Organización Inteligente, Organización con Sentido

Las organizaciones inteligentes suelen ser descritas como aquellas que tienen una alta capacidad para aprender y cambiar de forma sostenida en el tiempo. Es decir, son organizaciones capaces de crear procesos colectivos que permiten generar aprendizaje continuo (interaccionando de forma inteligente con su entorno) y utilizar lo que aprenden para cambiar y reinventarse en el tiempo.

Desde mi punto de vista, una organización aprende cuando es capaz de absorber información relevante de su entorno, cuando es capaz de conocer sus capacidades sin engañarse (lo que no siempre es fácil), y cuando como consecuencia de lo anterior sus comportamientos se hacen más inteligentes, llevando a la empresa a conseguir sus objetivos.

Huber, por ejemplo, piensan que una organización aprende cuando al procesar información su rango de comportamientos potenciales varía. Pero realmente el aprendizaje organizativo sólo se produce cuando el comportamiento real de una organización cambia y se vuelve más inteligente.

En las últimas décadas han aparecido importantes contribuciones al aprendizaje organizativo. Posiblemente la más relevante sea la de Peter Senge, con su concepto de organización que aprende (“learning organization”).

Senge cree que una organización inteligente es aquella en la que las personas expanden su capacidad de crear los resultados que realmente desean, en la que las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentadas, en la que las personas aprenden continuamente a aprender conjuntamente. Perfecto, pero quizá no sea suficiente obtener los resultados que se desean, desde mi punto de vista éstos deben tener un sentido.

Decia Victor Frankl que la existencia humana tiende siempre más allá de sí misma, tiende siempre hacia un sentido. Desde esta perspectiva, la existencia humana no se afana por el placer o el poder, sino más bien por el cumplimiento de un sentido.

Por eso creo que una organización inteligente siempre tiene un sentido…

Victor Frankl

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El Efecto “Mi Limón Mi Limonero”

Hace un tiempo, salía de una reunión con un cliente y nada más entrar en el coche empezó a sonar en la radio “Mi Limón Mi Limonero”, de Henry Stephen, y pensé que la canción podía resumir perfectamente la dinámica y el contenido de la reunión a la que acababa de asistir. Un grupo de personas diciendo palabras sin ton ni son en castellano, inglés y francés.

Seguramente muchos recordaréis la canción, pero por si acaso os la refresco:

…

Mi limón, mi limonero

entero me gusta más

Un inglés dijo yeah,yeah

y un francés dijo oh lala

…

Me siento malo morena

cabeza hinchada morena

Que no me paro morena mmm, voy voy voy

…

Aaayayai, limones para beber

Aaayayai, limones para beber

Aaayayai, limones para chupar

Aaayayai, limones para chupar

…

Tiene narices la letra…

Por cierto, también he encontrado el vídeo en youtube, por si os apetece recordarla:

Lo más curioso es que tanto la reunión como la canción tenían una música pegadiza, un ritmo contagioso (que aparentemente gustan), pero una letra sin sentido alguno. Ambas situaciones me produjeron la misma sensación de perplejidad ante el absurdo. Tanto al finalizar la reunión como al terminar de escuchar la canción me hice la misma pregunta: ¿De qué coño ha ido esto? Pasado un mes sigo sin resolver el misterio.

Una semana después de la reunión, asistí a un tribunal, en el que los alumnos de un master nos presentaban un caso a varios profesores. Curiosamente el efecto “Mi Limón Mi Limonero” volvió a aparecer ante mis perplejos ojos. Estaba exponiendo un equipo, cuando de repente uno de sus miembros (un profesional  realmente brillante, todo sea dicho)  va y suelta una frase del tipo: “creemos que la mejor opción es integrar verticalmente el departamento comercial con el objetivo de mejorar el ROCE y la eficiencia en los eslabones verticales de la value chain”. Confieso que los profesores nos miramos unos a otros, intentando entender el sentido de la expresión y disimulando la risa (sin mucho éxito). En la conversación posterior nos preguntábamos: ¿los estamos formando para que se expresen así? La respuesta: posiblemente sí.

Como nos gusta utilizar jerguilla vacía en nuestras conversaciones empresariales…

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Somos lo que Vivimos

Hoy me gustaría reflexionar sobre el trabajo de Alexander R. Luria, el padre de la neuropsicología, que ejerció como catedrático en la Universidad de Lomonosov (Moscú). Luria estudió, entre otras cosas, la afasia (problema con la expresión o comprensión del lenguaje hablado o escrito debido a lesiones cerebrales), la formación y la fijación de la memoria, la psicolingüística y la relación entre el lenguaje y el pensamiento.

Luria también se propuso conocer la relación entre los procesos culturales (e históricos) y las funciones psicológicas de los individuos. Para conseguirlo estudio diferentes poblaciones en la URSS sometidas a grandes cambios (históricos y culturales), con el objetivo de conocer los efectos de dichos cambios sobre la psicología de sus habitantes. En sus trabajos de campo, observó cómo la cultura juega un papel fundamental en el proceso de construcción de la psicología humana. Lo que significa que si hubiéramos nacido en un entorno social distinto, nuestra personalidad no tendría nada que ver con la que hemos desarrollado. Somos lo que vivimos…

Por otro lado, Luria tenía muy clara la relación entre lenguaje y psicología. Para él la palabra rompe el binomio experiencia-conocimiento, permitiendo la comunicación, la subjetividad (la creación de imágenes subjetivas de un mundo objetivo), y el desarrollo de la abstracción y el pensamiento; sin olvidar que el lenguaje permite la alfabetización (que considera la fuente fundamental del desarrollo psicológico).

Luria analizó el papel de la alfabetización realizando numerosos trabajos de campo con personas alfabetizadas y analfabetas en la región de Uzbekistán, concluyendo que la capacidad asociativa de ambos grupos variaba enormemente y, por lo tanto, poniendo de manifiesto la importancia de la cultura en la formación de la personalidad.

Como muestra de los trabajos de campo de Luria, os dejo una entrevista que realiza a un Uzbeko analfabeto de 39 años, llamado Rakmat:

Luria (L): Martillo-sierra-tronco-pala. ¿Cuáles son los tres similares entre sí?

Rakmat (R): Todos estos son parecidos. Creo que todos hacen falta. Ya ve, para serrar necesita la sierra, y para romper algo, la pala… ¡Todo hace falta!

(El investigador hace el intento de explicar las tareas con otro ejemplo)

L: Por ejemplo, tres adultos y un niño, comprenderá que este último no encaja aquí.

R: ¡Pero si el niño es muy importante aquí! Ellos tres trabajan y si cualquiera tiene que ir a alguna parte, estropearán el trabajo, y el niño puede correr, así aprenderá y así será mejor, y todos ellos podrán trabajar bien.

L: Pero, por ejemplo, tres ruedas y unas tenazas. ¡Las ruedas y las tenazas no se parecen!

R: No, todos sirven. Sé que las tenazas no se parecen a los demás, pero hacen falta para atornillar algo en las ruedas.

L: Pero las ruedas pueden denominarse con una palabra y las tenazas no.

