Creando Zulos

Cuando una persona quiere salir de la organización en la que trabaja pero no puede, se ha convertido en un “rehén”. Normalmente este hecho se debe a una baja empleabilidad (en muchos casos es culpa de la empresa, pero en otros es del propio individuo que no se ha preocupado por mantenerla), aunque actualmente la crisis tiene mucha culpa.

Lo ideal es que las personas se queden en una organización porque quieren, no porque no pueden irse. Por eso las empresas inteligentes se preocupan por la empleabilidad de sus empleados. Si no se forma y no se desarrolla a las personas, no sólo se reducirán sus capacidades, sino también las de la propia organización. Hay que tener en cuenta que cuando un rehén logra escapar no deja de contar su nefasta experiencia.

Hay que cuidar hasta al que decide irse…

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El Jefe Contradictorio: Inconsistencia Total

Releyendo Metamanagement (Kofman, 2007), he estado reflexionando sobre la consistencia. Resumo uno de los casos que plantea Kofman:

 - Entra y Siéntate Eva –dice Mario-. En nombre de todos los integrantes del departamento te doy la bienvenida. Espero que tu trabajo aquí te resulte interesante y lleno de satisfacciones.

Es el primer día de trabajo de Eva como consultora de una gran multinacional. Mario es su jefe, y después de intercambiar saludos, comenta:

- Soy partidario de la política de puertas abiertas. Si tienes un problema o una sugerencia, ven a verme. Siempre quiero estar al corriente de todo, no necesitas guardarte nada, especialmente si se trata de críticas o ideas sobre cómo mejorar el funcionamiento del departamento. Estoy convencido de que la comunicación abierta mejora nuestras relaciones y promueve el trabajo en equipo. Me enorgullezco de incorporar consultores innovadores, autónomos y con iniciativa. Siempre hay posibilidades de mejora. Por lo tanto, te animo a decir siempre lo que pienses, a asumir riesgos y a preguntar todo lo que necesites saber. Estoy aquí para ayudarte y servirte ¿de acuerdo?

Unas horas más tarde, Eva sale a comer con dos de sus nuevos compañeros, María y Ernesto. Piden la comida y Ernesto le comenta a María la situación vivida por un compañero esa misma mañana:

- Hoy a Pablo le han dado duro. Le llevó a Mario una propuesta para reorganizar la carga de trabajo del departamento. Pobre, fue tan entusiasmado. Le dijo “guárdese sus brillantes ideas, aquí mando yo; vuelva a su mesa y concéntrese en el trabajo por el que le pagamos”. Ernesto ríe cínicamente.

Eva se encuentra confundida con los comentarios de Ernesto. María le dice:

- Vamos, Ernesto, no espantemos a Eva en su primer día.

- No, no hay problema –dice Eva-. Pero estoy desconcertada. Cuando hablé con Mario, insistió mucho en cuanto aprecia las sugerencias de mejora.

Ernesto y María cruzan sus miradas…

- ¡Ah!, te dio el discurso –suspira Ernesto-. Seguro que también te habló de su política de puertas abiertas, y eso de que las críticas son bienvenidas y que está aquí para servirte y todo ese tipo de “milongas” que ha leído. ¿No es cierto?

- Exactamente, asiente Eva, un tanto preocupada.

- Eva, te voy a contar como funcionan las cosas en la empresa –dice María-. Mario les dice eso a todos los nuevos empleados. Es posible que hasta se lo crea. Pero no es así como actúa. Te aconsejo que tengas mucho cuidado con él. Dile sólo lo que quiere oír. Evita a toda costa las controversias y ni se te ocurra ir a su despacho sin cita previa.

- Cuidado con las ideas de cambio –agrega Ernesto-. La única iniciativa que le gusta es que tengas tus proyectos al día. Guárdate tus ideas sobre el funcionamiento del departamento. Es mucho mejor mantener la boca cerrada, como Pablo acaba de descubrir. Y no creas ni por un segundo que está aquí para servirte. Espera que hagas tu trabajo correctamente y sin molestarle. Lo que realmente piensa Mario es que eres tú la que está aquí para servirle.

- Y lo más importante –sigue María- haz como que las cosas funcionan como él te dijo. Hay que fingir que la comunicación es fluida y que somos un equipo muy unido. El que no juega este juego, rápidamente tiene problemas.

- Ahora que sabes la verdad –dice Ernesto- te doy la bienvenida real a nuestro departamento. Sigue nuestro consejo: ten cuidado con Mario, así te irán bien las cosas.

Como vemos en la situación descrita, el jefe contradictorio tiene buenas intenciones pero nunca las hace realidad; conoce la teoría pero no la pone en práctica. Este tipo de jefe lee constantemente libros de “management” (está informado), pero no logran aplicar nada (no es capaz de pasar a la acción).

Es evidente que estos individuos se auto-engañan. Piensan que son grandes directivos, le cuentan a todo el mundo lo maravillosos que son, lo bien que funcionan sus departamentos (o empresas). Es más, son capaces de dar charlas de liderazgo espectaculares (lo han leído todo sobre el tema). Lo triste se produce cuando hablas con sus “subordinados” y te cuentan su visión. En ese momento uno es consciente de la diferencia entre lo que dicen y lo que hacen. Nada que ver.

Un poquito de consistencia, por favor…

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Sobre el problema del mal en la empresa

Una cantidad importante de personas, afortunadamente no son mayoría, cuando tienen el mínimo poder sobre otros, disfrutan haciendo el mal, entrando en dinámicas del tipo “yo gano, tú pierdes”, y destrozando sus vidas. También existe la maldad inconsciente, que suele producirse cuando no se prevén correctamente las consecuencias de las acciones realizadas. En cualquier caso, normalmente la persona con tendencia al mal es absolutamente consciente de su maldad y disfruta con ella.

