Cisnes Negros Digitales

Nos encontramos en un entorno empresarial profundamente disruptivo, no sólo por la crisis, sino también por la cantidad de cambios y nuevas tendencias a las que tenemos que enfrentarnos. El futuro es cada vez menos predecible y no podremos entenderlo desde la óptica del pasado.

En un entorno así, tenemos que tener en cuenta lo que Nassim Taleb denomina “Cisnes Negros”, ya que como él mismo afirma, vivimos en un mundo dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable; en el que no podemos, o quizás no debemos, explorar el futuro con el sentido común del pasado. Pero claro, nadie nos ha enseñado a pensar, ni a gestionar organizaciones a futuro, dejando al margen ese sentido común que nos vuelve sensatos pero quizás demasiado previsibles. Lo cierto, aunque nos pese, es que la mayoría nos movemos en mayor o menor medida en clave de pasado: lo que aprendimos, lo que nos funcionó… Pero como dice Taleb: “Para gestionar el presente lo importante es lo que sabes, para gestionar el futuro lo importante es lo que no sabes”. ¿Y cómo te enfrentas cara a cara con lo que no sabes? Con mucho miedo.

Existe un tipo de empresas, que sin duda, son capaces de explorar el futuro sin los modelos mentales del pasado, que en sí mismas son auténticos cisnes negros, dinámicos, rápidos, flexibles, extremadamente creativos e innovadores, que se hacen grandes rápidamente y cuyo campo de juego es mundial… Muchas de esas empresas operan en Internet.

El caso de Google es espectacular, ¿cómo es posible que dos estudiantes de doctorado de Stanford, Brin y Page, se hayan convertido en poco más de una década en los reyes del mundo, o si se prefiere, del manbo? De hecho, la marca Google es considerada en muchos rankings como la más valiosa del planeta (vale…  ya sé que el ranking de Interbrand, publicado recientemente, la coloca en cuarta posición). Google es más que un buscador o un medio publicitario (quizás el medio más disruptivo jamás concebido), Google es el gran cisne negro, la revolución total: Google Maps, Gmail, Google Earth, Google Talk, Chrome, Adsense, Adwords, Froogle, Google Calendar, Google Video, Latitude, Google Apps, Google TV… Sin olvidar sus nuevos proyectos: la fibra óptica, Chrome OS, los PC de 100$… y seguro que actualmente están trabajando en multitud de ideas  que ni siquiera podemos imaginar.

Zuckerberg

Pero no sólo está Google, hay algunos cisnes negros más. A bote pronto se me ocurren tres. La fascinante irrupción del cisne negro social: Facebook (¿Cómo es posible que un ex-estudiante de Harvard de 26 años, Mark Zuckerberg, haya creado una red social que ya da cabida a 500 millones de personas en 70 idiomas?), el enorme éxito del “viejo” cisne negro del comercio electrónico: Amazon, y el sorprendente crecimiento del cisne negro musical: iTunes (Apple).

La gran pregunta es: ¿es posible encontrar algún cisne negro español? Quizás nuestros cisnes negros no sean tan grandes como los americanos, pero creo que alguno hay. Se me ocurre uno que realmente promete: Buy Vip. Buy Vip se basa en un concepto sencillo: venta de productos “de lujo” a precios “outlet”. Aunque parezca increíble en estos momentos, Buy Vip ha crecido de forma exponencial durante los tres últimos años (de facturar 5 millones de euros en 2007 a 70 en 2009). Impresionante. También podríamos incluir en el club de los cisnes negros españoles a idealista y, por supuesto, a tuenti.

¿A qué se debe el éxito de los cisnes negros digitales? Desde mi punto de vista la mayoría de estas empresas han conseguido ejecutar estrategias diferentes y focalizadas (que han sabido comunicar perfectamente) y transformar los modelos organizativos clásicos (basados en la especialización, la estandarización, la eficiencia, la jerarquía, la definición de puestos y tareas, el control…) apostando por la diversidad, la co-creación, la colaboración, la participación, la horizontalidad, la transparencia, la autogestión, la libertad, la responsabilidad…

En definitiva, los cisnes negros digitales son organizaciones que han conseguido convertirse en auténticas comunidades creativas sin jerarquías rígidas en las que se intercambia de forma voluntaria trabajo por desarrollo del talento. Sin olvidar que en ellas la vida y el trabajo se viven en Beta, se admiten los errores como oportunidades de aprendizaje, las jerarquías se han convertido en redarquías, las fronteras internas (áreas, departamentos, proyectos…) se han vuelto líquidas (dinámicas) y, lo más sorprendente, valoran realmente la pasión, la creatividad, la iniciativa y el intelecto. Gente rara, rara, rara…

Organizaciones que miran al futuro, que crean el futuro…

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Incertidumbre y Política Interna

La incertidumbre percibida por una persona en su puesto de trabajo se relaciona poderosamente con las maniobras políticas que pone en marcha. El origen de la incertidumbre suele estar en cosas como: objetivos mal definidos, una mala elección de indicadores de gestión, una fuerte competencia interna (entre individuos y grupos), una mala ejecución de los procesos de toma de decisiones, y en general, en cualquier tipo de cambio que se produzca en la organización. Lo cierto es que ante cualquier cambio, por nimio que sea, la política entra en acción; y más si alguien percibe que están en juego sus intereses o una nueva distribución de poder.

En cualquier caso, me pregunto: ¿quién suele jugar más a la política, un comercial centrado en su cuota o un aprendiz de directivo que trabaja en proyectos, vamos a denominar,  “difusos”? Es difícil contestar, pero intuyo que el segundo. El comercial será medido por sus ventas y no en términos de amistad con el jefe o del número de medallas que ha sido capaz de atesorar (y que en muchos casos pueden ser “robadas”). Por lo tanto, veo más probable que el aprendiz de directivo se comporte de forma política, debido a que tiene un mayor grado de incertidumbre en cuanto a la forma en que va a ser valorada su contribución.

Por otro lado, como las personas experimentamos mayores niveles de incertidumbre en las primeras etapas de nuestra carrera profesional: ¿tenderán más los jóvenes al juego político? Según un estudio de DuBrin parece ser que así es. De hecho, muchos empleados de edad avanzada suelen decir frases del tipo: “cuando era joven, solía entrar en los juegos políticos; ahora hago mi trabajo y punto”. Pero no lo tengo tan claro, ya que en la actualidad una persona madura que pierde su trabajo tiene muchas probabilidades de no volver al mercado laboral en unos años, o quizás, nunca; lo que puede aumentar sus niveles de incertidumbre, y en definitiva, su propensión  a la política interna.

Finalmente, decir que en momentos de crisis, en los que la incertidumbre es la norma, el juego político se dispara a cotas inimaginables si la gente no percibe unos mínimos niveles de confianza en su organización.

¿Algún caso interesante de juego político debido al puesto, a la edad o a la crisis?

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Los Nativos que no Amaban a las Organizaciones 1.0

Hace un par de meses quedé con un buen amigo al que no veía hace tiempo. Mientras compartíamos unas cañas me habló de los problemas laborales de su novia de 23 o 24 años (año arriba, año abajo), que hoy me gustaría comentar y debatir con su permiso. Por cierto, él tiene treinta y bastantes… ¡Viva el amor entre nativos e inmigrantes digitales! Pero eso es otro tema…

A lo que vamos. Me contaba este amigo que su novia, una brillante nativa digital recién graduada, se había auto-despedido a los cuatro meses de haber empezado a trabajar en una de las grandes firmas de consultoría del planeta. La razón: no podía soportarlo más. Se sentía ahogada por la organización, sus viejas estructuras, sus procedimientos hiper-burocratizados, sus metodologías caducas, sus jefes estirados, sus viejas tecnologías (no podía utilizar su ordenador de última generación, ni su messenger, ni su twitter, ni su tuenti, ni su correo, ni nada…), sus valores trasnochados y su terrible y pasmosa falta de creatividad.

Lo más sorprendente es que un buen día se plantó en el despacho de su jefe y le mandó educada pero literalmente a la “mierda” después de cantarle las cuarenta. Eso sí, le cantó las cuarenta mediante un perfecto y detallado informe en el que especificaba todo aquello que desde su punto de vista no funcionaba y que la organización debería cambiar. Y se fue, así sin más, sin miedo, sin tonterías, sin hipocresía y en plena crisis. Completamente segura de que encontraría algo mejor.

Días antes de que se produjeran los hechos, mi amigo intentó tranquilizarla, con el consabido discurso: piénsalo, es una gran empresa, te pagan bien, es una gran oportunidad… No consiguió nada. A los nativos todo eso les importa un pimiento.

