Cisnes Negros Digitales

Nos encontramos en un entorno empresarial profundamente disruptivo, no sólo por la crisis, sino también por la cantidad de cambios y nuevas tendencias a las que tenemos que enfrentarnos. El futuro es cada vez menos predecible y no podremos entenderlo desde la óptica del pasado.

En un entorno así, tenemos que tener en cuenta lo que Nassim Taleb denomina “Cisnes Negros”, ya que como él mismo afirma, vivimos en un mundo dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable; en el que no podemos, o quizás no debemos, explorar el futuro con el sentido común del pasado. Pero claro, nadie nos ha enseñado a pensar, ni a gestionar organizaciones a futuro, dejando al margen ese sentido común que nos vuelve sensatos pero quizás demasiado previsibles. Lo cierto, aunque nos pese, es que la mayoría nos movemos en mayor o menor medida en clave de pasado: lo que aprendimos, lo que nos funcionó… Pero como dice Taleb: “Para gestionar el presente lo importante es lo que sabes, para gestionar el futuro lo importante es lo que no sabes”. ¿Y cómo te enfrentas cara a cara con lo que no sabes? Con mucho miedo.

Existe un tipo de empresas, que sin duda, son capaces de explorar el futuro sin los modelos mentales del pasado, que en sí mismas son auténticos cisnes negros, dinámicos, rápidos, flexibles, extremadamente creativos e innovadores, que se hacen grandes rápidamente y cuyo campo de juego es mundial… Muchas de esas empresas operan en Internet.

El caso de Google es espectacular, ¿cómo es posible que dos estudiantes de doctorado de Stanford, Brin y Page, se hayan convertido en poco más de una década en los reyes del mundo, o si se prefiere, del manbo? De hecho, la marca Google es considerada en muchos rankings como la más valiosa del planeta (vale…  ya sé que el ranking de Interbrand, publicado recientemente, la coloca en cuarta posición). Google es más que un buscador o un medio publicitario (quizás el medio más disruptivo jamás concebido), Google es el gran cisne negro, la revolución total: Google Maps, Gmail, Google Earth, Google Talk, Chrome, Adsense, Adwords, Froogle, Google Calendar, Google Video, Latitude, Google Apps, Google TV… Sin olvidar sus nuevos proyectos: la fibra óptica, Chrome OS, los PC de 100$… y seguro que actualmente están trabajando en multitud de ideas  que ni siquiera podemos imaginar.

Zuckerberg

Pero no sólo está Google, hay algunos cisnes negros más. A bote pronto se me ocurren tres. La fascinante irrupción del cisne negro social: Facebook (¿Cómo es posible que un ex-estudiante de Harvard de 26 años, Mark Zuckerberg, haya creado una red social que ya da cabida a 500 millones de personas en 70 idiomas?), el enorme éxito del “viejo” cisne negro del comercio electrónico: Amazon, y el sorprendente crecimiento del cisne negro musical: iTunes (Apple).

La gran pregunta es: ¿es posible encontrar algún cisne negro español? Quizás nuestros cisnes negros no sean tan grandes como los americanos, pero creo que alguno hay. Se me ocurre uno que realmente promete: Buy Vip. Buy Vip se basa en un concepto sencillo: venta de productos “de lujo” a precios “outlet”. Aunque parezca increíble en estos momentos, Buy Vip ha crecido de forma exponencial durante los tres últimos años (de facturar 5 millones de euros en 2007 a 70 en 2009). Impresionante. También podríamos incluir en el club de los cisnes negros españoles a idealista y, por supuesto, a tuenti.

¿A qué se debe el éxito de los cisnes negros digitales? Desde mi punto de vista la mayoría de estas empresas han conseguido ejecutar estrategias diferentes y focalizadas (que han sabido comunicar perfectamente) y transformar los modelos organizativos clásicos (basados en la especialización, la estandarización, la eficiencia, la jerarquía, la definición de puestos y tareas, el control…) apostando por la diversidad, la co-creación, la colaboración, la participación, la horizontalidad, la transparencia, la autogestión, la libertad, la responsabilidad…

En definitiva, los cisnes negros digitales son organizaciones que han conseguido convertirse en auténticas comunidades creativas sin jerarquías rígidas en las que se intercambia de forma voluntaria trabajo por desarrollo del talento. Sin olvidar que en ellas la vida y el trabajo se viven en Beta, se admiten los errores como oportunidades de aprendizaje, las jerarquías se han convertido en redarquías, las fronteras internas (áreas, departamentos, proyectos…) se han vuelto líquidas (dinámicas) y, lo más sorprendente, valoran realmente la pasión, la creatividad, la iniciativa y el intelecto. Gente rara, rara, rara…

Organizaciones que miran al futuro, que crean el futuro…

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Sumisión y Autoestima

Para jugar a la sumisión hacen falta dos partes, la que la exige y la que la concede. Exigir sumisión total implica hacer evidente una posición de poder formal de forma insana. Y es que hay personas que no pueden vivir sin percibir la veneración y el sometimiento de los demás, que no pueden vivir sin percibir el absoluto poder que ejercen sobre la vida de otros; en definitiva, hay personas cuya existencia se centra en someter. Es el triste reflejo de una baja autoestima, que en el extremo confunde valor personal con cargo. Una persona que necesita que los demás se arrastre a sus pies, y que es capaz de jugar con sus miedos, es simplemente malvada.

Pero como decíamos al principio, para que la sumisión se produzca tienen que existir personas que acepten ser dominadas. Y lo cierto es que hay muchos individuos predispuestos al sometimiento, personas que necesitan que otros les digan constantemente lo que tienen que hacer. Lo que para muchos no es plato de buen gusto, para otros es una forma de vida que se puede resumir en una simple frase: “Como usted diga Don Pedro”. Lo curioso es que al igual que el dominador, el dominado suele tener serios problemas de autoestima.

¿Qué consecuencias tiene la sumisión total en el mundo de la empresa? La nula proactividad de la persona sometida, que normalmente se vuelve reactiva (al estar siempre esperando órdenes) y, sin duda, la muerte del talento: ¿Es posible que la persona sometida sea capaz de desarrollar el más mínimo talento? Va a ser que no…

La sumisión total es, en definitiva, uno de los grandes fracasos de la inteligencia en la empresa y en la vida…

Tú eliges entrar o no en el juego…

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El Jefe “Crack”

Hace un tiempo, un amigo me contaba el caso del Director General de su empresa, al que todo el mundo llama el “crack”. Inicialmente se incorporó como director comercial. Su CV venía a decir: “contrátame, soy el marido de XXX (puesto político muy importante) y tengo muchos contactos”. Una vez incorporado, se evidenció que el personaje no era más que un pobre diablo, sin contacto alguno. Durante los dos primeros años de trabajo no consiguió captar ningún nuevo cliente, posiblemente debido a que se centró en la mejora de los sistemas de información de la empresa, concretamente en las aplicaciones que le permitieran controlar de cerca a la fuerza comercial (nunca llegó a entender el concepto de CRM). El hombre pensaba que si disponía del software necesario, los comerciales iban a introducir en el sistema todos los datos sobre visitas, clientes, probabilidades de venta… Así, sin más. Era tal su ignorancia que en lugar de compartir con el equipo las bondades de las herramientas SFA (Sales Force Automation), trabajar la confianza, la motivación, los incentivos… reunió al departamento de sistemas para decirles que ellos eran los responsables de obligar a los comerciales a utilizar el nuevo software. Evidentemente los comerciales desconfiaron de sus intenciones y pasaron olímpicamente de él (los de sistemas también). El proyecto fracasó.

Con estos mimbres, la mayoría de los trabajadores de la empresa no podían disimular una ligera sonrisa al verle. Todo el mundo pensaba que era un auténtico estúpido; de hecho, su mote: “el crack”, era fiel reflejo de su imagen interna. Por si fuera poco, era el típico pesado que nunca sabía exactamente lo que quería, hacía perder el tiempo a cualquiera que se cruzara en su camino y padecía de “reunionitis” aguda.

Sorprendentemente, después de no haber hecho prácticamente nada útil durante dos años es nombrado Director General de la compañía (ante la incredulidad de todos).

Creo que es el momento de recordar el famoso principio de Dilbert:

“Los trabajadores más ineptos pasan sistemáticamente a ocupar cargos donde pueden causar el menor daño: la dirección de la empresa” (Scott Adams -creador de Dilbert)

Pero lo cierto es que no estoy del todo de acuerdo con Scott Adams: dirigiendo (mal) una empresa se puede hacer mucho daño…

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El Ataque de los Clones

Existen numerosas actividades de Gestión de Personas que mal realizadas alimentan la persistencia cultural en las organizaciones: selección, inducción, evaluación del desempeño, retribución, formación, desarrollo…

Por ejemplo, en muchas empresas “clásicas”, o si se prefiere 1.0, los ascensos suelen conseguirlos los adaptados a la cultura, castigando a los que cuestionan el status quo y proponen cambios. Este simple hecho, en muchas ocasiones injusto, vergonzoso y deprimente, permite que las culturas se mantengan durante largos periodos de tiempo, premiando la mediocridad y castigando el talento. Es como si en las organizaciones 1.0 la cultura organizativa fuera una especie de ser vivo que se alimenta del talento que desperdicia, con el objetivo de perpetuarse a lo largo del tiempo.