Existen multitud de comportamientos inhumanos (o tóxicos) dentro de las empresas. La falta de respeto ante las personas y sus problemas es absolutamente lamentable. En algunos la falta de humanidad tiene tintes de locura.

Un amigo cercano (director de un departamento) me contaba la reacción del director general de su empresa cuando se enteró de la muerte del padre de mi amigo. Imaginemos el siguiente diálogo:

- Amigo (cabizbajo): Buenos días

- Director General (distante y despreocupado): Me he enterado que su padre ha muerto. Espero que esta situación no afecte a su trabajo. Sabe que estamos en un momento clave y necesito que esté metido en el proyecto en cuerpo y alma. No me defraude.

- Amigo (estupefacto): Lo intentaré. Bueno, quería decirle que mañana por la tarde es el funeral de mi padre. Me gustaría posponer la presentación que tenemos a las 17:00 horas para poder estar con mi familia.

- Director General (indignado): Creo que no sabe lo que me juego en este proyecto. Mañana se tiene que hacer esa presentación. Y si no, aténgase a las consecuencias… En esta empresa lo primero es lo primero y usted y su familia  no van a dejar de comer ¿verdad? Le exijo que mañana a las 17:00 horas esté en esa reunión y haga su trabajo.

Amigo (anonadado): Pero…

Evidentemente mi amigo fue al funeral de su padre (como cualquier persona normal…), y convocó la presentación un par de días después (realmente esa demora no afectaba en nada a la ejecución del proyecto). La reacción del Director General fue terrible: redujo su responsabilidad, le persiguió constantemente… y pasados unos meses le despidió. Y todo por haber cometido el horrible crimen de ir una tarde al funeral de su padre.

En una situación como ésta, la maldad es tan indignante que parece increíble. Por cierto, el jefe de mi amigo ni siquiera se dignó a ofrecerle una palabra de consuelo, su única preocupación era él mismo.

¿Cómo es posible que una persona con esa falta de empatía y de humanidad, dirija una empresa? ¿Qué pensarían los compañeros de trabajo de mi amigo, y más después de su despido? ¿Es posible que las personas se comprometan con una empresa que permite estos comportamientos? Me aventuro a afirmar que no…

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La Incapacidad para Identificar Talento

Identificar personas que puedan desarrollar verdadero talento dentro de una organización es una tarea compleja. Este fracaso de la inteligencia se produce en dos situaciones: selección y desarrollo. Los métodos que se utilizan en ambas situaciones fracasan estrepitosamente. En muchas ocasiones se tienen más en cuenta las capacidades individuales de las personas, que su encaje con los valores y el grupo humano que compone la organización. En otros casos sólo se tienen en cuenta las capacidades académicas (existen organizaciones en las que los/las recepcionistas son doctores/as en sociología…) y para ser seleccionado o ascender es fundamental tener un título de una determinada universidad o escuela de negocios, independientemente del talento que se muestre. La realidad es que el talento no sabe de títulos, ni de matrículas de honor.

 

Hay un caso de incapacidad para identificar el talento, que siempre me ha sorprendido. Hace unas cuantas décadas, dos amigos de nombre Steve (Jobs y Wozniak), desarrollaron un nuevo concepto de ordenador. Primero se fueron a Atari: “tenemos una cosa sorprendente, aún no está construida del todo, pero creemos que podemos desarrollarla. Lo único que queremos es hacerla realidad. Paguen nuestros salarios y vendremos a trabajar para ustedes”. En Atari simplemente les dijeron que tardaban en salir por la puerta… Entonces se fueron a HP y les dijeron: “No os necesitamos para nada, ni siquiera habéis ido a la Universidad” (mirando igualmente hacia la puerta…). Evidentemente Steve Jobs y Steve Wozniak tenían un enorme talento que ambas empresas desperdiciaron…

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Del Yo al Nosotros (entrevista realizada por Lola Salado)

 

“Las empresas del futuro serán comunidades creativas… En ellas no habrá superiores y subordinados, se trabajará por valores no sólo por dinero, y su objetivo fundamental no será maximizar el beneficio, sino el talento. ¿Utópico? Es posible, pero ya existen algunas empresas así”, explica Juan Carrión, director de Eurotalent y profesor de ESIC, cuyo nuevo libro Culturas Innovadoras 2.0, es un referente en los tiempos que vivimos tan necesitados de innovación y talento.

 

De momento, y como él nos cuenta, comunidades creativas hay pocas. En la actualidad, estamos en el paso previo, en el punto evolutivo que denomina Culturas innovadoras 2.0.; en el paso de una cultura neanthertal a otra cromañona, caracterizada por su flexibilidad, por ser capaces de anticiparse y adaptarse a los cambios del entorno. En las 2.0 las personas y su talento son muy importantes, y la libertad es una máxima que, por supuesto, exige responsabilidad. El liderazgo también es de segundo grado, integrado por personas que logran superar su yo para poder vivir y liderar desde el nosotros.

 

Ya hay muchas empresas que han evolucionado, que han dado el salto hasta conseguir crear lo que a Carrión le gusta denominar culturas de segundo grado: “mucho más humanas, holísticas, integradoras y, por supuesto, innovadoras. Calculo que el 2% de las organizaciones han dado ya ese salto evolutivo, y que cerca del 20% lo harán en los próximos años”.

 

 Juan, define en con claridad cómo ha de ser una cultura innovadora…

 

Una cultura innovadora tiene que ser una cultura adaptativa. Generalizando mucho existen tres tipos de culturas: fuertes, débiles y adaptativas.