R: Claro, no pueden.

L: Volvamos al primer grupo, martillo-sierra-tronco-pala, ¿cuáles de estos objetos pueden denominarse con una sola palabra?

R: ¡Pero ¿cómo?! ¡Si las denominamos a todas con la palabra martillo, no será correcto!

L: Pues conozco a una persona que escogió tres objetos parecidos: martillo-sierra-pala.

R: La sierra, el martillo y la pala se necesitan mucho… ¡y el tronco también!

L: ¿Por qué habrá escogido estos tres y no mencionó el tronco?

R: ¡Seguramente porque tiene mucha leña! Si no tenemos troncos no podemos hacer nada.

L: Sí, pero el martillo, la sierra y la pala ¡son “instrumentos”!

R: Así es, pero si tenemos instrumentos necesitamos troncos, sin estos no construimos nada.

(Se ofrecen las siguientes imágenes: Ave-rifle-puñal-bala)

R: La golondrina no sirve… No… Esto es un rifle, se carga con una bala y mata a la golondrina, y después hay que despedazarla con el puñal, no se puede de otra manera… Lo que le dije al principio sobre la golondrina no es cierto. ¡Todo encaja!

L: ¡Pero si éstas son armas! ¿Y la golondrina?

R: No, no es un arma.

L: ¿Entonces, estos tres encajan, y la golondrina no?

R: No, el pájaro también debe estar con ellos; en otro caso, no habrá nada que matar.

(Se ofrecen las imágenes: Vasos-olla-gafas-botella, esperando que agrupe “la vajilla)

R: Estos tres encajan bien; ¿y para qué pusieron las gafas?, no lo sé… No, sí que lo sé, se necesitan para los ojos: cuando uno quiere comer y no ve bien, debe ponerse las gafas.

L: Pues una persona dijo que uno de los objetos no encajaba aquí.

R: Seguramente esa persona tendría un mal pensamiento en la sangre. Y yo te digo lo siguiente: ¡aquí todo coincide! En el vaso hay que poner el agua, en éste no se puede cocinar, así pues necesitamos la olla, y las gafas para verlo todo mejor… Necesitamos los cuatro, ¡por eso los pusieron juntos!

Luria deduce “incapacidad para la abstracción”; pero confiesa que, para Rakmat, alguien que piensa como él es “estúpido” y “no ha entendido nada”.

Me pregunto: ¿Podríamos afirmar que Rakmat no es inteligente? ¿Hasta qué punto es justo interpretar la inteligencia de los individuos de otras culturas desde nuestros paradigmas?

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Mecanismos de Transmisión Cultural

Existen numerosos mecanismos que permiten transmitir la cultura organizativa; pero Robbins identifica cuatro que se suelen utilizar de forma muy intensa: contar historias, realizar determinados ritos, utilizar ciertos símbolos y crear un lenguaje propio. Analicemos cada uno de estos mecanismos con detenimiento.

Las historias. Su principal utilidad dentro de las organizaciones es crear “sentido” a lo que se hace. Normalmente las historias son sobre los fundadores, sobre grandes fortunas, sobre buenos y malos, sobre momentos históricos… Normalmente se generan de forma espontánea y permiten crear héroes y villanos.

Los ritos. Son acciones repetitivas que expresan y refuerzan los valores organizativos, exaltando a las personas importantes y transmitiendo a los que sobran, que sobran. Existen numerosos ritos: cenas de navidad, viajes de objetivos, comités de todo tipo…

Los símbolos. Suelen estar asociados al estatus dentro de la organización. Por ejemplo, en algunas empresas no existen despachos ni símbolos evidentes de estatus (lo que comunica un entorno más o menos democrático y de cierta libertad); en cambio en otras, el estatus se mide en función del número de metros cuadrados de los despachos (y de la calidad del mobiliario), del tipo de coche que te da la empresa (algunos incluso no se sienten valorados por su empresa si no les proporciona una limusina con chofer…), de si vuelas en Business o en turista (en algunos casos la empresa tiene avión propio). Los símbolos comunican quién es importante y quién no.

El Lenguaje. Al aprender y utilizar el lenguaje organizativo las personas muestran implícitamente que aceptan su cultura. En nuestros días, lo más sorprendente del lenguaje empresarial es la gran cantidad de anglicismos que presenta: manager, meeting, brain storm, training, public relations, assistant, churck rate… Sin olvidar las siglas específicas que se manejan en muchas organizaciones, entre otras: ARPU, ROI, SOV… Sin olvidar que cualquier combinación de tres o cuatro letras procedentes de palabras en inglés, es válida. Cada empresa crea su propia jerga, y sus propias siglas. Si estas dentro las tienes que utilizar, si no lo haces eres sospechoso…

¿Algún otro mecanismo de transmisión cultural relevante? ¿Cuáles serán los mecanismos de transmisión cultural del futuro?

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Innovación en la Gestión

Os dejo la presentación que hemos preparado en Innopersonas para los talleres Discovery que vamos a realizar con diferentes PYMES de Castilla-León en los próximos meses. El objetivo de estos talleres es generar iniciativas de innovación en la gestión que permitan hacer más competitivas a las empresas participantes.

Espero que os guste…

NOTA: hemos pensado que será mejor colgarla dentro de un par de meses. Siento las molestias.

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Juegos Políticos y Competitividad

La política dentro de las organizaciones ha sido, y es, una constante a lo largo de la historia empresarial, y se relaciona con comportamientos intencionales que buscan aumentar o proteger los intereses de determinados individuos o grupos de poder. Esto implica que la política no es necesariamente un juego solitario, puede ser, y de hecho es, en la mayoría de los casos, un juego de grupos, de facciones que se enfrentan. El problema es que los comportamientos políticos pueden erosionar la competitividad de las organizaciones, cuando la mayoría de los individuos y grupos persiguen objetivos egoístas. Creo que es importante identificar a los jugadores políticos, sean del tipo que sean, e invitarles a trabajar en busca de los intereses colectivos. Pero seamos sinceros: no es una tarea ni fácil ni rápida.

Lo cierto es que los comportamientos políticos nunca desaparecerán de las organizaciones humanas, pero sería conveniente minimizarlos en la medida de lo posible, ya que en muchas ocasiones tienden al mal y quitan mucha energía.

Las empresas que quieran minimizar los juegos políticos tienen que apostar por la transparencia en la comunicación interna, plantearse objetivos claros, evitar los “reinos de taifas”, integrar facciones, soslayar los amiguismos… y sobre todo, seleccionar y desarrollar a personas mentalmente sanas. Esto último es importante: imaginemos una empresa llena de “psicópatas”, ¿sería posible minimizar el juego político? Pues no.

