Heurísticos, Toma de Decisiones e Inconsciente Adaptativo

Actualmente  vivimos y trabajamos con grandes sobrecargas de información que dificultan enormemente la toma de decisiones. ¿Qué solemos hacer para sacarle partido a ese maremágnum de información en el que se han convertido nuestras vidas? Utilizar atajos mentales, a los que los psicólogos llaman técnicamente heurísticos. Tomar decisiones mediante heurísticos no requiere pensar mucho, sólo hay que elegir uno (sea o no sea correcto…) y aplicarlo.

Dentro de los heurísticos de juicio, podemos encontrar tres bastante habituales: el representativo, el de disponibilidad  y el actitudinal.

El heurístico representativo se basa en la similitud de un rasgo entre dos cosas o personas para inferir otros rasgos. Un ejemplo clásico es pensar que los productos de gran calidad son caros, y por lo tanto, si algo es caro tiene que ser de gran calidad. Pero la mayoría sabemos que hay vinos caros que son bastante malos y coches caros de menor calidad que otros mucho más económicos. En definitiva, el heurístico representativo lo solemos usar para emitir juicios sobre personas o cosas. Un buen ejemplo de este tipo de heurístico es cómo hacemos juicios sobre las personas nada más conocerlas, en función de su sexo, raza, belleza, posición,  aspecto físico… o incluso  sin conocerlas. Sin ir más lejos, en las redes sociales tipo Facebook, Twitter o LinkedIn, hacemos juicios mediante la utilización de heurísticos constantemente. ¿Por qué sigues o no sigues a una persona? ¿Por qué lees los tuits de algunos y pasas de los del resto?

Por otro lado, el heurístico de disponibilidad se basa en realizar juicios generales en función del último caso particular recordado. Por ejemplo, hace un  mes le pediste a un compañero de trabajo algo que necesitabas con cierta urgencia y tardó en enviártelo un par de días (cuando en otras ocasiones solía responderte el mismo día). De repente alguien te pide un juicio sobre ese compañero y como lo que tienes a mano mentalmente es lo más reciente, acabas diciendo que “es un poco lento” (obviando los casos anteriores y sin tener en cuenta las circunstancias de la última observación). Es cierto que en muchas ocasiones el heurístico de disponibilidad puede ser útil, e incluso fiable, pero también es cierto que en otras muchas nos puede llevar a conclusiones erróneas y profundamente injustas. Solemos utilizar este heurístico cuando hacemos evaluaciones del desempeño o cuando contestamos encuestas (de clima, de satisfacción de clientes…), por poner algunos ejemplos.

Finalmente, nos encontramos con el heurístico de actitud. La actitud es una evaluación general sobre un objeto (persona, cosa, marca, empresa…), es un tipo de creencia que de alguna forma incluye elementos emocionales, comparativos  y evaluativos. Lo cierto es que tomamos un montón de decisiones y resolvemos multitud de problemas utilizándolo. Sin ir más lejos: ¿Por qué compras una determinada marca de zapatillas? ¿O una determinada marca de coche? ¿Por qué contratas a una persona? ¿Por qué eres amigo de alguien? A las marcas, igual que a las personas, las categorizamos. Hay gente que jamás será cliente de una determinada marca alemana de coches, o que jamás beberá whisky español (segoviano). Hay que tener en cuenta que el uso del heurístico de actitud puede influir en nuestra capacidad lógica y en nuestro razonamiento.

Un subtipo del heurístico de actitud es el efecto halo, que cosiste en que un sesgo favorable o desfavorable hacia una persona o cosa, nos influya de forma determinante a la hora de generar expectativas, deducciones y juicios futuros. Por ejemplo, el marketing evangélico de Apple se basa en el efecto halo. Hay gente que comprará todo aquello que Apple saque al mercado, independientemente de su utilidad real, simplemente porque es de Apple.

Otra subtipo del heurístico de actitud es el efecto del falso consenso, que consiste en que tendemos a sobreestimar el número de personas que estarán de acuerdo con nosotros en un determinado tema. Cuando crees que algo es cierto, tiendes a pensar que la mayoría de la gente piensa lo mismo.