Por otro lado, se suele decir que los procesos de selección buscan identificar individuos con talento para realizar un determinado trabajo. En el mundo 1.0 no es necesariamente así, lo que realmente se busca son personas que encajen con la cultura de la organización: continuistas que se adapten al status quo. Pero claro, a veces los procesos de selección fallan, y se contrata a personas con auténtico talento, que viene con ideas nuevas. No hay problema, para eso está el proceso de adoctrinamiento, en el que se le dice a la gente lo que tiene que ver, sentir y decir. Si el individuo pasa correctamente por dicho proceso de endoculturación, ya se ha generado un nuevo clon. Si no es así, el nuevo tardará poco en marcharse o será invitado amablemente a buscar nuevos horizontes.

Lo cierto es que siempre me han fascinado los procesos de adoctrinamiento. Los hay de muchos tipos: formales o informales, individuales o colectivos, fijos o variables, programados o aleatorios… Pero cuando son formales, colectivos, fijos y programados son realmente peligrosos, ya que tienden a estandarizar el pensamiento y el comportamiento de los individuos hasta extremos insospechados.

Me pregunto: ¿en qué se diferencia una secta de una empresa con un proceso de adoctrinamiento duro?

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¿Se paga el Talento?

Creo que todos somos conscientes de la especial importancia que tiene la política retributiva para que florezca el talento dentro de las organizaciones. Desde mi punto de vista, los sistemas retributivos deben compensar espectacularmente a las personas de alto talento (y no digo necesariamente “empleados”, recordemos que existe la innovación abierta…) que realizan grandes aportaciones. Si queremos empresas capaces de aprender, cambiar, innovar, fidelizar clientes, ejecutar… tendremos que retribuir en consecuencia.

“Tienes que tener la tradición de recompensar espectacularmente a la gente que provoca cambios no lineales en la empresa. Tiene que estar claro para la gente que la innovación espectacular es la forma más segura de lograr compensaciones económicas espectaculares”

Jim Taylor

Nunca he entendido la posición de los sindicatos cuando se niegan a que existan diferencias salariales en función del talento (patología que se produce con especial virulencia en las administraciones públicas). Cuando se cobra lo mismo independientemente de las contribuciones realizadas, las cosas se suelen igualar a la baja. Y al final, los que más aportan se preguntan: ¿merece la pena esforzarse, si al final todos vamos a cobrar lo mismo? Para posteriormente dormirse en el regazo de la mediocridad, en compañía de la rutina y la indiferencia.

Por otro lado, bien es cierto, que algunas personas muestran una alta capacidad de auto-motivación, y logran soportar el sueño al que les induce la falta de reconocimiento. Pero claro, esas personas auto-motivadas son un peligro para el resto, así que los “eternamente dormidos” se ven obligados a despertar brevemente de su sueño, para informarles con más o menos educación que las cosas no funcionan así: o te duermes o te vas, tú verás.

En definitiva, una buena política retributiva se fundamenta en tres pilares fundamentales:

1. Resultar competitiva respecto al mercado (equidad externa). Si esto no se produce puede provocar desmotivación y rotación no deseada (y siempre se van los mejores…). Para algunos, este punto ha dejado de ser importante en los momentos de crisis. Ya veremos qué pasa cuando la economía se recupere…
2. Ser equitativa en cuanto a la aportación individual (equidad interna). Es decir, debe existir un cierto equilibrio entre retribución y contribuciones individuales. Equidad interna no quiere decir en este caso que todo el mundo sea retribuido de la misma forma, sino todo lo contrario: la retribución debe ser equitativa respecto a las aportaciones realizadas. Como hemos comentado si se paga igual al que aporta que al que no, el primero suele desmotivarse, dejando de realizar contribuciones significativas.
3. Incorporar los resultados globales. Si a la empresa le va muy bien, a las personas les debería ir igualmente bien (¿y viceversa?)

El punto 1 se debería tener en cuenta en el sueldo fijo, los puntos 2 y 3 en el variable.

Por cierto, ¿por qué el talento le gusta tan poco a los sindicatos? ¿quizá es un concepto de derechas? Nunca me había planteado esto…

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Creatividad y Tiempo

En el mundo de la empresa 1.0 no hay tiempo para nada. Si no se trabaja en algo productivo a corto plazo, parece que no se trabaja. Pero para conectar tendencias, para tener ideas, para ser creativo, para sintetizar, hace falta tiempo. Tiempo de calidad para pensar, para aprender, para experimentar…

La gran pregunta es: ¿cómo conseguimos tiempo de calidad cuando padecemos de “reunionitis” aguda, cuando viajamos 150 días al año, cuando recibimos cientos de correos electrónicos urgentes todos los días, cuando no sabemos decir no a nada?

Si el trabajo “productivo” llena hasta el último minuto de nuestro día, por muy creativos que seamos, no generaremos nuevas ideas. En Google lo saben, por eso todo el mundo dispone del 20% de su tiempo para sus proyectos personales en los que experimentar y aprender. Pero esta concepción choca de lleno con el paradigma dominante en muchas empresas 1.0.

¿Cuántas personas pueden leer un libro en la oficina, pasarse un día de trabajo pensando en nuevas oportunidades de negocio, involucrarse en un proyecto personal, o incluso llegar a tomarse unos meses sabáticos para estudiar y generar nuevas ideas? Pocas. Es más fácil poner cara de velocidad y olvidarse de más.

Os dejo una cita de Publio Siro para la reflexión: “El tiempo de la reflexión es una economía de tiempo”

Publio Siro

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¿Por qué a veces (130 + 147 + 115 + … + 155) / n = 60?

La pregunta se podría reformular de la siguiente manera: ¿Por qué un equipo de personas teóricamente muy inteligentes puede tener un cociente intelectual colectivo de 60?

Hace unos años Scott Adams (creador de Dilbert) afirmaba que para calcular el cociente intelectual (CI) de un equipo de trabajo, es necesario empezar por el participante con el CI más bajo y restarle 10 puntos por miembro. Quizás la visión de Adams sea un tanto negativa, pero refleja una curiosa realidad: es difícil crear equipos de trabajo que se comporten de forma medianamente inteligente. La inteligencia colectiva escasea en nuestras organizaciones.

Posiblemente todos hemos pertenecido a equipos en los que se producía el fenómeno de la baja inteligencia colectiva; pero probablemente también hayamos pertenecido a otros cuyo CI superaba claramente al de sus miembros. Cuando los integrantes de un equipo son capaces de polinizarse, conversar, aprender, crear, mejorar y coordinarse mutuamente de forma inteligente, no sólo son capaces de conseguir resultados extraordinarios, sino también de desarrollar el talento de sus miembros a una velocidad sorprendente.

Desde mi punto de vista, el pilar fundamental en el que se sustentan los equipos inteligentes son las conversaciones generativas. Si las conversaciones son fluidas, el equipo no sólo es capaz de reflexionar sobre sus propios modelos mentales, y cuestionárselos; también suele organizarse para que aflore lo mejor de cada uno de sus miembros.

Cuando logramos encontrarnos, hablar y escuchar (esto último no suele ser nada fácil…), somos capaces de alinearnos, crear y ejecutar sin mucha dificultad, inmersos en un estado de flujo en el que todo se vuelve sorprendentemente fácil. Pero eso sí, para llegar a este estado, tenemos que identificar los pensamientos y comportamiento que limitan nuestra inteligencia colectiva y eliminarlos.

Por cierto, no hay que olvidar que para que un equipo se comporte de forma inteligente, es importante que esté integrado por las personas adecuadas, tanto en estilos de pensamiento como en habilidades técnicas…

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¿Evolución o Involución en la función de “Recursos Humanos”?

La función de Recursos Humanos (me gusta más la denominación “gestión de personas” o “gestión del talento”) ha evolucionado enormemente desde los inicios del Siglo XX hasta la actualidad. Inicialmente se centraba en temas como el control, el rendimiento, la disciplina, las contrataciones o los despidos; bajo el paraguas de las ideas de Taylor, capaces de convertir al hombre en un engranaje más de una máquina llamada empresa. La función de recursos humanos era una simple actividad operativa (y en minúsculas).

En los años 60, teóricamente,  se rompe con el modelo taylorista y se empieza a ver al hombre como un ser social con una serie de necesidades psicológicas. La nueva concepción tiene su origen en Elton Mayo, que demuestra como la productividad de las empresas depende enormemente de la actitud de las personas en el trabajo y de las relaciones informales que se generan. En ese momento se  empieza a estudiar la motivación y se producen aportaciones muy relevantes como las de Maslow (que propone su ya célebre jerarquía de las necesidades humanas), las de Herzberg (que intenta explicar el comportamiento de las personas en el trabajo y propone la teoría de los dos factores, higiénicos y motivacionales) o las de McGregor (que formula su famosa Teoría Y, centrada en la automotivación).

Pero es en los años 80 y 90 cuando realmente se empieza a reconocer la aportación de las personas (y de la calidad del liderazgo) a los resultados empresariales. Durante esas décadas van apareciendo departamentos de recursos humanos en muchas organizaciones, relegando a los de administración de personal al olvido… Este cambio de denominación supuestamente implicaba evolucionar hacia una nueva concepción de la función, que no siempre se produjo…

Aunque parezca mentira, muchos directivos siguen creando, manteniendo e incentivando las viejas ideas de Taylor, Weber y Ford, entre otros. De nada parecen haber servido las contribuciones de Mayo, Herzberg, McGregor, Likert, o del mismo Argyris.