Por cierto, en momentos de crisis y miedo, los juegos políticos se recrudecen, convirtiéndose en un pesado lastre que no siempre se logra superar…

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El Jefe Oso

El jefe oso se encierra en la oficina en busca de soledad (tiene problemas para relacionarse con otros seres humanos). Existen casos de jefes que son capaces de aislarse durante meses en su despacho. Llegan por la mañana, se encierran durante su jornada laboral, se van por la tarde-noche, y así durante meses y meses. Gente con pocas, o nulas, habilidades sociales y escasa capacidad de comunicación. Evidentemente la empresa, unidad o departamento, acaba funcionando sola…

Lo más curioso de este tipo de jefe es que de repente sale de su despacho y dice: “reunión de objetivos”. Como no sabe lo que ha pasado en los últimos meses propone cosas sin sentido y la gente no suele entender nada. Normalmente pegunta sin rubor: “¿Te llamabas Pedro, verdad? ¿Y qué has hecho los últimos seis meses?”. En estos casos su equipo aprende a “pasar” de un ser tan extraño. Al final la gente hace lo que le viene en gana, ya que la próxima vez que haya una reunión todo se habrá olvidado. Por lo tanto, trabajar con un jefe oso es como no tener jefe durante 350 días al año.

Eso sí, en las fases sociales (no más de 10 o 15 días al año) este tipo de jefe se mete en todo y procura ponerse algunas medallas para seguir manteniendo su puesto (se alimenta). Después vuelve a hibernar, sin que nadie sepa exactamente a qué dedica su tiempo. Misterios de la naturaleza.

La pregunta es: ¿se duerme en el despacho?, o mejor aún: ¿se dedica a trabajar para la competencia? ¿Tiene negocios con la mafia? Nadie lo sabe. Habrá que seguir observando a los jefes oso en su medio natural para responder a estas preguntas…

¿Algún avistamiento reciente del jefe oso?

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El Sentido del Compromiso

Hace unos días leía en un grupo de discusión de LinkedIn un interesante debate sobre el compromiso. Algunos argumentaban que el compromiso es algo que viene de serie en las personas (o se tiene o no se tiene); en cambio otros planteaban la importancia del contexto (de la relación) para la aparición del compromiso.

Para empezar lo mejor será definir qué es el compromiso. La palabra compromiso procede del latín compromissum, y su concepción clásica se relaciona con una obligación contraída mediante acuerdo, promesa o contrato. Una definición interesante, pero que no tiene nada que ver con el actual uso de la palabra en el ámbito empresarial. ¿Qué se quiere decir en el mundo de la empresa cuando se utiliza la palabra compromiso? Es curioso, pero muchos la utilizan para identificar comportamientos que van más allá de acuerdos, promesas o contratos (curiosa paradoja…). De hecho, para muchos directivos, una persona está comprometida con la empresa, o con ellos, cuando está dispuesta a dar más de lo que recibe. Algunos incluso llegan a exigir compromiso a sus colaboradores, sin darse cuenta que el compromiso no se puede exigir, se obtiene… Desde mi punto de vista esta es una concepción fracasada del compromiso porque se basa en la idea de que sólo tiene que dar una de las partes, y eso no es compromiso, es egoísmo.

Creo que el verdadero compromiso, es un sentimiento de destino común que se produce en las relaciones cuando las partes (ambas partes) son capaces de ir más allá de las obligaciones, de lo obvio y de lo previsible. Y por supuesto, el compromiso se fundamenta en la libertad, la responsabilidad, la reciprocidad y la coherencia.

Pueden existir diferentes tipos de compromiso: con uno mismo, con lo que se hace (profesión), con un proyecto, con otra persona, con un equipo, con una organización… Pero al final todos ellos son cosa de dos (incluso el compromiso con uno mismo: tú contigo mismo) y dependen del contexto de la relación. Es cierto que cada uno de nosotros puede tener mayor o menor tendencia, o aversión, al compromiso en sus relaciones personales y profesionales (en función de sus valores), pero desde mi punto de vista, el contexto de la relación es la clave.

El contexto incluye multitud de variables (internas y externas a las partes), en muchos casos difíciles de gestionar, que influyen en el nivel de compromiso de la relación y en su duración: el lugar, la estructura social, la edad de las partes, su capacidad de comunicación, sus objetivos (explícitos y tácitos), sus valores, sus creencias, sus intereses, sus opiniones…

Hay un capítulo en El Principito que me encanta, y creo que tiene mucho que ver con el compromiso:

XXI: EL PRINCIPITO Y EL ZORRO

Entonces apareció el zorro:

— ¡Buenos días! —dijo el zorro.

—¡Buenos días! —respondió cortésmente el principito que se volvió pero no vio nada.

—Estoy aquí, bajo el manzano —dijo la voz.

—¿Quién eres tú? —preguntó el principito—. ¡Qué bonito eres!

—Soy un zorro —dijo el zorro.

—Ven a jugar conmigo —le propuso el principito—, ¡estoy tan triste!

—No puedo jugar contigo —dijo el zorro—, no estoy domesticado.

—¡Ah, perdón! —dijo el principito.

Pero después de una breve reflexión, añadió:

—¿Qué significa “domesticar”?

—Tú no eres de aquí —dijo el zorro— ¿qué buscas?

—Busco a los hombres —le respondió el principito—. ¿Qué significa “domesticar”?

—Los hombres —dijo el zorro— tienen escopetas y cazan. ¡Es muy molesto! Pero también crían gallinas. Es lo único que les interesa. ¿Tú buscas gallinas?

—No —dijo el principito—. Busco amigos. ¿Qué significa “domesticar”? —volvió a preguntar el principito.

—Es una cosa ya olvidada —dijo el zorro—, significa “crear vínculos… “

—¿Crear vínculos?

—Efectivamente, verás —dijo el zorro—. Tú no eres para mí todavía más que un muchachito igual a otros cien mil muchachitos y no te necesito para nada. Tampoco tú tienes necesidad de mí y no soy para ti más que un zorro entre otros cien mil zorros semejantes. Pero si tú me domesticas, entonces tendremos necesidad el uno del otro. Tú serás para mí único en el mundo, yo seré para ti único en el mundo…

—Comienzo a comprender —dijo el principito—. Hay una flor… creo que ella me ha domesticado…

—Es posible —concedió el zorro—, en la Tierra se ven todo tipo de cosas.

—¡Oh, no es en la Tierra! —exclamó el principito.

El zorro pareció intrigado:

—¿En otro planeta?

—Sí.

—¿Hay cazadores en ese planeta?

—No.

—¡Qué interesante! ¿Y gallinas?

—No.

—Nada es perfecto —suspiró el zorro.

Y después volviendo a su idea:

—Mi vida es muy monótona. Cazo gallinas y los hombres me cazan a mí. Todas las gallinas se parecen y todos los hombres son iguales; por consiguiente me aburro un poco. Si tú me domesticas, mi vida estará llena de sol. Conoceré el rumor de unos pasos diferentes a todos los demás. Los otros pasos me hacen esconder bajo la tierra; los tuyos me llamarán fuera de la madriguera como una música. Y además, ¡mira! ¿Ves allá abajo los campos de trigo? Yo no como pan y por lo tanto el trigo es para mí algo inútil. Los campos de trigo no me recuerdan nada y eso me pone triste. ¡Pero tú tienes los cabellos dorados y será algo maravilloso cuando me domestiques! El trigo, que es dorado también, será un recuerdo de ti. Y amaré el ruido del viento en el trigo.

