Memética GAGA

El pasado 19 de mayo de 2011, en el Hotel Eurostars Madrid Tower celebramos un evento conjunto APD, Banesto y Be Up, bajo el lema “Innovar es posible. La empresa inteligente”, al que asistieron más de 400 personas de diferentes organizaciones y que fue seguido por más de 38.000 personas en twitter.

Os dejo un enlace a SlideShare con la presentación que utilicé en la jornada: “Memética GAGA“.

Por cierto, el próximo 29 de junio estaré en Valencia con una versión extendida de “Memética GAGA”. El evento lo organiza Florida Universitaria (III Jornada de Innovación: de la oportunidad al negocio) junto con la Fundación Bancaja.

Si alguno quiere pasarse por allí,  tiene que conformar asistencia llamando al 961220391 o escribiendo un e-mail a info.midpn@florida-uni.es.

Read Full Post »

Cisnes Negros Digitales

Nos encontramos en un entorno empresarial profundamente disruptivo, no sólo por la crisis, sino también por la cantidad de cambios y nuevas tendencias a las que tenemos que enfrentarnos. El futuro es cada vez menos predecible y no podremos entenderlo desde la óptica del pasado.

En un entorno así, tenemos que tener en cuenta lo que Nassim Taleb denomina “Cisnes Negros”, ya que como él mismo afirma, vivimos en un mundo dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable; en el que no podemos, o quizás no debemos, explorar el futuro con el sentido común del pasado. Pero claro, nadie nos ha enseñado a pensar, ni a gestionar organizaciones a futuro, dejando al margen ese sentido común que nos vuelve sensatos pero quizás demasiado previsibles. Lo cierto, aunque nos pese, es que la mayoría nos movemos en mayor o menor medida en clave de pasado: lo que aprendimos, lo que nos funcionó… Pero como dice Taleb: “Para gestionar el presente lo importante es lo que sabes, para gestionar el futuro lo importante es lo que no sabes”. ¿Y cómo te enfrentas cara a cara con lo que no sabes? Con mucho miedo.

Existe un tipo de empresas, que sin duda, son capaces de explorar el futuro sin los modelos mentales del pasado, que en sí mismas son auténticos cisnes negros, dinámicos, rápidos, flexibles, extremadamente creativos e innovadores, que se hacen grandes rápidamente y cuyo campo de juego es mundial… Muchas de esas empresas operan en Internet.

El caso de Google es espectacular, ¿cómo es posible que dos estudiantes de doctorado de Stanford, Brin y Page, se hayan convertido en poco más de una década en los reyes del mundo, o si se prefiere, del manbo? De hecho, la marca Google es considerada en muchos rankings como la más valiosa del planeta (vale…  ya sé que el ranking de Interbrand, publicado recientemente, la coloca en cuarta posición). Google es más que un buscador o un medio publicitario (quizás el medio más disruptivo jamás concebido), Google es el gran cisne negro, la revolución total: Google Maps, Gmail, Google Earth, Google Talk, Chrome, Adsense, Adwords, Froogle, Google Calendar, Google Video, Latitude, Google Apps, Google TV… Sin olvidar sus nuevos proyectos: la fibra óptica, Chrome OS, los PC de 100$… y seguro que actualmente están trabajando en multitud de ideas  que ni siquiera podemos imaginar.

Zuckerberg

Pero no sólo está Google, hay algunos cisnes negros más. A bote pronto se me ocurren tres. La fascinante irrupción del cisne negro social: Facebook (¿Cómo es posible que un ex-estudiante de Harvard de 26 años, Mark Zuckerberg, haya creado una red social que ya da cabida a 500 millones de personas en 70 idiomas?), el enorme éxito del “viejo” cisne negro del comercio electrónico: Amazon, y el sorprendente crecimiento del cisne negro musical: iTunes (Apple).

La gran pregunta es: ¿es posible encontrar algún cisne negro español? Quizás nuestros cisnes negros no sean tan grandes como los americanos, pero creo que alguno hay. Se me ocurre uno que realmente promete: Buy Vip. Buy Vip se basa en un concepto sencillo: venta de productos “de lujo” a precios “outlet”. Aunque parezca increíble en estos momentos, Buy Vip ha crecido de forma exponencial durante los tres últimos años (de facturar 5 millones de euros en 2007 a 70 en 2009). Impresionante. También podríamos incluir en el club de los cisnes negros españoles a idealista y, por supuesto, a tuenti.

¿A qué se debe el éxito de los cisnes negros digitales? Desde mi punto de vista la mayoría de estas empresas han conseguido ejecutar estrategias diferentes y focalizadas (que han sabido comunicar perfectamente) y transformar los modelos organizativos clásicos (basados en la especialización, la estandarización, la eficiencia, la jerarquía, la definición de puestos y tareas, el control…) apostando por la diversidad, la co-creación, la colaboración, la participación, la horizontalidad, la transparencia, la autogestión, la libertad, la responsabilidad…

En definitiva, los cisnes negros digitales son organizaciones que han conseguido convertirse en auténticas comunidades creativas sin jerarquías rígidas en las que se intercambia de forma voluntaria trabajo por desarrollo del talento. Sin olvidar que en ellas la vida y el trabajo se viven en Beta, se admiten los errores como oportunidades de aprendizaje, las jerarquías se han convertido en redarquías, las fronteras internas (áreas, departamentos, proyectos…) se han vuelto líquidas (dinámicas) y, lo más sorprendente, valoran realmente la pasión, la creatividad, la iniciativa y el intelecto. Gente rara, rara, rara…

Organizaciones que miran al futuro, que crean el futuro…

Read Full Post »

Organización Inteligente, Organización con Sentido

Las organizaciones inteligentes suelen ser descritas como aquellas que tienen una alta capacidad para aprender y cambiar de forma sostenida en el tiempo. Es decir, son organizaciones capaces de crear procesos colectivos que permiten generar aprendizaje continuo (interaccionando de forma inteligente con su entorno) y utilizar lo que aprenden para cambiar y reinventarse en el tiempo.

Desde mi punto de vista, una organización aprende cuando es capaz de absorber información relevante de su entorno, cuando es capaz de conocer sus capacidades sin engañarse (lo que no siempre es fácil), y cuando como consecuencia de lo anterior sus comportamientos se hacen más inteligentes, llevando a la empresa a conseguir sus objetivos.

Huber, por ejemplo, piensan que una organización aprende cuando al procesar información su rango de comportamientos potenciales varía. Pero realmente el aprendizaje organizativo sólo se produce cuando el comportamiento real de una organización cambia y se vuelve más inteligente.

En las últimas décadas han aparecido importantes contribuciones al aprendizaje organizativo. Posiblemente la más relevante sea la de Peter Senge, con su concepto de organización que aprende (“learning organization”).

Senge cree que una organización inteligente es aquella en la que las personas expanden su capacidad de crear los resultados que realmente desean, en la que las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentadas, en la que las personas aprenden continuamente a aprender conjuntamente. Perfecto, pero quizá no sea suficiente obtener los resultados que se desean, desde mi punto de vista éstos deben tener un sentido.

Decia Victor Frankl que la existencia humana tiende siempre más allá de sí misma, tiende siempre hacia un sentido. Desde esta perspectiva, la existencia humana no se afana por el placer o el poder, sino más bien por el cumplimiento de un sentido.

Por eso creo que una organización inteligente siempre tiene un sentido…

Victor Frankl

Read Full Post »

Empresas Gaga

Lady Gaga es posiblemente el fenómeno musical más rompedor, impactante e innovador  de los últimos tiempos. A sus 24 años (nació en Nueva York en 1986) lo tiene todo: canta, baila, compone y toca el piano de forma sorprendente. Un talento integral.

Su primer álbum The Fame se lanza en agosto de 2008, y rápidamente se convierte en número 1 en Canadá, Alemania, Irlanda y Reino Unido. Sus dos primeros sencillos Just Dande y Poker Face son número 1 en multitud de países. A finales de 2009 lanza su segundo disco The Fame Monster, que incluye temas de tanto éxito como Bad Romance. En dos años ha vendido quince millones de discos y cuarenta millones de sencillos. Casi nada…

Inserto los vídeos de Poker Face y Bad Romance, por si alguien no los conoce:

Además, Lady Gaga encabeza el ranking de las 100 personas más creativas del planeta publicado recientemente por Fast Company:

1. Lady Gaga (Pop Artist)
2. Eddy Cue (VP of Internet Services, Apple)
3. Elizabeth Warren (Professor and Consumer advocate Harvard Law and Congressional Oversight Panel)
4. Shiro Nakamura (Chief Creative Officer, Nissan)
5. Ryan Murphy (Creator, Producer Glee)
6. Steve Burd (CEO, Safeway)
7. Chris Anderson (Curator TED Conferences)
8. Hannah Jones (VP of Sustainable Business and Innovation, Nike)
9. James Cameron (Filmmaker, Lightstorm Entertainment)
10. Qi Lu (President of Online Services, Microsoft)

Las empresas Gaga serían las más creativas, innovadoras y rompedoras del mundo. Hace unos meses Fast Company publicó The World’s Top 10 Most Innovative Companies:

1. Facebook
2. Amazon
3. Apple
4. Google
5. Huawei (los chinos empiezan a innovar…)
6. First Solar
7. PG&E
8. Novartis
9. Walmart
10. HP

Me pregunto: ¿Tenemos empresas Gaga en España? A mi a bote pronto no se me ocurren muchas ¿Alguien se atrevería a hacer un ranking de empresas españolas realmente disruptivas? ¿Qué variables habría que tener en cuenta?