Me pregunto: ¿realmente estamos evolucionado o involucionado en la función de “recursos humanos”? ¿Por qué han tenido más éxito las ideas Taylor (ingenieriles) que las de Mayo (humanistas)? ¿Qué falla a la hora de humanizar la función de recursos humanos?

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Ante Entornos Disruptivos, Desarrollo Proactivo

Las discontinuidades del entorno empresarial exigen cambios frecuentes dentro de las organizaciones. Se necesitan personas preparadas para enfrentarse a entornos disruptivos, preparadas para hacerse nuevas preguntas y para resolver nuevos problemas; en definitiva, personas capaces de reinventarse y de redefinir su propio trabajo cada cierto tiempo. En este escenario, la formación y el desarrollo se convierten en actividades estratégicas con potencial para contribuir de forma significativa al logro de ventajas competitivas.

Normalmente relacionamos el desarrollo a la mejora de competencias directivas y la formación a la mejora de conocimientos y habilidades de los empleados. El desarrollo se suele orientar al futuro, la formación al presente (o al futuro inmediato). Se podría decir que los directivos se desarrollan, el resto se forman… Desde mi punto de vista, esta distinción no tiene ningún sentido, ya que formación y desarrollo son actividades íntimamente relacionadas y complementarias, que pueden tener una clara orientación estratégica.

Hasta hace relativamente poco, los principales objetivos de la formación y el desarrollo eran: actualizar los conocimientos y las habilidades de la plantilla (evitar la obsolescencia), solucionar posibles problemas organizativos, mejorar el desempeño de los individuos, y en ocasiones, orientar a los nuevos empleados. Estos objetivos están muy bien, pero se puede ir mucho más allá…

De hecho, podemos diferenciar cuatro niveles de madurez en la función de formación y desarrollo:

• Nivel 0. No existe la función.
• Nivel 1. La formación tiene un papel de apoyo reactivo a la estrategia formulada por la empresa. Su planteamiento no se corresponde con una cultura de aprendizaje. Se gestiona a este nivel cuando nos encontramos contratando formación que se debería haber realizado hace meses…
• Nivel 2. El papel de la formación y el desarrollo sigue siendo reactivo y centrado en la ejecución de la estrategia, con pequeñas contribuciones a la hora de crear nuevas estrategias.

• Nivel 3. En este nivel, la formación y el desarrollo no son sólo actividades asociadas a la ejecución de la estrategia, logran apoyar la propia formulación. Se da en organizaciones abiertas al aprendizaje y al cambio (organizaciones que aprenden), capaces de pasar de un enfoque reactivo en la función a otro mucho más proactivo.

¿A qué nivel se gestiona la formación y el desarrollo en tu empresa?

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Innovación en la Gestión

Os dejo la presentación que hemos preparado en Innopersonas para los talleres Discovery que vamos a realizar con diferentes PYMES de Castilla-León en los próximos meses. El objetivo de estos talleres es generar iniciativas de innovación en la gestión que permitan hacer más competitivas a las empresas participantes.

Espero que os guste…

NOTA: hemos pensado que será mejor colgarla dentro de un par de meses. Siento las molestias.

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Segmentando el Talento

En el post anterior hemos reflexionado sobre diferentes formas de segmentar a los clientes, pero hoy también me gustaría repasar, aunque sea brevemente, las posibles formar de segmentar el talento dentro de las organizaciones. Algunas empresas segmentan a sus empleados siguiendo diferentes criterios, entre otros:

• Competencias / Desempeño
• Valor añadido / Nivel de sustituibilidad (pelín dura…)
• Valor / Unicidad
• Potencial de desarrollo / Desempeño
• Aptitudes (competencias) / Actitudes (difíciles de medir) / Desempeño
• Tipo de carrera (directiva, técnica…) / Potencial de desarrollo / Desempeño
• Antigüedad / Aptitudes / Desempeño
• …

Lo normal es que se elijan dos o tres de las dimensiones anteriores para realizar este tipo de segmentaciones, introduciendo dentro de cada dimensión dos o tres niveles (normalmente tres), dando lugar a unas matrices “super” chulas, que permiten clasificar a los empleados en cuadrantes y planificar las diferentes políticas de recursos humanos: formación, desarrollo, comunicación…

Por supuesto, estas segmentaciones, si se hacen bien, deben plantearse de forma dinámica y no determinista, y utilizarse con sumo cuidado.

Recuerdo que hace años la dirección general de la empresa en la que trabajaba, se planteó la posibilidad de realizar una segmentación de empleados por “valor añadido / nivel de sustituibilidad”. A mí me pareció una forma muy agresiva de segmentar a las personas, tan agresiva, que la mayoría de los directivos nos negamos a proporcionar información alguna para realizarla. ¿Imagina que eres clasificado dentro de la empresa como persona de bajo valor añadido y alta sustituibilidad? Seguro que ibas a estar muy motivado ¿verdad?

Me pregunto: ¿cuál es la mejor forma de segmentar el talento? ¿Y la más justa? Por cierto, ¿se podrían utilizar criterios psicográficos para la segmentación de empleados?

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Paloma Desmotivada

Hace un par de años Paloma terminó derecho con unas calificaciones excelentes. Como siempre le había parecido interesante el mundo de la empresa, decidió continuar sus estudios haciendo un Master en Recursos Humanos, en el que aprendió multitud de cosas, incluida la teoría de la equidad…

Paloma es una persona apasionada, brillante y carismática; y quizás por eso no tuvo ningún problema a la hora de encontrar trabajo. Después de entrevistarse con varias organizaciones, recibió un par de ofertas y finalmente se decantó por una conocida compañía farmacéutica. Estaba muy contenta: un trabajo sugerente en una importante multinacional, una gran oportunidad de aprendizaje y un sueldo realmente bueno dada su experiencia (1600 euros al mes, que no está nada mal para empezar).

Ha pasado un año desde que Paloma se incorporó a la empresa. Su trabajo ha sido estimulante, y muy satisfactorio, incluso más de lo nunca hubiera imaginado. Según cuenta, su jefe es un gran profesional del que considera que puede aprender mucho. A finales de año estaba encantada con él porque había valorado su desempeño de forma muy positiva, y le había subido el sueldo por las buenas (a 1760 euros mensuales). Pero a pesar de todo, Paloma lleva un mes absolutamente hundida y profundamente desmotivada… ¿Por qué? Porque a primeros de año la empresa ha contratado a otra chica recién graduada (en la misma escuela de negocios), y aunque no tiene ninguna experiencia laboral, se ha enterado que cobra lo mismo que ella. Está furiosa, muy furiosa, y dice que se va a poner a buscar otro trabajo.

La situación de Paloma me ha recordado la importancia de la equidad en la motivación. Lo cierto es que en el trabajo tendemos a comparar lo que aportamos (experiencia, formación, talento…) y lo que obtenemos (sueldo, aprendizaje, reconocimiento…) con lo que aportan y obtienen nuestros compañeros; y si percibimos cierto nivel de injusticia, primero nos tensionamos y finalmente nos desmotivamos.

En cualquier caso, y por abrir el debate, me resulta sorprendente como una persona tan joven se puede desmotivar tan rápidamente; y más después de haber recibido una extraordinaria evaluación del desempeño y una subida salarial del 10% (con la que está cayendo por el mundo…)

¿Qué se le puede aconsejar a Paloma?

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Sobre Mercenarios y Mileuristas

En general, los mercenarios no tienen mayor motivación en el trabajo que el dinero y están dispuestos a cambiar de empresa en cualquier momento (por muy poco más). No tiene por qué haber maldad en sus planteamientos, simplemente no tienen cubiertas sus necesidades económicas y presentan un cierto deseo de mejorar sus ingresos. Evidentemente es más fácil ser mercenario cuando uno piensa que está mal pagado, y quizás por eso la mayoría son relativamente jóvenes, aunque los hay de todas las edades…

Es difícil no ser mercenario si se es mileurista. Este término inicialmente identificaba a trabajadores de alta formación, capacidad y experiencia, cuyos ingresos mensuales se encontraban en el torno de los 1.000 euros. Actualmente se utiliza de forma indiscriminada a la hora de referirse a cualquier persona que cobre sobre los 1.000 euros al mes. En cualquier caso, ¿cómo no ser mercenario en esta situación? Es difícil. El fenómeno del mileurismo se ha masificado en los últimos años (y más con la crisis), y tiene importantes implicaciones sociales: reducción de la autoestima, retraso del matrimonio, de la independencia económica, de la compra de una vivienda…

El mercenario “mileurista” tiene solución: “pagarle un sueldo digno”. Pero también existen los mercenarios vocacionales, profesionales de éxito y evidentemente bien pagados, que son incapaces de comprometerse con una organización, aunque ésta se comprometa con ellos. Normalmente este síndrome desaparece con el tiempo, pero a veces se convierte en patológico. En cualquier caso hay que tener en cuenta que la fidelidad ya no es algo que viene de serie en las personas. Las cosas cambian…

Como dicen Ridderstrale y Nordströn: “Muchos niños crecen ahora con dos padres, tres madres (de la que una vive en otra parte del mundo), dos medias hermanas y un hermano con el que no tienen realmente relación. Y después esperamos que trabajen para una empresa y un jefe durante el resto de sus vidas. La lealtad era algo que solía venir dado. Ahora se tiene que ganar, tanto en nuestras vidas privadas como en el mundo de los negocios”

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El Sentido del Compromiso

Hace unos días leía en un grupo de discusión de LinkedIn un interesante debate sobre el compromiso. Algunos argumentaban que el compromiso es algo que viene de serie en las personas (o se tiene o no se tiene); en cambio otros planteaban la importancia del contexto (de la relación) para la aparición del compromiso.