 

Una cultura fuerte se caracteriza por una gran cohesión interna, una aceptación incondicional y compartida de los valores, normas y creencias, una alta homogeneidad en los comportamientos y en el uso de símbolos, y finalmente, por unos altos niveles de compromiso con los objetivos de la empresa. Muchas de estas cosas parecen buenas a priori, pero las culturas fuertes tienen su lado oscuro: muestran grandes resistencias al cambio, a la diversidad, y son una gran barrera en los procesos de fusiones y adquisiciones. La resistencia al cambio en las culturas fuertes se produce básicamente por lo que Javier Fernández Aguado denomina pensamiento grupal. El pensamiento grupal consiste en que cualquiera que exprese nuevas posibilidades, nuevas soluciones, nuevos planteamientos… es automáticamente sospechoso de traición. Estas dinámicas son mortales para la innovación.

 

Diferentes estudios han mostrado que las empresas más innovadoras (y de mayor  éxito económico, en general) tienen culturas adaptativas. Este tipo de culturas son flexibles, capaces de anticiparse y adaptarse a los cambios del entorno. En las que las personas y su talento son muy importantes, en las que la libertad es una máxima y en las que, por supuesto, se exige responsabilidad.

 

Resumiendo mucho, podemos decir que una cultura adaptativa se caracteriza por alta profesionalidad, alta apertura al entorno, bajo nivel de control directo, baja distancia de poder, alta orientación a las personas, alta asertividad en la comunicación, alta diversidad (de género, raza, modelos mentales…), alta orientación al largo plazo, alta orientación al rendimiento, cierto individualismo compatible con una alta orientación al equipo, bajo colectivismo organizacional, alta orientación al riesgo controlado y la innovación, alta agresividad externa, baja agresividad interna, altos niveles de colaboración, baja estabilidad e inercia…

 

El problema es que para desarrollar este tipo de culturas hacen falta líderes muy especiales…

 

¿Cuánto de especiales?

 

Muy especiales. La calidad del liderazgo es un tema central a la hora de generar una cultura innovadora, porque actualmente la única forma de conseguir ventajas competitivas es generar un ambiente de trabajo que atraiga, retenga e incite a innovar. Y lo que realmente atrae, retiene e incita a innovar son los líderes de segundo grado; más centrados en crear contextos de calidad que en mostrar su poder, dominar y controlar. Personas que han logrado superar el yo y han trascendido al nosotros.

 

Los líderes de segundo grado son capaces, entre otras cosas, de ver (con perspectiva integral), intuir (lo que el análisis racional no alcanza), emocionar (crear visiones estratégicas de futuro), decidir (delegando todo lo que se pueda), liberar (ofrecer libertad de pensamiento y de acción), aglutinar (al equipo), agitar (promover el cambio), compartir (información), desintoxicar (destruir la polución organizativa sin proyectarla en los demás), seducir (contar historias), entender (escuchar de forma activa), ligar (encontrar y atraer talento), formar y formarse (de por vida), desarrollar (sacar lo mejor de las personas), retener (talento), servir (a los demás), guiar (orientar y crear sentido), perdonar (permitir la experimentación y el error), dedicar tiempo (a las personas), humanizar (tratar a los demás con educación y respeto), confiar (en los demás), reír (que nunca falte el sentido del humor), aprender (siempre), comunicar (constantemente), empatizar (ponerse en el lugar del otro), … y sobre todo mostrar un comportamiento humilde y ético incuestionable.

 

Parece fácil, pero no lo es…

 

Comentas que las personas son muy importantes en una cultura innovadora y hablas de libertad… ¿hasta dónde la libertad se convierte en una expresión y cómo una organización puede incentivarla o coartarla…?

 

Creo que la libertad es fundamental para generar culturas innovadoras. Las personas necesitamos ciertos espacios de libertad para dialogar, reflexionar, aprender, sintetizar, crear e innovar. Pero el sistema empresarial no está planteado así. Prima la obediencia, la diligencia y, por supuesto, la sumisión a supuestos seres superiores, cuyo trabajo se centra en decirle a la gente lo que tiene que hacer e incluso pensar. Es más, existen multitud de individuos abducidos por el sistema que no sólo prefieren, sino que exigen, que alguien les diga pasito a pasito lo que tienen que hacer y, por supuesto, existen los que piensan que su principal función es mandar y controlar.

 

Así las empresas no pueden ser realmente innovadoras. Como dice Koldo Saratxaga: “La empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar”. Bajo dictaduras con mínimos niveles de libertad y bienestar es difícil que surja la innovación.

 

Pero lo cierto es que muchas empresas pasan abiertamente de las personas, de su talento, de la libertad… y siguen utilizando los viejos modelos burocráticos basados en jerarquías rígidas. Sin duda, la burocratización de las organizaciones ha sido, y es, el cáncer de la innovación. Muchas empresas no han sido capaces de evolucionar más allá de las concepciones organizativas de principios del siglo XX, basadas en las ideas de Smith, Taylor, Ford o Max Weber. Por ejemplo, el mismo Max Weber afirmaba que en las organizaciones lo importante era el control de la información, la presencia de reglas escritas, el archivo corporativo y, por supuesto, la jerarquía. De hecho, pensaba que las organizaciones conseguirían sus objetivos si se acercaban a su ideal de burocracia. En el fondo para Weber, una organización era poco más que una máquina. Eso sí, reconocía que las burocracias podían ser ineficaces y que muchos trabajos eran aburridos y ofrecían pocas oportunidades para ejercitar la creatividad. Según él, ese era el precio a pagar por la eficiencia.