Evidentemente no siempre usamos los heurísticos cuando tomamos decisiones o hacemos juicios. Pratkanis identificó las situaciones en las que tendemos a utilizarlos con más frecuencia: cuando no tenemos tiempo, cuando estamos saturados de información, cuando los problemas que evaluamos no nos parecen importantes, cuando no contamos con suficiente información o cuando consideramos que no tenemos conocimientos consistentes sobre algo.

En los últimos años han aparecido libros y estudios que nos muestran como en muchas ocasiones las decisiones intuitivas o instintivas (basadas en la mayoría de los casos en el uso de diferentes heurísticos) pueden ser incluso más acertadas que las puramente racionales. Por ejemplo, Gerd Gigerenzer nos plantea como funciona la inteligencia del inconsciente en “Decisiones Instintivas”, contestando a preguntas del tipo: ¿Es posible pensar sin recurrir a los laberintos del pensamiento consciente y a las trampas del razonamiento? ¿Es posible decidir guiándonos exclusivamente por la intuición? ¿Por qué no nos atrevemos a pensar sin racionalizar? Por su parte, Malcolm Gladwell, en “Inteligencia Intuitiva” argumenta que las personas capaces de tomar buenas decisiones no son necesariamente aquellas que procesan más información en menos tiempo, ni siquiera las que dedican más tiempo a reflexionar en profundidad, sino aquellas que son capaces de sintentizar y extraer los pocos factores que realmente importan en fracciones de segundo. A esa capacidad la llama Gladwell inconsciente adaptativo.

¿Cómo usar el inconsciente adaptativo sin caer en los errores a los que nos pueden llevar los heurísticos?

NOTA: los tipos de heurísticos han sido extractados de: Aronson, E. (2005), “El Animal Social“, Alianza Editorial, Madrid.

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El Jefe “Crack”

Hace un tiempo, un amigo me contaba el caso del Director General de su empresa, al que todo el mundo llama el “crack”. Inicialmente se incorporó como director comercial. Su CV venía a decir: “contrátame, soy el marido de XXX (puesto político muy importante) y tengo muchos contactos”. Una vez incorporado, se evidenció que el personaje no era más que un pobre diablo, sin contacto alguno. Durante los dos primeros años de trabajo no consiguió captar ningún nuevo cliente, posiblemente debido a que se centró en la mejora de los sistemas de información de la empresa, concretamente en las aplicaciones que le permitieran controlar de cerca a la fuerza comercial (nunca llegó a entender el concepto de CRM). El hombre pensaba que si disponía del software necesario, los comerciales iban a introducir en el sistema todos los datos sobre visitas, clientes, probabilidades de venta… Así, sin más. Era tal su ignorancia que en lugar de compartir con el equipo las bondades de las herramientas SFA (Sales Force Automation), trabajar la confianza, la motivación, los incentivos… reunió al departamento de sistemas para decirles que ellos eran los responsables de obligar a los comerciales a utilizar el nuevo software. Evidentemente los comerciales desconfiaron de sus intenciones y pasaron olímpicamente de él (los de sistemas también). El proyecto fracasó.

Con estos mimbres, la mayoría de los trabajadores de la empresa no podían disimular una ligera sonrisa al verle. Todo el mundo pensaba que era un auténtico estúpido; de hecho, su mote: “el crack”, era fiel reflejo de su imagen interna. Por si fuera poco, era el típico pesado que nunca sabía exactamente lo que quería, hacía perder el tiempo a cualquiera que se cruzara en su camino y padecía de “reunionitis” aguda.

Sorprendentemente, después de no haber hecho prácticamente nada útil durante dos años es nombrado Director General de la compañía (ante la incredulidad de todos).

Creo que es el momento de recordar el famoso principio de Dilbert:

“Los trabajadores más ineptos pasan sistemáticamente a ocupar cargos donde pueden causar el menor daño: la dirección de la empresa” (Scott Adams -creador de Dilbert)

Pero lo cierto es que no estoy del todo de acuerdo con Scott Adams: dirigiendo (mal) una empresa se puede hacer mucho daño…

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Patologías Educativas

Hoy me gustaría plantear un debate sobre la educación y sus patologías. Para ello, nada mejor que una reflexión de Richard Feynman (extraída de: ¿Está Usted de Broma Sr. Feynman?), Premio Nobel de física de 1965 y uno de los físicos más creativos del siglo XX.