Es posible que esta chica sea un caso extremo, pero me hace pensar seriamente sobre el futuro de las organizaciones y su capacidad de adaptación a las nuevas generaciones de nativos digitales. Estos chicos no quieren trabajar en empresas 1.0.

Creo que los nativos inconformistas, como la novia de mi amigo, sólo tienen dos opciones: buscar organizaciones 2.0 capaces de ofrecerles el entorno que necesitan, o mejor aún, animarse a emprender.

Por cierto, menos mal que a esta chica no le dio por opositar…

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¿Se paga el Talento?

Creo que todos somos conscientes de la especial importancia que tiene la política retributiva para que florezca el talento dentro de las organizaciones. Desde mi punto de vista, los sistemas retributivos deben compensar espectacularmente a las personas de alto talento (y no digo necesariamente “empleados”, recordemos que existe la innovación abierta…) que realizan grandes aportaciones. Si queremos empresas capaces de aprender, cambiar, innovar, fidelizar clientes, ejecutar… tendremos que retribuir en consecuencia.

“Tienes que tener la tradición de recompensar espectacularmente a la gente que provoca cambios no lineales en la empresa. Tiene que estar claro para la gente que la innovación espectacular es la forma más segura de lograr compensaciones económicas espectaculares”

Jim Taylor

Nunca he entendido la posición de los sindicatos cuando se niegan a que existan diferencias salariales en función del talento (patología que se produce con especial virulencia en las administraciones públicas). Cuando se cobra lo mismo independientemente de las contribuciones realizadas, las cosas se suelen igualar a la baja. Y al final, los que más aportan se preguntan: ¿merece la pena esforzarse, si al final todos vamos a cobrar lo mismo? Para posteriormente dormirse en el regazo de la mediocridad, en compañía de la rutina y la indiferencia.

Por otro lado, bien es cierto, que algunas personas muestran una alta capacidad de auto-motivación, y logran soportar el sueño al que les induce la falta de reconocimiento. Pero claro, esas personas auto-motivadas son un peligro para el resto, así que los “eternamente dormidos” se ven obligados a despertar brevemente de su sueño, para informarles con más o menos educación que las cosas no funcionan así: o te duermes o te vas, tú verás.

En definitiva, una buena política retributiva se fundamenta en tres pilares fundamentales:

1. Resultar competitiva respecto al mercado (equidad externa). Si esto no se produce puede provocar desmotivación y rotación no deseada (y siempre se van los mejores…). Para algunos, este punto ha dejado de ser importante en los momentos de crisis. Ya veremos qué pasa cuando la economía se recupere…
2. Ser equitativa en cuanto a la aportación individual (equidad interna). Es decir, debe existir un cierto equilibrio entre retribución y contribuciones individuales. Equidad interna no quiere decir en este caso que todo el mundo sea retribuido de la misma forma, sino todo lo contrario: la retribución debe ser equitativa respecto a las aportaciones realizadas. Como hemos comentado si se paga igual al que aporta que al que no, el primero suele desmotivarse, dejando de realizar contribuciones significativas.
3. Incorporar los resultados globales. Si a la empresa le va muy bien, a las personas les debería ir igualmente bien (¿y viceversa?)

El punto 1 se debería tener en cuenta en el sueldo fijo, los puntos 2 y 3 en el variable.

Por cierto, ¿por qué el talento le gusta tan poco a los sindicatos? ¿quizá es un concepto de derechas? Nunca me había planteado esto…

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Atreverse a Innovar en Conceptos

La innovación no sólo se relaciona con el desarrollo de nuevos procesos, productos o servicios; también se puede relacionar con nuevas formas de hacer negocios y con la creación de nuevos paradigmas culturales (dejaremos este último caso para otra entrada). Hoy me gustaría reflexionar sobre la innovación en conceptos, es decir, sobre nuevas formas de concebir el negocio y de competir dentro de un sector.

Muchos hablan de la innovación en conceptos empresariales (otros utilizan el término “innovación en valor”) como la mejor forma de conseguir verdaderas ventajas competitivas, entre otros: Gary Hamel, W. Chan Kim y Reneé Mauborgne. La idea central de la innovación en conceptos es ser capaz de salirse de lo establecido, encontrando nuevas formas de competir; lo que evidentemente supone asumir ciertos niveles de riesgo.

Las empresas que se atreven a ser diferentes, y que son capaces de imponer y jugar con nuevas reglas, tiene una capacidad fundamental: se lo cuestionan todo, absolutamente todo, no sólo un producto o servicio concreto. Los verdaderos innovadores destruyen los viejos modelos empresariales y son capaces de imaginar lo inimaginable (para los demás). De hecho, como afirma Gary Hamel, la verdadera competencia no tiene lugar entre productos y empresas, sino entre conceptos de negocio. Y cuanto más efectiva es la innovación en conceptos, más fácil es dejar a los competidores fuera de juego, o incluso dejar de competir con ellos…

Por otro lado, mucha gente asocia innovación a tecnología y con mucha frecuencia no tienen nada que ver. Pensemos, por ejemplo, en IKEA, una gran innovación en concepto que no tiene nada que ver con la tecnología. Por cierto, lo más alucinante de IKEA es que, a pesar de los años, nadie ha copiado su modelo.

¿Por qué tan pocas empresas logran crear conceptos nuevos? Creo que el problema es que en la mayoría hay demasiado miedo, y por desgracia, pocos inconformistas capaces de cuestionarse el concepto de negocio; es mucho más sencillo seguir con el modelo de siempre…

Posiblemente la crisis sea una gran oportunidad para cuestionarse los viejos modelos e ir más allá de lo evidente. Sólo hacen falta inconformistas valientes…

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Ejecución Total

La ejecución de la estrategia es la asignatura pendiente de muchas organizaciones. Según una encuesta (anterior a la crisis) de la revista Fortune, las empresas logran ejecutar, en media, en torno al 10% de las estrategias que planifican (no me quiero ni imaginar el dato actual…). Nos encontramos ante una enorme escasez de ejecución.

Lo cierto es que ante la crisis las empresas deberían focalizarse en la ejecución, sin olvidar la reflexión y los planteamientos estratégicos previos,  a poder ser serios y profundos. No hay que perder  el tiempo intentando simular la realidad, hay que crearla y experimentarla, aprendiendo y mejorando constantemente.

Haciendo un poco de historia, la ejecución se ha considerado algo sencillo, evidente y feo; eso a lo que se dedicaban las líneas medias dentro de las organizaciones, y que por supuesto, no tenía el “glamour” de la formulación o formación de la estrategia (la parte creativa). Pero actualmente la mayoría de los directivos han empezado a ser conscientes de lo difícil que es ejecutar, de lo difícil que es alinear una organización ante el cambio estratégico. Hoy en día, tanto las líneas medias como la alta dirección tienen que colaborar a la hora de formular y ejecutar la estrategia.

¿Pero de qué depende la ejecución de la estrategia? Quizás el modelo más conocido a la hora de guiar la ejecución, es el de las 7 “S” de Mckinsey, que refleja las siete grandes variables a tener en cuenta ante el cambio estratégico, y su necesidad de encaje. Dichas variables son: estrategia (Strategy), estructura organizativa (Structure), sistemas de información y procesos (Systems), estilos de liderazgo (Styles), personas (Staff), capacidades (Skills) y valores compartidos (Shared Values).

Normalmente se presta mucha atención a las denominadas “S” duras: estrategia, estructura y sistemas; despreciando las denominadas “S” blandas: estilos de liderazgo, personas, capacidades (de las personas) y valores compartidos (cultura). Pero posiblemente las “S” blandas son las más difíciles de gestionar, convirtiéndose en muchos casos, en las grandes barreras a la ejecución.

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Paloma Desmotivada

Hace un par de años Paloma terminó derecho con unas calificaciones excelentes. Como siempre le había parecido interesante el mundo de la empresa, decidió continuar sus estudios haciendo un Master en Recursos Humanos, en el que aprendió multitud de cosas, incluida la teoría de la equidad…

Paloma es una persona apasionada, brillante y carismática; y quizás por eso no tuvo ningún problema a la hora de encontrar trabajo. Después de entrevistarse con varias organizaciones, recibió un par de ofertas y finalmente se decantó por una conocida compañía farmacéutica. Estaba muy contenta: un trabajo sugerente en una importante multinacional, una gran oportunidad de aprendizaje y un sueldo realmente bueno dada su experiencia (1600 euros al mes, que no está nada mal para empezar).