Para empezar lo mejor será definir qué es el compromiso. La palabra compromiso procede del latín compromissum, y su concepción clásica se relaciona con una obligación contraída mediante acuerdo, promesa o contrato. Una definición interesante, pero que no tiene nada que ver con el actual uso de la palabra en el ámbito empresarial. ¿Qué se quiere decir en el mundo de la empresa cuando se utiliza la palabra compromiso? Es curioso, pero muchos la utilizan para identificar comportamientos que van más allá de acuerdos, promesas o contratos (curiosa paradoja…). De hecho, para muchos directivos, una persona está comprometida con la empresa, o con ellos, cuando está dispuesta a dar más de lo que recibe. Algunos incluso llegan a exigir compromiso a sus colaboradores, sin darse cuenta que el compromiso no se puede exigir, se obtiene… Desde mi punto de vista esta es una concepción fracasada del compromiso porque se basa en la idea de que sólo tiene que dar una de las partes, y eso no es compromiso, es egoísmo.

Creo que el verdadero compromiso, es un sentimiento de destino común que se produce en las relaciones cuando las partes (ambas partes) son capaces de ir más allá de las obligaciones, de lo obvio y de lo previsible. Y por supuesto, el compromiso se fundamenta en la libertad, la responsabilidad, la reciprocidad y la coherencia.

Pueden existir diferentes tipos de compromiso: con uno mismo, con lo que se hace (profesión), con un proyecto, con otra persona, con un equipo, con una organización… Pero al final todos ellos son cosa de dos (incluso el compromiso con uno mismo: tú contigo mismo) y dependen del contexto de la relación. Es cierto que cada uno de nosotros puede tener mayor o menor tendencia, o aversión, al compromiso en sus relaciones personales y profesionales (en función de sus valores), pero desde mi punto de vista, el contexto de la relación es la clave.

El contexto incluye multitud de variables (internas y externas a las partes), en muchos casos difíciles de gestionar, que influyen en el nivel de compromiso de la relación y en su duración: el lugar, la estructura social, la edad de las partes, su capacidad de comunicación, sus objetivos (explícitos y tácitos), sus valores, sus creencias, sus intereses, sus opiniones…

Hay un capítulo en El Principito que me encanta, y creo que tiene mucho que ver con el compromiso:

XXI: EL PRINCIPITO Y EL ZORRO

Entonces apareció el zorro:

— ¡Buenos días! —dijo el zorro.

—¡Buenos días! —respondió cortésmente el principito que se volvió pero no vio nada.

—Estoy aquí, bajo el manzano —dijo la voz.

—¿Quién eres tú? —preguntó el principito—. ¡Qué bonito eres!

—Soy un zorro —dijo el zorro.

—Ven a jugar conmigo —le propuso el principito—, ¡estoy tan triste!

—No puedo jugar contigo —dijo el zorro—, no estoy domesticado.

—¡Ah, perdón! —dijo el principito.

Pero después de una breve reflexión, añadió:

—¿Qué significa “domesticar”?

—Tú no eres de aquí —dijo el zorro— ¿qué buscas?

—Busco a los hombres —le respondió el principito—. ¿Qué significa “domesticar”?

—Los hombres —dijo el zorro— tienen escopetas y cazan. ¡Es muy molesto! Pero también crían gallinas. Es lo único que les interesa. ¿Tú buscas gallinas?

—No —dijo el principito—. Busco amigos. ¿Qué significa “domesticar”? —volvió a preguntar el principito.

—Es una cosa ya olvidada —dijo el zorro—, significa “crear vínculos… “

—¿Crear vínculos?

—Efectivamente, verás —dijo el zorro—. Tú no eres para mí todavía más que un muchachito igual a otros cien mil muchachitos y no te necesito para nada. Tampoco tú tienes necesidad de mí y no soy para ti más que un zorro entre otros cien mil zorros semejantes. Pero si tú me domesticas, entonces tendremos necesidad el uno del otro. Tú serás para mí único en el mundo, yo seré para ti único en el mundo…

—Comienzo a comprender —dijo el principito—. Hay una flor… creo que ella me ha domesticado…

—Es posible —concedió el zorro—, en la Tierra se ven todo tipo de cosas.

—¡Oh, no es en la Tierra! —exclamó el principito.

El zorro pareció intrigado:

—¿En otro planeta?

—Sí.

—¿Hay cazadores en ese planeta?

—No.

—¡Qué interesante! ¿Y gallinas?

—No.

—Nada es perfecto —suspiró el zorro.

Y después volviendo a su idea:

—Mi vida es muy monótona. Cazo gallinas y los hombres me cazan a mí. Todas las gallinas se parecen y todos los hombres son iguales; por consiguiente me aburro un poco. Si tú me domesticas, mi vida estará llena de sol. Conoceré el rumor de unos pasos diferentes a todos los demás. Los otros pasos me hacen esconder bajo la tierra; los tuyos me llamarán fuera de la madriguera como una música. Y además, ¡mira! ¿Ves allá abajo los campos de trigo? Yo no como pan y por lo tanto el trigo es para mí algo inútil. Los campos de trigo no me recuerdan nada y eso me pone triste. ¡Pero tú tienes los cabellos dorados y será algo maravilloso cuando me domestiques! El trigo, que es dorado también, será un recuerdo de ti. Y amaré el ruido del viento en el trigo.

El zorro se calló y miró un buen rato al principito:

—Por favor… domestícame —le dijo.

—Bien quisiera —le respondió el principito pero no tengo mucho tiempo. He de buscar amigos y conocer muchas cosas.

—Sólo se conocen bien las cosas que se domestican —dijo el zorro—. Los hombres ya no tienen tiempo de conocer nada. Lo compran todo hecho en las tiendas. Y como no hay tiendas donde vendan amigos, los hombres no tienen ya amigos. ¡Si quieres un amigo, domestícame!

—¿Qué debo hacer? —preguntó el principito.

—Debes tener mucha paciencia —respondió el zorro—. Te sentarás al principio un poco lejos de mí, así, en el suelo; yo te miraré con el rabillo del ojo y tú no me dirás nada. El lenguaje es fuente de malos entendidos. Pero cada día podrás sentarte un poco más cerca…

El principito volvió al día siguiente.

—Hubiera sido mejor —dijo el zorro— que vinieras a la misma hora. Si vienes, por ejemplo, a las cuatro de la tarde; desde las tres yo empezaría a ser dichoso. Cuanto más avance la hora, más feliz me sentiré. A las cuatro me sentiré agitado e inquieto, descubriré así lo que vale la felicidad. Pero si tú vienes a cualquier hora, nunca sabré cuándo preparar mi corazón… Los ritos son necesarios.

—¿Qué es un rito? —inquirió el principito.

—Es también algo demasiado olvidado —dijo el zorro—. Es lo que hace que un día no se parezca a otro día y que una hora sea diferente a otra. Entre los cazadores, por ejemplo, hay un rito. Los jueves bailan con las muchachas del pueblo. Los jueves entonces son días maravillosos en los que puedo ir de paseo hasta la viña. Si los cazadores no bailaran en día fijo, todos los días se parecerían y yo no tendría vacaciones.

De esta manera el principito domesticó al zorro. Y cuando se fue acercando el día de la partida:

—¡Ah! —dijo el zorro—, lloraré.

—Tuya es la culpa —le dijo el principito—, yo no quería hacerte daño, pero tú has querido que te domestique…

—Ciertamente —dijo el zorro.

—¡Y vas a llorar!, —dijo él principito.

—¡Seguro!

—No ganas nada.

—Gano —dijo el zorro— he ganado a causa del color del trigo.

Y luego añadió:

—Vete a ver las rosas; comprenderás que la tuya es única en el mundo. Volverás a decirme adiós y yo te regalaré un secreto.

El principito se fue a ver las rosas a las que dijo:

—No son nada, ni en nada se parecen a mi rosa. Nadie las ha domesticado ni ustedes han domesticado a nadie. Son como el zorro era antes, que en nada se diferenciaba de otros cien mil zorros. Pero yo le hice mi amigo y ahora es único en el mundo.

Las rosas se sentían molestas oyendo al principito, que continuó diciéndoles:

—Son muy bellas, pero están vacías y nadie daría la vida por ustedes. Cualquiera que las vea podrá creer indudablemente que mí rosa es igual que cualquiera de ustedes. Pero ella se sabe más importante que todas, porque yo la he regado, porque ha sido a ella a la que abrigué con el fanal, porque yo le maté los gusanos (salvo dos o tres que se hicieron mariposas ) y es a ella a la que yo he oído quejarse, alabarse y algunas veces hasta callarse. Porque es mi rosa, en fin.

Y volvió con el zorro.

—Adiós —le dijo.

—Adiós —dijo el zorro—. He aquí mi secreto, que no puede ser más simple: sólo con el corazón se puede ver bien; lo esencial es invisible para los ojos.

—Lo esencial es invisible para los ojos —repitió el principito para acordarse.

—Lo que hace más importante a tu rosa, es el tiempo que tú has perdido con ella.

—Es el tiempo que yo he perdido con ella… —repitió el principito para recordarlo.