NOTA 1: No vale utilizar el ranking de empresas españolas que más invierten en I+D, más que nada porque dicho ranking no dice realmente nada sobre empresas Gaga. La primera es Telefónica…

NOTA 2: Tampoco vale suponer que las empresas Gaga tienen que ser necesariamente tecnológicas.

Read Full Post »

Planilandia: La Incapacidad para Ver Nuevas Realidades

Siguiendo en la línea de la última entrada (El Ataque de los Clones), hoy me gustaría comentar un pequeño libro escrito hace mucho tiempo por Edwin A. Abbott (director de la City of London School y autor de numerosas obras de literatura clásica y religión), titulado “Flatland. A Romance in many Dimensions”. Sin duda es un libro único, no sólo porque se anticipa a una serie de descubrimientos realizados en física teórica, sino porque muestra una aguda intuición sobre el comportamiento de las personas como miembros de una cultura…

Planilandia trata sobre la vida de un individuo (un cuadrado concretamente) que habita en un mundo plano (una realidad bidimensional con longitud y anchura, pero sin altura), en el que convive con otros cuadrados, líneas, triángulos, círculos, hexágonos… Los moradores de Planilandia pueden moverse libremente en su superficie, pero al igual que las sombras, no pueden ascender ni descender por ella. Evidentemente, ellos ignoran esta limitación, porque son incapaces de imaginar una tercera dimensión.

Un día, nuestro protagonista vive una experiencia turbadora, precedida de un sueño sorprendente. En dicho sueño, se encuentra en un mundo unidimensional, cuyos habitantes son puntos y rayas, capaces de moverse hacia delante o hacia atrás pero siempre sobre la misma línea (a la que llaman su mundo…). Cuando nuestro protagonista descubre que para los habitantes de Linealandia es inconcebible la idea de moverse a la derecha o a la izquierda (además de hacia delante o hacia atrás) intenta explicarle a la raya más larga de Linealandia (su monarca) la realidad de Planilandia. El Rey le toma por loco y ante su tozudez, nuestro amigo el cuadrado, pierde la paciencia:

“¿Para qué malgastar más palabras? Sábete que yo soy el complemento de tu incompleto yo. Tú eres una línea, yo soy una línea de líneas, llamada en mi país cuadrado. Y aun yo mismo, aunque infinitamente superior a ti, valgo poco comparado con los grandes nobles de Planilandia, de donde he venido con la esperanza de iluminar tu ignorancia”

Ante unas palabras tan delirantes, todos los habitantes de Linealandia (incluido el rey) se arrojan sobre él. En ese instante el sonido de una campana le despierta del sueño.

Pero ese nuevo día le reservaba una sorpresa. Nuestro querido cuadrado dedica la mañana a enseñar a su nieto, un hexágono, los fundamentos de la aritmética y su aplicación a la geometría. Le enseña que el número de metros cuadrados de un cuadrado se calcula elevando al cuadrado el número de metros de uno de sus lados. En ese momento se produce la siguiente situación:

El pequeño hexágono reflexionó durante un largo momento y después dijo: “También me has enseñado a elevar números a una tercera potencia. Supongo que 3³ debe tener algún sentido geométrico; ¿cuál es?”. “Nada, absolutamente nada”, replique yo, “al menos en la geometría, porque la geometría sólo tiene dos dimensiones”. Y luego enseñé al muchacho cómo un punto que se desplaza tres pulgadas genera una línea de tres pulgadas, lo que se puede expresar con el número 3; y si una línea de tres pulgadas se desplaza paralelamente a sí misma tres pulgadas, genera un cuadrado de tres pulgadas, lo que se expresa aritméticamente por 3².

Pero mi nieto volvió a su anterior objeción, pues me interrumpió exclamando: “Pero si un punto, al desplazarse tres pulgadas, genera una línea de tres pulgadas, que se representa por el número 3, y si una recta, al desplazarse tres pulgadas paralelamente a sí misma, genera un cuadrado de tres pulgadas por lado, lo que se expresa por 3², entonces un cuadrado de tres pulgadas por lado que se mueve de alguna manera (que no acierto a comprender) paralelamente a sí mismo, generará algo (aunque no puedo imaginarme qué) y este resultado podrá expresarse por 3³”.

“Vete a la cama”, le dije, algo molesto por su interrupción. “Tendrías más sentido común si no dijeras cosas tan insensatas”

De esta forma, el cuadrado incurre en el mismo error que el rey de Linealandia (sin haber aprendido nada de su sueño…). Pero durante la tarde le da vueltas a las palabras de su nieto y exclama: “Este chico es un alcornoque. Lo aseguro; 3³ no puede tener ninguna correspondencia en geometría”. En ese momento escucha una voz que le dice: “El chico no tiene nada de alcornoque y es evidente que 3³ tiene una correspondencia geométrica”. Era la voz de un extraño visitante, que afirmaba venir de Espaciolancia, un mundo en tres dimensiones. Y al igual que el cuadrado en su sueño anterior, el visitante se esfuerza por hacerle comprender la existencia de una realidad tridimensional. Del mismo modo que el cuadrado se había definido como una línea de líneas ante el rey de Linealandia, el visitante se define como un círculo de círculos (que en su país de origen se llama esfera). Pero como era previsible, el cuadrado no puede comprenderlo, porque ve a su visitante como un círculo; eso sí, dotado de extrañas e inexplicables cualidades: aumenta y disminuye, se reduce a veces a un punto y hasta desaparece del todo. La esfera le explica que todo eso no tiene nada de sorprendente, ya que es un número infinito de círculos, cuyo diámetro aumenta desde un punto a trece pulgadas, colocados unos encima de los otros para componer un todo. Por lo tanto, cuando se desplaza en Planilandia, al principio es invisible, luego aparece como un punto (apenas toca la superficie), y finalmente se transforma en un círculo de diámetro en constante aumento, para después, ir disminuyendo hasta volver a desaparecer por completo. Esto explica que la esfera pueda entrar en la casa del cuadrado, a pesar de que las puertas estén cerradas a conciencia (entra por arriba). Pero claro, el cuadrado no es capaz de concebir el concepto “arriba” y finalmente, la esfera no encuentra otra solución que llevárselo a Espaciolandia.

Un espanto indecible se apoderó de mí. Todo era oscuridad; luego, una vista terrible y mareante que nada tenía que ver con el ver; vi una línea que no era línea; un espacio que no lo era; yo era yo, pero tampoco era yo. Cuando pude recuperar el habla, grité con mortal angustia: “Esto es la locura o el infierno”. “No es lo uno ni lo otro”, me respondió con tranquila voz la esfera, “es saber; hay tres dimensiones; abre otra vez los ojos e intenta ver sosegadamente”.

A partir de ese momento místico, el cuadrado, asombrado por la increíble experiencia de penetrar en una nueva realidad, desea explorar los misteriosos mundos de cuatro, cinco y seis dimensiones; pero la esfera le dice que esos mundos no existen, que la idea es totalmente impensable. Como el cuadrado, no ceja en sus deseos, la esfera le devuelve a su mundo.

El cuadrado, de nuevo en Planilandia, se siente en la obligación de contar lo que ha descubierto; pero cada vez le resulta más difícil recordar aquella realidad tridimensional. En cualquier caso, es encarcelado por la inquisición de Planilandia; pero en lugar de ser quemado en la hoguera, es condenado a cadena perpetua y encerrado en una cárcel (que recuerda a un psiquiátrico…).

Y así, más o menos, se acaba la historia. Para el que quiera más detalles, os dejo un enlace al libro completo (es corto y merece la pena).

Por cierto, el diálogo entre el cuadrado y la esfera es realmente interesante (páginas 52 y 53). De hecho recuerda enormemente a un proceso de coaching, en el que la esfera intenta un cambio de observador sin mucho éxito.

Lo cierto es que todos podemos volvernos ciegos en algún ámbito de nuestra vida personal o laboral. Un buen coach consigue que miremos la realidad con nuevos ojos, nos permite salir de nuestra zona de confort y adentrarnos en territorios desconocidos…

P.D.: Post aplicable al pensamiento político…

Read Full Post »

El Ataque de los Clones

Existen numerosas actividades de Gestión de Personas que mal realizadas alimentan la persistencia cultural en las organizaciones: selección, inducción, evaluación del desempeño, retribución, formación, desarrollo…

Por ejemplo, en muchas empresas “clásicas”, o si se prefiere 1.0, los ascensos suelen conseguirlos los adaptados a la cultura, castigando a los que cuestionan el status quo y proponen cambios. Este simple hecho, en muchas ocasiones injusto, vergonzoso y deprimente, permite que las culturas se mantengan durante largos periodos de tiempo, premiando la mediocridad y castigando el talento. Es como si en las organizaciones 1.0 la cultura organizativa fuera una especie de ser vivo que se alimenta del talento que desperdicia, con el objetivo de perpetuarse a lo largo del tiempo.

Por otro lado, se suele decir que los procesos de selección buscan identificar individuos con talento para realizar un determinado trabajo. En el mundo 1.0 no es necesariamente así, lo que realmente se busca son personas que encajen con la cultura de la organización: continuistas que se adapten al status quo. Pero claro, a veces los procesos de selección fallan, y se contrata a personas con auténtico talento, que viene con ideas nuevas. No hay problema, para eso está el proceso de adoctrinamiento, en el que se le dice a la gente lo que tiene que ver, sentir y decir. Si el individuo pasa correctamente por dicho proceso de endoculturación, ya se ha generado un nuevo clon. Si no es así, el nuevo tardará poco en marcharse o será invitado amablemente a buscar nuevos horizontes.