Ha pasado un año desde que Paloma se incorporó a la empresa. Su trabajo ha sido estimulante, y muy satisfactorio, incluso más de lo nunca hubiera imaginado. Según cuenta, su jefe es un gran profesional del que considera que puede aprender mucho. A finales de año estaba encantada con él porque había valorado su desempeño de forma muy positiva, y le había subido el sueldo por las buenas (a 1760 euros mensuales). Pero a pesar de todo, Paloma lleva un mes absolutamente hundida y profundamente desmotivada… ¿Por qué? Porque a primeros de año la empresa ha contratado a otra chica recién graduada (en la misma escuela de negocios), y aunque no tiene ninguna experiencia laboral, se ha enterado que cobra lo mismo que ella. Está furiosa, muy furiosa, y dice que se va a poner a buscar otro trabajo.

La situación de Paloma me ha recordado la importancia de la equidad en la motivación. Lo cierto es que en el trabajo tendemos a comparar lo que aportamos (experiencia, formación, talento…) y lo que obtenemos (sueldo, aprendizaje, reconocimiento…) con lo que aportan y obtienen nuestros compañeros; y si percibimos cierto nivel de injusticia, primero nos tensionamos y finalmente nos desmotivamos.

En cualquier caso, y por abrir el debate, me resulta sorprendente como una persona tan joven se puede desmotivar tan rápidamente; y más después de haber recibido una extraordinaria evaluación del desempeño y una subida salarial del 10% (con la que está cayendo por el mundo…)

¿Qué se le puede aconsejar a Paloma?

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Juegos Políticos y Competitividad

La política dentro de las organizaciones ha sido, y es, una constante a lo largo de la historia empresarial, y se relaciona con comportamientos intencionales que buscan aumentar o proteger los intereses de determinados individuos o grupos de poder. Esto implica que la política no es necesariamente un juego solitario, puede ser, y de hecho es, en la mayoría de los casos, un juego de grupos, de facciones que se enfrentan. El problema es que los comportamientos políticos pueden erosionar la competitividad de las organizaciones, cuando la mayoría de los individuos y grupos persiguen objetivos egoístas. Creo que es importante identificar a los jugadores políticos, sean del tipo que sean, e invitarles a trabajar en busca de los intereses colectivos. Pero seamos sinceros: no es una tarea ni fácil ni rápida.

Lo cierto es que los comportamientos políticos nunca desaparecerán de las organizaciones humanas, pero sería conveniente minimizarlos en la medida de lo posible, ya que en muchas ocasiones tienden al mal y quitan mucha energía.

Las empresas que quieran minimizar los juegos políticos tienen que apostar por la transparencia en la comunicación interna, plantearse objetivos claros, evitar los “reinos de taifas”, integrar facciones, soslayar los amiguismos… y sobre todo, seleccionar y desarrollar a personas mentalmente sanas. Esto último es importante: imaginemos una empresa llena de “psicópatas”, ¿sería posible minimizar el juego político? Pues no.

Por cierto, en momentos de crisis y miedo, los juegos políticos se recrudecen, convirtiéndose en un pesado lastre que no siempre se logra superar…

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Sobre Mercenarios y Mileuristas

En general, los mercenarios no tienen mayor motivación en el trabajo que el dinero y están dispuestos a cambiar de empresa en cualquier momento (por muy poco más). No tiene por qué haber maldad en sus planteamientos, simplemente no tienen cubiertas sus necesidades económicas y presentan un cierto deseo de mejorar sus ingresos. Evidentemente es más fácil ser mercenario cuando uno piensa que está mal pagado, y quizás por eso la mayoría son relativamente jóvenes, aunque los hay de todas las edades…

Es difícil no ser mercenario si se es mileurista. Este término inicialmente identificaba a trabajadores de alta formación, capacidad y experiencia, cuyos ingresos mensuales se encontraban en el torno de los 1.000 euros. Actualmente se utiliza de forma indiscriminada a la hora de referirse a cualquier persona que cobre sobre los 1.000 euros al mes. En cualquier caso, ¿cómo no ser mercenario en esta situación? Es difícil. El fenómeno del mileurismo se ha masificado en los últimos años (y más con la crisis), y tiene importantes implicaciones sociales: reducción de la autoestima, retraso del matrimonio, de la independencia económica, de la compra de una vivienda…

El mercenario “mileurista” tiene solución: “pagarle un sueldo digno”. Pero también existen los mercenarios vocacionales, profesionales de éxito y evidentemente bien pagados, que son incapaces de comprometerse con una organización, aunque ésta se comprometa con ellos. Normalmente este síndrome desaparece con el tiempo, pero a veces se convierte en patológico. En cualquier caso hay que tener en cuenta que la fidelidad ya no es algo que viene de serie en las personas. Las cosas cambian…

Como dicen Ridderstrale y Nordströn: “Muchos niños crecen ahora con dos padres, tres madres (de la que una vive en otra parte del mundo), dos medias hermanas y un hermano con el que no tienen realmente relación. Y después esperamos que trabajen para una empresa y un jefe durante el resto de sus vidas. La lealtad era algo que solía venir dado. Ahora se tiene que ganar, tanto en nuestras vidas privadas como en el mundo de los negocios”

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Ese hombre que tú ves ahí, que aparenta ser divino… es James Muir

Hace unos meses les comenté a mis alumnos de Dirección Estratégica mi gran preocupación por la actitud del nuevo y flamante presidente de SEAT: James Muir. Un psicópata pistolero importado del Reino Unido (nacido en Liverpool y criado en Gales) para sacar a SEAT de los números rojos a través del miedo. De hecho, James me recuerda a “Ese Hombre” al que le cantaba Rocío Jurado, que no es que me guste especialmente, pero hay que reconocer que borda esta canción (con subtítulos en inglés…).

James Muir comenzó su andadura en SEAT en septiembre de 2009 (sustituyendo a Erich Schmitt), después de haber pasado por Ford y Mazda, con el objetivo de hacerla rentable y vender mucho. Hasta aquí bien, pero a los pocos días de tomar posesión del cargo se va a un encuentro sectorial, organizado por el IESE, a decir cosas como las siguientes:

• “España ha disfrutado de un crecimiento económico que le ha venido dado. No ha luchado por esta prosperidad. Si no lo hacen ahora, se quedarán atrás a nivel económico y despídanse de la industria. Esta industria buscará reducir costes y se irá a otros países”
• “El sector de la automoción se tiene que potenciar. Puede jugar un papel relevante en la recuperación. Ustedes mismos tendrán que ayudarse a sí mismos. No esperen fondos de la UE”
• “Tengan cierto orgullo español y catalán y dejen de exportar aceitunas a Italia, para que después Italia venda el aceite a todos los países con su marca. Todo el mundo cree que el mejor aceite es el italiano y que el mejor vino es el francés”
• “Empiecen a vender su jamón. En el resto del mundo se creen que el mejor jamón es de Parma”
• “Tienen las mejores playas, pero no los mejoresn hoteles”
• “Tienen Zara y Mango, pero todo el mundo se cree que son italianas”
• “Ustedes no saben vender España”

Lo cierto es que la mayoría de estas “perlas” deberían invitarnos a la reflexión y a la autocrítica, pero tampoco es para decirlas así, nada más llegar y sin vaselina… Su forma pública de actuar refleja claramente una personalidad fría y prepotente.

En noviembre, ni corto ni perezoso, declara: “En España, SEAT no es una marca, es una institución. No todos reman en este barco en la misma dirección, echaré a quienes no remen, necesitamos un equipo ganador”. Me temo que todo lo que sabe de motivación se lo enseño, el gran maestro, Louis Van Gaal… Un crack de la motivación de equipos.

Crack de la Motivación

Pero esta semana el pistolero ha ido más allá de las palabras y ha confirmado el despido de 330 directivos y cargos intermedios por bajo rendimiento, ya que según él, “necesitamos trabajadores comprometidos al máximo”. Por supuesto SEAT no ha querido hacer un ERE y ha preferido buscar acuerdos individuales (a ver si se ahorran algo…). No sé, supongo que Muir debe necesitar un tipo de compromiso especial, porque el que yo conozco no se consigue así. Él sabrá… bueno más bien no…

Por cierto, SEAT también ha comunicado esta misma semana su intención de contratar a 150 personas enfocadas al marketing. ¿A alguien le gustaría trabajar con el “amigo” James?

Me pregunto: ¿y cómo andarán de motivación y compromiso las personas que no han sido despedidas? ¿Se consigue así algún tipo de implicación? ¿Conseguirá James atraer algún talento a las filas de SEAT? ¿Cómo conseguirán los 350 directivos despedidos por bajo rendimiento un nuevo trabajo?

En definitiva: ¿Se puede gestionar un cambio de forma tan sumamente agresiva? ¿Se puede saber menos de gestión de personas?

Un gran ejemplo de liderazgo 0.0 y neandertalismo profundo (sin querer ofender a los neandertales…)

“Lo único que se necesita para que el mal triunfe es que los hombres buenos no hagan nada”

Edmund Burke

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Repensemos a Porter y… ¡Qué la Fuerza nos Acompañe!

