Culturas Innovadoras (conferencia del “Hoy es Marketing” 2007)

Hoy he descubierto la forma de colgar presentaciones en WordPress, así que me voy a animar a compartir unas cuantas conferencias con todos.

Esta conferencia es la base del libro “Culturas Innovadoras 2.0″. La presenté por primera vez en el “Hoy es Marketing” de 2007. Evidentemente desde entonces ha evolucinado mucho, pero de momento os dejo la versión original. Espero que os guste…

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Del Yo al Nosotros (entrevista realizada por Lola Salado)

 

“Las empresas del futuro serán comunidades creativas… En ellas no habrá superiores y subordinados, se trabajará por valores no sólo por dinero, y su objetivo fundamental no será maximizar el beneficio, sino el talento. ¿Utópico? Es posible, pero ya existen algunas empresas así”, explica Juan Carrión, director de Eurotalent y profesor de ESIC, cuyo nuevo libro Culturas Innovadoras 2.0, es un referente en los tiempos que vivimos tan necesitados de innovación y talento.

 

De momento, y como él nos cuenta, comunidades creativas hay pocas. En la actualidad, estamos en el paso previo, en el punto evolutivo que denomina Culturas innovadoras 2.0.; en el paso de una cultura neanthertal a otra cromañona, caracterizada por su flexibilidad, por ser capaces de anticiparse y adaptarse a los cambios del entorno. En las 2.0 las personas y su talento son muy importantes, y la libertad es una máxima que, por supuesto, exige responsabilidad. El liderazgo también es de segundo grado, integrado por personas que logran superar su yo para poder vivir y liderar desde el nosotros.

 

Ya hay muchas empresas que han evolucionado, que han dado el salto hasta conseguir crear lo que a Carrión le gusta denominar culturas de segundo grado: “mucho más humanas, holísticas, integradoras y, por supuesto, innovadoras. Calculo que el 2% de las organizaciones han dado ya ese salto evolutivo, y que cerca del 20% lo harán en los próximos años”.

 

 Juan, define en con claridad cómo ha de ser una cultura innovadora…

 

Una cultura innovadora tiene que ser una cultura adaptativa. Generalizando mucho existen tres tipos de culturas: fuertes, débiles y adaptativas.

 

Una cultura fuerte se caracteriza por una gran cohesión interna, una aceptación incondicional y compartida de los valores, normas y creencias, una alta homogeneidad en los comportamientos y en el uso de símbolos, y finalmente, por unos altos niveles de compromiso con los objetivos de la empresa. Muchas de estas cosas parecen buenas a priori, pero las culturas fuertes tienen su lado oscuro: muestran grandes resistencias al cambio, a la diversidad, y son una gran barrera en los procesos de fusiones y adquisiciones. La resistencia al cambio en las culturas fuertes se produce básicamente por lo que Javier Fernández Aguado denomina pensamiento grupal. El pensamiento grupal consiste en que cualquiera que exprese nuevas posibilidades, nuevas soluciones, nuevos planteamientos… es automáticamente sospechoso de traición. Estas dinámicas son mortales para la innovación.

 

Diferentes estudios han mostrado que las empresas más innovadoras (y de mayor  éxito económico, en general) tienen culturas adaptativas. Este tipo de culturas son flexibles, capaces de anticiparse y adaptarse a los cambios del entorno. En las que las personas y su talento son muy importantes, en las que la libertad es una máxima y en las que, por supuesto, se exige responsabilidad.

 

Resumiendo mucho, podemos decir que una cultura adaptativa se caracteriza por alta profesionalidad, alta apertura al entorno, bajo nivel de control directo, baja distancia de poder, alta orientación a las personas, alta asertividad en la comunicación, alta diversidad (de género, raza, modelos mentales…), alta orientación al largo plazo, alta orientación al rendimiento, cierto individualismo compatible con una alta orientación al equipo, bajo colectivismo organizacional, alta orientación al riesgo controlado y la innovación, alta agresividad externa, baja agresividad interna, altos niveles de colaboración, baja estabilidad e inercia…

 

El problema es que para desarrollar este tipo de culturas hacen falta líderes muy especiales…

 

¿Cuánto de especiales?

 

Muy especiales. La calidad del liderazgo es un tema central a la hora de generar una cultura innovadora, porque actualmente la única forma de conseguir ventajas competitivas es generar un ambiente de trabajo que atraiga, retenga e incite a innovar. Y lo que realmente atrae, retiene e incita a innovar son los líderes de segundo grado; más centrados en crear contextos de calidad que en mostrar su poder, dominar y controlar. Personas que han logrado superar el yo y han trascendido al nosotros.