El zorro se calló y miró un buen rato al principito:

—Por favor… domestícame —le dijo.

—Bien quisiera —le respondió el principito pero no tengo mucho tiempo. He de buscar amigos y conocer muchas cosas.

—Sólo se conocen bien las cosas que se domestican —dijo el zorro—. Los hombres ya no tienen tiempo de conocer nada. Lo compran todo hecho en las tiendas. Y como no hay tiendas donde vendan amigos, los hombres no tienen ya amigos. ¡Si quieres un amigo, domestícame!

—¿Qué debo hacer? —preguntó el principito.

—Debes tener mucha paciencia —respondió el zorro—. Te sentarás al principio un poco lejos de mí, así, en el suelo; yo te miraré con el rabillo del ojo y tú no me dirás nada. El lenguaje es fuente de malos entendidos. Pero cada día podrás sentarte un poco más cerca…

El principito volvió al día siguiente.

—Hubiera sido mejor —dijo el zorro— que vinieras a la misma hora. Si vienes, por ejemplo, a las cuatro de la tarde; desde las tres yo empezaría a ser dichoso. Cuanto más avance la hora, más feliz me sentiré. A las cuatro me sentiré agitado e inquieto, descubriré así lo que vale la felicidad. Pero si tú vienes a cualquier hora, nunca sabré cuándo preparar mi corazón… Los ritos son necesarios.

—¿Qué es un rito? —inquirió el principito.

—Es también algo demasiado olvidado —dijo el zorro—. Es lo que hace que un día no se parezca a otro día y que una hora sea diferente a otra. Entre los cazadores, por ejemplo, hay un rito. Los jueves bailan con las muchachas del pueblo. Los jueves entonces son días maravillosos en los que puedo ir de paseo hasta la viña. Si los cazadores no bailaran en día fijo, todos los días se parecerían y yo no tendría vacaciones.

De esta manera el principito domesticó al zorro. Y cuando se fue acercando el día de la partida:

—¡Ah! —dijo el zorro—, lloraré.

—Tuya es la culpa —le dijo el principito—, yo no quería hacerte daño, pero tú has querido que te domestique…

—Ciertamente —dijo el zorro.

—¡Y vas a llorar!, —dijo él principito.

—¡Seguro!

—No ganas nada.

—Gano —dijo el zorro— he ganado a causa del color del trigo.

Y luego añadió:

—Vete a ver las rosas; comprenderás que la tuya es única en el mundo. Volverás a decirme adiós y yo te regalaré un secreto.

El principito se fue a ver las rosas a las que dijo:

—No son nada, ni en nada se parecen a mi rosa. Nadie las ha domesticado ni ustedes han domesticado a nadie. Son como el zorro era antes, que en nada se diferenciaba de otros cien mil zorros. Pero yo le hice mi amigo y ahora es único en el mundo.

Las rosas se sentían molestas oyendo al principito, que continuó diciéndoles:

—Son muy bellas, pero están vacías y nadie daría la vida por ustedes. Cualquiera que las vea podrá creer indudablemente que mí rosa es igual que cualquiera de ustedes. Pero ella se sabe más importante que todas, porque yo la he regado, porque ha sido a ella a la que abrigué con el fanal, porque yo le maté los gusanos (salvo dos o tres que se hicieron mariposas ) y es a ella a la que yo he oído quejarse, alabarse y algunas veces hasta callarse. Porque es mi rosa, en fin.

Y volvió con el zorro.

—Adiós —le dijo.

—Adiós —dijo el zorro—. He aquí mi secreto, que no puede ser más simple: sólo con el corazón se puede ver bien; lo esencial es invisible para los ojos.

—Lo esencial es invisible para los ojos —repitió el principito para acordarse.

—Lo que hace más importante a tu rosa, es el tiempo que tú has perdido con ella.

—Es el tiempo que yo he perdido con ella… —repitió el principito para recordarlo.

—Los hombres han olvidado esta verdad —dijo el zorro—, pero tú no debes olvidarla. Eres responsable para siempre de lo que has domesticado. Tú eres responsable de tu rosa…

—Yo soy responsable de mi rosa… —repitió el principito a fin de recordarlo.

P.D.: El compromiso aparece cuando en una relación las partes se han domesticado, han creado lazos y se sienten mutuamente responsables. El compromiso no nace de la nada…  ¡Y NUNCA SE EXIGE!

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Poderosas Estructuras Informales

Dentro de toda empresa conviven la estructura formal y la informal. La primera define las relaciones de poder, los procesos clave, los mecanismos de coordinación y comunicación… Se podría decir que la estructura formal integra los elementos que componen una organización, sus atributos y las relaciones internas que se establecen de forma consciente. Pero, como sabemos, en toda organización humana surgen relaciones de amistas, relaciones no previstas, que conforman lo que denominamos estructura informal; cuyo origen es evidente: la afinidad personal.

¿Por qué te gusta tomar un café, ir a comer o tomar unas cañas con Pedro el de Compras o con María la de Recursos Humanos? No lo sabes, simplemente son compañeros con los que te sientes bien y te apetece compartir reflexiones, inquietudes, iniciativas… Aunque en la mayoría de las ocasiones el día a día de su trabajo no tiene nada que ver con el tuyo, son tus conocidos dentro de la empresa, y en muchos casos, incluso tus amigos.

¿Son importantes estas relaciones informales? Mucho, de hecho, son vitales para el funcionamiento de la organización, la comunicación interna y la resolución de conflictos. Imagina que trabajas en el departamento financiero y ha surgido un problema con el de Recursos Humanos, en el que trabaja tu amiga María. Lo más probable es que te acerques a verla, le plantees la cuestión abiertamente y se solucione en dos minutos. Es curioso constatar como las relaciones informales diluyen los conflictos como por arte de magia.

Hace mucho tiempo que las organizaciones medianamente inteligentes conocen el poder de las relaciones informales y las incentivan abiertamente. ¿Pero cómo se pueden estimular? Por un lado, facilitando la rotación interna, entre áreas, departamentos, direcciones… y por otro, haciendo que las personas se relacionen: encuentros de trabajo, cursos, talleres, viajes, cenas…

Mucha gente dirá: “yo a trabajar no voy a hacer amigos”. Es una opción, pero la realidad es que en aquellas empresas en las que las relaciones informales fluyen, las conexiones entre las áreas son mejores, la comunicación es más rápida, el clima laboral es más satisfactorio, el compromiso es más tangible, la competencia interna desaparece, es más fácil crear entornos colaborativos, los conflictos se solucionan hablando…

¿Alguna experiencia que merezca la pena compartir?