Hace unos días estaba twitteando un rato, y de repente Senior Manager lanzó al mundo una de esas frases que suele lanzar él: de las que te hacen pensar. Dicha frase venía a decir que era difícil, sino imposible, encontrar empresas que ofrecieran productos de calidad a bajo precio (no estamos hablando de estrategias low-cost, asociadas en la mayoría de los casos a precios bajos, pero eso sí, a costa de niveles de calidad y de servicio, cuanto menos, dudosos). Le respondí que quizás encontrar lujo a bajo precio era imposible, pero que sí era posible encontrar productos de alta calidad a precios razonables (lo que solemos denominar estrategias híbridas entre liderazgo en costes y diferenciación). En ese momento irrumpió en la conversación Juanma Roca, comentando que las estructuras sectoriales eran cada vez más difusas (más líquidas) y que tanto la teoría de la ventaja competitiva clásica (que no admitía estrategias híbridas) como el modelo de las cinco fuerzas de Porter eran cada vez menos útiles y aplicables (estas palabras me las invento yo, pero más o menos venía a decir lo mismo…). Y posiblemente tenía razón, mucha razón.

Hoy vamos a reflexionar sobre el modelo de las cinco fuerzas, pero en un próximo post analizaremos de forma crítica la teoría clásica de la ventaja competitiva.

Para los que no conozcan, o hayan olvidado, el modelo original de las cinco fuerzas de Porter, vamos a darle un repaso rápido, para después comentar las nuevas fuerzas que se han ido anexando al modelo original y plantearnos la existencia de otras.

El modelo de las cinco fuerzas es una metodología de análisis externo que nos permite detectar oportunidades y amenazas sectoriales, planteada desde la hipótesis de que los mercados son imperfectos.

El modelo considera cinco fuerzas competitivas que determinan la posibilidad de obtener rentas dentro de un sector, a saber:

1. La rivalidad entre los competidores existentes en el sector (consecuencia del equilibrio y el número de competidores, su diversidad de planteamientos estratégicos, el crecimiento del sector, las estructuras de costes fijos, la diferenciación o no entre los productos, la capacidad productiva instalada, las barreras de salida, las barreras a la movilidad, el interés estratégico de los diferentes competidores en el sector…)
2. La posibilidad de entrada de nuevos competidores. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector, ya que intensifica la competencia y por lo tanto, reduce el atractivo del sector. Hay dos tipos básicos de barreras de entrada: absolutas (licencias, concesiones administrativas…) y relativas (economías de escala, necesidades de capital, marcas asentadas, altos costes de cambio de proveedor, dificulta en el acceso a canales de distribución…). Además, hay que tener en cuenta la reacción de los competidores establecidos (hay sectores con tradición de fuertes represalias a los nuevos y sectores en los que los competidores asentados pueden tener grandes excedentes de liquidez y altas capacidades de endeudamiento con los que contraatacar).
3. La amenaza de productos y servicios sustitutivos. La existencia de sustitutivos limita el beneficio potencial del sector.
4. El poder negociador de los clientes (tanto clientes finales como canales de distribución). Es evidente que a medida que aumenta el poder negociador de los clientes, el atractivo del sector disminuye.
5. El poder negociador de proveedores. Al igual que en el caso de los clientes, a medida que el poder de negociación de los proveedores aumenta, el atractivo del sector disminuye.

A pesar de que el modelo se popularizó enormemente en los años 90, ha recibido numerosas críticas por su carácter estático, el peso desmedido que otorga al sector como determinante de la rentabilidad y la importancia relativa de las diferentes fuerzas en cada sector (e incluso para cada competidor). A lo largo del tiempo se han planteado diferentes modificaciones del modelo. Por ejemplo, Eduardo Bueno propone incluir agentes de frontera como: administraciones públicas, organizaciones ecologistas y organizaciones de consumidores. Por otro lado, Downes y Mui introducen tres nuevas fuerzas especialmente relevantes en la coyuntura actual: Digitalización, Globalización y Desregulación (o regulación…). Incluso el propio Porter introdujo hace unos años una sexta fuerza: los productos complementarios.

A mí, desde hace un tiempo, me gusta incluir en el análisis sectorial una fuerza que creo que puede ser relevante: los productos alternativos. Los alternativos tienen funciones y formas diferentes a los sustitutivos, pero cumplen el mismo objetivo. Por ejemplo, decidir entre ir al cine o a un restaurante, un sábado por la noche, es algo alternativo, no sustitutivo. Y evidentemente, los cines y los restaurantes, aunque no directamente, compiten por nuestro tiempo de ocio…

Por cierto, con la crisis una fuerza sectorial de alto impacto podría ser el poder de negociación con la banca…

¿Se os ocurre alguna fuerza más?

Por otro lado, ¿es relevante intentar mejorar este tipo de modelos? ¿O las fuerzas sectoriales son tan difíciles de identificar y calibrar que no valen para nada?

NOTA: Me gustaría preparar una nueva edición de “Estrategia, de la Visión a la Acción”, por lo que todas las contribuciones relevantes serán bienvenidas y, por supuesto, citadas en el libro.

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Cisnes Negros, Azar y Complejidad

He leído con gran interés “El Cisne Negro”. Su autor, Nassim Nicholas Taleb (un empirista escéptico como pocos…), afirma, en contra de la mayoría de nuestros hábitos mentales, que el mundo está dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable (sucesos que denomina Cisnes Negros); pero a pesar de las evidencias, seguimos empleando la mayor parte de nuestro tiempo en hablar de menudencias, centrándonos en lo ya conocido y mil veces repetido (tendemos a la pereza mental).

Para Taleb, todo esto implica la necesidad de usar los sucesos extremos como punto de partida de la reflexión y el debate, y no como excepciones que hay que ocultar. De hecho, afirma que a pesar de nuestro progreso y crecimiento (el libro está escrito en 2007), el futuro será cada vez menos predecible y más basado en el azar; de hecho no cree que la causalidad tenga nada que ver con el origen de los Cines Negros (que normalmente suelen proceder de nuestra falsa comprensión de la probabilidad de las sorpresas).

Por lo tanto, Taleb plantea que cada vez nos enfrentaremos a más Cisnes Negros y con más frecuencia. Por ejemplo, nuestra ya manida crisis es un gran Cisne Negro: extremo, desconocido e improbable (antes de producirse).

Si la causalidad no tiene ningún valor, sólo nos queda ser capaces de entender la complejidad…

Por cierto, Taleb se carga de un plumazo “La Buena Suerte” de Rovira y Trias de Bes, redescubriendo el azar…

Para los que hayáis leído el libro: ¿Taleb es un genio o un loco?

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Interioridad: Más San Agustín y Menos Autoayuda

En los últimos años hemos asistido al “boom” de la literatura psicológico-empresarial de autoayuda, un género que seguramente se vende con fervor en estos amargos momentos de desasosiego existencial y laboral.

Este tipo de libros se han convertido en el clavo ardiendo al que muchos se aferran con el anhelo de una vida mejor, de un trabajo mejor; en definitiva, con la esperanza de encontrar en ellos cuatro recetas mágicas que lo cambien todo sin tener que cambiar nada. Libros que simplifican la realidad, facilones y oportunistas, que se pueden leer sin pensar. Lecturas descafeinadas para mentes aletargadas.

Confieso que he consumido autoayuda. Hace algún tiempo compré “El Secreto”, de Rhonda Byrne, un libro de alta intensidad en marketing. Reconozco que lo leí con enorme entusiasmo, esperando encontrar algo nuevo, algo sorprendente, algo distinto. Pero nada. Al finalizar la lectura descubrí anonadado la insoportable banalidad de su mensaje. Y me sentí idiota, profundamente idiota por haber caído en la trampa de la interioridad vacía, hueca e intrascendente. Una interioridad que sólo llena una cosa: la cuenta corriente del autor.

Pero estos libros no son la única vía hacia una interioridad más que dudosa. Ahí tenemos a cientos de miles de personas entregadas con frenesí a la filosofía oriental; que todo hay que decirlo, aporta bastante más que la autoayuda barata de aeropuerto pero que no deja de tener un cierto hedor a pseudo-espiritualidad importada.

En cualquier caso, me pregunto: ¿Por qué despreciamos la interioridad de la psicología humanista, perenne…? ¿Por qué despreciamos la interioridad filosófica de Descartes, de San Agustín…?  ¿Quizás porque hay que utilizar más de una neurona para entenderla? Mala suerte.