Lo cierto es que siempre me han fascinado los procesos de adoctrinamiento. Los hay de muchos tipos: formales o informales, individuales o colectivos, fijos o variables, programados o aleatorios… Pero cuando son formales, colectivos, fijos y programados son realmente peligrosos, ya que tienden a estandarizar el pensamiento y el comportamiento de los individuos hasta extremos insospechados.

Me pregunto: ¿en qué se diferencia una secta de una empresa con un proceso de adoctrinamiento duro?

Read Full Post »

Creatividad y Tiempo

En el mundo de la empresa 1.0 no hay tiempo para nada. Si no se trabaja en algo productivo a corto plazo, parece que no se trabaja. Pero para conectar tendencias, para tener ideas, para ser creativo, para sintetizar, hace falta tiempo. Tiempo de calidad para pensar, para aprender, para experimentar…

La gran pregunta es: ¿cómo conseguimos tiempo de calidad cuando padecemos de “reunionitis” aguda, cuando viajamos 150 días al año, cuando recibimos cientos de correos electrónicos urgentes todos los días, cuando no sabemos decir no a nada?

Si el trabajo “productivo” llena hasta el último minuto de nuestro día, por muy creativos que seamos, no generaremos nuevas ideas. En Google lo saben, por eso todo el mundo dispone del 20% de su tiempo para sus proyectos personales en los que experimentar y aprender. Pero esta concepción choca de lleno con el paradigma dominante en muchas empresas 1.0.

¿Cuántas personas pueden leer un libro en la oficina, pasarse un día de trabajo pensando en nuevas oportunidades de negocio, involucrarse en un proyecto personal, o incluso llegar a tomarse unos meses sabáticos para estudiar y generar nuevas ideas? Pocas. Es más fácil poner cara de velocidad y olvidarse de más.

Os dejo una cita de Publio Siro para la reflexión: “El tiempo de la reflexión es una economía de tiempo”

Publio Siro

Read Full Post »

Atreverse a Innovar en Conceptos

La innovación no sólo se relaciona con el desarrollo de nuevos procesos, productos o servicios; también se puede relacionar con nuevas formas de hacer negocios y con la creación de nuevos paradigmas culturales (dejaremos este último caso para otra entrada). Hoy me gustaría reflexionar sobre la innovación en conceptos, es decir, sobre nuevas formas de concebir el negocio y de competir dentro de un sector.

Muchos hablan de la innovación en conceptos empresariales (otros utilizan el término “innovación en valor”) como la mejor forma de conseguir verdaderas ventajas competitivas, entre otros: Gary Hamel, W. Chan Kim y Reneé Mauborgne. La idea central de la innovación en conceptos es ser capaz de salirse de lo establecido, encontrando nuevas formas de competir; lo que evidentemente supone asumir ciertos niveles de riesgo.

Las empresas que se atreven a ser diferentes, y que son capaces de imponer y jugar con nuevas reglas, tiene una capacidad fundamental: se lo cuestionan todo, absolutamente todo, no sólo un producto o servicio concreto. Los verdaderos innovadores destruyen los viejos modelos empresariales y son capaces de imaginar lo inimaginable (para los demás). De hecho, como afirma Gary Hamel, la verdadera competencia no tiene lugar entre productos y empresas, sino entre conceptos de negocio. Y cuanto más efectiva es la innovación en conceptos, más fácil es dejar a los competidores fuera de juego, o incluso dejar de competir con ellos…

Por otro lado, mucha gente asocia innovación a tecnología y con mucha frecuencia no tienen nada que ver. Pensemos, por ejemplo, en IKEA, una gran innovación en concepto que no tiene nada que ver con la tecnología. Por cierto, lo más alucinante de IKEA es que, a pesar de los años, nadie ha copiado su modelo.

¿Por qué tan pocas empresas logran crear conceptos nuevos? Creo que el problema es que en la mayoría hay demasiado miedo, y por desgracia, pocos inconformistas capaces de cuestionarse el concepto de negocio; es mucho más sencillo seguir con el modelo de siempre…

Posiblemente la crisis sea una gran oportunidad para cuestionarse los viejos modelos e ir más allá de lo evidente. Sólo hacen falta inconformistas valientes…

Read Full Post »

Innovación en la Gestión

Os dejo la presentación que hemos preparado en Innopersonas para los talleres Discovery que vamos a realizar con diferentes PYMES de Castilla-León en los próximos meses. El objetivo de estos talleres es generar iniciativas de innovación en la gestión que permitan hacer más competitivas a las empresas participantes.

Espero que os guste…

NOTA: hemos pensado que será mejor colgarla dentro de un par de meses. Siento las molestias.

Read Full Post »

Gotas de Agua en Océanos Rojos

Muchos de los problemas a los que se enfrentan las empresas actuales parten de confundir estrategia con eficiencia operativa. Se han desarrollado múltiples herramientas de gestión como la calidad total, el EFQM, el ISO-9000, el Six Sigma, los sistemas Kanban, el benchmarking, la subcontratación, la reingeniería de procesos… que nos prometen mejoras en eficiencia, pero cuya contribución a la creación de ventajas competitivas es bastante efímera. El mismo Porter se planteaba hace algún tiempo como la eficiencia operativa había ocupado la mente de numerosos directivos durante demasiado tiempo, llevando a sus organizaciones a posiciones competitivas desfavorables.

La eficiencia operativa puede funcionar a corto plazo, pero no es suficiente para asegurar la competitividad de las empresas a largo. De hecho, muy pocas empresas han logrado sobrevivir largos periodos de tiempo basándose únicamente en ella. Esto no quiere decir que la eficiencia operativa no sea algo interesante y beneficioso, simplemente se deben desarrollar otras capacidades para poder competir a largo plazo.

Es evidente, que tanto la estrategia como la eficiencia operativa son fundamentales para que una empresa pueda competir con garantías. Pero al final lo que permite que una empresa obtenga buenos resultados es que consiga diferenciarse de sus competidores de alguna forma y que sea capaz de mantener esa diferencia el máximo tiempo posible. El problema de la búsqueda continua de la eficiencia operativa es que en realidad consiste en ejecutar procesos parecidos mejor (que no es poco, pero que tampoco es mucho…)

Porter afirma que la eficiencia operativa está llevando a algunos sectores a la autodestrucción. Sin ir más lejos, el benchmarking y la subcontratación han conseguido que en muchos sectores las empresas se parezcan como gotas de agua, encerradas en una eterna competición de océano rojo (basada en la imitación) de la que nadie saca nada.

¿Por qué se produce esto? Porque los directivos dejan de pensar a nivel estratégico y se dedican a la eficiencia operativa, bastante menos creativa, pero eso sí, mucho más sencilla.

Read Full Post »

Mediocristán vs. Extremistán

Nassim Nicholas Taleb plantea en “El Cisne Negro” una curiosa distinción entre Mediocristán y Extremistán, que me gustaría debatir con vosotros.

En Mediocristán las cosas no son escalables. Por ejemplo, algunas profesiones como la de dentista, abogado, consultor, prostituta o masajista no son escalables: hay un tope en el número de pacientes o clientes que se pueden atender en un determinado tiempo. En estas profesiones, por muy bien pagadas que estén, los ingresos están sometidos a la gravedad: dependen de los esfuerzos continuos de uno, más que de la calidad de sus decisiones. Además, este tipo de trabajo es predecible en gran medida: variará, pero no hasta el punto de hacer que los ingresos de un día sean más importantes que los del resto de nuestra vida. En otras palabras, las profesiones de Medicristán  no están impulsadas por un Cisne Negro.

En cambio, las profesiones de Extremistán permiten añadir ceros a tus resultados, si trabajas bien, con poco o ningún esfuerzo. Los cantantes, actores y escritores habitan en Extremistán. Por ejemplo, J.K. Rowling, la creadora de Harry Potter, no tiene que escribir de nuevo sus novelas cada vez que alguien quiere leerlas, es una insigne residente en Extremistan (ha vendido cientos de millones de libros).

Pero las profesiones escalables tienen un problema: sólo son buenas para quien tiene éxito. Son profesiones competitivas que producen desigualdades monstruosas y muy aleatorias, que presentan disparidades inmensas entre los esfuerzos y las recompensas: unos pocos se pueden llevar una gran parte del pastel, dejando a los demás marginados, aunque no tengan ninguna culpa.

Las profesiones no escalables están impulsadas por el promedio y la moderación (en ellas lo mediocre es colectivamente trascendental). En cambio en las profesiones escalables sólo existen gigantes y enanos: pocos gigantes y muchos enanos…

La distinción entre escalable y no escalable permite diferenciar entre dos variedades de incertidumbre, dos tipos de azar. El azar en Medicristán y el azar en Extremistán.

En general, en Medicristán los sucesos particulares no aportan mucho individualmente, sólo aportan de forma colectiva; su regla suprema sería: cuando la muestra es grande, ningún elemento singular cambiará de forma significativa el total. En cambio, en Extremistán, las desigualdades son tales que una única observación puede influir de forma desproporcionada en el total. Extremistán puede producir Cisnes Negros, Mediocristán no.

Por ejemplo, el peso, la altura y el consumo de calorías pertenecen a Mediocristán; pero la riqueza no. Según Taleb, casi todos los asuntos sociales son de Extremistán (ya que las cantidades sociales son informativas, no físicas).

Me pregunto: ¿No es el talento irrelevante si vives en Mediocristán?

Y… ¿No es la “larga cola”, de Chris Anderson, irrelevante si vives en Extremistán? ¿Y la “buena suerte”?