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Adicciones y Soledad 2.0

Estoy preocupado, veo mucho adicto al 2.0 por el mundo. Me veo a mí mismo y me asusto… Veo a algunos twitteros y alucino. ¿Pero esta gente no tiene vida o qué? El otro día lo hablaba con un amigo, y llegábamos a la conclusión de que entre twitter, LikedIn, Facebook, Yammer, Tuenti, Ning, Xing, Hi5, Myspace, Neurona, Fotolog, Orkut, Tagged, Meneame, Del.icio.us, Blogger, WordPress, Pbwiki, youtube, Flickr, Jisko… ¿Qué tiempo nos queda para vivir? De momento, yo he decidido utilizar sólo twitter, LinkedIn y WordPress (el blog). Suficiente, mejor dicho, demasiado. Paso de más ladrones de tiempo. Algún amigo me ha dicho que tengo que incluir en la lista Facebook. Bueno, lo pensaré…

Y no digo que el 2.0 no sea útil, pero hay que reconocerlo: es tremendamente adictivo, y como tal potencialmente peligroso si no se sabe controlar. Recuerdo lo fascinante que me resultaba programar en mis años en la facultad de informática. Era algo que uno no podía controlar. Noches en vela programando un compilador de ADA, un SQL en castellano… Adicción total. Al terminar la carrera decidí dedicar mi vida a algo menos adictivo y más sociable. Lo dejé.

Respecto al 2.0, muchos creen que tienen una gran vida social porque tienen a 2000 seguidores en twitter o están conectados con 700 personas en LikedIn o en Facebook. Pues no, pueden seguir terriblemente solos, incluso más solos que antes.

En cualquier caso, el verdadero problema del 2.0, como apuntaba antes, no es el uso es la adicción. Según Echeburúa y Corral, cualquier conducta normal placentera es susceptible de convertirse en un comportamiento adictivo. Una conducta se convierte en adictiva en función de la intensidad, frecuencia, cantidad de dinero invertido y de su interferencia en las relaciones familiares, sociales y laborales. Sin olvidar la dependencia y la pérdida de control que se produce cuando se realiza la actividad.

Griffiths define seis criterios que nos pueden ayudar a identificar nuestro nivel de adicción:

1. Saliencia. Cuando una actividad se convierte en la más importante en la vida del individuo y domina sus pensamientos, sentimientos y conductas
2. Modificación del humor. Experiencias subjetivas que podemos experimentar como consecuencia de realizar la actividad
3. Tolerancia. Proceso en el que se requiere aumentar la actividad para lograr los efectos anteriores
4. Síndrome de abstinencia. Emociones desagradables cuando la actividad es interrumpida o reducida
5. Conflicto entre el adicto y los que le rodean (interpersonal), incluso con otras actividades (trabajo, antiguas aficiones y vida social –real-)
6. Recaída. Tendencia a volver a las andadas…

Así que a utilizar el 2.0 con moderación y a interactuar más con amigos, compañeros, padres y parejas. Ellos son reales.

Que la vida 2.0 no nos deje sin vida…

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Haciendo Solitarios

Las dinámicas sociales que se pueden producir en las empresas son todo un mundo, pero hay una que me parece especialmente dura para los individuos que la sufren: el aislamiento. ¿Por qué esa tendencia a aislar a determinadas personas del resto durante largos periodos de tiempo? Lo cierto es que las razones pueden ser de lo más diversas, injustas y peregrinas: envidia, competencia, miedo…

Normalmente el aislamiento se origina en algún comportamiento previo del individuo aislado, que ha sido percibido como peligroso por otro individuo. En estos casos, este último suele manipular a otros, mediante todo tipo de injurias y mentiras, para que aíslen al que no ha entrado en su juego (o que plantea una fuerte amenaza para sus intereses).

Lo más terrible de estas situaciones es que suelen producirse como consecuencia de los malos entendidos más insospechados. Las personas, en lugar de hablar e intentar solucionar sus problemas razonablemente, tienden a meterse en una espiral infinita de violencia y maldad, que sin duda da lugar a entornos laborales sumamente tóxicos. En estos casos los individuos dejan de concentrarse en su trabajo y centran todas sus energías en el conflicto.

Para entender lo que sienten los individuos aislados, vamos a recordar un curioso experimento realizado hace ya unos siglos:

Federico II, con el objetivo de descubrir el idioma original de los hombres, ordenó que se pusiera un cierto número de recién nacidos bajo los cuidados de nodrizas, a las que se les dio la orden estricta de atender con el mayor cuidado posible a los bebés, pero sin dirigirles la palabra en ningún momento (ni hablar con otros en su presencia). Mediante la creación de este vacío lingüístico Federico II esperaba poder comprobar si los niños comenzaban a hablar espontáneamente griego, latín o hebreo. Lamentablemente, el experimento no produjo ninguna conclusión, porque todos los bebés murieron…

Evidentemente el aislamiento social absoluto puede llegar a producir en las personas importantes daños emocionales. Como decía Víctor Hugo: “El infierno está todo en esta palabra: soledad”

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Especialistas de la Nada

Siendo consultor es habitual encontrarse con personas, y en muchos casos con directivos, con visiones muy parciales de las organizaciones en las que trabajan. Algunos sólo quieren saber de finanzas, Marketing, Recursos Humanos, Operaciones…; pero pocos se interesan por la globalidad. El origen de este pensamiento tan estrecho posiblemente radica en nuestro mercado laboral, reduccionista como pocos.

Todos sabemos que en España las personas que pretenden tener carreras en diferentes áreas de conocimiento, departamentos o sectores son vistas como poco centradas, e incluso a veces se les tacha de inquietas y poco recomendables. Esto es sin duda un drama, para cualquier persona que quiera desarrollarse desde un punto de vista personal y profesional. Es curioso ver como en otros países como Japón o Estados Unidos, se buscan personas con capacidades e inquietudes para el pensamiento global. Nosotros siempre hemos criticado la especialización radical que se produce en las universidades americanas, pero aunque las nuestras son relativamente generalistas, el mercado de trabajo español finalmente nos convierte en especialistas, sin visión global. Curiosa paradoja.

Esta visión parcial, un muchos casos miope y sesgada, no tiene ningún sentido en un entorno global como el actual y es una gran barrera a la inteligencia colectiva. Scoot Adams, creador de Dilberg, siempre ha criticado con sarcasmo la incapacidad de los directivos para pensar lucidamente dentro de las organizaciones. Lo triste, es que en ocasiones tiene cierta razón…

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Directivos 1.0, Despachos 1.0

Todavía a día de hoy, en 2009, muchos directivos asocian su nivel de poder, e indirectamente su autoestima, a cosas que me resultan fascinantes ; y a las que no están dispuestos a renunciar, por mucho que les alejen del día a día, e incluso a sabiendas de la distancia de poder que generan. Me refiero a los símbolos de poder 1.0.

¿Cuáles son estos símbolos? Sin duda, muchos y variados (coches, chofer, trajes, determinados gimnasios, deportes y clubs sociales…), pero el que me resulta más alucinante y anacrónico es el despacho.