Uno de los primeros, sino el primero, en reflexionar sobre la interioridad (la intimidad del pensamiento) con auténtica profundidad fue San Agustín. Su gran descubrimiento es la intimidad del hombre, el alma entendida como intimidad. San Agustín entiende lo espiritual como la realidad que es capaz de entrar en sí misma; por eso dice: “no vayas fuera, entra en ti mismo: en el hombre interior habita la verdad”. Se da cuenta de que cuando el hombre se queda en las cosas exteriores se vacía de sí mismo. Y que cuando entra en sí mismo, cuando se recoge en su intimidad, es capaz de encontrar a Dios. Evidentemente para los que, como yo, no son especialmente religiosos, esta última parte puede sobrar, pero no por ello hay que despreciar sus aportaciones.

Creo que es mucho más provechoso leer a San Agustín (con independencia de las creencias religiosas que uno pueda tener) que hacerse budista de medio pelo o perderse en las meditaciones “uni-neuronales” e intrascendentes que nos aporta la autoayuda.

Si quieres interioridad, más San Agustín, Descartes o Kant, y menos autoayuda.

P.D.: es cierto que se puede encontrar autoayuda de cierta calidad, pero es escasa…

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Filosofía de la Ciencia y Paradigmas Empresariales

Estos días de descanso, además de salir y airearme un poquito, he dedicado un cierto tiempo a leer un poco de todo: “El Cisne Negro” de Nassim Nicholas Taleb (libro al que le dedicaré un post próximamente),  “Honrados Mercenarios” de Arturo Pérez-Reverte (lo confieso, Reverte me encanta, me engancha, no puedo parar de leerle…), “Comunicación y Poder” de Manuel Castells (libro que sólo he empezado y que por su magnitud supongo que tardaré unos días en terminar…) y “La Estructura de las Revoluciones Científicas” de Thomas Kuhn (libro que he estado releyendo). Creo que en el mundo de la empresa tenemos mucho que aprender de la filosofía de la ciencia, y en especial de una de sus grandes figuras: Kuhn.

Kuhn desencadenó una auténtica revolución en los años sesenta del  siglo pasado. El enfoque de su obra es histórico-sociológico y estudia el comportamiento de los científicos. Habla de dos tipos de actividad científica: la ciencia normal y la ciencia extraordinaria (en la que se dan las revoluciones científicas). La actividad de la ciencia normal no se plantea cuestiones básicas de las teorías utilizadas. Según Kuhn el progreso científico se realiza gracias a la ciencia normal, ya que permite que los científicos se centren en la resolución de problemas concretos, dando lugar al avance de la ciencia. Pero claro, la ciencia normal no será capaz de resolver todos los problemas planteados. Cuando la envergadura de los problemas a resolver es muy grande se provoca una crisis que hace que aparezca la ciencia extraordinaria, encargada de buscar nuevas teorías capaces de solucionar dicha crisis. Si se llega a nuevos paradigmas que son admitidos por la comunidad científica, se desencadenan las revoluciones científicas.

La cuestión es: ¿cómo llega a admitirse un nuevo paradigma científico? Para Pooper la respuesta sería: mediante argumentos lógicos. Por el contrario, Kuhn piensa que es imposible comparar paradigmas mediante un criterio común, y que por lo tanto, las batallas entre ellos no pueden resolverse por medio de pruebas o de argumentos lógicos. De hecho, Kuhn utiliza el término “conversión” para explicar cómo los científicos llegan a admitir un nuevo paradigma. Además, advierte que normalmente una nueva teoría científica llega a triunfar no porque sus adversarios se rindan ante las pruebas, sino porque esos adversarios mueren (o se jubilan…) y surge una nueva generación de científicos que admiten la nueva teoría.

Y claro, estas reflexiones de Kuhn me llevan a pensar que los cambios en los paradigmas empresariales dominantes siguen la misma estructura. Reconozco que me encantaría que el mundo de la empresa funcionara con lógica popperiana, pero mucho me temo que no va a ser así. Kuhn tenía razón.

Me pregunto: ¿Será necesario que toda la generación actual de directivos se muera/jubile para que las empresas logren generar nuevos paradigmas culturales, estratégicos, organizativos, éticos…? ¿O será suficiente la argumentación lógica? Va a ser lo primero… ¿o no?

Thomas Kuhn

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Poder en Tiempos Revueltos: ¿Personalizado o Socializado?

Lord Acton afirmaba que “el poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente”. Seamos sinceros, el poder tiene mala prensa y muchos piensan que los que lo ostentan tienden a aprovecharse de los demás de forma desalmada. No sin razón en muchas ocasiones. Pero, nos guste o no, el poder es una realidad, un componente intrínseco de cualquier organización humana. La gran diferencia: la forma de ejercerlo.

Es importante distinguir poder de autoridad. La autoridad es el “derecho” o la “obligación” de procurar la obediencia, en cambio el poder es la “capacidad demostrada” de lograr que las cosas se hagan. El poder no siempre tiene que estar asociado a la autoridad. De hecho, una persona que no ocupa puestos directivos puede tener un elevado grado de poder gracias a sus relaciones sociales o a sus conocimientos.

Por otro lado, podemos diferenciar dos tipos de poder: el poder personalizado y el socializado. Desgraciadamente solemos asociar poder a poder personalizado, es decir, a su uso egoísta (absolutamente centrado en el “yo” del que lo ejerce), y nos olvidamos del poder socializado (centrado en el “nosotros”), ese poder que se preocupa por los demás y está a su servicio.

El poder personalizado se centra en la autoridad, la amenaza, el miedo y la sumisión. Aquellos que desgraciadamente sólo han conocido este tipo de poder, se limitan a obedecer de forma reactiva los impulsos generados por la tiranía de los “azotes” y las “zanahorias”. Por el contrario, los que han conocido el poder socializado, saben perfectamente que fomenta la motivación intrínseca, la proactividad y el talento de las personas; sin olvidar su fuerte impacto en el compromiso y en la reducción de la rotación.

La pregunta es: ¿Qué necesitamos en momentos de crisis, poder personalizado o socializado? Algunos afirman que la única opción es el personalizado, aderezado con mucha, muchísima, autoridad…

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Viaje al Edén

Hace un par de fines de semana, en una de esas tertulias posteriores a una buena cena de sábado por la noche, nos dio por hablar del sector público español. Más que nada porque una de mis cuñadas quiere ser funcionaria (hay que respetar todos los puntos de vista) Como os podéis imaginar dicha tertulia fue de lo más interesante, de hecho, nos fuimos a la cama pasadas las cuatro de la mañana.

Ayer, al echarle un primer vistazo a “El País” (Negocios), me encontré con un gran artículo titulado “El Funcionariado Sale Caro” de Carmen Sánchez-Silva. Su lectura me recordó aquel debate de la semana anterior.

Ya sabemos desde hace mucho tiempo de la vocación desmedida del español medio por el servicio público. No es nada nuevo que más de 2/3 de los universitarios españoles sueñen con un plácido puesto en el que dormitar en el regazo de la rutina y la indiferencia. Posiblemente esta vocación desmedida tenga mucho que ver con que somos personas dadas a la comunidad, al bien común, al servicio público… y poco, poquísimo con el egoísmo de retirarse al edén funcionarial en el que se pagan trabajos de poco, o ningún, valor añadido como si fueran cualificados.

Carmen, plantea una pregunta interesante nada más empezar el artículo: ¿saben realmente estos jóvenes, sabemos todos, el coste que tiene para cada españolito sostener la Administración? Según un reciente estudio: 10.000 euros anuales. ¿Sabemos todos que el coste por empleado público supera en cerca del 23% de media al del empleado privado?

En cualquier caso, el artículo mencionado muestra en una tabla una sorprendente realidad: cuanto más abundante es el funcionariado en una población humana, menos riqueza genera ésta y menor nivel de vida tienen sus habitantes. Andalucía, 19,9% de asalariados en el sector público, PIB per cápita 18.507. Cataluña, 12,8% de asalariados en el sector público, PIB per cápita 28.095. No hacen falta más datos. Conclusión lógica: a más funcionarios, menos velocidad de crucero.