El contexto de la cita es el siguiente: a principios de los años sesenta, Feynman pasa un año en Brasil impartiendo clase y analizando su sistema educativo.

Sin más…

Descubrí un fenómeno muy extraño. A veces hacía preguntas que los estudiantes eran capaces de contestar inmediatamente; pero la próxima vez que volvía a hacer la misma pregunta ¡no daban pie con bola! Por ejemplo, en una ocasión estaba explicándoles la luz polarizada, y les di a todos unas tiras de polaroide.

El polaroide solamente deja pasar la luz cuyo vector de campo eléctrico se encuentre en una cierta orientación, por lo cual expliqué que se podía saber de qué modo estaba polarizada la luz observando si el polaroide se veía oscuro o claro. Tomamos primero dos tiras de polaroide y las giramos hasta que dejaron pasar a través de sí casi toda la luz. Por este procedimiento podíamos saber que las dos tiras estaban ahora admitiendo luz polarizada en la misma dirección, pues la que pasaba a través de una pasaba también a través de la otra. Pero entonces les pregunté cómo podíamos averiguar la dirección de polarización absoluta valiéndose de una tira de polaroide.

No tenían ni idea.

Yo sabía que para ello hacía falta algo de ingenio, así que les di una pista: “Mirad la luz que refleja hacia nosotros la bahía”.

Nadie dijo esta boca es mía.

Entonces dije yo: “¿Habéis oído hablar del ángulo de Brewster?

“¡Sí señor! El ángulo de Brewster es el ángulo para el cual la luz reflejada por un medio que tenga índice de refracción mayor que uno queda totalmente polarizada”.

“¿Y de qué forma queda polarizada la luz al ser reflejada?”

“La luz queda polarizada perpendicularmente al plano de reflexión, señor” ¡Incluso hoy, yo tengo que pensarlo primero! Ellos se lo sabían al dedillo. Sabían incluso que la tangente del ángulo de Brewster es igual al índice de refracción.

Yo dije: “¿y bien?”

Todavía nada. Me acababan de decir que la luz reflejada por un medio con un índice de refracción mayor que uno, como el agua de la bahía, estaba polarizada; me habían dicho incluso de qué modo estaba polarizada.

Yo les dije: “Mirad hacía la bahía a través del polaroide. Y después lo giráis”.

“¡Ooh! – dijeron-. ¡Está polarizada!”.

Después de mucha investigación acabé averiguando que los estudiantes se habían aprendido todo de memoria, pero no sabían el significado de nada. Cuando oían decir “la luz reflejada por un medio con índice de refracción mayor que 1”, no sabían que se estaba hablando de un medio material como el agua, por ejemplo (…) Todo había sido memorizado, pero nada había quedado traducido en palabras con significado. Así, si yo preguntaba: “¿Cuál es el ángulo de Brewster?”, me estaba dirigiendo al banco de datos del ordenador con las palabras clave precisas. Pero si decía: “¡Mirad el agua!”, no lograba efecto alguno, porque en el archivo “¡Mirad el agua!” no se había efectuado registro alguno.

Más tarde asistí a una lección en la escuela de ingenieros. La lección decía más o menos así: “Dos cuerpos, se consideran equivalentes, si iguales pares de fuerzas producen la misma aceleración”. Los estudiantes todos sentados escribiendo al dictado y cuando el profesor repetía comprobaban que lo habían tomado correctamente. Después escribían la frase siguiente, y así una y otra vez. Yo era el único que sabía que el profesor estaba hablando de objetos con iguales momentos de inercia, y aun así me costaba entenderlo.

No se me alcanzaba cómo podrían llegar a aprender nada de ese modo. Aquí estaba hablando de momentos de inercia, pero no había la menor discusión de cuánto cuesta abrir una puerta si se le pone un peso grande por fuera, ni si hay que hacer mayor o menor esfuerzo para abrirla al colocarlo cerca de las bisagras, ¡nada!