—Los hombres han olvidado esta verdad —dijo el zorro—, pero tú no debes olvidarla. Eres responsable para siempre de lo que has domesticado. Tú eres responsable de tu rosa…

—Yo soy responsable de mi rosa… —repitió el principito a fin de recordarlo.

P.D.: El compromiso aparece cuando en una relación las partes se han domesticado, han creado lazos y se sienten mutuamente responsables. El compromiso no nace de la nada…  ¡Y NUNCA SE EXIGE!

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Equipos Creativos y Diversidad Intangible

Los equipos creativos de éxito presentan características un tanto paradójicas. Conjugan la experiencia con las perspectivas “frescas”, la libertad con una cierta disciplina, la profesionalidad con “el buen rollo”, la planificación con la improvisación… pero sobre todo tienen una cosa: diversidad. Pero no sólo diversidad visible (género, etnia…) o tangible (edad, estudios, experiencia…), sino fundamentalmente intangible (formas de pensar, de actuar, de aprender…)

La pregunta es: ¿Y cómo podemos conocer la diversidad intangible? Existen múltiples herramientas, pero las que más me gustan son el EDA, El DISC, la teoría de roles de Belbin y el eneagrama.

El EDA, es una herramienta desarrollada por David Kolb, que nos permite descubrir nuestro estilo de aprendizaje. Kolb diferencia (a partir de dos dimensiones: multiciplicidad vs. unicidad y pensamiento vs. acción) cuatro estilos básicos: asimiladores (pensamiento y unicidad), divergentes (pensamiento y multiplicidad), convergentes (acción y unicidad) y adaptadores (acción y multiplicidad). Pero a pesar de los posibles conflictos, crear un equipo creativo pasa por mezclar. Por ejemplo, el pensamiento divergente permite ver las cosas desde nuevas perspectivas, es intuitivo y permite desarrollar conceptos novedosos. El convergente por el contrario, es más cuadriculado, más ordenado, menos brillante (si se quiere ver así), pero es el que hace que el divergente sea útil. Sin el pensamiento convergente el divergente se perdería en el limbo de la nada. Las personas de pensamiento divergente crean lo novedoso, tienen las ideas; pero las de pensamiento convergente hacen que sus ideas se conviertan en realidad y sean útiles. Lo cierto es que a los divergentes y convergentes les suele costar mucho trabajar juntos, ya que a los primeros les gusta hacer muchas cosas a la vez, y aprecian enormemente la variedad y el cambio; mientras que a los segundos les gusta desmenuzar las cosas hasta el final, analizando hasta los detalles más ínfimos (personas de tercer decimal). Por su parte, a los adaptadores y asimiladores también les cuesta trabajar juntos. Los adaptadores necesitan velocidad, acción y ejecución, mientras que los asimiladores buscan reflexión previa a la acción.

Pero los equipos creativos, no sólo mezclan personas con diferentes estilos de aprendizaje,  también necesitan diferentes estilos de pensamiento. El estilo de pensamiento es la forma inconsciente con la que una persona observa y se relaciona con el mundo. Evidentemente, no hay un estilo mejor que otro. El psicólogo Suizo, Carl Gustav Jung, formuló en 1921 un modelo de cuatro tipos psicológicos básicos: extrovertido / introvertido, sensitivo / intuitivo, reflexivo / emocional y críticos / perspectivos. Posteriormente aparecieron modelos, como el DISC, que clasifican los estilos de pensamiento a partir de dos dimensiones: el grado de introversión o extroversión de las personas y el peso relativo que tiene en la toma de decisiones los factores racionales y emocionales. Al combinar éstas dos dimensiones nos encontramos ante cuatro estilos de pensamiento puros: D (racionales extrovertidos), I (emocionales extrovertidos), S (emocionales introvertidos) y C (racionales introvertidos).

D (dominio y firmeza). Los D son decididos, firmes, competitivos, exigentes, movilizadores, orientados a resultados, independientes, seguros de sí mismos, de voluntad recia; muestran una alta capacidad para tomar decisiones rápidas, pero en ocasiones se vuelven bruscos y agresivos, egocéntricos, arrogantes y tienden a cuestionar la autoridad. Suelen estar motivados por el poder.

I (influencia y libertad). Los I son entusiastas, carismáticos, divertidos, sociables, locuaces, abiertos, vigorosos y muy persuasivos. Les motiva el reconocimiento, la interacción con los demás y la libertad; pero no les gustan los detalles y en ocasiones se vuelven extravagantes, descuidados, indiscretos, excitables, atolondrados y suelen perder el sentido del tiempo. Les motivan las relaciones.

S (sumisión y estabilidad). Los S son leales, cooperativos, tranquilos, constantes, calmados, estables, cuidadosos, pacientes, modestos, saben escuchar, y en general, se puede confiar en ellos. Piensan en los demás antes que en ellos mismos y tienden a ser sumamente diplomáticos y prefieren no llamar mucho la atención; pero tienden a resistirse a nuevas ideas, a no expresar sus sentimientos, a ser testarudos, y a no buscar el cambio de forma proactiva. Les motiva la seguridad por encima de todo.

C (acatamiento y rectitud). Los C son analíticos, precisos, lógicos, cuidadosos, formales, disciplinados, valoran la calidad y la exactitud por encima de todo; pero tienden a ser reservados, tímidos, a no expresar sus opiniones, a atascarse en los detalles y les cuesta mucho asumir riesgos y tomar decisiones (para cualquier cosa montan una hoja de cálculo de 3000×3000). En general, son tremendamente planificadores.

Hay que matizar que muy pocas personas tienen un estilo de pensamiento puro (aunque todos tenemos una tendencia natural hacia uno de ellos). De hecho, la mayoría tenemos estilos mixtos: D-I, I-S, S-C, C-D, C-I, D-S (una mezcla un pelín rara…), incluso D-I-C, I-S-C… En muchos casos estas mezclas se producen gracias a los diferentes roles que podemos asumir en el trabajo y en la vida. Por cierto, sería interesante relacionar los estilos de pensamiento DISC con la teoría de roles de Meredith Belbin… Belbin plantea nueve roles en los equipos:

Respecto al eneagrama y sus nueve tipos de personalidad, os dejo un enlace a la Wikipedia. Lo cierto es que este modelo asusta por su origen milenario y un pelín exotérico (algunos lo llaman diversigrama…). Pero desde mi punto de vista, puede ser una herramienta extraordinaria.

Pero no sólo es importante mezclar diferentes estilos de aprendizaje y de pensamiento, incluso de roles, para configurar un equipo creativo de éxito, también hay que tener en cuenta la diversidad de habilidades técnicas. Si los equipos no poseen las habilidades técnicas y la experiencia necesaria, tendrán problemas para ejecutar las ideas que generan. También son importante tres ingredientes más para que un equipo creativo funcione: cooperación (para el logro de un objetivo común), confianza y cohesión.

¿Alguien piensa en todo esto a la hora de conformar los equipos? ¿o los equipos de trabajo se suelen configurar al azar?

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¿Quieres Participar en un Proyecto de Gestión del Talento en las PYMES?

En momentos de incertidumbre como los actuales ninguna empresa puede perder ni un gramo de talento en sus organizaciones. Ahora se requiere que todas las personas den lo mejor de sí mismas, tengan iniciativas hacia los clientes y colaboren en equipo. Si en la época de la rotación la gestión del talento era importante, en momentos como los actuales es totalmente crucial y estratégica. Por ello, desde InnoPersonas y en colaboración con Gestiona, te brindamos la oportunidad de participar en un proyecto para impulsar la gestión del talento en las PYMES.

El proyecto tiene como objetivo que las empresas profesionalicen su gestión, refuercen el liderazgo e impulsen la innovación. Cuenta con las siguientes fases:

• Diagnóstico de las variables clave de la PYMES en la gestión del talento (utilización de una herramienta de medición). Todos los trabajadores de la empresa participarán.
• Taller de desarrollo del liderazgo e identificación de oportunidades de innovación con los miembros del comité de dirección. De este taller surgirán también oportunidades de negocio.
• Análisis de viabilidad de las iniciativas de innovación que hayan surgido.
• Coaching al máximo responsable de la empresa y seguimiento a lo largo de tres meses.
• Plataforma 2.0. que buscará una participación colaborativa de las PYMES que forman parte del proyecto.

El proyecto va destinado a las PYMES de las comunidades de Asturias, Castilla y León, Galicia y Madrid, está apoyado por las organizaciones empresariales de esas comunidades (FADE, CECALE, CEG y CEIM) y cuenta con la cofinanciación del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), en el marco del Programa InnoEmpresa.

Si diriges una PYME, trabajas en una o conoces a alguna que pudiera estar interesada en formar parte de un proyecto orientado a conseguir un modelo de  gestión más colaborativa, innovadora e  ilusionante, te agradezco que te pongas en contacto con nosotros a través de la siguiente dirección de e-mail: info@innopersonas.com

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Poder en Tiempos Revueltos: ¿Personalizado o Socializado?

Lord Acton afirmaba que “el poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente”. Seamos sinceros, el poder tiene mala prensa y muchos piensan que los que lo ostentan tienden a aprovecharse de los demás de forma desalmada. No sin razón en muchas ocasiones. Pero, nos guste o no, el poder es una realidad, un componente intrínseco de cualquier organización humana. La gran diferencia: la forma de ejercerlo.