 

Los líderes de segundo grado son capaces, entre otras cosas, de ver (con perspectiva integral), intuir (lo que el análisis racional no alcanza), emocionar (crear visiones estratégicas de futuro), decidir (delegando todo lo que se pueda), liberar (ofrecer libertad de pensamiento y de acción), aglutinar (al equipo), agitar (promover el cambio), compartir (información), desintoxicar (destruir la polución organizativa sin proyectarla en los demás), seducir (contar historias), entender (escuchar de forma activa), ligar (encontrar y atraer talento), formar y formarse (de por vida), desarrollar (sacar lo mejor de las personas), retener (talento), servir (a los demás), guiar (orientar y crear sentido), perdonar (permitir la experimentación y el error), dedicar tiempo (a las personas), humanizar (tratar a los demás con educación y respeto), confiar (en los demás), reír (que nunca falte el sentido del humor), aprender (siempre), comunicar (constantemente), empatizar (ponerse en el lugar del otro), … y sobre todo mostrar un comportamiento humilde y ético incuestionable.

 

Parece fácil, pero no lo es…

 

Comentas que las personas son muy importantes en una cultura innovadora y hablas de libertad… ¿hasta dónde la libertad se convierte en una expresión y cómo una organización puede incentivarla o coartarla…?

 

Creo que la libertad es fundamental para generar culturas innovadoras. Las personas necesitamos ciertos espacios de libertad para dialogar, reflexionar, aprender, sintetizar, crear e innovar. Pero el sistema empresarial no está planteado así. Prima la obediencia, la diligencia y, por supuesto, la sumisión a supuestos seres superiores, cuyo trabajo se centra en decirle a la gente lo que tiene que hacer e incluso pensar. Es más, existen multitud de individuos abducidos por el sistema que no sólo prefieren, sino que exigen, que alguien les diga pasito a pasito lo que tienen que hacer y, por supuesto, existen los que piensan que su principal función es mandar y controlar.

 

Así las empresas no pueden ser realmente innovadoras. Como dice Koldo Saratxaga: “La empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar”. Bajo dictaduras con mínimos niveles de libertad y bienestar es difícil que surja la innovación.

 

Pero lo cierto es que muchas empresas pasan abiertamente de las personas, de su talento, de la libertad… y siguen utilizando los viejos modelos burocráticos basados en jerarquías rígidas. Sin duda, la burocratización de las organizaciones ha sido, y es, el cáncer de la innovación. Muchas empresas no han sido capaces de evolucionar más allá de las concepciones organizativas de principios del siglo XX, basadas en las ideas de Smith, Taylor, Ford o Max Weber. Por ejemplo, el mismo Max Weber afirmaba que en las organizaciones lo importante era el control de la información, la presencia de reglas escritas, el archivo corporativo y, por supuesto, la jerarquía. De hecho, pensaba que las organizaciones conseguirían sus objetivos si se acercaban a su ideal de burocracia. En el fondo para Weber, una organización era poco más que una máquina. Eso sí, reconocía que las burocracias podían ser ineficaces y que muchos trabajos eran aburridos y ofrecían pocas oportunidades para ejercitar la creatividad. Según él, ese era el precio a pagar por la eficiencia.

 

Creo que deberíamos cuestionarnos muchos planteamientos empresariales procedentes de aquellos tiempos, por una simple razón: olvidan la humanidad del hombre, y eso es mucho olvidar… Por lo tanto, tenemos que evolucionar hacia modelos basados en la libertad, pero que como contrapartida exigen algo importante a los profesionales: responsabilidad.

 

Todavía nos encontramos con culturas organizativas basadas en el miedo ¿El miedo favorece la innovación? Y si no es así, ¿por qué crees tú que las organizaciones del cariz que sean se dedican a sembrarlo y esparcirlo?

 

Evidentemente el miedo no ayuda nada a que las personas saquen lo mejor de sí mismas y realicen grandes contribuciones. Por lo tanto, las culturas basadas en el miedo no son un buen caldo de cultivo para la innovación.

 

El miedo puede funcionar a corto plazo, pero no es sostenible. Las personas de alto talento, las que marcan la diferencia, huyen de los entornos laborales basados en el miedo; simplemente, porque pueden elegir (es cierto, que quizás ahora algo menos…). Y nadie elige trabajar con miedo si puede remediarlo. Una cultura basada en el miedo es una catástrofe humanitaria, que hipoteca a un alto tipo de interés el futuro de las compañías.