Después de la lección hablé con uno de los estudiantes. “Después de haber tomado ustedes todas esas notas, ¿qué hacen con ellas?”

“¡Oh!, nos las estudiamos –respondió-. Luego nos examinan”

Después estuve en un examen para el ingreso en la escuela de ingenieros; era un examen oral, y me permitieron presenciarlo. Uno de los estudiantes era absolutamente súper: ¡Lo contestó todo a la perfección! Los examinadores le preguntaron qué era el diamagnetismo, y él respondió impecable. Después le preguntaron: ¿Qué le sucede a la luz cuando llega oblicuamente a una lámina de material de un cierto espesor, y de índice de refracción N?”

“Sale paralelamente al rayo incidente, señor, pero desplazada”

“¿Y cuánto es el desplazamiento?”

“No lo sé, señor. Pero puedo calcularlo”. Fue y lo calcó. Era muy bueno. Pero para entonces yo ya tenía mis sospechas.

Después del examen me acerqué a aquel brillante joven, y le expliqué que venía de Estados Unidos y que deseaba hacerle algunas preguntas que no influirían en modo alguno en el resultado de su examen. La primera pregunta que le hice fue: “¿Puede usted darme algún ejemplo de sustancia diamagnética?”.

“No”.

Después le pregunté: “Si este libro fuera de cristal, y yo estuviera mirando a través de él un objeto situado sobre la mesa, ¿qué le sucedería a la imagen si yo inclinase el cristal?”

“Quedaría reflectada, señor, en el doble del ángulo que hubiera usted girado el libro”.

“¿No se estará confundiendo con un espejo, tal vez?”

“¡No, señor!”

En el examen acababa de decirnos que la luz se desplazaría paralelamente a sí misma, y por consiguiente la imagen debería desplazarse hacia un lado, pero no tendría por qué ser girada ángulo alguno. Más aun, había calculado incluso el valor de tal desplazamiento; sin embargo, no se había dado cuenta de que una lámina de vidrio es un material que tiene índice de refracción, y que su cálculo era válido en este caso, y respondería perfectamente a mi pregunta.

(…) Una de las cosas que jamás conseguí de aquellos alumnos es que me hicieran preguntas. Finalmente, uno de los estudiantes me aclaró por qué: “Si yo le hago una pregunta en clase, al salir se me van a echar todos encima, diciendo: ¿Por qué malgastas nuestro tiempo haciéndole preguntas? Estamos tratando de aprender algo, y tú no haces más que interrumpirle con tus preguntas”.

Es una especie de competencia por superar a los demás en la cual nadie sabe lo que está pasando, y entonces cada cual se dedica a rebajar a los demás, haciendo como si realmente él si lo supiera. Todos fingen y hacen como que saben, y si uno de los estudiantes, al hacer una pregunta, admite por un instante que algo le resulta confuso, los demás adoptan una actitud activa, como si para ellos aquello fuera evidente y reprochándole al preguntón que les haga perder el tiempo.

Les expliqué lo útil que es trabajar con otros, lo fecundo que es la discusión de las cuestiones, el repasarlas y volverlas a discutir. Pero tampoco estaban dispuestos a hacer eso, porque sería un desdoro tener que preguntar a nadie. ¡Era lamentable! Todo el trabajo que hacían aquellas personas inteligentes, pero que se encontraban atrapadas en aquella curiosa situación mental, esta extraña y autopropagante “educación”, que carece de sentido, ¡Qué carece por completo de sentido!

Palabra de Feynman.

Y para finalizar una conferencia mítica de Sir Ken Robinson: ¿Matan las escuelas la creatividad?

La segunda parte es igual de buena…

Cuanta verdad…

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¿Por qué a veces (130 + 147 + 115 + … + 155) / n = 60?

La pregunta se podría reformular de la siguiente manera: ¿Por qué un equipo de personas teóricamente muy inteligentes puede tener un cociente intelectual colectivo de 60?