Es que no me aclaro, el futuro es la “larga cola” (es decir, Mediocristán) o ”El Cisne Negro” (Extremistán). Necesito ayuda, los gurús me lían…

Read Full Post »

Cisnes Negros, Azar y Complejidad

He leído con gran interés “El Cisne Negro”. Su autor, Nassim Nicholas Taleb (un empirista escéptico como pocos…), afirma, en contra de la mayoría de nuestros hábitos mentales, que el mundo está dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable (sucesos que denomina Cisnes Negros); pero a pesar de las evidencias, seguimos empleando la mayor parte de nuestro tiempo en hablar de menudencias, centrándonos en lo ya conocido y mil veces repetido (tendemos a la pereza mental).

Para Taleb, todo esto implica la necesidad de usar los sucesos extremos como punto de partida de la reflexión y el debate, y no como excepciones que hay que ocultar. De hecho, afirma que a pesar de nuestro progreso y crecimiento (el libro está escrito en 2007), el futuro será cada vez menos predecible y más basado en el azar; de hecho no cree que la causalidad tenga nada que ver con el origen de los Cines Negros (que normalmente suelen proceder de nuestra falsa comprensión de la probabilidad de las sorpresas).

Por lo tanto, Taleb plantea que cada vez nos enfrentaremos a más Cisnes Negros y con más frecuencia. Por ejemplo, nuestra ya manida crisis es un gran Cisne Negro: extremo, desconocido e improbable (antes de producirse).

Si la causalidad no tiene ningún valor, sólo nos queda ser capaces de entender la complejidad…

Por cierto, Taleb se carga de un plumazo “La Buena Suerte” de Rovira y Trias de Bes, redescubriendo el azar…

Para los que hayáis leído el libro: ¿Taleb es un genio o un loco?

Read Full Post »

Equipos Creativos y Diversidad Intangible

Los equipos creativos de éxito presentan características un tanto paradójicas. Conjugan la experiencia con las perspectivas “frescas”, la libertad con una cierta disciplina, la profesionalidad con “el buen rollo”, la planificación con la improvisación… pero sobre todo tienen una cosa: diversidad. Pero no sólo diversidad visible (género, etnia…) o tangible (edad, estudios, experiencia…), sino fundamentalmente intangible (formas de pensar, de actuar, de aprender…)

La pregunta es: ¿Y cómo podemos conocer la diversidad intangible? Existen múltiples herramientas, pero las que más me gustan son el EDA, El DISC, la teoría de roles de Belbin y el eneagrama.

El EDA, es una herramienta desarrollada por David Kolb, que nos permite descubrir nuestro estilo de aprendizaje. Kolb diferencia (a partir de dos dimensiones: multiciplicidad vs. unicidad y pensamiento vs. acción) cuatro estilos básicos: asimiladores (pensamiento y unicidad), divergentes (pensamiento y multiplicidad), convergentes (acción y unicidad) y adaptadores (acción y multiplicidad). Pero a pesar de los posibles conflictos, crear un equipo creativo pasa por mezclar. Por ejemplo, el pensamiento divergente permite ver las cosas desde nuevas perspectivas, es intuitivo y permite desarrollar conceptos novedosos. El convergente por el contrario, es más cuadriculado, más ordenado, menos brillante (si se quiere ver así), pero es el que hace que el divergente sea útil. Sin el pensamiento convergente el divergente se perdería en el limbo de la nada. Las personas de pensamiento divergente crean lo novedoso, tienen las ideas; pero las de pensamiento convergente hacen que sus ideas se conviertan en realidad y sean útiles. Lo cierto es que a los divergentes y convergentes les suele costar mucho trabajar juntos, ya que a los primeros les gusta hacer muchas cosas a la vez, y aprecian enormemente la variedad y el cambio; mientras que a los segundos les gusta desmenuzar las cosas hasta el final, analizando hasta los detalles más ínfimos (personas de tercer decimal). Por su parte, a los adaptadores y asimiladores también les cuesta trabajar juntos. Los adaptadores necesitan velocidad, acción y ejecución, mientras que los asimiladores buscan reflexión previa a la acción.

Pero los equipos creativos, no sólo mezclan personas con diferentes estilos de aprendizaje,  también necesitan diferentes estilos de pensamiento. El estilo de pensamiento es la forma inconsciente con la que una persona observa y se relaciona con el mundo. Evidentemente, no hay un estilo mejor que otro. El psicólogo Suizo, Carl Gustav Jung, formuló en 1921 un modelo de cuatro tipos psicológicos básicos: extrovertido / introvertido, sensitivo / intuitivo, reflexivo / emocional y críticos / perspectivos. Posteriormente aparecieron modelos, como el DISC, que clasifican los estilos de pensamiento a partir de dos dimensiones: el grado de introversión o extroversión de las personas y el peso relativo que tiene en la toma de decisiones los factores racionales y emocionales. Al combinar éstas dos dimensiones nos encontramos ante cuatro estilos de pensamiento puros: D (racionales extrovertidos), I (emocionales extrovertidos), S (emocionales introvertidos) y C (racionales introvertidos).

D (dominio y firmeza). Los D son decididos, firmes, competitivos, exigentes, movilizadores, orientados a resultados, independientes, seguros de sí mismos, de voluntad recia; muestran una alta capacidad para tomar decisiones rápidas, pero en ocasiones se vuelven bruscos y agresivos, egocéntricos, arrogantes y tienden a cuestionar la autoridad. Suelen estar motivados por el poder.

I (influencia y libertad). Los I son entusiastas, carismáticos, divertidos, sociables, locuaces, abiertos, vigorosos y muy persuasivos. Les motiva el reconocimiento, la interacción con los demás y la libertad; pero no les gustan los detalles y en ocasiones se vuelven extravagantes, descuidados, indiscretos, excitables, atolondrados y suelen perder el sentido del tiempo. Les motivan las relaciones.

S (sumisión y estabilidad). Los S son leales, cooperativos, tranquilos, constantes, calmados, estables, cuidadosos, pacientes, modestos, saben escuchar, y en general, se puede confiar en ellos. Piensan en los demás antes que en ellos mismos y tienden a ser sumamente diplomáticos y prefieren no llamar mucho la atención; pero tienden a resistirse a nuevas ideas, a no expresar sus sentimientos, a ser testarudos, y a no buscar el cambio de forma proactiva. Les motiva la seguridad por encima de todo.

C (acatamiento y rectitud). Los C son analíticos, precisos, lógicos, cuidadosos, formales, disciplinados, valoran la calidad y la exactitud por encima de todo; pero tienden a ser reservados, tímidos, a no expresar sus opiniones, a atascarse en los detalles y les cuesta mucho asumir riesgos y tomar decisiones (para cualquier cosa montan una hoja de cálculo de 3000×3000). En general, son tremendamente planificadores.

Hay que matizar que muy pocas personas tienen un estilo de pensamiento puro (aunque todos tenemos una tendencia natural hacia uno de ellos). De hecho, la mayoría tenemos estilos mixtos: D-I, I-S, S-C, C-D, C-I, D-S (una mezcla un pelín rara…), incluso D-I-C, I-S-C… En muchos casos estas mezclas se producen gracias a los diferentes roles que podemos asumir en el trabajo y en la vida. Por cierto, sería interesante relacionar los estilos de pensamiento DISC con la teoría de roles de Meredith Belbin… Belbin plantea nueve roles en los equipos:

Respecto al eneagrama y sus nueve tipos de personalidad, os dejo un enlace a la Wikipedia. Lo cierto es que este modelo asusta por su origen milenario y un pelín exotérico (algunos lo llaman diversigrama…). Pero desde mi punto de vista, puede ser una herramienta extraordinaria.

Pero no sólo es importante mezclar diferentes estilos de aprendizaje y de pensamiento, incluso de roles, para configurar un equipo creativo de éxito, también hay que tener en cuenta la diversidad de habilidades técnicas. Si los equipos no poseen las habilidades técnicas y la experiencia necesaria, tendrán problemas para ejecutar las ideas que generan. También son importante tres ingredientes más para que un equipo creativo funcione: cooperación (para el logro de un objetivo común), confianza y cohesión.

¿Alguien piensa en todo esto a la hora de conformar los equipos? ¿o los equipos de trabajo se suelen configurar al azar?

Read Full Post »

Filosofía de la Ciencia y Paradigmas Empresariales

Estos días de descanso, además de salir y airearme un poquito, he dedicado un cierto tiempo a leer un poco de todo: “El Cisne Negro” de Nassim Nicholas Taleb (libro al que le dedicaré un post próximamente),  “Honrados Mercenarios” de Arturo Pérez-Reverte (lo confieso, Reverte me encanta, me engancha, no puedo parar de leerle…), “Comunicación y Poder” de Manuel Castells (libro que sólo he empezado y que por su magnitud supongo que tardaré unos días en terminar…) y “La Estructura de las Revoluciones Científicas” de Thomas Kuhn (libro que he estado releyendo). Creo que en el mundo de la empresa tenemos mucho que aprender de la filosofía de la ciencia, y en especial de una de sus grandes figuras: Kuhn.

Kuhn desencadenó una auténtica revolución en los años sesenta del  siglo pasado. El enfoque de su obra es histórico-sociológico y estudia el comportamiento de los científicos. Habla de dos tipos de actividad científica: la ciencia normal y la ciencia extraordinaria (en la que se dan las revoluciones científicas). La actividad de la ciencia normal no se plantea cuestiones básicas de las teorías utilizadas. Según Kuhn el progreso científico se realiza gracias a la ciencia normal, ya que permite que los científicos se centren en la resolución de problemas concretos, dando lugar al avance de la ciencia. Pero claro, la ciencia normal no será capaz de resolver todos los problemas planteados. Cuando la envergadura de los problemas a resolver es muy grande se provoca una crisis que hace que aparezca la ciencia extraordinaria, encargada de buscar nuevas teorías capaces de solucionar dicha crisis. Si se llega a nuevos paradigmas que son admitidos por la comunidad científica, se desencadenan las revoluciones científicas.