Para el directivo 1.0 el despacho es la muestra suprema de poder, la forma de comunicarle al mundo  su éxito y estatus. De hecho, algunos no pueden vivir sin su planta despacho (casi siempre en el piso más alto del edificio), otros se pelean con quien sea necesario por cinco metros cuadrados más, otros muchos consideran que no son nadie sin sus muebles de caoba (ya un pelín pasados de moda, todo sea dicho…), unos cuantos creen que sólo tienen nivel aquellos que disponen de un despacho con baño incorporado, e incluso he llegado a conocer a algunos que son capaces de matar con tal de tener una puerta que les permita aislarse del mundo (supongo que esta necesidad de intimidad se debe a esas tardes “gaseosas” que se viven después de haber comido medio cordero y unas fabes de padre y muy señor mío…).

En definitiva, en muchas empresas y para muchos directivos 1.0, las personas son su despacho… o creen serlo ¡Alucinante idiotez! Cuantas inseguridades, cuanta falta de autoestima, cuenta confusión entre identidad y simulacro de identidad…

Evidentemente, al directivo 2.0 ni se le pasa por la cabeza que su posición pueda depender de metros cuadrados, muebles, puertas o baños; es más, el despacho 2.0 son cuatro paredes con un simple ordenador… ¿o ni siquiera hacen falta las cuatro paredes?

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Enanismo Mental: Visiones Unívocas de la Realidad

Los domingos suelo comprar dos periódicos, normalmente el  ABC y EL PAÍS. La verdad es que es fascinante ver el mundo desde puntos de vista tan opuestos y tan sectarios.

Por ejemplo ayer,  el ABC abría con el siguiente titular: “Marea humana contra el aborto” y EL PAÍS con “El 70% de votantes de Rajoy cree que el caso Gürtel le aleja de La Moncloa”. Cada periódico a su rollo, como es lógico.

A mí, la verdad, me parece que tanto el caso Gürtel  como permitir que una niña de 16 años decida aborta, son cosas aberrantes. Pero parece ser que si eres de derechas tienes que intentar minimizar mentalmente las fechorías de “el bigotes”, Correa, Costa y ¿Camps?. De la misma forma, si eres de izquierdas todo apunta a que tienes que ser un proabortista radical. Sin duda, la política es un extraordinario ejemplo de cómo las personas tendemos a someternos al pensamiento de otros, en muchos casos sin ninguna reflexión real.

Desde mi punto de vista, en los partidos políticos se suelen producir procesos de “endoculturamiento” (¿lavado de cerebro / evangelización?) sumamente duros y no muy lejanos a los que se producen en las sectas. Dichos procesos se sustentan en la creación de culturas de alto control normativo, en las que pocos pueden opinar, y todos se ven obligados a reforzar la visión del líder (o la de sus principales asesores…). En este tipo de organizaciones las disonancias siempre se solucionan mediante el conformismo, el acatamiento, el autoengaño, el miedo, la obediencia a la autoridad y la total ausencia de autocrítica…

Lo curioso es que aquellos que llevan mucho tiempo perteneciendo a las “sectas” ya ni siquiera sufren disonancias. Han perdido la capacidad de pensar por sí mismos. “Que el líder dice Y, pues Y a muerte…”. Quizás algunos todavía se pregunten cómo se generan las dictaduras o los genocidios…

Realmente me quedo fascinado ante la incapacidad de los sistemas democráticos para generar partidos políticos cuyo funcionamiento interno sea mínimamente democrático. En el fondo, la mayor parte de ellos no son más que pequeñas dictaduras dentro de una democracia, al servicio de una visión parcial y sesgada de la realidad. Evidentemente si quieres estar dentro de estos sistemas sociales, tienes que aceptar dicha visión (a poder ser sin preguntas).

En definitiva: ¿Por qué nos sorprende que dentro de un partido pueda haber opiniones divergentes? ¿Por qué nos sorprende que una persona de izquierdas pueda pensar que abortar es matar a un ser humano? ¿Por qué nos sorprende que una persona de derechas pueda no ser religiosa, o incluso ser pro-abortista? Parece ser que tenemos todo ordenado en categorías cerradas, en las que las visiones del mundo son rígidas e imposibles de mezclar. Pero la riqueza está en la diversidad de pensamiento. Sólo los débiles mentales se encuadran en categorías estáticas y cerradas. Quizás por eso la mayor parte de los políticos dan mucho miedo: dejamos que seres encerrados en visiones unívocas e inamovibles de la realidad tomen las decisiones de estado. Y a los medios de comunicación que manejan, que nos informen “objetivamente” sobre lo que pasa en el mundo… Tremendo.

¿Se podría extrapolar esta reflexión al funcionamiento de las empresas…?

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La Vida Fuera del Grupo…

Hace ya muchos años, exactamente en 1975, Dansereau, Graen y Hagai escribieron un artículo que causó gran impacto en el mundo académico, pero posiblemente ninguno en el empresarial. La teoría que defendían es que los líderes (podríamos decir jefes) tratan de forma distinta a los diferentes integrantes del grupo de trabajo (un departamento, un comité de dirección…), es decir, que los jefes desarrollan relaciones únicas con cada individuo a su cargo (los psicólogos conductistas llaman a este fenómeno “diada vertical”). Pero fueron más allá, identificaron dos tipos de relaciones básicas entre el jefe y los miembros del grupo, a las que denominaron relaciones dentro del grupo y relaciones fuera del grupo. Las primeras se caracterizan por la influencia recíproca, la confianza mutua, el respeto, el apreció y un cierto sentido de destino común. Las segundas por todo lo contrario.

Posteriormente se demostró que los miembros “dentro del grupo” tenían un mayor compromiso con la organización, estaban más satisfechos con su trabajo y su rendimiento laboral era superior al resto. Además, se comprobó que la relación superior-subordinado predecía la rotación y la carrera profesional (promociones, nivel salarial, bonificaciones…).

Llevo tiempo preguntándome: ¿de qué variables depende que un individuo este dentro o fuera del grupo? ¿En qué momento se decide que alguien se encuentre dentro o fuera? ¿Se puede revertir la situación fácilmente o una vez que el individuo se encuentra fuera del grupo tiene que ocurrir un milagro para que entre? Si al final, como parece, todo depende de las relaciones personales, ¿los individuos introvertidos no se encuentran en una clara desventaja respecto a los extrovertidos en el mundo laboral? ¿Son injustas las evaluaciones del desempeño, las subidas salariales… de las personas que se encuentran fuera del grupo? ¿Se puede pedir compromiso a los ”fuera del grupo”? ¿Son conscientes los jefes del daño que pueden producir al considerar a ciertas personas fuera del grupo y de cómo afecta este hecho a su rendimiento laboral?

Evidentemente, en momentos de crisis, los primeros que salen de las organizaciones son los “fuera del grupo”…

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Visiones con Sentido

Las organizaciones inteligentes tienen la capacidad de crear visiones de futuro motivadoras y trascendentes. Es difícil que una organización consiga grandes logros sin una visión, unas metas y unos valores compartidos.