 

Creo que deberíamos cuestionarnos muchos planteamientos empresariales procedentes de aquellos tiempos, por una simple razón: olvidan la humanidad del hombre, y eso es mucho olvidar… Por lo tanto, tenemos que evolucionar hacia modelos basados en la libertad, pero que como contrapartida exigen algo importante a los profesionales: responsabilidad.

 

Todavía nos encontramos con culturas organizativas basadas en el miedo ¿El miedo favorece la innovación? Y si no es así, ¿por qué crees tú que las organizaciones del cariz que sean se dedican a sembrarlo y esparcirlo?

 

Evidentemente el miedo no ayuda nada a que las personas saquen lo mejor de sí mismas y realicen grandes contribuciones. Por lo tanto, las culturas basadas en el miedo no son un buen caldo de cultivo para la innovación.

 

El miedo puede funcionar a corto plazo, pero no es sostenible. Las personas de alto talento, las que marcan la diferencia, huyen de los entornos laborales basados en el miedo; simplemente, porque pueden elegir (es cierto, que quizás ahora algo menos…). Y nadie elige trabajar con miedo si puede remediarlo. Una cultura basada en el miedo es una catástrofe humanitaria, que hipoteca a un alto tipo de interés el futuro de las compañías.

 

Decías que ¿por qué, a pesar de todo, se sigue sembrando el miedo en las empresas? Hay que puntualizar, que las empresas no siembran el miedo, normalmente lo hacen sus directivos. Lo que pasa actualmente es que muchas personas con poder se dedican a esparcir sus propios miedos e inseguridades a los demás; polucionando hasta límites insospechados los entornos laborales. Cuando el miedo sobrepasa un umbral razonable lo único que consigue es paralizar personas. Y si las personas se paralizan las empresas se paralizan. También hay que decir, que en estos momentos, un cierto nivel de miedo puede ser sano, ya que activa a las personas y a las empresas, e incluso puede incentivar la innovación. Pero nunca se debería superar ese umbral de activación, ya que una vez superado se entra en barrena…

 

Un buen ejemplo de cómo intoxicar un entorno laboral de forma masiva es el siguiente e-mail real, que me mandaba un amigo hace unos meses. No tiene desperdicio:

 

A: Toda la división

De: xxx

 

“Como parte de la nueva forma de gestión, que, en su momento, ya anuncié que se iba a ir introduciendo, y, como parte de otras mejoras que se irán produciendo, quiero comunicar que ayer le he rescindido de forma instantánea el contrato de trabajo a JA (maquetación). Simplemente porque, en mi opinión, ciertas actitudes, comportamientos y otras circunstancias no se adaptaban a lo que yo espero a partir de ahora de quien trabaje aquí.

 

Anteriormente, la semana pasada, rescindimos también por inadecuación la colaboración con MC (logística).

 

Esta será, a partir de ahora, la tónica a seguir: con aquellas actitudes, comportamientos o actuaciones (profesionales o personales) que me parezcan inadecuadas, sean de la persona que sean, o de la función o de la categoría que sean, adoptaré el mismo procedimiento: rescisión inmediata de contrato.

 

Quiero, además, reiterar que aquí las estrategias de negocio las marco yo, las decisiones sobre lo que se hace o no se hace, lo que tiene o no prioridad, las tomo yo, y, en general, la división la dirijo, por lo menos de momento, también yo. Cosa que parece que algunos miembros de esta altamente democrática comunidad no acaban de entender. Pero, sin duda, acabaremos entendiéndonos.

 

xxx

 

Por cierto, la persona que escribió este e-mail, actualmente se queja de la falta de iniciativa, proactividad, creatividad y capacidad de innovación de sus “subordinados” (que no colaboradores…). Evidentemente no se plantea que él tenga algo que ver con la situación actual.

 

¿Crees que la empresa de hoy será capaz de hacer el salto evolutivo? ¿Los síntomas no son muy buenos?

 

Algunas sí y otras no. Hay muchas empresas que han evolucionado muy positivamente en los últimos años y, por decirlo así, han dado el salto hasta conseguir crear lo que me gusta denominar culturas de segundo grado, mucho más humanas, holísticas, integradoras y, por supuesto, innovadoras. Calculo que el 2% de las organizaciones han dado ya ese salto evolutivo, y que cerca del 20% lo harán en los próximos años (esperemos que la crisis no pare esa evolución tan prometedora). También hay que decir, que el 78% restante son absolutamente incapaces de evolucionar mínimamente, más que nada, porque ni siquiera son conscientes de necesitarlo. En cualquier caso, creo que debemos mantener el optimismo…

 

Y si ese 78% de las empresas no evoluciona, cuál crees que será su futuro…

 

Es triste decirlo, pero con el tiempo el talento huirá de ellas, desaparecerán sus ventajas competitivas y se encontrarán en dos posibles situaciones: la desaparición o la más absoluta mediocridad, que posiblemente les permitirá sobrevivir durante un cierto tiempo hasta que poco a poco se vayan apagando…

 

Juan, y cómo serán las organizaciones, no ya de segundo grado, sino las de tercer grado…

 

Difícil me lo pones… pero seguro que no se parecerán a nada de lo que conocemos hoy. En el fondo me pides que saque la bola de cristal y juegue a adivinar el futuro.

 

Sólo te voy a decir una cosa: las empresas del futuro serán comunidades creativas… En ellas no habrá superiores y subordinados, se trabajará por valores no sólo por dinero, y su objetivo fundamental no será maximizar el beneficio, sino el talento. ¿Utópico? Es posible, pero ya existen algunas empresas así. ¿Retomamos la conversación dentro de 30 años?

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¿”Listos” para la Innovación?

En muchas organizaciones se sigue pensando que los de arriba son los “listos” y los de abajo los “tontos”. Por lo tanto, es normal que crean que la innovación sólo puede surgir en los niveles superiores de la pirámide organizativa: los tontos no piensan.