Algunos datos de Eurostat para la reflexión: el número de funcionarios ha crecido un 32% en España entre 2000 y 2008, mientras que en los 27 países de la Unión Europea ha disminuido un 1,4%. Y la masa salarial de los empleados públicos por habitante ha aumentado casi un 60% en esos años (el doble que en la Unión Europea). A partir del análisis de estos datos, Francisco Longo, profesor de EAE,  concluye con que “el coste del empleo público en España es insostenible” y Elena Pisonero, socia de PwC, afirma que “el empleo público está claramente sobredimensionado… Por lo pronto hace falta tomar medidas urgentes para controlar la eficiencia de la función pública…”. Según Elena se pueden hacer esfuerzos de austeridad en el gasto público. Eso sí, intentado no hacer cosas como las que me contaba una amiga funcionaria que trabaja en un hospital; esta amiga afirmaba hace unos meses que en su unidad son nueve personas, que no tienen ni mucho menos trabajo para todos (se aburren enormemente), y a pesar de todo, han salido un par de plazas nuevas en dicha unidad. ¡Viva la racionalidad en el gasto! Los propios funcionarios alucinan. Parece ser que el lema es: “A gastar que son dos días”, y como nos sobra la pasta…

Según parece, el gobierno ha firmado con los sindicatos un acuerdo para impulsar la reforma de las Administraciones públicas, en el que se habla de reorganización y redimensionamiento de plantillas. Carmen Gomis, secretaria de Estado, no tiene claro si la racionalización implicará una reducción del número de funcionarios (que va a ser que no), pero si un aumento de eficacia. Recordemos que eficacia significa hacer lo que hay que hacer, y eficiencia, lo mismo pero con mínimos recursos y costes. Curioso que la señora Gomis nunca utiliza la palabra eficiencia…

Es cierto que en los últimos años los servicios ofrecidos al ciudadano han mejorado bastante (gracias a la introducción de nuevos sistemas de información), pero personalmente creo que en la función pública la “eficacia” se consigue por aplastamiento, ya que siendo cerca de tres millones de personas, alguno habrá que haga algo, aunque sea por aburrimiento o vergüenza torera (normalmente el despistado que todavía no ha aprendido a escaquearse). En definitiva, nos encontramos ante empleos poco productivos y encima razonablemente bien pagados.

Y a pesar de las carencias operativas, y de la evidente falta de eficiencia (incluso de eficacia) el pago de las nóminas de los empleados públicos se lleva de media el 20% del presupuesto que maneja la Administración, porcentaje que se eleva al 30% en el caso de las comunidades autónomas (posiblemente las grandes culpables de haber disparado la masa salarial de los funcionarios).

En el artículo de Carmen, también se habla del caso holandés, país en el que hay pocos funcionarios pero muy bien pagados, porque son técnicos muy cualificados. Un buen ejemplo de cómo hacer bien las cosas.

Por otro lado, numerosos expertos piensan en medidas de movilidad: ¿por qué un funcionario que no tiene nada que hacer en Madrid no es reubicado en Ávila, donde a lo mejor hace falta gente? Pues porque en este país nadie se mueve de la ciudad en la que ha nacido y si encima es funcionario menos… Al final hay que contratar personas en un sitio cuando te sobran en otro. ¡Viva el sinsentido!

Por cierto, Carmen Gomis comenta que en 2010 se empezará a tramitar la Ley de la Función Pública, en la que se introducirán cosas como: evaluación del desempeño, nuevos sistemas retributivos… ¿Qué le vas a decir a un funcionario que su desempeño ha sido bajo el año pasado? No me quiero ni imaginar por donde se pasa dicho funcionario la evaluación del desempeño.

Por cierto, no entiendo que nos fastidien tanto los casos de corrupción descubiertos en los últimos meses, y no nos cabreamos igualmente ante la estafa masiva que supone gastarse el dinero de todos sin el menor de los sentidos.

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El Jefe Cutre

Este tipo de jefe es huraño por naturaleza. Por ejemplo, un Director Comercial “cutre” puede pasarse una tarde discutiendo con un comercial por el kilometraje: “La distancia entre Madrid y Valencia es de 357,5 kilómetros, y has pasado 361. Me parece vergonzoso que te quieras aprovechar así de la empresa”. No se da cuenta que ser así de ruin desmotiva a cualquiera.

El jefe cutre además suele tener fama de no subirle el sueldo a nadie más allá del IPC (con mucha suerte…). Este tipo de jefe le da una importancia desmesurada al dinero, y más si es el dueño y/o fundador de la empresa. En estos casos, ser cutre se puede llegar a convertir en un estilo de vida.

Para el jefe cutre la crisis es una bendición, ya que le ofrece la oportunidad de ser infinitamente cutre, independientemente de la situación económico-financiera de la empresa.

Un amigo me contaba el caso de su jefe. Éste amigo es “Country Manager” de una multinacional (que factura cientos de millones de euros) en España. Cada año hacen una reunión todos los “Country Managers” con el CEO a nivel mundial. Este les prepara siempre un evento de lo más cutre: para empezar todos duermen en una especie de pensión, las comidas suelen ser tipo “fish & chips”, y si se van a tomar algo cada uno paga lo suyo… Lo curioso es que este tipo es absolutamente millonario (y cutre, muy cutre…).

¿Alguna experiencia con un jefe cutre que merezca la pena comentar?

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“Culturas Innovadoras 2.0″ para el Grupo AGIO

El viernes pasado impartí una conferencia – desayuno de trabajo para el grupo AGIO, al que invitaron a los Directores de Recursos Humanos de sus principales clientes. Me encantó la participación y el nivel del debate posterior a la presentación. Como AGIO regalaba el libro a todos los asistentes, me tocó firmarlos, pero lo cierto es que fue un auténtico placer.

Aquí os dejo la última versión (reducida) de la presentación de “Culturas Innovadoras 2.0“.

Espero que os guste.

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¿Sueñan las Mariposas con Ovejas Eléctricas?

Como sabemos en la jungla económica en la que viven nuestras organizaciones, y con una crisis de magnitud mundial, diferenciarse es cada vez más difícil: es preciso hacer locuras, salirse de lo establecido, imaginar lo inimaginable, en definitiva, innovar. Cada vez se necesita más conocimiento y talento aplicado a la hora de innovar en procesos, productos/servicios o conceptos de negocio.

Como decían ya hace algún tiempo Ridderstrale y Nordstöm las ventajas competitivas pesan menos que los sueños de una mariposa (¿con que soñarán las mariposas…?). Y sigue siendo así, de hecho crear y mantener ventajas competitivas sigue dependiendo de la cantidad de inteligencia,  creatividad y talento que puede poner en valor una organización. Esto implica que la principal capacidad que tiene una empresa  no está en su poder, pertenece a sus empleados. Como dice Besseyre Des Horts, “lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene son, ante todo, las personas, su entusiasmo, su creatividad, todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar”.

Actualmente, gracias a la tecnología y al incremento de la formación media de la población, los conocimientos son más numerosos que nunca. Pero las personas con verdadero talento son aquellos que constantemente aprenden, olvidan y vuelven a aprender. Para que este proceso se produzca de forma natural es importante generar un contexto organizativo que cree valor y motive… y eso tiene que ver con la cultura y el liderazgo.

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¿Por qué las organizaciones se resisten tan activamente al cambio?

Sin duda, la razón es que el cambio interno es incómodo, y requiere una alta capacidad de aprendizaje (tanto individual como colectiva) y esfuerzo. El ser humano es un animal de costumbres, que suele encontrarle sentido a la rutina, y al que el cambio le produce miedo y desconcierto. A las organizaciones, como sistemas culturales, les pasa lo mismo. Al final el problema del cambio interno se reduce a un problema de cambio de “cultura organizativa”. Cambiar la cultura: las creencias, los valores… es una tarea de altísima complejidad que puede llevar muchos años (en las organizaciones más “rancias”).

Cuando la organización tiene que enfrentarse a cambios externos de gran envergadura, la crisis asociada a este hecho, puede desencadenar el cambio interno de forma instantánea. En este caso, el miedo (tanto individual como colectivo) actúa como catalizador del cambio. Muchas personas y organizaciones sólo son capaces de entender la necesidad de cambio cuando se ven amenazadas. El problema es que en ocasiones la amenaza existe y nadie la ve durante mucho tiempo. Este hecho suele llevar al cambio forzado (transformaciones forzadas) o a la desaparición de la empresa. Estas situaciones son sin duda traumáticas, tanto para los individuos como para las organizaciones.

Cuando la amenaza se detecta de forma proactiva, los directivos tienen la posibilidad de dirigir el proceso de cambio interno, es decir, “descongelar” la cultura de la organización y destruir su paradigma de forma planificada. Gestionar el cambio en estas situaciones es un proceso complejo. Los directivos necesitan convencer al resto de la necesidad de cambio (o viceversa…), pero al principio siempre existen resistencias y se intentan resolver los problemas dentro del paradigma imperante. En este punto suelen aflorar los debates sobre problemas y soluciones, los juegos de poder y la rumorología. Los debates incitan a crear información que permita apoyar los nuevos puntos de vista, pero sólo se suele aceptar la información que encaja con el paradigma. En este punto los directivos suelen debatir las necesidades y opciones de cambio, desafiando el “status quo”, y buscando nuevas opciones estratégicas a aplicar (experimentación). Si éstas tienen éxito, se puede producir un cambio estratégico importante que obligará a cambiar la cultura, las estructuras, los procesos…

En definitiva, el cambio de transformación es complejo, lento y doloroso. ¿No sería mejor el cambio gradual que la transformación?