La visión responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser ó adonde queremos llegar?, y resume el enfoque estratégico de la empresa en un objetivo inspirador, que engloba al resto y es a largo plazo. En el fondo viene a ser una declaración de intenciones acerca de la situación que se desea para la empresa en el futuro, que debe ir más allá de los objetivos financieros e involucrar a las personas  emocionalmente. Una vez que tengamos claro dónde ir, habrá que preocuparse por el camino para llegar allí. Pero como dice el “Gato” de Alicia en el país de las maravillas, si no tienes claro dónde vas, cualquier camino es bueno…

En definitiva, una buena visión es aquella que da sentido a los cambios, evoca una imagen mental clara y positiva del futuro, crea orgullo y energía, es memorable, es motivante, es idealista, establece estándares que reflejan ideales elevados, clarifica los objetivos y la dirección, inspira entusiasmo, anima al compromiso, es ambiciosa, atrae y concentra la atención, guía las actividades del día a día, oculta lo no esencial, proporciona energía a los individuos, llena de sentido y significado las actividades diarias, crea un puente entre presente y futuro, e invita a la acción… Además, la visión debe ser breve, fácil de recordar y capaz de captar la atención de todos los integrantes de una organización.

La visión debe ser algo que incite a las personas a pensar que forman parte de una organización especial, y dejar de ser un concepto “hueco”, despojado de todo contenido (como es habitual). En cualquier caso, no hay que olvidar que las declaraciones de visión no siempre se convierten en realidad, disminuyendo la credibilidad de los líderes si no llega a alcanzarse.

El problema es que muchos supuestos líderes tienen visiones personales que nunca se convierten en visiones compartidas (no las comunican), que estimulen y den un sentido al trabajo que realiza la organización. Pero lo cierto es que la mayoría de las personas prefieren trabajar en empresas con visiones elevadas.

En cualquier caso, la visión de la compañía debe ir cambiando en función de la realidad que envuelve a las organizaciones. Si no es así, la visión se puede convertir en una gran barrera al aprendizaje y al cambio. En definitiva, la visión siempre debe tener sentido…

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Prohibido Hablar con el Jefe de tu Jefe

En un gran número de organizaciones la mayoría de las personas no pueden dirigirle la palabra al jefe de su jefe. Normalmente este problema se produce en estructuras absolutamente burocratizadas, en las que la jerarquía se ha convertido en un modo de vida.

El hecho de no poder dirigirle la palabra al jefe de tu jefe me parece una idiotez de máximo nivel. El problema se produce cuando el jefe inmediato tiene un perfil controlador, en el que abundan las inseguridades y los miedos… y claro, puede considerar el hecho de que hables con su superior directo como un acto de “sabotaje”, aunque no tenga ninguna maldad ni trascendencia.

Evidentemente, si tu jefe tiene este perfil y alguna vez se te ocurre hablar con el jefe de tu jefe para agilizar algún tema relacionado con el trabajo te expones a un despido fulminante…

Y después decimos que somos lentos, que nos cuesta tomar decisiones… ¿Cuándo estaremos preparados para trascender tanta burocracia y tanta idiotez?

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Del “aquí no se te paga por pensar” al “a mí no me pagan por pensar”

¡Qué grandes frases! ¿verdad?

Empecemos por “aquí no se te paga por pensar”. Esta es la frase preferida por aquellos que son incapaces de valorar el talento, la creatividad o las aportaciones de otros de “nivel” inferior.  Cuando un directivo cree que nadie debe pensar, a excepción de él mismo, tiene un difícil problema de prepotencia y ego. Se ha convertido en un líder “neandertal” (para los que hayáis leído Culturas Innovadoras 2.0).

Respecto al “a mí no me pagan por pensar” cabría preguntar: ¿y por qué te pagan?  En muchas empresas de este país todavía se le paga a la gente por ir. Simplemente por ir, no hace falta más. Parece ser que estar en la oficina dando una vuelta es para un número importante de personas trabajo suficiente como para cobrar un sueldo. Es más, si hay que pensar, algunos dirán: ¡que me paguen un variable! Lo de pensar no está en la descripción del puesto de muchos;  y si no lo dice explícitamente en algún sitio es que no entra dentro de las funciones de uno. ¡Tócate las narices!  Evidentemente hay que matizar que en la mayoría de los casos, el “a mí no me pagan por pensar” es la consecuencia directa del “aquí no se te paga por pensar”.

Una organización en la que se asume que nadie debe pensar, a excepción del primer directivo, seguro que tiene y tendrá problemas serios de competitividad. Cuando los individuos han interiorizado que simplemente son “tontos” y que nadie espera nada de ellos más allá de ejecutar determinadas rutinas, el aprendizaje y la innovación han muerto. Una pena seguir escuchando frases de este tipo…

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Rumores, son rumores…

La rumorología representa el sistema de comunicación extraoficial de las organizaciones (las redes informales). Aunque hay que tener en cuenta que puede ser inexacta, suele funcionar bien en determinadas situaciones: comunicar cambios de cualquier tipo, comunicar valores, crear cultura , cohesionar grupos… 

Es evidente que la rumorología es especialmente importante en momentos de crisis, ya que es la forma de comunicación más rápida y posiblemente la más utilizada cuando alguien no se atreve a decir directamente lo que tiene que decir.

A pesar de lo que piensan muchos, la rumorología no es necesariamente mala y juega un papel importante como mecanismo de comunicación. Una buena relación con ella puede ayudar a todos a lograr sus objetivos, siempre y cuando no sobrepase los límites razonables.

La rumorología puede seguir diferentes patrones: rama única, cotilleo masivo (una sola persona se lo cuenta a todos), probabilístico, en racimo…El más habitual es el racimo (contar el rumor de forma selectiva a otros), en el que sólo ciertos individuos repiten lo que oyen. Según parece, sólo el 10% de los participantes en un racimo rumorológico son muy activos, es decir, “cotillas”. Normalmente los “cotillas” son personas abiertas, amigables, extrovertidas, y lo más importante, tienen trabajos que les permiten cruzar fronteras entre departamentales, unidades…

Según las investigaciones que he leído sobre el tema, la rumorología es más veloz que los canales formales, su exactitud es de un 75%, las personas confían en ella cuando se sienten inseguras o amenazadas (ante cambios organizativos) y los empleados adquieren la mayor parte de la información mediante la rumorología. Lo cierto es que la mayoría de estas conclusiones son bastante previsibles. La que más me sorprende es la de la exactitud, ya que un 75% de fiabilidad es un nivel muy alto.

Creo que ningún directivo en su sano juicio intenta suprimir la rumorología (como hacía el directivo de un post de hace algunas semanas, “Café y Conocimiento”). Pero a pesar de su importancia, muchos la obvian. Craso error.

Para finalizar dos preguntas: según vuestra experiencia qué fiabilidad tiene la rumorología y qué porcentaje de cotillas tienen los racimos.

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Aprendizaje Organizativo, Creencias y Modelos Mentales

Los modelos mentales según Peter Senge son los anteojos a través de los cuales vemos el mundo y lo interpretamos. Son supuestos, generalizaciones e imágenes que influyen en nuestro comportamiento. Es habitual que los individuos no seamos conscientes de nuestros modelos mentales y de los efectos que tienen en nuestra conducta.