  

En este tipo de organizaciones no suele haber canales de comunicación entre “listos” y “tontos”, no merece la pena mezclarse con “la chusma” y mucho menos escuchar sus ideas. Esta falta de visión de los “listos” hace que la empresa tire a la basura cientos, miles, millones… de ideas potencialmente interesantes de los supuestos “tontos”. No hay nada como malgastar el talento…

 

Para intentar luchar contra esto, muchas empresas han decidido en los últimos años institucionalizar una serie de iniciativas: buzones de sugerencias, desayunos con la dirección… En la mayoría de los casos estas iniciativas no han aportado grandes cosas. Tiene narices que una persona con una gran idea tenga que esperar dos años para que le toque exponerla en un desayuno con la dirección. Cuanta jerarquía, cuanta sin razón…

 

Tenemos que tener claro que la innovación tiene que ser una tarea de todos los miembros de una organización. No puede estar constreñida a ciertos niveles jerárquicos, ni siquiera a determinados departamentos (I+D, marketing…). Hay que desarrollar la innovación en toda la organización y romper con las barreras mentales y organizativas que la limitan.

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El Jefe “niño” y el jefe “niño copión”

Los jefes “niño” son personas que se quedaron en una edad mental de entre cuatro y siete años. ¿Qué comportamientos tienen? Básicamente tienen una eterna sensación de que todo les pertenece (tienen un ego desmedido y una tremenda ambición…), y no dudan en ponerse todas las “medallas” a su alcance. Normalmente este tipo de jefe es controlador e incapaz de desarrollar a las personas, ya que al hacer suyos (y solamente suyos) todos los logros conseguidos por su equipo, lo vuelve invisible…

 

Los jefes “niño” son grandes manipuladores que “ganan” gracias a que son capaces de engañar a otros respecto a su capacidad y “cosifican” a las personas, lo que muestra cierto nivel de maldad (“yo gano gracias a que te utilizo”). Le dicen a sus colaboradores “qué gran idea”, “qué gran trabajo”, “qué gran éxito”… pero al final es mi idea, mi trabajo, mi éxito…

 

Pero cuando las cosas van mal, todo cambia. Un jefe niño nunca dirá que un error es suyo. Los errores tienen nombre y apellidos: “el proyecto se ha retrasado debido a un error de planificación de Antonio Pérez, yo no he tenido nada que ver, es un inepto”. ¿Se pude ser más rastrero?

 

En definitiva, el jefe niño hace suyo lo bueno, y no protege a nadie de su equipo cuando las cosas salen mal. Normalmente este tipo de jefe genera altos niveles de frustración y genera una enorme rotación. Cualquier persona con un mínimo talento huye de ellos.

 

Existe un subtipo de “jefe niño” que podemos denominar “jefe niño copión”. Normalmente este tipo de jefe pide opinión a un “subordinado” sobre un problema a resolver. Al cabo de un rato llega y le dice al mismo individuo al que pidió opinión: “al final he decidido que vamos a hacer X, ya se lo he dicho al Director General” (curiosamente la misma solución que el subordinado le proporcionó inicialmente). El mejor antídoto ante este tipo de jefe es no darle nunca una única solución. Se le deben ofrecer varias soluciones, para que elija. Como normalmente este tipo de individuo es extremadamente mediocre siempre se equivoca.

 

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Las “Cartillas de Racionamiento” del Desempeño

Hace un tiempo un amigo me comentaba el sistema de evaluación del desempeño que una consultora había implantado en su empresa (lo triste es que a la Dirección de Recursos Humanos le pareció un sistema genial…). La idea era que cada directivo con personas a su cargo evaluara subjetivamente a cada uno de sus “colaboradores”, pero teniendo en cuenta que sólo se podían dar tres notas: cero, cinco o diez, pero había un cupo de cada una de ellas (33% de ceros, 33% de cincos, y 33% de dieces). Imagina que eres directivo de esta empresa y tienes quince personas a tu cargo. Bien, en ese caso estas obligado a dar cinco ceros, cinco cincos y cinco dieces… ¿Cómo lo ves? Imagina además que estás encantado con el rendimiento de los quince… pues a poner cinco ceros (y cinco cincos “pelados”). La razón: fomentar la competencia. Lo malo es que las empresas que implantan estos sistemas se enfrentan a:

 

• La desmotivación absoluta de 1/3-2/3 de la plantilla (a los que les dices: tu desempeño es de cero/cinco; ponte las pilas, no tienes subida salarial y si el año que viene sigues así, a la calle). 
• La imposibilidad de compartir información y conocimiento (la gente empieza a pensar en como sabotear el trabajo de sus “compañeros”, mejor dicho, enemigos). 
• Deteriorar emocionalmente a cientos de profesionales valiosos, a los que se trata de forma injusta (mi amigo, que es un extraordinario comercial, a pesar de superar ampliamente su cuota, obtuvo un cero en su evaluación del desempeño…) 
• Un aumento radical de la rotación (en dicha empresa 2/3 de los empleados preparan sus curriculums en el trabajo…).

Lo mejor de todo es que los directivos de esta empresa creen firmemente en las personas, en los entornos colaborativos y motivadores, en el desarrollo del talento… Posiblemente el presidente de esta empresa cuando se le comentó el nuevo sistema de evaluación del desempeño dijo: “Sí, sí, lo que quieras…”, ¿pasamos a ver los resultados de ventas?

Evidentemente estos sistemas de evaluación del desempeño son un auténtico “cáncer” para las organizaciones.