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La Vida Fuera del Grupo…

Hace ya muchos años, exactamente en 1975, Dansereau, Graen y Hagai escribieron un artículo que causó gran impacto en el mundo académico, pero posiblemente ninguno en el empresarial. La teoría que defendían es que los líderes (podríamos decir jefes) tratan de forma distinta a los diferentes integrantes del grupo de trabajo (un departamento, un comité de dirección…), es decir, que los jefes desarrollan relaciones únicas con cada individuo a su cargo (los psicólogos conductistas llaman a este fenómeno “diada vertical”). Pero fueron más allá, identificaron dos tipos de relaciones básicas entre el jefe y los miembros del grupo, a las que denominaron relaciones dentro del grupo y relaciones fuera del grupo. Las primeras se caracterizan por la influencia recíproca, la confianza mutua, el respeto, el apreció y un cierto sentido de destino común. Las segundas por todo lo contrario.

Posteriormente se demostró que los miembros “dentro del grupo” tenían un mayor compromiso con la organización, estaban más satisfechos con su trabajo y su rendimiento laboral era superior al resto. Además, se comprobó que la relación superior-subordinado predecía la rotación y la carrera profesional (promociones, nivel salarial, bonificaciones…).

Llevo tiempo preguntándome: ¿de qué variables depende que un individuo este dentro o fuera del grupo? ¿En qué momento se decide que alguien se encuentre dentro o fuera? ¿Se puede revertir la situación fácilmente o una vez que el individuo se encuentra fuera del grupo tiene que ocurrir un milagro para que entre? Si al final, como parece, todo depende de las relaciones personales, ¿los individuos introvertidos no se encuentran en una clara desventaja respecto a los extrovertidos en el mundo laboral? ¿Son injustas las evaluaciones del desempeño, las subidas salariales… de las personas que se encuentran fuera del grupo? ¿Se puede pedir compromiso a los ”fuera del grupo”? ¿Son conscientes los jefes del daño que pueden producir al considerar a ciertas personas fuera del grupo y de cómo afecta este hecho a su rendimiento laboral?

Evidentemente, en momentos de crisis, los primeros que salen de las organizaciones son los “fuera del grupo”…

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Crisis, Innovación y Contexto

En numerosos foros, conferencias y eventos empresariales de todo tipo, se viene repitiendo que ante la crisis la única salida es la innovación. No voy a ser yo el que diga lo contrario, pero en cualquier caso, me parece una receta enormemente genérica, que para muchos es tan inimaginable como impracticable. ¿Por qué? Porque no se innova simplemente diciendo que hay que innovar. Hay que crear el contexto para la innovación, y hacerlo no es nada fácil. No se tarda dos días. Muchos son los directivos a los que les gustaría que su empresa fuera enormemente innovadora, pero pocos son los que están dispuestos a pagar el peaje que requiere conseguirlo.

La innovación no tiene que ver necesariamente con I+D o con tecnología, puede haber múltiples formas de innovar. De hecho, creo que la innovación más radical tiene que ver con cambiar los paradigmas culturales de las organizaciones, dándole un mayor protagonismo a la libertad, a la responsabilidad, al aprendizaje, al inconformismo, a la pasión, a la creatividad, a la iniciativa, a la inteligencia, al talento… Eso sí, desterrando el uso del miedo y la obediencia ciega, cuya aportación a la innovación es nula.

Si queremos organizaciones innovadoras tenemos que tener menos miedo y no usarlo como forma de gestión. Desde mi punto de vista, la clave para conseguir empresas innovadoras es lograr que a todo el mundo le apasione lo que hace, le apasione el proyecto empresarial en el que se ha embarcado. Si no es así, vamos mal.

Pero para que en una empresa florezca la innovación y se respire pasión, hacen falta algunos ingredientes más: compromiso, confianza y comunicación. Para que haya compromiso tiene que haber confianza, y para que haya confianza tiene que haber una comunicación muy, pero que muy fluida. En el momento que vivimos, la transparencia en la comunicación es una de las grandes claves: ¿cómo esperamos apasionar, comprometer y generar confianza en las personas, sin comunicar abiertamente y sin tapujos la situación real de la empresa? Y claro, cuando no se comunica bien, surge la rumorología, y cuando surge la rumorología no hay quien la controle, y todo se paraliza.

Pero evidentemente, las empresas no pueden quedarse paralizadas, necesitan acción inteligente. Y para ello las personas vuelven a ser la clave. Los directivos tienen que tirar del equipo y estar abiertos al aprendizaje, tienen que permitir que todo pueda ser cuestionado; y por supuesto, las personas que trabajan en una organización tienen que estar dispuestas a contribuir y a cuestionarlo todo. Sólo así, pensando y contribuyendo todos, las organizaciones generarán catarsis innovadoras.

Jodorowsky

Por lo tanto, para que una organización sea capaz de innovar, en cualquiera de sus múltiples formas, la clave está en los factores del contexto interno. Todo lo demás viene solo.

Tengamos en cuenta las siguientes palabras de Jodorowsky:

“- ¡Maestro, busco pero no encuentro!”

 “- Cesa de buscar y provoca las condiciones adecuadas para recibir”

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Generación “Ni-Ni”: La Vida es Riesgo

Leía en El País un artículo sobre la generación “ni-ni” que me ha dejado pensativo. Según la última encuesta de Metroscopia: “el 54% de los españoles situados entre los 18 y los 34 años dice no tener proyecto alguno por el que sentirse especialmente interesado o ilusionado”.

La generación “ni-ni” es la de aquellos que rechazan tanto estudiar como trabajar, y que por supuesto, no se van de casa. Es una generación sin proyecto de futuro, que corre el riesgo de tener una calidad de vida muy inferior a la de sus padres.

Como dato curioso, decir, que el 80% de la generación “ni-ni” declara sentirse satisfecha con su vida, aunque al mismo tiempo se encuentra desilusionada. Al carajo el modelo “seguro” en el que vivieron sus padres, ahora se impone el riesgo en el trabajo, en las relaciones… en todo. Como diría Richard Sennet: “nada a largo plazo”. En este contexto qué sentido tiene hablar de estudiar (si ya no aseguran nada) o de comprometerse con algo.

Esta generación es increíblemente pragmática, y no cree en los esfuerzos que no aportan rendimientos seguros: “o me aseguras que al acabar la carrera tendré tal puesto y tal sueldo, o paso de todo…”. Como hoy nadie puede asegurar nada (la relación formación – trabajo – estabilidad, esta rota), pues eso, pues paso… a vivir el momento (como enseñan los libros de autoayuda): a alargar la etapa juvenil hasta los treintaitantos (incluso cuarenta) y a vivir de los padres. Nihilismo total.

Yo creo que con estas tendencias sociales, en poco tiempo desaparece la clase media…

¿Qué se le puede decir a los chicos de la generación “ni-ni”?

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Rumores, son rumores…

La rumorología representa el sistema de comunicación extraoficial de las organizaciones (las redes informales). Aunque hay que tener en cuenta que puede ser inexacta, suele funcionar bien en determinadas situaciones: comunicar cambios de cualquier tipo, comunicar valores, crear cultura , cohesionar grupos… 

Es evidente que la rumorología es especialmente importante en momentos de crisis, ya que es la forma de comunicación más rápida y posiblemente la más utilizada cuando alguien no se atreve a decir directamente lo que tiene que decir.

A pesar de lo que piensan muchos, la rumorología no es necesariamente mala y juega un papel importante como mecanismo de comunicación. Una buena relación con ella puede ayudar a todos a lograr sus objetivos, siempre y cuando no sobrepase los límites razonables.

La rumorología puede seguir diferentes patrones: rama única, cotilleo masivo (una sola persona se lo cuenta a todos), probabilístico, en racimo…El más habitual es el racimo (contar el rumor de forma selectiva a otros), en el que sólo ciertos individuos repiten lo que oyen. Según parece, sólo el 10% de los participantes en un racimo rumorológico son muy activos, es decir, “cotillas”. Normalmente los “cotillas” son personas abiertas, amigables, extrovertidas, y lo más importante, tienen trabajos que les permiten cruzar fronteras entre departamentales, unidades…

Según las investigaciones que he leído sobre el tema, la rumorología es más veloz que los canales formales, su exactitud es de un 75%, las personas confían en ella cuando se sienten inseguras o amenazadas (ante cambios organizativos) y los empleados adquieren la mayor parte de la información mediante la rumorología. Lo cierto es que la mayoría de estas conclusiones son bastante previsibles. La que más me sorprende es la de la exactitud, ya que un 75% de fiabilidad es un nivel muy alto.