Hace unos años Scott Adams (creador de Dilbert) afirmaba que para calcular el cociente intelectual (CI) de un equipo de trabajo, es necesario empezar por el participante con el CI más bajo y restarle 10 puntos por miembro. Quizás la visión de Adams sea un tanto negativa, pero refleja una curiosa realidad: es difícil crear equipos de trabajo que se comporten de forma medianamente inteligente. La inteligencia colectiva escasea en nuestras organizaciones.

Posiblemente todos hemos pertenecido a equipos en los que se producía el fenómeno de la baja inteligencia colectiva; pero probablemente también hayamos pertenecido a otros cuyo CI superaba claramente al de sus miembros. Cuando los integrantes de un equipo son capaces de polinizarse, conversar, aprender, crear, mejorar y coordinarse mutuamente de forma inteligente, no sólo son capaces de conseguir resultados extraordinarios, sino también de desarrollar el talento de sus miembros a una velocidad sorprendente.

Desde mi punto de vista, el pilar fundamental en el que se sustentan los equipos inteligentes son las conversaciones generativas. Si las conversaciones son fluidas, el equipo no sólo es capaz de reflexionar sobre sus propios modelos mentales, y cuestionárselos; también suele organizarse para que aflore lo mejor de cada uno de sus miembros.

Cuando logramos encontrarnos, hablar y escuchar (esto último no suele ser nada fácil…), somos capaces de alinearnos, crear y ejecutar sin mucha dificultad, inmersos en un estado de flujo en el que todo se vuelve sorprendentemente fácil. Pero eso sí, para llegar a este estado, tenemos que identificar los pensamientos y comportamiento que limitan nuestra inteligencia colectiva y eliminarlos.

Por cierto, no hay que olvidar que para que un equipo se comporte de forma inteligente, es importante que esté integrado por las personas adecuadas, tanto en estilos de pensamiento como en habilidades técnicas…

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Somos lo que Vivimos

Hoy me gustaría reflexionar sobre el trabajo de Alexander R. Luria, el padre de la neuropsicología, que ejerció como catedrático en la Universidad de Lomonosov (Moscú). Luria estudió, entre otras cosas, la afasia (problema con la expresión o comprensión del lenguaje hablado o escrito debido a lesiones cerebrales), la formación y la fijación de la memoria, la psicolingüística y la relación entre el lenguaje y el pensamiento.

Luria también se propuso conocer la relación entre los procesos culturales (e históricos) y las funciones psicológicas de los individuos. Para conseguirlo estudio diferentes poblaciones en la URSS sometidas a grandes cambios (históricos y culturales), con el objetivo de conocer los efectos de dichos cambios sobre la psicología de sus habitantes. En sus trabajos de campo, observó cómo la cultura juega un papel fundamental en el proceso de construcción de la psicología humana. Lo que significa que si hubiéramos nacido en un entorno social distinto, nuestra personalidad no tendría nada que ver con la que hemos desarrollado. Somos lo que vivimos…

Por otro lado, Luria tenía muy clara la relación entre lenguaje y psicología. Para él la palabra rompe el binomio experiencia-conocimiento, permitiendo la comunicación, la subjetividad (la creación de imágenes subjetivas de un mundo objetivo), y el desarrollo de la abstracción y el pensamiento; sin olvidar que el lenguaje permite la alfabetización (que considera la fuente fundamental del desarrollo psicológico).

Luria analizó el papel de la alfabetización realizando numerosos trabajos de campo con personas alfabetizadas y analfabetas en la región de Uzbekistán, concluyendo que la capacidad asociativa de ambos grupos variaba enormemente y, por lo tanto, poniendo de manifiesto la importancia de la cultura en la formación de la personalidad.

Como muestra de los trabajos de campo de Luria, os dejo una entrevista que realiza a un Uzbeko analfabeto de 39 años, llamado Rakmat:

Luria (L): Martillo-sierra-tronco-pala. ¿Cuáles son los tres similares entre sí?

Rakmat (R): Todos estos son parecidos. Creo que todos hacen falta. Ya ve, para serrar necesita la sierra, y para romper algo, la pala… ¡Todo hace falta!