Otro amigo me contaba que en su empresa también se están implantando este tipo de sistemas; los llaman las “cartillas de racionamiento” del desempeño (¿es qué salimos de alguna guerra?). Lo más triste de este caso, es que la iniciativa la promueve un muy reconocido profesional de los Recursos Humanos de este país (de los que se llevan todos los premios y están en todos los “saraos”). Tremendo. 

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Las Utopías del Liderazgo

Hay un libro de Fredy Kofman que me encanta: “Metamanagement” (Kofman, 2007). Bueno, realmente son tres libros, tres tomos (que nadie se asuste por este hecho…). Los he estado releyendo últimamente y son todos ellos absolutamente fascinantes. Kofman plantea un nuevo tipo de liderazgo, que a mi me gusta denominar “liderazgo utópico”. La pregunta es: ¿cómo es el líder utópico?. Analicemos algunas de sus concepciones y comportamientos:

 

• Es un ser humano como cualquier otro, limitado por sus modelos mentales, que piensa que su punto de vista es siempre parcial. En definitiva no cree tener el monopolio de la verdad absoluta.
• Esta convencido de que los pensamientos y puntos de vista de los demás tienen lógica, y está abierto a enfrentarse a nuevos enfoques.
• Cree que si hay voluntad y compromiso con el diálogo, se puede producir una aprendizaje en doble dirección (tu aprendes de mi, yo aprendo de ti).
• Ve la realidad desde diferentes perspectivas y piensa que las restricciones son oportunidades para agudizar el ingenio.
• Siempre ve posible un espacio para la negociación, aun cuando un factor limitante sea inmodificable (puede elegir cómo responder de la forma más efectiva, ética e íntegra que se encuentre a su alcance).
• Concibe el error como una oportunidad para aprender, ya que entiende que las dificultades obedecen más a procesos fallidos que a errores personales de los demás.
• Entiende que definir objetivos es una tarea consensuada con otros, y que todos deben intentar que se cumplan (él no es el único responsable).
• Es un apasionado del aprendizaje, por lo que es capaz de considerar las ideas de otros como una posibilidad para enriquecerse; y en muchos casos cambia de idea cuando descubre una alternativa mejor.
• Comparte toda la información relevante con los demás, para que todos puedan hacer sus propios juicios e interpretaciones.
• Ayuda a las personas a sentirse responsables y comprometidas con sus decisiones (refuerza el compromiso mediante elecciones informadas y libres).
• Es capaz de aceptar sus sentimientos y los de su equipo, y conversar abiertamente sobre temas con fuerte carga emocional (en un clima de comprensión y respeto).
• Comparte el control para que todos se sientan libres y comprometidos.
• Crea entornos en los que no sea necesario defenderse de nada y se aprenda constantemente.
• Muestra abiertamente los razonamientos que sustentan sus puntos de vista (haciéndolos discutibles).
• Se preocupa por las perspectivas de los demás (pregunta con ánimo de aprender) y las considera valiosas.
• Piensa que si existe un problema, él puede haber contribuido a generarlo. Es decir, al sentirse parte del problema, es capaz de comprometerse a la hora de encontrar una solución (no tira “balones fuera”).
• Incita a los demás a discutir temas controvertidos y dilemas.
• Permite que los conflictos y las emociones salgan a la superficie (no reprime emociones difíciles: enfado, vergüenza o miedo).

 

Esta visión del liderazgo genera un espacio emocional nuevo y desconocido para muchos. Cuando las personas operan como líderes utópicos, las emociones que generan son alegría, entusiasmo, paz,… En este estado mental se hace posible compartir responsabilidades y aceptar las visiones de los demás.

 

De esta forma las personas dejan de atrincherarse en comportamientos defensivos y manipuladores, los errores se resuelven lo antes posible y los procesos mejoran continuamente, y sin duda, se crea un entorno de libertad en el que es fácil aportar ideas y contribuir a un proyecto común.

 

En definitiva, el liderazgo utópico es el sueño de todo directivo: eficiencia, flexibilidad, innovación, aprendizaje, alta calidad, responsabilidad, desarrollo personal…

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Talento Frente a la Crisis: Yo soy del Atleti

Esta mañana he estado impartiendo una conferencia en una jornada que organizaba APD en colaboración con ESIC y Eurotalent. Lleno impresionante. Más de 600 personas en el Hotel Palace de Madrid.

Los ponentes: Enrique Sánchez de León, Simón Reyes, Juan Carlos Cubeiro, Laura González-Molero, Baldomero Falcones, Juan José Guibelalde, Carlos Mas, Patricia Abril, Arturo Dopico y Gabriel Masfurrol. Bueno y yo.

Me he sentido acorralado por ”merengues” y “culés”, y no me ha quedado más remedio que confesar que soy del Atleti. Me ha tocado hablar de “Organizaciones Inteligentes y Organizaciones Idiotas, ante la crisis”. He sido el último en intervenir y me ha sorprendido que nadie se fuera (la hora era realmente compleja, de 14:00 a 14:30). Muchas gracias a los que han estado por allí (temía quedarme solo). Por cierto, creo que ser del Atleti prepara bien para las crisis (casi siempre estamos en alguna…).

Algunas personas me han pedido la presentación. Los que la queráis me podéis mandar un e-mail (jcarrion@eurotalent.net) o verla en mi página de LinkedIn (casi parece más comoda esta opción…).