La cuestión es: ¿cómo llega a admitirse un nuevo paradigma científico? Para Pooper la respuesta sería: mediante argumentos lógicos. Por el contrario, Kuhn piensa que es imposible comparar paradigmas mediante un criterio común, y que por lo tanto, las batallas entre ellos no pueden resolverse por medio de pruebas o de argumentos lógicos. De hecho, Kuhn utiliza el término “conversión” para explicar cómo los científicos llegan a admitir un nuevo paradigma. Además, advierte que normalmente una nueva teoría científica llega a triunfar no porque sus adversarios se rindan ante las pruebas, sino porque esos adversarios mueren (o se jubilan…) y surge una nueva generación de científicos que admiten la nueva teoría.

Y claro, estas reflexiones de Kuhn me llevan a pensar que los cambios en los paradigmas empresariales dominantes siguen la misma estructura. Reconozco que me encantaría que el mundo de la empresa funcionara con lógica popperiana, pero mucho me temo que no va a ser así. Kuhn tenía razón.

Me pregunto: ¿Será necesario que toda la generación actual de directivos se muera/jubile para que las empresas logren generar nuevos paradigmas culturales, estratégicos, organizativos, éticos…? ¿O será suficiente la argumentación lógica? Va a ser lo primero… ¿o no?

Thomas Kuhn

Read Full Post »

Ecosistemas 2.0: Redes de Creación de Valor

Todos tenemos claro que la innovación es fundamental, pero para conseguirla es importante no sólo crear entornos colaborativos dentro de las organizaciones, sino también fuera, con socios (partners), clientes, canales, proveedores, e incluso particulares (como hablábamos hace algo más de un mes en el post “El Poder de la Innovación Abierta”) y competidores. La cooperación se ha convertido en algo infinitamente más relevante que la competencia en el momento actual.

Desde este punto de vista, el reto es gestionar una gran red, en la que todos los nodos compartan una visión sobre la innovación y sean capaces de colaborar para hacerla realidad.

James Moore

Ya lo decía Moore hace unos años: “el problema de la innovación no tiene que ver con la falta de ideas, tecnología o capital, sino con la incapacidad para que se produzca la cooperación entre comunidades extensas”. Desde este punto de vista, el objetivo sería que las organizaciones lograran verse como parte de un ecosistema empresarial, un ecosistema 2.0 transparente y colaborativo, formado por una serie de especies primarias: clientes finales, proveedores, mayoristas, minoristas y todo tipo de intermediarios; así como otras especies secundarias como accionista y diversos agentes relacionados con las especies primarias como entidades gubernamentales y reguladoras, asociaciones que representan a clientes y proveedores… Sin olvidar incluir a los competidores directos, e incluso a los potenciales.

Para tener buenos resultados tendríamos que desarrollar lo que Moore denomina “conciencia ecológica”, desempeñando el papel de jardinero, que cuida y moldea el ecosistema mediante su estrategia empresarial.

En definitiva, tenemos que concentrarnos en la creación de nuevos ecosistemas globales que permitan crear y hacer llegar las innovaciones más radicales a los clientes, dejando de intentar ganar el juego competitivo clásico (océano rojo), creando un nuevo juego (océano azul) basado en la colaboración y el compromiso de los diferentes agentes de la red. Un juego, que por supuesto, tiene que resultar beneficioso para todas las partes y permitir la creación de valor conjunta.

El gran dilema: decidir cuándo y cómo construir estos ecosistemas 2.0. No es ni fácil ni rápido…

Read Full Post »

¿Quieres Participar en un Proyecto de Gestión del Talento en las PYMES?

En momentos de incertidumbre como los actuales ninguna empresa puede perder ni un gramo de talento en sus organizaciones. Ahora se requiere que todas las personas den lo mejor de sí mismas, tengan iniciativas hacia los clientes y colaboren en equipo. Si en la época de la rotación la gestión del talento era importante, en momentos como los actuales es totalmente crucial y estratégica. Por ello, desde InnoPersonas y en colaboración con Gestiona, te brindamos la oportunidad de participar en un proyecto para impulsar la gestión del talento en las PYMES.

El proyecto tiene como objetivo que las empresas profesionalicen su gestión, refuercen el liderazgo e impulsen la innovación. Cuenta con las siguientes fases:

• Diagnóstico de las variables clave de la PYMES en la gestión del talento (utilización de una herramienta de medición). Todos los trabajadores de la empresa participarán.
• Taller de desarrollo del liderazgo e identificación de oportunidades de innovación con los miembros del comité de dirección. De este taller surgirán también oportunidades de negocio.
• Análisis de viabilidad de las iniciativas de innovación que hayan surgido.
• Coaching al máximo responsable de la empresa y seguimiento a lo largo de tres meses.
• Plataforma 2.0. que buscará una participación colaborativa de las PYMES que forman parte del proyecto.

El proyecto va destinado a las PYMES de las comunidades de Asturias, Castilla y León, Galicia y Madrid, está apoyado por las organizaciones empresariales de esas comunidades (FADE, CECALE, CEG y CEIM) y cuenta con la cofinanciación del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), en el marco del Programa InnoEmpresa.

Si diriges una PYME, trabajas en una o conoces a alguna que pudiera estar interesada en formar parte de un proyecto orientado a conseguir un modelo de  gestión más colaborativa, innovadora e  ilusionante, te agradezco que te pongas en contacto con nosotros a través de la siguiente dirección de e-mail: info@innopersonas.com

Read Full Post »

¿Es Posible Medir la Creatividad?

Definir qué es la creatividad es algo complejo. A nivel personal, y aunque es complicado especificar, la creatividad se asocia con la tendencia a la originalidad que muestran determinados individuos. Normalmente asociamos la creatividad a determinadas profesiones. Por ejemplo, solemos pensar que los pintores, los escritores o los publicistas son personas creativas, pero lo cierto es que no todos lo son en la misma medida; de hecho, en muchos de ellos no se observa capacidad creativa alguna.

Mucha gente se pregunta si es posible medir la creatividad de los individuos. Los psicólogos tienen diferentes herramientas para medirla, fundamentalmente los cuestionarios de personalidad, los cuestionarios biográficos y los test de habilidad creativa.

Para construir los cuestionarios de personalidad que permiten identificar la creatividad normalmente se selecciona una muestra representativa de personas cuya creatividad haya sido evaluada por una serie de expertos y después se les pide que a partir de una lista de términos descriptivos seleccionen aquellos con los que más se identifican. Así es posible identificar los rasgos de personalidad que se asocian con la creatividad. Algunos de los términos identificados en la mayoría de los cuestionarios de personalidad son: seguro de sí mismo, informal, original, inteligente… También se han identificado algunos que correlacionan negativamente con la creatividad: sumiso, convencional, cauteloso, sincero… Lo cierto es que generalizar este tipo de resultados es bastante cuestionable, y de hecho, numerosos psicólogos dudan de la utilidad de este tipo de cuestionarios a la hora de identificar a los individuos creativos. Algunos psicólogos distinguen entre grado (propensión a la producción creativa) y estilo de creatividad (tipo de actividad). De hecho hay quien diferencia entre “adaptadores” (personas creativas dentro del paradigma existente) e “innovadores” (su creatividad pone a prueba el propio paradigma), que expresan su creatividad de forma diferente.

Los cuestionarios biográficos se centran en las situaciones y experiencias que han influido de alguna forma en su desarrollo. La idea central de esta herramienta es que los individuos creativos comparten ciertos rasgos biográficos: familia, educación, interese, hobbies, relaciones personales… El problema de los cuestionarios biográficos es que se suelen basar en la intuición, e introducen los prejuicios que tenemos sobre las experiencias vitales que desarrollan la creatividad.

Los test de habilidad creativa posiblemente son la herramienta más popular. Son parecidos a los test de inteligencia, ya que están centrados en la resolución de problemas en un tiempo establecido. La mayoría permiten identificar el pensamiento divergente (como oposición al convergente), pero no está claro que éste tipo de pensamiento se pueda considerar totalmente equivalente al pensamiento creativo. Una persona divergente es capaz de realizar asociaciones remotas, inusuales y sorprendentes. En cambio los convergentes tienen un pensamiento más lógico y secuencial, que se centra en buscar la solución correcta al problema que tienen entre manos. En estos test se le suele pedir a la gente que plantee todos los usos posibles que se le ocurran de un determinado objeto y cosas por el estilo. Muchos de ellos han recibido críticas por insistir en medir el pensamiento divergente, por despreciar totalmente el convergente y por no admitir el papel de la motivación. En cualquier caso, los investigadores otorgan una alta validez a este tipo de test en cuanto a su capacidad para pronosticar la creatividad.

¿Realmente estas herramientas valen para algo?

Read Full Post »

“Culturas Innovadoras 2.0″ para el Grupo AGIO

El viernes pasado impartí una conferencia – desayuno de trabajo para el grupo AGIO, al que invitaron a los Directores de Recursos Humanos de sus principales clientes. Me encantó la participación y el nivel del debate posterior a la presentación. Como AGIO regalaba el libro a todos los asistentes, me tocó firmarlos, pero lo cierto es que fue un auténtico placer.

Aquí os dejo la última versión (reducida) de la presentación de “Culturas Innovadoras 2.0“.