Creo que ningún directivo en su sano juicio intenta suprimir la rumorología (como hacía el directivo de un post de hace algunas semanas, “Café y Conocimiento”). Pero a pesar de su importancia, muchos la obvian. Craso error.

Para finalizar dos preguntas: según vuestra experiencia qué fiabilidad tiene la rumorología y qué porcentaje de cotillas tienen los racimos.

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¿Todo vale?

La crisis, el cambio radical de muchos mercados y la competencia creciente que se vive en la mayor parte de los sectores pueden provocar múltiples dilemas morales. Me pregunto: ¿En cuántas organizaciones el fin justifica los medios? ¿Cuántas siguen pensando que todo vale? ¿Todo es legítimo a la hora de conseguir el máximo beneficio posible? Muchos directivos no se atreven a decirlo en público, pero en la intimidad confiesan que tienen que estar dispuestos a cualquier cosa con tal de conseguir resultados y mantener su puesto, incluida la prostitución moral si fuera necesario. Algunos incluso creen que no tienen otra opción, que no pueden elegir.

El problema se agrava cuando hablamos de empresas que cotizan en bolsa, ya que por ley están obligadas a defender los intereses económicos de sus accionistas, y por lo tanto, su única preocupación son las primas que van a pagarles (en función del beneficio que consigan). En estos casos, el todo vale se apodera de las mentes de muchos: ¿contaminación, EREs innecesarios, maltratos a clientes, opresión a proveedores, destrucción de canales…? ¿Qué me estás contando? Como si eso importara ahora… Como si eso hubiera importado en algún momento…

En muchas empresas todo es poco, siempre hace falta más. Es cierto que las empresas no pueden escapar de su base económica, de su ánimo de lucro, pero de verdad… ¿alguien me puede convencer del todo vale?

Relativismo Moral

P.D.: ¿A alguien le hace falta una chuleta?

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Organizaciones Idiotas vs. Organizaciones Inteligentes (ante la crisis)

Hoy cuelgo por aquí una conferencia que realicé para APD a finales de enero de 2009, con el sugerente título: “Organizaciones Idiotas vs. Organizacios Inteligentes (ante la crisis)”. Espero que os guste:

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“Funemployed”, un nuevo fenómeno… en EE.UU.

Leyendo el periódico de hoy, me he encontrado con un artículo que me ha chocado. Trataba de los ”Funemployed”. La palabra viene de la unión de “fun” (diversión) y “unemployed” (parado), lo que viene a significar algo así como parado encantado del hecho de estar parado (se tiene más tiempo para ver la tele, hacer deporte, estar con los amigos…). A vivir del cuento, que son dos días…

El perfil típico del “funemployed” es el del joven, de entre veintitantos y treintaitantos años, soltero, sin grandes cargas económicas, que inicialmente vive de la indemnización que recibió cundo le echaron de su último trabajo, y por supuesto, del paro y de sus padres. Especialmente ésto último… Y que por supuesto, no acepta ningún trabajo que no le genere ingresos muy superiores a los que obtiene del subsidio de desempleo.

Parece ser que el fenómeno de los “funemployed” es algo nuevo en EE.UU., de hecho, allí siempre ha estado muy mal visto recurrir a la familia cuando se tienen problemas económicos. Pero ahora parece ser que proliferan los “funemployed” y están muy orgullosos de su situación. Además le pueden echar la culpa de todo a los tiburones de Wall Street…

En ABC se preguntan: ¿inmaduros o narcisistas? Según parece la sociología americana esta cambiando… El caso español es bien distinto: tenemos una larga y profunda tradición de “funemployed”, incluso en franjas de edad superiores. Muchos llegan a pensar que el estado tiene que hacerse cargo de su situación personal, pero eso sí, teniendo muy claro que lo de buscar trabajo es para otros… Lo cierto es que me parece bien cierto nivel de protección social, pero qué pasa cuando muchos se aprovechan descaradamente de ella…

¿Nos hacemos los españoles, en general, cargo de nuestra vida o esperamos que nos la solucionen otros? ¿Nos falta responsabilidad? ¿Tiene alguna relación el fenómeno de los “funemployed” con la falta de iniciativa emprendedora? ¿y con las desmedidas vocaciones funcionariales?

En definitiva: ¿Somos víctimas o protagonistas de nuestras vidas?

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Una noche con Juanma Roca, Eloy Arenas y Daniel Estulin en Radio Intercontinental

Daniel Estulin

Acabo de llegar a casa después de cenar con Juanma Roca (amigo, periodista y autor de “El Reino de la Humildad”), Eloy Arenas (el gran humorista) y Daniel Estulin (autor de grandes best sellers mundiales como “Los Secretos del Club Bilderberg” y “La Verdadera Historia del Club Bilderberg”, entre otros), y estar debatiendo durante más de una hora con ellos en el programa “Caliente y Frío” de radio intercontinental (por cierto, recién comprada por intereconomía…).

¿Sobre qué hemos debatido? Teóricamente íbamos allí a hablar de nuestros respectivos libros (al estilo Umbral), pero lo cierto es que Juanma, Eloy y yo hemos hablado “de lo nuestro” más bien poco… Pero daba igual, al final hemos pasado más del 50% del programa hablando del club bilderberg, del poder, del dinero, de la psicopatía, del petróleo, de la droga, de África, de los ecologistas…

Juanma Roca

¿Qué es el club bilderberg? básicamente un grupo de unos 130 señores (y alguna que otra señora) con infinito poder, dinero e influencia en los acontecimientos mundiales, que se reunen en secreto todos los años; y que según Daniel manejan el mundo a su antojo. Según parece estos tipos son la flor y nata empresarial, política y académica. Por cierto, el grupo tiene una oficina en Leiden (Holanda) y a la última reunión asistieron, entre otros, Obama, la Reina Sofia, Soros, Greenspan, Rockefeller…

Vamos que el club bilderberg es como Davos, o la reunión esa que monta Slim, pero todavía más selecta.

En cualquier caso, me he quedado absolutamente impactado con Daniel Estulin, no sé si es un genio o está realmente como una regadera… Sus opiniones respecto a los ecologistas o la crisis energética, junto con sus previsiones apocalípticas del tipo: ”en 2050 habrá sólo 2000 millones de personas sobre la tierra”, me tienen todavía anonadado y pensativo. Mañana mismo iré a comprar sus libros (sólo ha vendido dos millones de copias del último, casi nada…). Los pondré al lado de la trilogía de la Fundación (Asimov).

Eloy Arenas

Por cierto, después del programa de radio he descubierto que Daniel y yo somos casi vecinos. Tiene un piso por La Latina. Le he acercado a casa, y hemos estado hablando hasta altas horas de la madrugada de las cosas más raras y peregrinas que a uno se le puedan ocurrir. A mi me recuerda un poco a Jodorowsky…

Una cena fascinante…

Se me olvidaban las portadas de los libros…

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La Negación Absoluta, Cerrando los Ojos

Muchos empresarios y directivos se sorprenden cuando el negocio de la empresa que dirigen deja de funcionar. En ese momento se pregunta qué es lo que ha pasado, qué es lo que han hecho mal. No tienen ni idea de lo que ha llevado a la empresa a dicha situación. ¿Por qué? Porque nunca llegaron a racionalizar las amenazas a las que la empresa estaba expuesta. Nunca tuvieron dudas, nunca se hicieron preguntas, nunca sufrieron la menor disonancia ante el curso de los acontecimientos. Ni siquiera llegaron a autoengañarse porque nunca lo necesitaron. Estaban tan blindados ante la realidad que negaron sin más, fueron absolutamente inconscientes del peligro.

También se puede producir la negación consciente, es decir, negar las probables implicaciones de un hecho del que somos plenamente conscientes sin llegar a sufrir disonancia alguna. La negación consciente es simple pereza mental.

“No hay peor ciego que el que no quiere ver” (anónimo)

Hay que abrir los ojos…

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Creando Zulos

Cuando una persona quiere salir de la organización en la que trabaja pero no puede, se ha convertido en un “rehén”. Normalmente este hecho se debe a una baja empleabilidad (en muchos casos es culpa de la empresa, pero en otros es del propio individuo que no se ha preocupado por mantenerla), aunque actualmente la crisis tiene mucha culpa.

Lo ideal es que las personas se queden en una organización porque quieren, no porque no pueden irse. Por eso las empresas inteligentes se preocupan por la empleabilidad de sus empleados. Si no se forma y no se desarrolla a las personas, no sólo se reducirán sus capacidades, sino también las de la propia organización. Hay que tener en cuenta que cuando un rehén logra escapar no deja de contar su nefasta experiencia.

Hay que cuidar hasta al que decide irse…

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