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Liderando en el Tanganica…

Russell D. Fernald, psicobiólogo de la Universidad de Stanford, ha estudiado la organización social de unos peces que viven en los marjales y las charcas cercanas al lago Tanganica, unos cíclidos de la especia Haplochomis burtoni. Según sus estudios, sólo un 10% de los machos son dominantes y mantienen su situación preponderante a base de patrullar por su territorio (normalmente un pequeño trozo de agua encharcada). Los dominantes (ese 10%) muestran un colorido sorprendente, cuyo objetivo es seducir a las hembras que aparecen por la zona. Los machos no dominantes (satélites), tienen la mala suerte de no tener rincón exclusivo y tienen que permanecer atentos para aprovechar algún descuido de los dominantes para poder comer algún detritus orgánico. Lo curioso es que los machos satélites presentan un colorido mucho menos vistoso (lo que les hace menos atractivos para las hembras), y se pasan la vida aburridos y con nulas posibilidades de perder la virginidad…

 

De vez en cuando, alguno de los satélites puede tener la oportunidad de derrocar a uno de los dominantes. Lo sorprendente es que cuando el pez satélite llega al poder (cuando vence a un dominante), muda su aspecto externo (se vuelve mucho más atractivo…) y se pone a patrullar como loco por el territorio que acaba de conquistar. Pero posiblemente el descubrimiento más increíble de Fernald tiene que ver con las transformaciones que se producen en las neuronas del hipotálamo de estos peces cuando cambian de estatus. De hecho, los machos dominantes tienen un hipotálamo entre seis y ocho veces más grande que el de los satélites; lo que les permite segregar grandes cantidades de gonadotropinas que estimula el crecimiento testicular y la creación de esperma.

 

En definitiva, en estos peces, el cambio de rango social y el acceso al poder ocasiona grandes variaciones en su aspecto externo y en su cerebro, ajustándolos a su nueva condición. Y todavía más sorprendente, este proceso puede repetirse en varias ocasiones; es decir, algunos peces pasan de dominante a satélite (o viceversa) unas cuantas veces a lo largo de su vida. Lo cierto es que la reversibilidad del comportamiento y de la morfología de estos peces es algo anormal en el reino animal.

 

Sin duda el comportamiento de los cíclidos dominantes del lago Tanganica recuerda mucho al de algunos directivos: no paran de patrullar intentando tenerlo todo bajo control. ¿Tendrá algo que ver con el tamaño de su hipotalamo o con el de sus inseguridades?

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Sobre el Despido Interior y los Muertos Vivientes

Mi amigo Lofti El-Ghandouri (el de la foto…), en su último libro (“El Despido Interior”, Alienta, 2007), habla de “el despido interior”, y lo define como la renuncia a poner empeño en el trabajo, como el resultado final de un largo y complejo proceso de vivencias negativas, en el que el trabajador se distancia de sus funciones, sin llamar la atención y pasando inadvertido, evitando conflictos. En el fondo, el despido interior es un falso estar en la empresa, es una presencia humana vacía de contenidos donde la resignación, la abulia y el abandono psicológico han ganado la partida a la entrega, al compromiso y a la pasión. Pero lo que las empresas necesitan es pasión (como comentaba en un post anterior).

 

Por otro lado, David Bolchover (“Los Muertos Vivientes”, Gestión 2000, 2005) nos presenta a “los muertos vivientes”, un grupo cada vez más numeroso de personas (dispersos por todos los niveles organizativos) que tienen un supuesto trabajo pero nada que hacer en él, que desperdician su tiempo, capacidad y talento en una vida laboral sin sentido e increíblemente aburrida, en la que su única preocupación es ver pasar el tiempo. Lo curioso es que en una misma empresa podemos encontrarnos personas terriblemente estresadas y sobrecargadas de trabajo, mientras otros no tienen nada que hacer (nada de nada…). Evidentemente este problema se produce con mayor frecuencia en grandes corporaciones, en grandes estructuras organizativas, en las que nadie sabe lo que hace el otro, en las que la falta de coordinación es la norma, en las que la persona es un simple engranaje de una maquinaria que de repente ha dejado de utilizar sus servicios. Es posible que en muchos de “los muertos vivientes” se haya producido un despido interior previo, pero también es posible que por alguna razón la organización haya dejado sin contenido el trabajo de estas personas. Lo peor es que nadie se preocupa por ellos; pero si hay algo más terrible que estar sobrecargado de trabajo, es no tener nada que hacer, nada que aportar, nada que ofrecer, convertirse en un “zombi” que va y viene y del que nadie sabe nada…

 

¿Qué podemos hacer contra el despido interior? ¿Cuántos muertos vivientes hay en nuestras empresas? ¿Qué hacemos para recuperarlos? ¿Cómo afecta la crisis a esta problemática?

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Culturas Innovadoras: El Espíritu de Feynman

Richard Feynman, ganador del Premio Novel de Física en 1965, fue uno de los físicos más innovadores y creativos del siglo XX. Feynman era un personaje excéntrico y un auténtico espíritu libre (para comprobarlo no hay nada mejor que leer uno de sus libros más conocidos: ¿está usted de broma señor Feynman?).

Feynman era un individuo con una gran variedad de intereses (no sólo realizó grandes aportaciones en diferentes campos de la física, sino que también disfrutaba enormemente tocando los bongos y pintando), que siempre estaba estudiando y aprendiendo cosas nuevas, que convertía en simple lo complejo, que era incapaz de especializarse en un solo tema (quería aprender más de más cosas, no más de menos…), que se interesaba por las personas, que siempre consideraba los problemas a los que se enfrentaba desde múltiples puntos de vista (ignorando sistemáticamente las teorías aceptadas), que disfrutaba resolviendo problemas nuevos mediante métodos poco convencionales, y que era capaz de colaborar con otros para crear nuevo conocimiento. En definitiva, el espíritu de trabajo de Feynman es una gran fuente de inspiración para todas aquellas empresas que quieran crear una cultura innovadora.