 

Decías que ¿por qué, a pesar de todo, se sigue sembrando el miedo en las empresas? Hay que puntualizar, que las empresas no siembran el miedo, normalmente lo hacen sus directivos. Lo que pasa actualmente es que muchas personas con poder se dedican a esparcir sus propios miedos e inseguridades a los demás; polucionando hasta límites insospechados los entornos laborales. Cuando el miedo sobrepasa un umbral razonable lo único que consigue es paralizar personas. Y si las personas se paralizan las empresas se paralizan. También hay que decir, que en estos momentos, un cierto nivel de miedo puede ser sano, ya que activa a las personas y a las empresas, e incluso puede incentivar la innovación. Pero nunca se debería superar ese umbral de activación, ya que una vez superado se entra en barrena…

 

Un buen ejemplo de cómo intoxicar un entorno laboral de forma masiva es el siguiente e-mail real, que me mandaba un amigo hace unos meses. No tiene desperdicio:

 

A: Toda la división

De: xxx

 

“Como parte de la nueva forma de gestión, que, en su momento, ya anuncié que se iba a ir introduciendo, y, como parte de otras mejoras que se irán produciendo, quiero comunicar que ayer le he rescindido de forma instantánea el contrato de trabajo a JA (maquetación). Simplemente porque, en mi opinión, ciertas actitudes, comportamientos y otras circunstancias no se adaptaban a lo que yo espero a partir de ahora de quien trabaje aquí.

 

Anteriormente, la semana pasada, rescindimos también por inadecuación la colaboración con MC (logística).

 

Esta será, a partir de ahora, la tónica a seguir: con aquellas actitudes, comportamientos o actuaciones (profesionales o personales) que me parezcan inadecuadas, sean de la persona que sean, o de la función o de la categoría que sean, adoptaré el mismo procedimiento: rescisión inmediata de contrato.

 

Quiero, además, reiterar que aquí las estrategias de negocio las marco yo, las decisiones sobre lo que se hace o no se hace, lo que tiene o no prioridad, las tomo yo, y, en general, la división la dirijo, por lo menos de momento, también yo. Cosa que parece que algunos miembros de esta altamente democrática comunidad no acaban de entender. Pero, sin duda, acabaremos entendiéndonos.

 

xxx

 

Por cierto, la persona que escribió este e-mail, actualmente se queja de la falta de iniciativa, proactividad, creatividad y capacidad de innovación de sus “subordinados” (que no colaboradores…). Evidentemente no se plantea que él tenga algo que ver con la situación actual.

 

¿Crees que la empresa de hoy será capaz de hacer el salto evolutivo? ¿Los síntomas no son muy buenos?

 

Algunas sí y otras no. Hay muchas empresas que han evolucionado muy positivamente en los últimos años y, por decirlo así, han dado el salto hasta conseguir crear lo que me gusta denominar culturas de segundo grado, mucho más humanas, holísticas, integradoras y, por supuesto, innovadoras. Calculo que el 2% de las organizaciones han dado ya ese salto evolutivo, y que cerca del 20% lo harán en los próximos años (esperemos que la crisis no pare esa evolución tan prometedora). También hay que decir, que el 78% restante son absolutamente incapaces de evolucionar mínimamente, más que nada, porque ni siquiera son conscientes de necesitarlo. En cualquier caso, creo que debemos mantener el optimismo…

 

Y si ese 78% de las empresas no evoluciona, cuál crees que será su futuro…

 

Es triste decirlo, pero con el tiempo el talento huirá de ellas, desaparecerán sus ventajas competitivas y se encontrarán en dos posibles situaciones: la desaparición o la más absoluta mediocridad, que posiblemente les permitirá sobrevivir durante un cierto tiempo hasta que poco a poco se vayan apagando…

 

Juan, y cómo serán las organizaciones, no ya de segundo grado, sino las de tercer grado…

 

Difícil me lo pones… pero seguro que no se parecerán a nada de lo que conocemos hoy. En el fondo me pides que saque la bola de cristal y juegue a adivinar el futuro.

 

Sólo te voy a decir una cosa: las empresas del futuro serán comunidades creativas… En ellas no habrá superiores y subordinados, se trabajará por valores no sólo por dinero, y su objetivo fundamental no será maximizar el beneficio, sino el talento. ¿Utópico? Es posible, pero ya existen algunas empresas así. ¿Retomamos la conversación dentro de 30 años?