Espero que os guste.

Read Full Post »

¿Sueñan las Mariposas con Ovejas Eléctricas?

Como sabemos en la jungla económica en la que viven nuestras organizaciones, y con una crisis de magnitud mundial, diferenciarse es cada vez más difícil: es preciso hacer locuras, salirse de lo establecido, imaginar lo inimaginable, en definitiva, innovar. Cada vez se necesita más conocimiento y talento aplicado a la hora de innovar en procesos, productos/servicios o conceptos de negocio.

Como decían ya hace algún tiempo Ridderstrale y Nordstöm las ventajas competitivas pesan menos que los sueños de una mariposa (¿con que soñarán las mariposas…?). Y sigue siendo así, de hecho crear y mantener ventajas competitivas sigue dependiendo de la cantidad de inteligencia,  creatividad y talento que puede poner en valor una organización. Esto implica que la principal capacidad que tiene una empresa  no está en su poder, pertenece a sus empleados. Como dice Besseyre Des Horts, “lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene son, ante todo, las personas, su entusiasmo, su creatividad, todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar”.

Actualmente, gracias a la tecnología y al incremento de la formación media de la población, los conocimientos son más numerosos que nunca. Pero las personas con verdadero talento son aquellos que constantemente aprenden, olvidan y vuelven a aprender. Para que este proceso se produzca de forma natural es importante generar un contexto organizativo que cree valor y motive… y eso tiene que ver con la cultura y el liderazgo.

Read Full Post »

¿Por qué las organizaciones se resisten tan activamente al cambio?

Sin duda, la razón es que el cambio interno es incómodo, y requiere una alta capacidad de aprendizaje (tanto individual como colectiva) y esfuerzo. El ser humano es un animal de costumbres, que suele encontrarle sentido a la rutina, y al que el cambio le produce miedo y desconcierto. A las organizaciones, como sistemas culturales, les pasa lo mismo. Al final el problema del cambio interno se reduce a un problema de cambio de “cultura organizativa”. Cambiar la cultura: las creencias, los valores… es una tarea de altísima complejidad que puede llevar muchos años (en las organizaciones más “rancias”).

Cuando la organización tiene que enfrentarse a cambios externos de gran envergadura, la crisis asociada a este hecho, puede desencadenar el cambio interno de forma instantánea. En este caso, el miedo (tanto individual como colectivo) actúa como catalizador del cambio. Muchas personas y organizaciones sólo son capaces de entender la necesidad de cambio cuando se ven amenazadas. El problema es que en ocasiones la amenaza existe y nadie la ve durante mucho tiempo. Este hecho suele llevar al cambio forzado (transformaciones forzadas) o a la desaparición de la empresa. Estas situaciones son sin duda traumáticas, tanto para los individuos como para las organizaciones.

Cuando la amenaza se detecta de forma proactiva, los directivos tienen la posibilidad de dirigir el proceso de cambio interno, es decir, “descongelar” la cultura de la organización y destruir su paradigma de forma planificada. Gestionar el cambio en estas situaciones es un proceso complejo. Los directivos necesitan convencer al resto de la necesidad de cambio (o viceversa…), pero al principio siempre existen resistencias y se intentan resolver los problemas dentro del paradigma imperante. En este punto suelen aflorar los debates sobre problemas y soluciones, los juegos de poder y la rumorología. Los debates incitan a crear información que permita apoyar los nuevos puntos de vista, pero sólo se suele aceptar la información que encaja con el paradigma. En este punto los directivos suelen debatir las necesidades y opciones de cambio, desafiando el “status quo”, y buscando nuevas opciones estratégicas a aplicar (experimentación). Si éstas tienen éxito, se puede producir un cambio estratégico importante que obligará a cambiar la cultura, las estructuras, los procesos…

En definitiva, el cambio de transformación es complejo, lento y doloroso. ¿No sería mejor el cambio gradual que la transformación?

Read Full Post »

El Poder de la Innovación Abierta

El término “open innovation” está de moda últimamente. A mí  la verdad es que me gusta hablar en castellano y más cuando la traducción es rápida y sencilla: innovación abierta (fácil… ¿eh?). Es cierto que suena menos “guay” que en inglés, pero qué le vamos a hacer… a veces los términos pierden impacto cuando los traducimos.

En cualquier caso, el concepto de innovación abierta se refiere a la posibilidad que tienen las empresas, y en general cualquier tipo de organización, de obtener (básicamente comprar) ideas innovadoras de fuentes externas. Dichas fuentes externas pueden ser muy variadas: universidades, tecnólogos, investigadores, particulares… en definitiva, cualquier persona que tenga ideas o que sea capaz de generar nuevos planteamientos que puedan ser útiles para las empresas.

Lo cierto es que el concepto choca con la cultura habitual de muchas organizaciones en las que todo tiene que venir de dentro; pero en un mundo en el que el conocimiento tiende a infinito y se desarrolla a una velocidad insospechada, la que podríamos denominar innovación cerrada no funciona especialmente bien, más que nada porque las personas se acostumbran a repetir las recetas de siempre y seamos sinceros, pocas empresas hacen de la innovación una preocupación de todos. Al final, la solución es sencilla: salir fuera a buscar personas con capacidad de pensar y de proponer ideas sin necesidad de contratarlas.

En estos mercados de ideas, evidentemente existen los intermediarios:

Fellowforce: en esta plataforma de innovación abierta las empresas publican retos, es decir problemas a los que se enfrentan, para los que necesitan soluciones innovadoras. Las personas analizan los retos y plantean sus ideas. Evidentemente las mejores ideas se pagan y muy bien.

Innocentive: en esta plataforma en muchos casos se han pagado cifras superiores a los 50.000 dólares.

Innoget: plataforma española de innovación abierta.

Existen muchas más: Hypios, NineSigma, InnovationXchange…

Pues ánimo, a vender ideas…

P.D.: ¿qué pasaría si le vendes a un competidor esa idea que le llevas proponiendole a tu jefe desde hace meses…? (y que por supuesto desprecia por no ser suya)

Read Full Post »

Discontinuidades y Curva “S”

La Curva “S” nos permite reflexionar sobre los comportamientos empresariales frente a las discontinuidades tecnológicas.

Las etapas de la Curva “S” son:

Etapa 1: Aparece una nueva tecnología que se encuentra todavía en fases de desarrollo y mejora, por lo que no ofrece competencia directa a la anterior. En este punto parece que su aplicación será muy limitada en el futuro y su éxito es incierto. Esta fase se suele prolongar un largo periodo de tiempo, durante el cual la nueva tecnología es perfeccionada.

Etapa 2: Finalmente el uso de la nueva tecnología se desarrolla a gran velocidad, ofreciendo grandes ventajas y superando a la anterior en varias, sino en todas, las dimensiones de rendimiento. Las empresas que utilizan la antigua tecnología reaccionan y se defienden intentando mejorar su producto / proceso, por lo que pueden aparecer ciertas innovaciones incrementales, que no permiten superar a la larga a la nueva tecnología.

Según la HBE las conclusiones que se pueden sacar de la curva “S” son:

• Los defensores tienen que tomar decisiones difíciles. Abandonar una tecnología establecida hace que las empresas se enfrentes a tres opciones
  • Abandonar la actividad que ya conocen.
  • Seguir con lo que ya tienen y esforzarse mucho para mejorar o ganar clientes.
  • Seguir con su actividad y empezar a invertir en la nueva tecnología para prepararse para el futuro.
• Los Líderes  de una generación de tecnología, raramente son los de la siguiente. Los líderes de una tecnología no suelen ver la utilidad de la siguiente y pierden su posición estratégica.
• Los atacantes gozan de ventajas importantes: focalización, habilidad para atraer talento, no son prisioneras de sus clientes más importantes, tienen poca burocracia y no necesitan proteger las inversiones anteriores en activos o capacidades.

Personalmente creo que las conclusiones de la curva “S” se pueden aplicar a cualquier discontinuidad (no sólo a las tecnológicas) en conceptos de negocio, productos, procesos…

¿Algún ejemplo de empresa líder de una generación de tecnología, concepción de negocio… que fuera líder de la siguiente?

Read Full Post »

Crisis, Innovación y Contexto

En numerosos foros, conferencias y eventos empresariales de todo tipo, se viene repitiendo que ante la crisis la única salida es la innovación. No voy a ser yo el que diga lo contrario, pero en cualquier caso, me parece una receta enormemente genérica, que para muchos es tan inimaginable como impracticable. ¿Por qué? Porque no se innova simplemente diciendo que hay que innovar. Hay que crear el contexto para la innovación, y hacerlo no es nada fácil. No se tarda dos días. Muchos son los directivos a los que les gustaría que su empresa fuera enormemente innovadora, pero pocos son los que están dispuestos a pagar el peaje que requiere conseguirlo.

La innovación no tiene que ver necesariamente con I+D o con tecnología, puede haber múltiples formas de innovar. De hecho, creo que la innovación más radical tiene que ver con cambiar los paradigmas culturales de las organizaciones, dándole un mayor protagonismo a la libertad, a la responsabilidad, al aprendizaje, al inconformismo, a la pasión, a la creatividad, a la iniciativa, a la inteligencia, al talento… Eso sí, desterrando el uso del miedo y la obediencia ciega, cuya aportación a la innovación es nula.

Si queremos organizaciones innovadoras tenemos que tener menos miedo y no usarlo como forma de gestión. Desde mi punto de vista, la clave para conseguir empresas innovadoras es lograr que a todo el mundo le apasione lo que hace, le apasione el proyecto empresarial en el que se ha embarcado. Si no es así, vamos mal.