Es importante distinguir poder de autoridad. La autoridad es el “derecho” o la “obligación” de procurar la obediencia, en cambio el poder es la “capacidad demostrada” de lograr que las cosas se hagan. El poder no siempre tiene que estar asociado a la autoridad. De hecho, una persona que no ocupa puestos directivos puede tener un elevado grado de poder gracias a sus relaciones sociales o a sus conocimientos.

Por otro lado, podemos diferenciar dos tipos de poder: el poder personalizado y el socializado. Desgraciadamente solemos asociar poder a poder personalizado, es decir, a su uso egoísta (absolutamente centrado en el “yo” del que lo ejerce), y nos olvidamos del poder socializado (centrado en el “nosotros”), ese poder que se preocupa por los demás y está a su servicio.

El poder personalizado se centra en la autoridad, la amenaza, el miedo y la sumisión. Aquellos que desgraciadamente sólo han conocido este tipo de poder, se limitan a obedecer de forma reactiva los impulsos generados por la tiranía de los “azotes” y las “zanahorias”. Por el contrario, los que han conocido el poder socializado, saben perfectamente que fomenta la motivación intrínseca, la proactividad y el talento de las personas; sin olvidar su fuerte impacto en el compromiso y en la reducción de la rotación.

La pregunta es: ¿Qué necesitamos en momentos de crisis, poder personalizado o socializado? Algunos afirman que la única opción es el personalizado, aderezado con mucha, muchísima, autoridad…

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Especialistas de la Nada

Siendo consultor es habitual encontrarse con personas, y en muchos casos con directivos, con visiones muy parciales de las organizaciones en las que trabajan. Algunos sólo quieren saber de finanzas, Marketing, Recursos Humanos, Operaciones…; pero pocos se interesan por la globalidad. El origen de este pensamiento tan estrecho posiblemente radica en nuestro mercado laboral, reduccionista como pocos.

Todos sabemos que en España las personas que pretenden tener carreras en diferentes áreas de conocimiento, departamentos o sectores son vistas como poco centradas, e incluso a veces se les tacha de inquietas y poco recomendables. Esto es sin duda un drama, para cualquier persona que quiera desarrollarse desde un punto de vista personal y profesional. Es curioso ver como en otros países como Japón o Estados Unidos, se buscan personas con capacidades e inquietudes para el pensamiento global. Nosotros siempre hemos criticado la especialización radical que se produce en las universidades americanas, pero aunque las nuestras son relativamente generalistas, el mercado de trabajo español finalmente nos convierte en especialistas, sin visión global. Curiosa paradoja.

Esta visión parcial, un muchos casos miope y sesgada, no tiene ningún sentido en un entorno global como el actual y es una gran barrera a la inteligencia colectiva. Scoot Adams, creador de Dilberg, siempre ha criticado con sarcasmo la incapacidad de los directivos para pensar lucidamente dentro de las organizaciones. Lo triste, es que en ocasiones tiene cierta razón…

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Nuevas Concepciones del Trabajo: El Alucinante Caso de Mike y la Navegación…

Un comentario realizado por José Antonio Muñoz Alises me ha recordado un curioso caso…

Hace años me impactó mucho un tipo llamado Mike (americano, claro) que trabajaba como freelance para Sun Microsystems (se presentaba en la oficina con barba y chilaba…). El tipo colaboraba con nosotros dos semanas al mes (sólo por la mañana, por lo que a veces había que suplicarle que trabajara alguna horita más…) y otras dos semanas navegaba por el mediterráneo con su mujer (se había casado con una catalana).

Recuerdo que en mi primera semana de trabajo en Sun, se me acercó y me dijo: “Juan, yo sólo trabajo una semana al mes para tu departamento y cobro el triple que los demás consultores”. Pensé que no le llamaría jamás, pero me equivoqué… Con el tiempo me di cuenta que Mike era una persona clave dentro de la organización, con una capacidad de aprendizaje infinita para la tecnología. Lo más curioso es que había estudiado historia del arte, mientras que el resto de consultores de Sun eran telecos (muchos de ellos profesores de la escuela de telecomunicaciones de la politécnica), ingenieros informáticos… Mike sabía mucho más que la mayoría de ellos y además dominaba todas las áreas. Un talento tecnológico integral,  que por supuesto, cobraba bastante más que la mayoría de los directivos de Sun.

Por cierto, se me olvidaba: se le ofreció entrar en plantilla (en nómina) y lo rechazó. La verdad es que le ofrecimos una nómina que venía a ser menos de la mitad de lo que ganaba (que era una auténtica pasta…). Su reflexión fue: ¿me decís que queréis que venga todos los días a trabajar, mañana y tarde, y me ofrecéis menos de la mitad de lo que gano actualmente? El hombre no entendía nada. Un español en su sano juicio seguro que hubiera aceptado la oferta, pero para Mike era una porquería.

Nuevas concepciones del trabajo… que todavía no entendemos por estas latitudes.

Mike navegando...

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¿Sueñan las Mariposas con Ovejas Eléctricas?

Como sabemos en la jungla económica en la que viven nuestras organizaciones, y con una crisis de magnitud mundial, diferenciarse es cada vez más difícil: es preciso hacer locuras, salirse de lo establecido, imaginar lo inimaginable, en definitiva, innovar. Cada vez se necesita más conocimiento y talento aplicado a la hora de innovar en procesos, productos/servicios o conceptos de negocio.

Como decían ya hace algún tiempo Ridderstrale y Nordstöm las ventajas competitivas pesan menos que los sueños de una mariposa (¿con que soñarán las mariposas…?). Y sigue siendo así, de hecho crear y mantener ventajas competitivas sigue dependiendo de la cantidad de inteligencia,  creatividad y talento que puede poner en valor una organización. Esto implica que la principal capacidad que tiene una empresa  no está en su poder, pertenece a sus empleados. Como dice Besseyre Des Horts, “lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene son, ante todo, las personas, su entusiasmo, su creatividad, todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar”.

Actualmente, gracias a la tecnología y al incremento de la formación media de la población, los conocimientos son más numerosos que nunca. Pero las personas con verdadero talento son aquellos que constantemente aprenden, olvidan y vuelven a aprender. Para que este proceso se produzca de forma natural es importante generar un contexto organizativo que cree valor y motive… y eso tiene que ver con la cultura y el liderazgo.

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El Poder de la Innovación Abierta

El término “open innovation” está de moda últimamente. A mí  la verdad es que me gusta hablar en castellano y más cuando la traducción es rápida y sencilla: innovación abierta (fácil… ¿eh?). Es cierto que suena menos “guay” que en inglés, pero qué le vamos a hacer… a veces los términos pierden impacto cuando los traducimos.

En cualquier caso, el concepto de innovación abierta se refiere a la posibilidad que tienen las empresas, y en general cualquier tipo de organización, de obtener (básicamente comprar) ideas innovadoras de fuentes externas. Dichas fuentes externas pueden ser muy variadas: universidades, tecnólogos, investigadores, particulares… en definitiva, cualquier persona que tenga ideas o que sea capaz de generar nuevos planteamientos que puedan ser útiles para las empresas.

Lo cierto es que el concepto choca con la cultura habitual de muchas organizaciones en las que todo tiene que venir de dentro; pero en un mundo en el que el conocimiento tiende a infinito y se desarrolla a una velocidad insospechada, la que podríamos denominar innovación cerrada no funciona especialmente bien, más que nada porque las personas se acostumbran a repetir las recetas de siempre y seamos sinceros, pocas empresas hacen de la innovación una preocupación de todos. Al final, la solución es sencilla: salir fuera a buscar personas con capacidad de pensar y de proponer ideas sin necesidad de contratarlas.

En estos mercados de ideas, evidentemente existen los intermediarios:

Fellowforce: en esta plataforma de innovación abierta las empresas publican retos, es decir problemas a los que se enfrentan, para los que necesitan soluciones innovadoras. Las personas analizan los retos y plantean sus ideas. Evidentemente las mejores ideas se pagan y muy bien.

Innocentive: en esta plataforma en muchos casos se han pagado cifras superiores a los 50.000 dólares.

Innoget: plataforma española de innovación abierta.

Existen muchas más: Hypios, NineSigma, InnovationXchange…

Pues ánimo, a vender ideas…

P.D.: ¿qué pasaría si le vendes a un competidor esa idea que le llevas proponiendole a tu jefe desde hace meses…? (y que por supuesto desprecia por no ser suya)

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Luces y Sombras del Liderazgo Carismático

La mayoría de los estudios sobre liderazgo se centran en las relación entre líder y seguidor (jefe – subordinado), por el contrario, el estudio del liderazgo carismático profundiza en la conducta simbólica del líder, en sus mensajes visionarios, en su comunicación no verbal, en los valores que promulga, en el estímulo intelectual que genera, en la confianza que muestra en sí mismo y en sus seguidores, en las expectativas que tiene sobre el autosacrificio del seguidor… Y por supuesto, en esa habilidad para transformar a las personas para que busquen con pasión los objetivos organizativos. Lo cierto, es que los líderes carismáticos transforman a sus seguidores cambiando sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones.

La capacidad del líder carismático para crear una visión de futuro, le permite desarrollar el potencial humano de forma increíble (es la guía, la esperanza, el objetivo compartido…). Mediante una buena visión, es posible comprometer y darle un significado a la vida de las personas.

El líder carismático influye en sus seguidores de diferentes formas: motiva a lograr los objetivos (valorando el esfuerzo individual), consigue que las personas compartan sus valores y refuerza su autoestima. Normalmente el líder carismático convierte el esfuerzo en un valor central de la organización, en una declaración moral cuyo objetivo es el compromiso para hacer realidad la visión. Además aumenta las expectativas de rendimiento, apoyando la autoestima y eficacia de sus seguidores.