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De la Endogamia a la Abducción Sectorial

Siempre me han parecido sorprendentemente estúpidas la mayor parte de las ofertas de empleo que insertan en prensa las empresas menos evolucionadas. Me pregunto: ¿para qué hacen falta 15 años de experiencia en el sector? ¿Por qué siempre se buscan personas que desempeñaban la misma función en algún competidor? Muchos han descubierto hace tiempo que este tipo de prácticas endogámicas lo único que producen es continuismo e incapacidad para el pensamiento (y en especial para el pensamiento creativo).

 

Cuando sólo se contratan personas con mucha experiencia en el sector, los que llegan siempre aceptan los planteamientos sectoriales como dados. Muchos dicen: “en mi sector siempre se ha competido así”, “en mi sector el departamento de marketing siempre se ha organizado así”, “¡imposible!, eso nunca se ha hecho en mi sector”… Estas frases no son más que el reflejo de una patología muy extendida: la abducción sectorial.

  

Un amigo me contaba un caso curioso (pero posiblemente poco original). En su empresa habían contratado al Director de Marketing de su principal competidor (como Director de Marketing, claro…). Este individuo nada más llegar cambió la estructura del departamento, clonando literalmente el diseño de puestos de su empresa anterior. ¿Adujo este individuo alguna razón estratégica que justificara dicho cambio estructural? Evidentemente sí: nunca había trabajado en una estructura diferente a esa, y le parecía inconcebible otra posibilidad. Dramático.

 

Un buen ejemplo de cómo las personas que vienen de otros sectores pueden aportarnos ideas sorprendentes es el de la muñeca “Barbie”. En los años cincuenta todas las muñecas eran bebés, pero Ruth Handler observó como su hija le otorgaba roles adultos a sus muñecas. A Ruth se le ocurrió crear una muñeca adolescente. A nadie en el sector se le había pasado por la cabeza que una muñeca pudiera ser una persona mayor. Para los jugueteros de toda la vida era algo ilógico. Lo cierto es que no es nada sorprendente que la idea se le ocurriera a alguien que no trabajaba en el sector…

 

En definitiva, la endogamia sectorial mata el pensamiento y provoca cegueras estratégicas muy serias, impidiendo la innovación. Huyamos de ella.

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Culturas Innovadoras: El Espíritu de Feynman

Richard Feynman, ganador del Premio Novel de Física en 1965, fue uno de los físicos más innovadores y creativos del siglo XX. Feynman era un personaje excéntrico y un auténtico espíritu libre (para comprobarlo no hay nada mejor que leer uno de sus libros más conocidos: ¿está usted de broma señor Feynman?).

Feynman era un individuo con una gran variedad de intereses (no sólo realizó grandes aportaciones en diferentes campos de la física, sino que también disfrutaba enormemente tocando los bongos y pintando), que siempre estaba estudiando y aprendiendo cosas nuevas, que convertía en simple lo complejo, que era incapaz de especializarse en un solo tema (quería aprender más de más cosas, no más de menos…), que se interesaba por las personas, que siempre consideraba los problemas a los que se enfrentaba desde múltiples puntos de vista (ignorando sistemáticamente las teorías aceptadas), que disfrutaba resolviendo problemas nuevos mediante métodos poco convencionales, y que era capaz de colaborar con otros para crear nuevo conocimiento. En definitiva, el espíritu de trabajo de Feynman es una gran fuente de inspiración para todas aquellas empresas que quieran crear una cultura innovadora.

Para generar una cultura innovadora las empresas pueden encontrar útiles las siguientes propuestas:

1. Transmitir constantemente que el éxito de la empresa (y el éxito personal) depende directamente de la capacidad, de las personas y los equipos, de aprender, desaprender, e innovar.
2. Aceptar nuevas ideas y valorarlas vengan de donde vengan (con independencia del nivel jerárquico de las personas que las propongan). Es imprescindible la humildad de los directivos.
3. Ofrecer libertad y evitar el control exhaustivo.
4. Acabar con las jerarquías rígidas e infinitas (que desaparezcan los múltiples niveles jerárquicos que ralentizan y burocratizan las organizaciones).
5. Comunicar que no se trabaja por horas, sino por responsabilidades y contribuciones (que nadie piense que formar parte de una organización consiste exclusivamente en ir una serie de horas a un sitio).
6. Crear un entorno en el que las personas no tengan miedo a probar y sugerir cosas nuevas (gestionar el miedo adecuadamente).
7. Elogiar abiertamente las contribuciones innovadoras (y evitar las críticas cuando se comenten errores).
8. Darle una extraordinaria importancia a la comunicación interna (evitar en lo posible la rumorología).
9. Fomentar cierta sensación de humildad e incomodidad respecto a los éxitos conseguidos (desterrar la prepotencia), es decir, que las personas tengan la sensación de que lo logrado no puede durar mucho tiempo (si se quedan cruzados de brazos).
10. Comunicar que no pasa nada cuando las personas tienen altibajos en sus contribuciones (que nadie sienta miedo).
11. Incentivar la reflexión sobre tendencias de mercado, competidores, otros sectores… que permitan generar nuevas ideas (gestionar adecuadamente las disonancias que genera el entorno).
12. Fomentar la reflexión y la auto-crítica constructiva sobre el funcionamiento de la propia empresa (gestionar las disonancias internas). Aquellos que son capaces de identificar problemas y proponer soluciones tienen que ser valorados (no castigados).
13. Fomentar el intercambio de ideas y conocimientos entre personas, grupos, departamentos… (que desaparezcan los reinos de taifas)
14. Acabar con los “corralitos” de los directivos engreídos, inseguros y controladores (ofrecer un liderazgo motivador).
15. Contratar personas inconformistas y comprometidas con la innovación (contratar talento creativo de primer nivel).
16. Apoyar incondicionalmente a los innovadores (individuos y equipo), proporcionándoles los recursos que permitan que la innovación florezca (espacio, tiempo, equipamiento técnico…).
17. Desarrollar la capacidad de identificar las ideas más prometedoras (y diferentes), protegiéndolas ante los mecanismos internos que las destruyen.

¿Qué más características crees que debería tener una cultura innovadora?

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Madonna vs. Los Pecos: ¿y qué pasa con los Rollings?

Hace unos años apareció un estudio de Royal Dutch/Shell en el que se puso de manifiesto que un tercio de las compañías del Fortune 500 desaparecían cada 20 años. Esto implica que probablemente, la mayoría de nosotros veremos, en algún momento de nuestra vida, como la empresa en la que trabajamos desaparece.

En este punto, me gustaría que pensaras seriamente en “Madonna”. Si, en Madonna, la cantante de mayor éxito sostenido de las últimas décadas. También me gustaría que pensaras en “Los Pecos”…

¿Qué tiene Madonna que no tengan Los Pecos? ¿Tiene Madonna recursos tangibles que justifiquen su éxito? Realmente no, su voz no es nada excepcional, baila razonablemente bien y como actriz es un desastre. En general nada fuera de lo común, y para colmo tampoco es una gran belleza (atractiva como mucho…). ¿Cómo es posible que sea una de las cantantes de más éxito de las últimas décadas? Evidentemente la explicación no tiene que ver con sus tangibles, sino con sus intangibles. Su inteligencia y talento para aprender, innovar y reinventarse continuamente son sus principales activos.

Por el contrario, nuestros queridos “Pecos”, simplemente tuvieron un gran momento de gloria, para después desaparecer del panorama musical. Desgraciadamente “Los Pecos” nunca se reinventaron…

Este mismo fenómeno pasa constantemente en el mundo de la empresa. Hay empresas como Madonna y empresas como “Los Pecos”. ¿A quién prefieres que se parezca tu empresa? Yo lo tendría bastante claro…

Pensemos en empresas como Motorola (hubo un tiempo en el que no se hablaba de teléfonos móviles, sino de “motorotas”,…), Kodak, Xerox (también hubo un tiempo en el que se hablaba de “xerocopias”, no de fotocopias…), Arthur Andersen,… y tantas otras grandes empresas que, o bien han muerto, o bien se han desposicionado. En cambio otras empresas han sido capaces de reinventarse. Pensemos en Nokia por ejemplo. ¿Cómo es posible que un antiguo fabricante de botas de goma y papel higiénico domine actualmente la industria del teléfono móvil?

Evidentemente, también hay empresas como los “Rolling Stones”, que sin cambiar demasiado han obtenido un extraordinario éxito. Cierto, pero difícil de conseguir… ¿o no? Existen pocas organizaciones como los Rolling, y cada vez serán menos. La única excepción podrían ser los pequeños negocios que son capaces de sobrevivir eternamente en entornos poco competitivos.

Pensemos en un gran clásico como IBM. A lo largo de la historia su posición competitiva ha sido envidiable (y lo es actualmente…), lo que no evitó su tremenda crisis a mediados de los 90. Para superar dicha situación tuvo que transformar radicalmente su negocio. Pero lo ideal no es tener que transformar una empresa para que sobreviva, es mejor que la empresa tenga la capacidad de cambiar gradualmente. Es infinitamente más interesante el cambio continuo que la transformación, básicamente porque no deja tantos “cadáveres” por el camino… ¿no?

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