Pero para que en una empresa florezca la innovación y se respire pasión, hacen falta algunos ingredientes más: compromiso, confianza y comunicación. Para que haya compromiso tiene que haber confianza, y para que haya confianza tiene que haber una comunicación muy, pero que muy fluida. En el momento que vivimos, la transparencia en la comunicación es una de las grandes claves: ¿cómo esperamos apasionar, comprometer y generar confianza en las personas, sin comunicar abiertamente y sin tapujos la situación real de la empresa? Y claro, cuando no se comunica bien, surge la rumorología, y cuando surge la rumorología no hay quien la controle, y todo se paraliza.

Pero evidentemente, las empresas no pueden quedarse paralizadas, necesitan acción inteligente. Y para ello las personas vuelven a ser la clave. Los directivos tienen que tirar del equipo y estar abiertos al aprendizaje, tienen que permitir que todo pueda ser cuestionado; y por supuesto, las personas que trabajan en una organización tienen que estar dispuestas a contribuir y a cuestionarlo todo. Sólo así, pensando y contribuyendo todos, las organizaciones generarán catarsis innovadoras.

Jodorowsky

Por lo tanto, para que una organización sea capaz de innovar, en cualquiera de sus múltiples formas, la clave está en los factores del contexto interno. Todo lo demás viene solo.

Tengamos en cuenta las siguientes palabras de Jodorowsky:

“- ¡Maestro, busco pero no encuentro!”

 “- Cesa de buscar y provoca las condiciones adecuadas para recibir”

Read Full Post »

St. Luke’s Communications: El Sorprendente Caso de la Empresa que Encontró el Talento…

Andy Law

El objetivo fundamental de St. Luke’s Communications, agencia publicitaria del Reino Unido, no es crear riqueza, sino contribuir al desarrollo de las personas que trabajan en ella. Alucinante. 

Posiblemente muchos verán esta declaración de principios como una quimera imposible de conseguir, otros simplemente creerán que en esta empresa se han reunido un número inconcebible de románticos empresariales (o de idiotas). Es posible… Pero durante los últimos años esta agencia de publicidad se ha convertido en una de las empresas más innovadoras de Gran Bretaña. En 1996 fue considerada la agencia del año en su país, en 1999 ganó el premio de ética empresarial que concede la revista Business Ethics, en 1999 su fundador (Andy Law) fue proclamado el emprendedor del año por Ernst & Young, y recientemente ha sido considerada por la Harvard Business Review como “la empresa más sorprendente del planeta”.

El ideario de la compañía se basa en una serie de valores y comportamientos, tan sorprendentes como los siguientes:

• Todos los empleados son accionistas (la empresa es una cooperativa).
• Existe muy poca jerarquía y nadie tiene despacho ni ordenador propio (cada día se ocupa el que está libre).
• Se incentiva el trabajo en equipo, evitando el protagonismo personal.
• La empresa da libertad, a cambio pide responsabilidad.
• Se acepta el fracaso como algo natural.
• Pasados cinco años de trabajo en la compañía, los empleados disfrutan de un mes sabático después de las vacaciones, que se van acumulando. Es decir, si por ejemplo alguien lleva trabajando 10 años en St. Luke’s tiene tres meses de vacaciones (el mes inicial, más dos meses sabáticos)
• Todo el mundo lo comparte todo (la gestión de la información y el conocimiento es fundamental).
• Las instalaciones sirven para atender a los clientes. Constantemente se realizan reuniones de “polinización” con clientes, colaboradores externos…
• La decoración de la oficina cambia a menudo; de hecho, es un museo de arte en constante cambio (piensan que la variedad genera interés).
• Se protege la maternidad y la paternidad. Piensan que no hay nada más importante que tener un hijo.
• Organizan cursos de yoga, taichi…
• La misión de St. Luke’s es “crear fascinación” entre los clientes.
• No hay planes estratégicos formales
• St. Luke’s ama el caos, las paradojas… y trata de resolverlas de forma creativa.
• Creen que la creatividad es el arma empresarial más importante. Sólo a través de la creatividad se consiguen resultados innovadores.
• Aceptan que haya personas que no puedan adaptarse a la empresa (demasiado tiempo en empresas clásicas…)
• Creen que la empresa no puede tener el objetivo (exclusivo) de hacer dinero. Para ellos la razón de ser de cualquier negocio es ser un agente de transformación personal.
• Además creen que las empresas son las principales impulsoras del cambio social (si queremos cosas como redistribución de la riqueza, respeto por el medio ambiente y por las personas, las empresas deben ser las primeras en hacer el cambio a nivel micro).
• Están convencidos de que una empresa como St. Luke’s contribuye a crear una sociedad más justa.

Por lo que parece las personas que trabajan en St. Luke’s, además de pasárselo extraordinariamente bien, son increíblemente creativas. Desde hace muchos años se sabe que la capacidad creativa e innovadora de las empresas depende enormemente de la satisfacción laboral y la motivación de los empleados. Aquellos que no se lo crean que se den una vuelta por St. Luke’s (o que contraten sus servicios…).

En St. Luke’s se está pasando del concepto de empresa al de comunidad, del concepto de colaboración al de cohesión, del concepto de seguridad al de confianza… Sin duda es una empresa que ha conseguido desarrollarse gracias a que ha logrado trascender los conceptos estratégicos y organizativos clásicos (planificación, creación de valor, jerarquía, horarios rígidos, unidad de mando, departamentalización… y demás chorradas que atenazan a la mayoría de las organizaciones clásicas). En St. Luke’s, la información y las ideas fluyen de forma natural, hasta convertirse en innovación.

Por cierto, Andy Law ha publicado un par de libros, titulados: “Open Minds” y “Creative Company“. Todavía no los he conseguido, pero estoy pensando comprarlos inmediatamente en Amazon. Ya os contaré.

Un caso: ¿Sorprendente? ¿Utópico? Real…

Read Full Post »

Mitos y Realidades de la Creatividad

La mayoría de nosotros tenemos una serie de mitos asociados a la creatividad, que en muchos casos no se corresponden con la realidad (prejuicios). Entre otros podemos encontrar los siguientes:

Mito 1: La creatividad tiene mucho que ver con la inteligencia (entendida de forma clásica).

Realidad 1:  Los estudios demuestran que a partir de un CI razonable (120), no existe correlación entre inteligencia y creatividad. Es decir, una individuo con un CI de 170 no es necesariamente más creativo que otro con un CI de 120. Evidentemente se puede ser creativo con un CI inferior a 120, pero según parece algo menos…

Mito 2: Los jóvenes son más creativos que los mayores.

Realidad 2: Lo cierto es que la edad no es un buen indicador del potencial creativo de una persona. El problema de la edad es que la experiencia lleva a mucha gente a no salirse de lo establecido (conformismo) y a no ser capaz de arriesgar probando ideas que a priori parecen auténticas locuras. Pero realmente se puede ser creativo a cualquier edad.

Mito 3: Las personas que corren altos niveles de riesgo en su vida son más creativas

Realidad 3: La habilidad para pensar de forma no tradicional es importante para la creatividad, pero para ser creativo no hace falta ser aficionado al paracaidismo, bucear entre tiburones, no ducharse de forma sistemática o teñirse el pelo de naranja.

Mito 4: La creatividad sólo se produce en soledad.

Realidad 4: A lo largo del tiempo se han producidas numerosas innovaciones fruto de la colaboración entre personas con habilidades complementarias. Por lo tanto, la creatividad se puede producir en equipo; pero eso sí, no en todos los equipos…

Mito 5: La creatividad no se puede gestionar en las organizaciones.

Realidad 5: Los directivos son responsables de crear el contexto adecuado para que las personas desarrollen su creatividad. La creatividad no surge en todos los contextos.

Mito 6: Las personas más formadas son más creativas

Realidad 6: La formación no aumenta necesariamente la creatividad, es más, la formación que fomenta la lógica suele reprimir la creatividad.

¿Algún mito más sobre la creatividad que se os ocurra?

Por cierto, recordemos la frase de Hamel del post anterior: “La mayoría de los seres humanos somos creativos en alguna esfera de nuestra vida”.

Pero eso sí, somos más creativos cuando algo nos apasiona… No hay creatividad sin pasión.

Read Full Post »

El Futuro del Management (¡Me “Mola” Hamel!)

Gary Hamel siempre me ha encantado, pero desde que leí “El Futuro del Management” todavía me gusta más. Es un libro rompedor, profundo y directo que cuestiona todo aquello que estudiamos en económicas, empresariales o haciendo un MBA. Es decir, todo aquello que aprendimos hace unos años, y que ya no vale para nada… ¡PARA NADA!