Peter Senge

Los modelos mentales de los individuos que trabajan en un  organización se mezclan configurando supuestos, generalizaciones e imágenes colectivas, que suelen influir en sus percepciones y, por supuesto, en su comportamiento. Estos paradigmas compartidos tienen una fuerte influencia a la hora de configurar la cultura de la organización, y son absolutamente tácitos (es decir, no es necesario explicitarlos en ningún momento).

El aprendizaje organizativo requiere modificar los modelos mentales compartidos acerca de la propia empresa, sus mercados (clientes), sus competidores… Pero el problema es que cambiar los modelos mentales de un grupo de personas es un auténtico cambio cultural, que nunca es rápido ni sencillo. Cambiar los paradigmas que han funcionado durante un cierto periodo de tiempo, no siempre es bien visto por todos los miembros de la organización, y suelen surgir auténticas guerras internas (luchas de poder) en el proceso de “descongelación” cultural.

Por lo tanto, es importante que reflexionemos y aclaremos nuestros modelos mentales, nuestras imágenes internas del mundo, siendo conscientes de su influencia en nuestra conducta. El problema en las organizaciones es disponer de tiempo para exponer y comentar abiertamente los pensamientos de cada uno. Conversar no sólo no es una pérdida de tiempo, es una necesidad.

José Antonio Marina

José Antonio Marina, en ”Inteligencia Fracasada”, identifica una serie de fracasos cognitivos relacionados con nuestros modelos mentales:

• Los prejuicios. Una persona tiene un prejuicio cuando esta absolutamente segura de algo que realmente no sabe y juzga anticipadamente un hecho. Al tener un prejuicio, seleccionamos la información de forma que nos permita corroborarlo. Sin duda, los prejuicios son peligrosos, ya que inhiben todo tipo de reflexión, y por lo tanto hieren de muerte el proceso de aprendizaje. Cuando existen numerosos prejuicios compartidos dentro de una organización las posibilidades de aprender de forma colectiva se minimizan.
• La superstición. Consiste en mantener una creencia injustificable. A diferencia del prejuicio no discrimina de forma selectiva, pero es igualmente invulnerable a las evidencias en contra.
• El dogmatismo. Se produce cuando una creencia nos lleva a una previsión que no se produce realmente, pero en lugar de reconocer el error, intentamos introducir las variaciones necesarias para poder seguir manteniendo la creencia inicial.
• El fanatismo. Es la condensación de los tres anteriores junto a la defensa de la verdad absoluta y la llamada a la acción. Implica que una opinión no demostrada (ni demostrable en muchos casos…) se eleva a verdad absoluta (que debe practicarse o imponerse). No pensemos que los fanáticos surgen exclusivamente en entornos religiosos o políticos. Todas las organizaciones humanas pueden cultivar el fanatismo en mayor o menor medida.

En todos estos casos los individuos (y los grupos) se blindan contra las evidencias contrarias a sus creencias, lo que les impide conocer la realidad y aprender de la experiencia.

Para Marina las creencias tóxicas suelen tener una serie de elementos comunes:

• Son inferencias arbitrarias (conclusiones firmes sin evidencias que las soporten).
• Usan una abstracción selectiva (se centran en un detalle, ignorando otros más relevantes).
• Generalizan excesivamente (pasar de un caso particular a una creencia general).
• Magnifican o minimizan (aumentan lo positivo y disminuyen lo negativo).
• Provocan pensamientos absolutistas y dicotómicos (o blanco o negro…)

Por tanto, las creencias son hábitos que operan de forma oculta en nuestra mente, y cuando se vuelven tóxicas o limitantes, provocan problemas muy serios, tanto en los individuos como en las organizaciones.

Otro gran enemigo a la hora de cuestionar modelos mentales y abrirse al aprendizaje es el miedo. Cuando no se puede conversar para aclarar los modelos mentales colectivos: las percepciones sobre el mercado, los competidores, la propia organización… Cuando todo esto lo hace un tirano provisto de látigo, las personas no se suelen sincerar. El miedo las paraliza.

Hace un tiempo, una amiga me contaba un caso curioso. El presidente de su empresa invitó al equipo directivo y algunos miembros destacados de la organización a su “Yate”. El objetivo era conocerse mejor y conversar. Según me contaba dicha amiga nadie abrió la boca en todo el día. El presidente continuamente hablaba y hablaba, pero nadie recogía el “capote”. Según afirmaba el miedo estaba en la cara de todos. La mayoría temían a ese tipo, y preferían no hablar para no incomodarle y meter la pata. Parece ser que todos decidieron que lo mejor era pasar desapercibidos y  que el día acabase lo antes posible (y seguir teniendo un empleo al final de la jornada…).

¿Por qué personas inteligentes se comportan así? Por miedo. Si diriges una empresa o un departamento y nadie es capaz de llevarte la contraria, proponerte nuevas ideas (que te desafíen directamente), o conversar relajadamente contigo; y continuamente afirman que están de acuerdo con todo lo que dices (haciéndote la pelota hasta límites insospechados), es que tienes un problema…

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¿Estas comunicando?

Desde que nacemos hasta que morimos, estamos en permanente comunicación: amigos, familiares, colegas… Se puede decir que la vida es comunicación, hasta el silencio es comunicación.

De hecho, los procesos de comunicación son la espina dorsal de la empresa. Toda actividad empresarial implica comunicación, ya sea directa o indirecta. Las personas que trabajan en una organización, del tipo que sea, necesitan comunicarse con otros o incluso a través de otros. Los planes estratégicos, los procesos de cambio, o los cambios de procesos… no se implantarán si las personas involucradas en su ejecución no los conocen o, lo que es peor, no los entienden.

Un estudio realizado por Clampitt y Downs demostró que la satisfacción de los empleados y su rendimiento, estaban correlacionados con los procesos de comunicación interna que se producían dentro de las organizaciones. Los estudios de Johson y los Snyder y Morris demostraron que la calidad de la comunicación de los directivos estaba directamente relacionada con la innovación y con el rendimiento global de la organización. Es decir, aquellas empresas que disponen de directivos que comunican mejor, tienen más éxito en el mercado.

La importancia de estos estudios y de sus resultados es enorme, ya que según otro conocido estudio de Gardner y Martinko, los ejecutivos dedican entre el 70% y el 87% de su jornada laboral a la comunicación dentro de sus organizaciones: escuchar, hablar, escribir…

Pero hay un hecho evidente: aunque la mayoría de los empleados (directivos y trabajadores de cualquier tipo) de una empresa dedican gran parte de su tiempo a la comunicación, esto no quiere decir que sean necesariamente buenos comunicadores. Es más, muchas organizaciones se enfrentan a graves problemas de comunicación interna. Muchas personas tienen la curiosa habilidad de hablar demasiado, otros se expresarse deficientemente y no son pocos los que se salen de los temas constantemente. Pero esto no es todo, según los estudios de Levinson, la mayoría de las personas tienen verdaderas dificultades a la hora de escribir un informe coherente o hacer una presentación en público medianamente convincente.

Es posible que estas conclusiones sean algo duras, pero nos dan una idea de lo importante y necesario que es mejorar la comunicación dentro de las organizaciones.

¿Qué tal se comunica en tu organización?

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