En definitiva, el liderazgo carismático se relaciona con alto rendimiento, con alta eficacia, con gran satisfacción y productividad, con mayor calidad de los proyectos, y con mejores resultados. Por lo tanto, parece ser que el “carisma”, en general, predice el desempeño. Pero a pesar de todo lo bueno… ¿Cuánto tiene de manipulación? ¿y de dependencia?

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La Vida Fuera del Grupo…

Hace ya muchos años, exactamente en 1975, Dansereau, Graen y Hagai escribieron un artículo que causó gran impacto en el mundo académico, pero posiblemente ninguno en el empresarial. La teoría que defendían es que los líderes (podríamos decir jefes) tratan de forma distinta a los diferentes integrantes del grupo de trabajo (un departamento, un comité de dirección…), es decir, que los jefes desarrollan relaciones únicas con cada individuo a su cargo (los psicólogos conductistas llaman a este fenómeno “diada vertical”). Pero fueron más allá, identificaron dos tipos de relaciones básicas entre el jefe y los miembros del grupo, a las que denominaron relaciones dentro del grupo y relaciones fuera del grupo. Las primeras se caracterizan por la influencia recíproca, la confianza mutua, el respeto, el apreció y un cierto sentido de destino común. Las segundas por todo lo contrario.

Posteriormente se demostró que los miembros “dentro del grupo” tenían un mayor compromiso con la organización, estaban más satisfechos con su trabajo y su rendimiento laboral era superior al resto. Además, se comprobó que la relación superior-subordinado predecía la rotación y la carrera profesional (promociones, nivel salarial, bonificaciones…).

Llevo tiempo preguntándome: ¿de qué variables depende que un individuo este dentro o fuera del grupo? ¿En qué momento se decide que alguien se encuentre dentro o fuera? ¿Se puede revertir la situación fácilmente o una vez que el individuo se encuentra fuera del grupo tiene que ocurrir un milagro para que entre? Si al final, como parece, todo depende de las relaciones personales, ¿los individuos introvertidos no se encuentran en una clara desventaja respecto a los extrovertidos en el mundo laboral? ¿Son injustas las evaluaciones del desempeño, las subidas salariales… de las personas que se encuentran fuera del grupo? ¿Se puede pedir compromiso a los ”fuera del grupo”? ¿Son conscientes los jefes del daño que pueden producir al considerar a ciertas personas fuera del grupo y de cómo afecta este hecho a su rendimiento laboral?

Evidentemente, en momentos de crisis, los primeros que salen de las organizaciones son los “fuera del grupo”…

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Abusones con Talento

Los idiotas, cretinos, maleducados, matones de discoteca y abusones de patio de colegio suelen estar perfectamente identificados en la mayoría de las organizaciones. Bien es cierto que en culturas extremadamente agresivas son más difíciles de identificar, ya que tienen que hacer tropelías inimaginables para poder sobresalir. Pero a pesar de todo, algunos lo consiguen sin excesivas dificultades.

El problema surge cuando el abusón aparentemente tiene un talento sin igual y ha conseguido forjarse una imagen de excelencia profesional (mejor dicho, de excelencia técnica…) que le blinda ante todo y ante todos. En estos casos, el abusón siente que puede hacer y deshacer a su antojo, manipular a unos y a otros, y por supuesto, reírse de todos, incluidos los primeros directivos, a los que adula y pelotea de forma bochornosa (y con los que suele jugar al golf, squash… o lo que se tercie). En definitiva, este tipo de ser se sabe la estrella, se siente imprescindible, se envalentona y se cree con el derecho a decir y hacer lo que le parece cuando le parece, y todo porque la cuenta de resultados le adora.

Muchos directivos creen que no hay más remedio que soportar a los abusones con talento y asumir todo tipo de comportamientos aberrantes en nombre del éxito y la “pasta” (que es lo que importa… ¿no?). Algunos piensan: “es un cretino, pero dejemos las cosas como están, obtiene grandes resultados”; sin darse cuenta de los posibles efectos secundarios (e intangibles) del abusón: clima laboral bajo mínimos, conflictos perpetuos, injusticias persistentes, colaboración nula, ausencia de comunicación…

En definitiva, no creo que nadie (repito ¡NADIE!) tenga el suficiente talento como para ser imprescindible, y más si es un abusón. A ver cuando nos acostumbramos a ver más allá de la cuenta de resultados…

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St. Luke’s Communications: El Sorprendente Caso de la Empresa que Encontró el Talento…

Andy Law

El objetivo fundamental de St. Luke’s Communications, agencia publicitaria del Reino Unido, no es crear riqueza, sino contribuir al desarrollo de las personas que trabajan en ella. Alucinante. 

Posiblemente muchos verán esta declaración de principios como una quimera imposible de conseguir, otros simplemente creerán que en esta empresa se han reunido un número inconcebible de románticos empresariales (o de idiotas). Es posible… Pero durante los últimos años esta agencia de publicidad se ha convertido en una de las empresas más innovadoras de Gran Bretaña. En 1996 fue considerada la agencia del año en su país, en 1999 ganó el premio de ética empresarial que concede la revista Business Ethics, en 1999 su fundador (Andy Law) fue proclamado el emprendedor del año por Ernst & Young, y recientemente ha sido considerada por la Harvard Business Review como “la empresa más sorprendente del planeta”.

El ideario de la compañía se basa en una serie de valores y comportamientos, tan sorprendentes como los siguientes:

• Todos los empleados son accionistas (la empresa es una cooperativa).
• Existe muy poca jerarquía y nadie tiene despacho ni ordenador propio (cada día se ocupa el que está libre).
• Se incentiva el trabajo en equipo, evitando el protagonismo personal.
• La empresa da libertad, a cambio pide responsabilidad.
• Se acepta el fracaso como algo natural.
• Pasados cinco años de trabajo en la compañía, los empleados disfrutan de un mes sabático después de las vacaciones, que se van acumulando. Es decir, si por ejemplo alguien lleva trabajando 10 años en St. Luke’s tiene tres meses de vacaciones (el mes inicial, más dos meses sabáticos)
• Todo el mundo lo comparte todo (la gestión de la información y el conocimiento es fundamental).
• Las instalaciones sirven para atender a los clientes. Constantemente se realizan reuniones de “polinización” con clientes, colaboradores externos…
• La decoración de la oficina cambia a menudo; de hecho, es un museo de arte en constante cambio (piensan que la variedad genera interés).
• Se protege la maternidad y la paternidad. Piensan que no hay nada más importante que tener un hijo.
• Organizan cursos de yoga, taichi…
• La misión de St. Luke’s es “crear fascinación” entre los clientes.
• No hay planes estratégicos formales
• St. Luke’s ama el caos, las paradojas… y trata de resolverlas de forma creativa.
• Creen que la creatividad es el arma empresarial más importante. Sólo a través de la creatividad se consiguen resultados innovadores.
• Aceptan que haya personas que no puedan adaptarse a la empresa (demasiado tiempo en empresas clásicas…)
• Creen que la empresa no puede tener el objetivo (exclusivo) de hacer dinero. Para ellos la razón de ser de cualquier negocio es ser un agente de transformación personal.
• Además creen que las empresas son las principales impulsoras del cambio social (si queremos cosas como redistribución de la riqueza, respeto por el medio ambiente y por las personas, las empresas deben ser las primeras en hacer el cambio a nivel micro).
• Están convencidos de que una empresa como St. Luke’s contribuye a crear una sociedad más justa.

Por lo que parece las personas que trabajan en St. Luke’s, además de pasárselo extraordinariamente bien, son increíblemente creativas. Desde hace muchos años se sabe que la capacidad creativa e innovadora de las empresas depende enormemente de la satisfacción laboral y la motivación de los empleados. Aquellos que no se lo crean que se den una vuelta por St. Luke’s (o que contraten sus servicios…).

En St. Luke’s se está pasando del concepto de empresa al de comunidad, del concepto de colaboración al de cohesión, del concepto de seguridad al de confianza… Sin duda es una empresa que ha conseguido desarrollarse gracias a que ha logrado trascender los conceptos estratégicos y organizativos clásicos (planificación, creación de valor, jerarquía, horarios rígidos, unidad de mando, departamentalización… y demás chorradas que atenazan a la mayoría de las organizaciones clásicas). En St. Luke’s, la información y las ideas fluyen de forma natural, hasta convertirse en innovación.

Por cierto, Andy Law ha publicado un par de libros, titulados: “Open Minds” y “Creative Company“. Todavía no los he conseguido, pero estoy pensando comprarlos inmediatamente en Amazon. Ya os contaré.

Un caso: ¿Sorprendente? ¿Utópico? Real…

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El Futuro del Management (¡Me “Mola” Hamel!)

Gary Hamel siempre me ha encantado, pero desde que leí “El Futuro del Management” todavía me gusta más. Es un libro rompedor, profundo y directo que cuestiona todo aquello que estudiamos en económicas, empresariales o haciendo un MBA. Es decir, todo aquello que aprendimos hace unos años, y que ya no vale para nada… ¡PARA NADA!