“El Futuro del Management” cayó en mis manos en enero/febrero de este año. Lo leí subrayando y poniendo anotaciones laterales. Os paso las citas que más me impactaron:

• “Las jerarquías tal vez hayan perdido protagonismo, pero no han desaparecido. Puede que los mejores empleados sean más inteligentes y tengan más formación, pero se sigue esperando de ellos que se alineen obedientemente con las decisiones ejecutivas”
• “Las estrategias siguen partiendo de arriba. Y los grandes negocios siguen estando en manos de los que tienen grandes títulos y salarios todavía más grandes”
• “Gran parte de las herramientas y técnicas esenciales del management moderno fueron inventadas por individuos nacidos en el siglo XIX”
• “¿Nuestras jornadas laborales son tan satisfactorias y nuestras empresas tan infinitamente capaces que resulta inútil desear algo mejor? No lo creo”
• “La maquinaria del management moderno hace que seres humanos rebeldes, testarudos y de espíritu libre cumplan unas normas, pero también derrocha una enorme cantidad de imaginación e iniciativa humanas”
• “Debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a controlar los costes con firmeza sin asfixiar la imaginación humana, y a crear organizaciones donde la disciplina y la libertad no se excluyan mutuamente”
• “Si ha trabajado alguna vez en organizaciones grandes, sabrá que esperar que sean estratégicamente hábiles, incansablemente innovadoras o altamente atractivas para el empleado (o algo más que simplemente eficaces) es como esperar que un perro baile un tango”
• “Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas. Y como directivos estamos cautivos de un paradigma que antepone la eficacia a cualquier otro objetivo”
• “Podemos imaginarnos a Taylor observando desde su ordenado paraíso y sonriendo con cariño a los acólitos de Six Sigma que siguen predicando su evangelio”
• “Aunque deploremos la burocracia, continúa siendo el principio organizador de casi todas las organizaciones comerciales y públicas del mundo”
• “Creamos proyectos y equipos de innovación en lugar de organizaciones innovadoras de arriba a abajo”
• “Lo cierto es que la mayoría de nosotros somos partidarios del viejo paradigma. Somos miembros de la clase burocrática”
• “La tesis central de Kuhn es irrefutable: el verdadero progreso exige una revolución”
• “Los verdaderos innovadores nunca se sintieron limitados por lo que es; sueñan con lo que podría ser”
• “La pasión por resolver problemas es lo que crea el potencial para obtener resultados extraordinarios”
• “Siempre han existido dinosaurios que no han logrado reinventarse a tiempo y han pagado las consecuencias. En los últimos años se han detectado industrias enteras situadas detrás de la curva de cambio”
• “Un cambio profundo es una transformación trágicamente pospuesta, un sustituto caro de la adaptación en el momento oportuno”
• “Y ahí está el reto: crear organizaciones capaces de renovarse continuamente sin crisis previas que lo justifiquen”
• “Resulta sorprendente que tan pocas compañías hayan hecho de la innovación una tarea de todos. En su mayor parte, la innovación sigue relegada a los guetos organizacionales”
• “La mayoría de los seres humanos somos creativos en alguna esfera de nuestra vida”
• “Si alguien no parece creativo en el trabajo, no es por falta de imaginación, sino de oportunidades”
• “Parece que pocos ejecutivos creen que los trabajadores “ordinarios” pueden ser innovadores extraordinarios”
• “El auténtico freno a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales”
• “lo peor es que los ejecutivos sénior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas se ponen en marcha y cuáles se bloquean. Eso tiene que cambiar”
• “¿Dónde están los incentivos que animan a la gente a invertir parte de su tiempo en soñar tranquilamente con  el futuro?”
• “Como seres humanos somos sorprendentemente adaptables y creativos, aunque la mayoría de nosotros trabajamos para empresas que no lo son”
• “Conseguir lo mejor de cada persona no significa controlarles más, y casi siempre significa dirigirles menos”
• “Pedir a un jefe que mande menos es como pedirle a un carpintero que utilice menos clavos o a un director de un instituto que castigue menos a los alumnos; eso es lo que hacen esas personas”
• “No se puede esperar que los autómatas sean fanáticos”
• “Cuando se trata de movilizar la capacidad humana, las comunidades superan a las burocracias”
• “¿Hasta qué punto, y para beneficio de quién, les pedimos a los trabajadores que se entreguen?

Increíbles reflexiones de Hamel ¿Qué opinas?

Gary Hamel

Read Full Post »

Clase Creativa vs. Clase Burocrática

Richard Florida

Hace unos años Richard Florida creo el concepto de clase creativa. La verdad es que es un concepto que me gusta. Richard afirma que las personas que pertenecen a la clase creativa son aquellos que: “han de pensar por sí mismos para ganarse la vida”.

Para Richard Florida, los valores de la clase creativa son una identidad propia (cierto nivel de individualismo), la meritocracia (conquista de posiciones basada en el mérito), la diversidad y la apertura.

Evidentemente, si aceptamos la existencia de una clase creativa, de forma tácita asumimos que existe una clase burocrática, que podríamos definir como aquellos que no han de pensar por sí mismos para ganarse la vida. La clase burocrática esta compuesta por todos aquellos que esperan que otros les digan lo que tienen que hacer y por los que creen que su trabajo consiste en decirle (ordenarle) a otros lo que tienen que hacer. Hay gente que lleva tanto tiempo perteneciendo a la clase burocrática que ni siquiera atisba la posibilidad de que exista una clase creativa…

Por lo tanto, no todo el mundo es clase creativa, no todo el mundo es capaz de cuestionarse cosas, pensar, romper con el status quo y ser mínimamente creativo.

La pregunta es: ¿a qué clase quieres pertenecer a la creativa o la burocrática?

Read Full Post »

Iridium: Innovación y Tiempo

Bary Bertiger, ingeniero de Motorola, estaba de vacaciones en el Caribe tumbado tranquilamente en la playa, cuando de repente su mujer le dice: “Bary cómo es posible que no pueda ponerme en contacto con mis clientes a través del teléfono móvil desde aquí” (eran finales de los 80). A la vuelta de vacaciones Bary, ni corto ni perezoso, se puso a trabajar con un par de compañeros en un nuevo proyecto: Iridium. Su idea era utilizar 66 satélites LEO (Low Earth Orbi) que, mediante teléfonos móviles relativamente pequeños (en esa época se hablaba de kilos…) y un mínimo retraso en la llegada de la voz, permitieran desarrollar servicios de Telefonía Satélite Móvil (TSM).

Bary presentó el proyecto a sus superiores pero lo rechazaron. Poco importó, ya que Robert Galván (el presidente de Motorola) escuchó hablar de él y se encaprichó con la idea. En 1991 Motorola creó Iridium LLC como empresa independiente, en la que invirtió 400 millones de dólares, a cambio de un 25% de la compañía y seis puestos en su junta directiva. Además Motorola otorgó garantías de crédito a Iridium por 750 millones de dólares (con opción de 350 más).

Hasta aquí la cosa pintaba bien… ¿verdad? ¿Cuál fue el problema? Pues que el servicio no salió hasta el 1 de noviembre de 1998, eso sí, con un despliegue publicitario espectacular (180 millones de dólares). Además la primera llamada la realizó Al Gore. Para poner las cosas claras: Iridium lanza en 1998 un servicio telefónico vía satélite a 3.500 dólares el terminal, con un precio por minuto que rondaba los 7 dólares (una cosa asequible) cuando la telefonía móvil ya ofrecía “casi” el mismo servicio a un precio infinitamente inferior (mediante acuerdos de roaming para el sistema GSM).  Lo único que ofrecía Iridium era cobertura “casi” total en cualquier punto del planeta; bueno realmente sólo había que subirse a las azoteas o salir a la calle para conseguirla, pues la señal no atravesaba las paredes (imaginemos a un directivo de viaje en el Congo diciendo, “perdonen me subo a la azotea a realizar una llamadita…”). Sin palabras… Los resultados fueron, como no podía ser de otra forma, nefastos (sólo consiguieron 20.000 abonados). El 13 de agosto de 1999 Iridium quebró.

¿Por qué quebró? El principal problema fue la difusión del teléfono móvil a lo largo de la década que se tomaron para ejecutar la idea inicial. Cuando Iridium sale al mercado ya se podía hablar por teléfono móvil entre diferentes países (gracias a los acuerdos de roaming). Lo curioso del caso es que a pesar de ver cómo se iba desarrollando la telefonía móvil a lo largo del tiempo, no se dieran cuenta de que su propuesta de valor no tenía ningún atractivo (ni siquiera para los ejecutivos de empresas internacionales que viajan constantemente a países un tanto “perdidos”).

Actualmente Iridium ha vuelto a la vida (es una empresa “zombi”). Fue comprada y relanzada por nuevos socios, y sus servicios se utilizan en varios sectores: petrolero, minería, seguridad… Después de los sucesos del 11 de septiembre de 2001 los organismos de seguridad estadounidenses empezaron a utilizar soluciones Iridium (ahora es su sistema preferido de telecomunicaciones satelitales móviles de voz). Solamente la fuerza aérea de los Estados Unidos cuenta actualmente con 25.000 unidades activas.

P.D.: el nombre de Iridium proviene de que en un principio el sistema iba a constar de 77 satélites, cifra que coincide con el número atómico del Iridio (Iridium).

Read Full Post »

Creatividad, Innovación y Cambio: ¿Cómo Movilizar tu Mente?

Esta mañana he estado en Granada impartiendo una conferencia en el foro empresarial Netwoking INMK (organizado por la Escuela de Gerencia y ESIC), junto a Jaume Llopis del IESE, Javier Rovira de ESIC, Ícaro Moyano de Tuenti y Juan Iranzo del Instituto de Estudios Económicos. Sólo he podido asistir a la jornada de la mañana, pero sin duda, ha sido un gran encuentro. Muchas gracias a la Escuela de Gerencia por invitarme (y en especial a Antonio, su director).

Como les he prometido a los asistentes al evento, cuelgo la presentación por aquí.  Es una versión extendida de “Culturas Innovadoras”. Espero que os guste. 

Read Full Post »

Claves del Marketing en un Nuevo Contexto

Hoy os cuelgo por aquí la conferencia “Claves del Marketing en un Nuevo Contexto”. Esta conferencia la preparé para el Hoy es Marketing 2008. Evidentemente en este último año han cambiado muchas cosas, pero en cualquier caso, os dejo la versión original. Espero que os guste, aunque sea de Marketing…

Read Full Post »