Para generar una cultura innovadora las empresas pueden encontrar útiles las siguientes propuestas:

1. Transmitir constantemente que el éxito de la empresa (y el éxito personal) depende directamente de la capacidad, de las personas y los equipos, de aprender, desaprender, e innovar.
2. Aceptar nuevas ideas y valorarlas vengan de donde vengan (con independencia del nivel jerárquico de las personas que las propongan). Es imprescindible la humildad de los directivos.
3. Ofrecer libertad y evitar el control exhaustivo.
4. Acabar con las jerarquías rígidas e infinitas (que desaparezcan los múltiples niveles jerárquicos que ralentizan y burocratizan las organizaciones).
5. Comunicar que no se trabaja por horas, sino por responsabilidades y contribuciones (que nadie piense que formar parte de una organización consiste exclusivamente en ir una serie de horas a un sitio).
6. Crear un entorno en el que las personas no tengan miedo a probar y sugerir cosas nuevas (gestionar el miedo adecuadamente).
7. Elogiar abiertamente las contribuciones innovadoras (y evitar las críticas cuando se comenten errores).
8. Darle una extraordinaria importancia a la comunicación interna (evitar en lo posible la rumorología).
9. Fomentar cierta sensación de humildad e incomodidad respecto a los éxitos conseguidos (desterrar la prepotencia), es decir, que las personas tengan la sensación de que lo logrado no puede durar mucho tiempo (si se quedan cruzados de brazos).
10. Comunicar que no pasa nada cuando las personas tienen altibajos en sus contribuciones (que nadie sienta miedo).
11. Incentivar la reflexión sobre tendencias de mercado, competidores, otros sectores… que permitan generar nuevas ideas (gestionar adecuadamente las disonancias que genera el entorno).
12. Fomentar la reflexión y la auto-crítica constructiva sobre el funcionamiento de la propia empresa (gestionar las disonancias internas). Aquellos que son capaces de identificar problemas y proponer soluciones tienen que ser valorados (no castigados).
13. Fomentar el intercambio de ideas y conocimientos entre personas, grupos, departamentos… (que desaparezcan los reinos de taifas)
14. Acabar con los “corralitos” de los directivos engreídos, inseguros y controladores (ofrecer un liderazgo motivador).
15. Contratar personas inconformistas y comprometidas con la innovación (contratar talento creativo de primer nivel).
16. Apoyar incondicionalmente a los innovadores (individuos y equipo), proporcionándoles los recursos que permitan que la innovación florezca (espacio, tiempo, equipamiento técnico…).
17. Desarrollar la capacidad de identificar las ideas más prometedoras (y diferentes), protegiéndolas ante los mecanismos internos que las destruyen.

¿Qué más características crees que debería tener una cultura innovadora?

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Madonna vs. Los Pecos: ¿y qué pasa con los Rollings?

Hace unos años apareció un estudio de Royal Dutch/Shell en el que se puso de manifiesto que un tercio de las compañías del Fortune 500 desaparecían cada 20 años. Esto implica que probablemente, la mayoría de nosotros veremos, en algún momento de nuestra vida, como la empresa en la que trabajamos desaparece.

En este punto, me gustaría que pensaras seriamente en “Madonna”. Si, en Madonna, la cantante de mayor éxito sostenido de las últimas décadas. También me gustaría que pensaras en “Los Pecos”…

¿Qué tiene Madonna que no tengan Los Pecos? ¿Tiene Madonna recursos tangibles que justifiquen su éxito? Realmente no, su voz no es nada excepcional, baila razonablemente bien y como actriz es un desastre. En general nada fuera de lo común, y para colmo tampoco es una gran belleza (atractiva como mucho…). ¿Cómo es posible que sea una de las cantantes de más éxito de las últimas décadas? Evidentemente la explicación no tiene que ver con sus tangibles, sino con sus intangibles. Su inteligencia y talento para aprender, innovar y reinventarse continuamente son sus principales activos.

Por el contrario, nuestros queridos “Pecos”, simplemente tuvieron un gran momento de gloria, para después desaparecer del panorama musical. Desgraciadamente “Los Pecos” nunca se reinventaron…

Este mismo fenómeno pasa constantemente en el mundo de la empresa. Hay empresas como Madonna y empresas como “Los Pecos”. ¿A quién prefieres que se parezca tu empresa? Yo lo tendría bastante claro…

Pensemos en empresas como Motorola (hubo un tiempo en el que no se hablaba de teléfonos móviles, sino de “motorotas”,…), Kodak, Xerox (también hubo un tiempo en el que se hablaba de “xerocopias”, no de fotocopias…), Arthur Andersen,… y tantas otras grandes empresas que, o bien han muerto, o bien se han desposicionado. En cambio otras empresas han sido capaces de reinventarse. Pensemos en Nokia por ejemplo. ¿Cómo es posible que un antiguo fabricante de botas de goma y papel higiénico domine actualmente la industria del teléfono móvil?

Evidentemente, también hay empresas como los “Rolling Stones”, que sin cambiar demasiado han obtenido un extraordinario éxito. Cierto, pero difícil de conseguir… ¿o no? Existen pocas organizaciones como los Rolling, y cada vez serán menos. La única excepción podrían ser los pequeños negocios que son capaces de sobrevivir eternamente en entornos poco competitivos.

Pensemos en un gran clásico como IBM. A lo largo de la historia su posición competitiva ha sido envidiable (y lo es actualmente…), lo que no evitó su tremenda crisis a mediados de los 90. Para superar dicha situación tuvo que transformar radicalmente su negocio. Pero lo ideal no es tener que transformar una empresa para que sobreviva, es mejor que la empresa tenga la capacidad de cambiar gradualmente. Es infinitamente más interesante el cambio continuo que la transformación, básicamente porque no deja tantos “cadáveres” por el camino… ¿no?

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