“El Futuro del Management” cayó en mis manos en enero/febrero de este año. Lo leí subrayando y poniendo anotaciones laterales. Os paso las citas que más me impactaron:

• “Las jerarquías tal vez hayan perdido protagonismo, pero no han desaparecido. Puede que los mejores empleados sean más inteligentes y tengan más formación, pero se sigue esperando de ellos que se alineen obedientemente con las decisiones ejecutivas”
• “Las estrategias siguen partiendo de arriba. Y los grandes negocios siguen estando en manos de los que tienen grandes títulos y salarios todavía más grandes”
• “Gran parte de las herramientas y técnicas esenciales del management moderno fueron inventadas por individuos nacidos en el siglo XIX”
• “¿Nuestras jornadas laborales son tan satisfactorias y nuestras empresas tan infinitamente capaces que resulta inútil desear algo mejor? No lo creo”
• “La maquinaria del management moderno hace que seres humanos rebeldes, testarudos y de espíritu libre cumplan unas normas, pero también derrocha una enorme cantidad de imaginación e iniciativa humanas”
• “Debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a controlar los costes con firmeza sin asfixiar la imaginación humana, y a crear organizaciones donde la disciplina y la libertad no se excluyan mutuamente”
• “Si ha trabajado alguna vez en organizaciones grandes, sabrá que esperar que sean estratégicamente hábiles, incansablemente innovadoras o altamente atractivas para el empleado (o algo más que simplemente eficaces) es como esperar que un perro baile un tango”
• “Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas. Y como directivos estamos cautivos de un paradigma que antepone la eficacia a cualquier otro objetivo”
• “Podemos imaginarnos a Taylor observando desde su ordenado paraíso y sonriendo con cariño a los acólitos de Six Sigma que siguen predicando su evangelio”
• “Aunque deploremos la burocracia, continúa siendo el principio organizador de casi todas las organizaciones comerciales y públicas del mundo”
• “Creamos proyectos y equipos de innovación en lugar de organizaciones innovadoras de arriba a abajo”
• “Lo cierto es que la mayoría de nosotros somos partidarios del viejo paradigma. Somos miembros de la clase burocrática”
• “La tesis central de Kuhn es irrefutable: el verdadero progreso exige una revolución”
• “Los verdaderos innovadores nunca se sintieron limitados por lo que es; sueñan con lo que podría ser”
• “La pasión por resolver problemas es lo que crea el potencial para obtener resultados extraordinarios”
• “Siempre han existido dinosaurios que no han logrado reinventarse a tiempo y han pagado las consecuencias. En los últimos años se han detectado industrias enteras situadas detrás de la curva de cambio”
• “Un cambio profundo es una transformación trágicamente pospuesta, un sustituto caro de la adaptación en el momento oportuno”
• “Y ahí está el reto: crear organizaciones capaces de renovarse continuamente sin crisis previas que lo justifiquen”
• “Resulta sorprendente que tan pocas compañías hayan hecho de la innovación una tarea de todos. En su mayor parte, la innovación sigue relegada a los guetos organizacionales”
• “La mayoría de los seres humanos somos creativos en alguna esfera de nuestra vida”
• “Si alguien no parece creativo en el trabajo, no es por falta de imaginación, sino de oportunidades”
• “Parece que pocos ejecutivos creen que los trabajadores “ordinarios” pueden ser innovadores extraordinarios”
• “El auténtico freno a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales”
• “lo peor es que los ejecutivos sénior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas se ponen en marcha y cuáles se bloquean. Eso tiene que cambiar”
• “¿Dónde están los incentivos que animan a la gente a invertir parte de su tiempo en soñar tranquilamente con  el futuro?”
• “Como seres humanos somos sorprendentemente adaptables y creativos, aunque la mayoría de nosotros trabajamos para empresas que no lo son”
• “Conseguir lo mejor de cada persona no significa controlarles más, y casi siempre significa dirigirles menos”
• “Pedir a un jefe que mande menos es como pedirle a un carpintero que utilice menos clavos o a un director de un instituto que castigue menos a los alumnos; eso es lo que hacen esas personas”
• “No se puede esperar que los autómatas sean fanáticos”
• “Cuando se trata de movilizar la capacidad humana, las comunidades superan a las burocracias”
• “¿Hasta qué punto, y para beneficio de quién, les pedimos a los trabajadores que se entreguen?

Increíbles reflexiones de Hamel ¿Qué opinas?

Gary Hamel

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Los Diez Mandamientos… del Liderazgo

Ridderstrale y Nordström

Hoy le he echado un vistazo a un libro que ya tiene unos años, pero que me sigue pareciendo curioso, Karaoke Capitalism (de Ridderstrale y Nordström). Seguro que la mayoría lo habéis leído, pero me apetece debatir sobre sus curiosos diez mandamientos del liderazgo:

1. No deberás desplegar tus plumas para poner de manifiesto todo tu brillo y belleza (minimiza el ego).
2. No deberás internarte en la selva a ciegas, abre tus ojos y los de los demás (los líderes inspirar a los seguidores, atraen y son atractivos).
3. No contarás las “pelas” a cada momento (el líder centrado en el dinero tiende a no tener éxito a largo plazo; por eso es fundamenta tener una visión más amplia y unos valores que simbolicen lo que es realmente importante).
4. Valorarás los valores y los vivirás cada día de forma pura e inequívoca (crear culturas distintas y robustas).
5. Amarás a todos y todos te corresponderán (los líderes se preocupan por las personas de su equipo).
6. Conocerás los deseos y necesidades más recónditos de tus clientes tan bien como el patio de tu casa (los mejores líderes entienden las necesidades, aspiraciones y comportamientos de sus clientes).
7. Eliminarás el libro de reglas de la burocracia (los líderes reducen las reglas al mínimo y animan a la gente a compartir información e ideas de forma natural).
8. Repartirás zanahorias y conseguirás que te den zanahorias (los líderes recompensan y reconocen los comportamientos que quieren incentivar).
9. No te implicarás en actividades de auto complacencia (los líderes jamás se duermen en los laureles, cambian, aprenden y continúan).
10. Saldrás por la puerta antes de que te lo pidan o de que te obliguen a ello (los líderes de éxito abandonan cuando están arriba).

Por cierto, el último mandamiento no lo cumplió Luis Aragones… Menos mal.

Luis Aragonés, el pecador...

¿Algún matiz, algún nuevo mandamiento?

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Del “aquí no se te paga por pensar” al “a mí no me pagan por pensar”

¡Qué grandes frases! ¿verdad?

Empecemos por “aquí no se te paga por pensar”. Esta es la frase preferida por aquellos que son incapaces de valorar el talento, la creatividad o las aportaciones de otros de “nivel” inferior.  Cuando un directivo cree que nadie debe pensar, a excepción de él mismo, tiene un difícil problema de prepotencia y ego. Se ha convertido en un líder “neandertal” (para los que hayáis leído Culturas Innovadoras 2.0).

Respecto al “a mí no me pagan por pensar” cabría preguntar: ¿y por qué te pagan?  En muchas empresas de este país todavía se le paga a la gente por ir. Simplemente por ir, no hace falta más. Parece ser que estar en la oficina dando una vuelta es para un número importante de personas trabajo suficiente como para cobrar un sueldo. Es más, si hay que pensar, algunos dirán: ¡que me paguen un variable! Lo de pensar no está en la descripción del puesto de muchos;  y si no lo dice explícitamente en algún sitio es que no entra dentro de las funciones de uno. ¡Tócate las narices!  Evidentemente hay que matizar que en la mayoría de los casos, el “a mí no me pagan por pensar” es la consecuencia directa del “aquí no se te paga por pensar”.

Una organización en la que se asume que nadie debe pensar, a excepción del primer directivo, seguro que tiene y tendrá problemas serios de competitividad. Cuando los individuos han interiorizado que simplemente son “tontos” y que nadie espera nada de ellos más allá de ejecutar determinadas rutinas, el aprendizaje y la innovación han muerto. Una pena seguir escuchando frases de este tipo…

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Estrategia y Personas

Os dejo una perla de George Eliot, es decir, de Mary Ann Evans; famosa escritora británica del siglo XIX:

“Imaginemos lo que sería el juego de ajedrez si todas las piezas tuvieran pasiones e intelectos, más o menos pequeños y hábiles; si usted no sólo estuviera inseguro respecto de las piezas de su adversario, sino también un tanto inseguro sobre las propias; si el caballo pudiera saltar a otra posición de forma furtiva; si el alfil, disgustado por sus circunstancias, pudiera convencer a los peones para que abandonasen sus puestos; y si sus peones, odiándole por ser peones, pudieran apartarse de las posiciones asignadas, de modo que le hagan jaque mate de repente. Usted podría ser el más sagaz de los pensadores estratégicos, y sin embargo, resultar vencido por sus propios peones. Tendría grandes probabilidades de ser derrotado si, con arrogancia, dependiera de su imaginación matemática y observara a sus apasionadas piezas con desprecio”

Me parece una acertadísima reflexión, absolutamente aplicable a la relación entre estrategia y gestión de personas. ¿Quién tiene actualmente el poder, el estratega o los peones, caballos y alfiles inteligentes? ¿Se puede ejecutar la estrategia al margen de las personas, tratándolas con indiferencia y desprecio…?

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Marketing del Talento (conferencia del “Hoy es Marketing” 2008)

Hoy le toca el turno al Marketig del Talento, conferencia que impartí  el “Hoy es Marketing” de 2008. Le estoy dando vueltas a la idea de escribir un libro sobre este tema, pero como en un principio me lo había planteado con Cubeiro, ya no lo tengo muy claro… Espero que os guste.

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