas sociales).

Los seis primeros niveles del modelo son “niveles de subsistencia” y están marcados por “el pensamiento de primer grado”. Al superar el nivel verde se produce el salto a lo que Wilber denomina pensamiento de segundo grado (holístico).

Los seis primeros niveles de conciencia propuestos por Spiral Dinamics son:

• Beige (foco en el “yo”). Nivel arcaico-instintivo asociado a la supervivencia básica. En este nivel la prioridad son los alimentos, el agua, el calor, el sexo, la seguridad. Cuando una persona se halla en este nivel, su supervivencia depende de los sentidos innatos, de los hábitos, de los instintos… Se puede encontrar en las primeras sociedades humanas, en los recién nacidos, en los ancianos, en las masas hambrientas…
• Púrpura (foco en el “nosotros”). Nivel mágico-animístico que polariza entre el bien y el mal. Las personas que se encuentran en este nivel buscan la armonía y la seguridad en un mundo misterioso en el que los espíritus mágicos pueblan la tierra. Se halla en el vudú, en el rencor, en los encantamientos, en las creencias y en las supersticiones mágicas… También se puede encontrar en el tercer mundo, en las bandas callejeras, en algunos equipos deportivos…
• Rojo (foco en el “yo”). En este nivel emerge un “yo” ajeno al grupo, poderoso, impulsivo, egocéntrico y heroico. El mundo se presenta como una jungla llena de amenazas, en la que sólo hay dominantes y dominados (poder y gloria). Las personas que se encuentran en este nivel se expresan de forma impulsiva y se centran en ser fuertes. Sin duda, es el fundamento de los imperios y se halla en los reinos feudales, en los líderes de las bandas callejeras y, por supuesto, en algunas empresas.
• Azul (foco en el “nosotros”). En este nivel la vida tiene un sentido, una dirección, un objetivo y un orden impuesto por un “Otro” todopoderoso, que impone un código de conducta basado en principios absolutistas y fijos (acerca del bien y el mal), que recompensa al que acata y castiga al que no lo hace. Esta asociado a jerarquías sociales rígidas y paternalistas, en el que sólo hay un modo correcto de pensar. En este nivel es importante la ley y el orden, el control de la impulsividad (a través de la culpa), las creencias literales y fundamentalistas, y por supuesto, la obediencia ciega. Se puede encontrar en el fundamentalismo religioso (sea el que sea), en los códigos de honor de la caballería y en las organizaciones burocráticas. De hecho este es el nivel de conciencia en el que se encuentran muchas empresas. Demasiadas.
• Naranja (foco en el “yo”). En este nivel de conciencia, el “yo” escapa de la mentalidad azul del rebaño, y busca el significado de forma individual. Es un nivel experimental, objetivo, mecánico y operativo (científico). Para las personas atrapadas en este nivel, el mundo es una máquina racional que funciona según una serie de leyes que pueden ser aprendidas, dominadas y manipuladas en beneficio propio. Este tipo de mentalidad hace que las personas se encuentren muy orientadas a objetivos y al beneficio material. Por ejemplo, muchos entienden la política, la economía, o la empresa desde un enfoque puramente racional y científico. Es como si el mundo fuera un tablero de ajedrez en el que se venera a los ganadores. Se puede encontrar en la Ilustración, en Wall Street, en Taylor, en Max Weber, en los modelos de Porter, en los MBA’s clásicos, en los “líderes” de las empresas que han provocado la crisis actual (Stanley O’Neall, Charles Prince, Richard S. Fuld, James Cayne, Richard Syron, Ken Thompson… sólo por mencionar algunos), en la clase media emergente en todo el mundo, en la búsqueda del triunfo, en el materialismo integral…
• Verde (foco en el “nosotros”). Este nivel de conciencia se centra en la comunidad, en las relaciones entre personas, en la sensibilidad ecológica… En él, el ser humano se libera de la codicia, del dogma y de la división. El respeto a los demás reemplaza a la razón, establece vínculos y uniones laterales y es contrario a las jerarquías. Pone énfasis en el diálogo y las relaciones, toma decisiones basadas en la conciliación y el consenso. Presta cierta atención a la armonía, la espiritualidad, y al enriquecimiento del ser humano. El nivel verde es igualitario, antijerárquico, con valores plurales, que defiende la diversidad y el multiculturalismo. Quizás uno de sus grandes peligros es la relativización de los valores (relativismo pluralista). Por lo tanto, es un nivel subjetivo y centrado en el pensamiento no lineal, que fomenta la cordialidad, la sensibilidad y el respeto… Se encuentra en la ecología, en el postmodernismo, en la psicología humanista, en la teoría de la liberación, en Greenpeace, en la defensa de los derechos humanos…

Una vez superados los niveles anteriores, el pensamiento de segundo grado se despliega, al menos, a través de dos grandes niveles:

• Amarillo (foco en el “yo”). Es un nivel integrador (fluido-flexible) en el que la vida se presenta como un caleidoscopio de jerarquías, sistemas y formas naturales cuya prioridad principal gira en torno a la flexibilidad, la espontaneidad y la funcionalidad. El igualitarismo (verde) puede complementarse, cuando es necesario, con grados naturales de ordenamiento y excelencia, con lo que el rango, el poder y la dependencia del grupo se reemplazan por el conocimiento y la idoneidad.
• Turquesa (foco en el “nosotros”). Este es un nivel holístico que proporciona una visión integral. Integra el sentimiento y el conocimiento mediante múltiples niveles entrelazados en un sistema. Genera un orden consciente y vivo que no se basa en reglas externas (azul) ni en lazos grupales (verde). Hay ocasiones en que desencadena la aparición de una espiritualidad que engloba la totalidad de la existencia (no necesariamente entendida de forma religiosa). El pensamiento turquesa utiliza todos los niveles de la espiral, es consciente de la interacción que se produce entre los múltiples niveles y detecta los estados de flujo que pueden aparecer en cualquier organización.

¿Qué os parece el modelo?

Para profundizar en Spiral Dynamics es fundamental leer:

Por cierto, creo firmemente que la crisis actual se encuentra íntimamente relacionada con el nivel naranja. ¿Lograremos trascenderlo y evolucionar a niveles superiores?

 

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