(El investigador hace el intento de explicar las tareas con otro ejemplo)

L: Por ejemplo, tres adultos y un niño, comprenderá que este último no encaja aquí.

R: ¡Pero si el niño es muy importante aquí! Ellos tres trabajan y si cualquiera tiene que ir a alguna parte, estropearán el trabajo, y el niño puede correr, así aprenderá y así será mejor, y todos ellos podrán trabajar bien.

L: Pero, por ejemplo, tres ruedas y unas tenazas. ¡Las ruedas y las tenazas no se parecen!

R: No, todos sirven. Sé que las tenazas no se parecen a los demás, pero hacen falta para atornillar algo en las ruedas.

L: Pero las ruedas pueden denominarse con una palabra y las tenazas no.

R: Claro, no pueden.

L: Volvamos al primer grupo, martillo-sierra-tronco-pala, ¿cuáles de estos objetos pueden denominarse con una sola palabra?

R: ¡Pero ¿cómo?! ¡Si las denominamos a todas con la palabra martillo, no será correcto!

L: Pues conozco a una persona que escogió tres objetos parecidos: martillo-sierra-pala.

R: La sierra, el martillo y la pala se necesitan mucho… ¡y el tronco también!

L: ¿Por qué habrá escogido estos tres y no mencionó el tronco?

R: ¡Seguramente porque tiene mucha leña! Si no tenemos troncos no podemos hacer nada.

L: Sí, pero el martillo, la sierra y la pala ¡son “instrumentos”!

R: Así es, pero si tenemos instrumentos necesitamos troncos, sin estos no construimos nada.

(Se ofrecen las siguientes imágenes: Ave-rifle-puñal-bala)

R: La golondrina no sirve… No… Esto es un rifle, se carga con una bala y mata a la golondrina, y después hay que despedazarla con el puñal, no se puede de otra manera… Lo que le dije al principio sobre la golondrina no es cierto. ¡Todo encaja!

L: ¡Pero si éstas son armas! ¿Y la golondrina?

R: No, no es un arma.

L: ¿Entonces, estos tres encajan, y la golondrina no?

R: No, el pájaro también debe estar con ellos; en otro caso, no habrá nada que matar.

(Se ofrecen las imágenes: Vasos-olla-gafas-botella, esperando que agrupe “la vajilla)

R: Estos tres encajan bien; ¿y para qué pusieron las gafas?, no lo sé… No, sí que lo sé, se necesitan para los ojos: cuando uno quiere comer y no ve bien, debe ponerse las gafas.

L: Pues una persona dijo que uno de los objetos no encajaba aquí.

R: Seguramente esa persona tendría un mal pensamiento en la sangre. Y yo te digo lo siguiente: ¡aquí todo coincide! En el vaso hay que poner el agua, en éste no se puede cocinar, así pues necesitamos la olla, y las gafas para verlo todo mejor… Necesitamos los cuatro, ¡por eso los pusieron juntos!

Luria deduce “incapacidad para la abstracción”; pero confiesa que, para Rakmat, alguien que piensa como él es “estúpido” y “no ha entendido nada”.

Me pregunto: ¿Podríamos afirmar que Rakmat no es inteligente? ¿Hasta qué punto es justo interpretar la inteligencia de los individuos de otras culturas desde nuestros paradigmas?

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Estupidez Concienzuda

Carlo Cipolla

El papel de los estúpidos en nuestras empresas es verdaderamente relevante, aunque su influencia pueda tener diferentes niveles de intensidad. Muchos estúpidos causan daños menores, pero otros son capaces de ocasionan autenticas catástrofes, tanto para el negocio como para las personas que trabajan con ellos.

La capacidad de una persona estúpida para dañar a personas y organizaciones depende de tres factores fundamentales:

• El tipo de estupidez que presenta
• Su nivel de intensidad
• Y finalmente, el grado de poder/autoridad que tiene el estúpido dentro de la organización

Pero… ¿qué es lo que hace que la estupidez pueda tener un poder tan destructivo? Pues que es imprevisible. Lo cierto es que las personas razonables (digamos que medianamente inteligentes) suelen ser incapaces de entender e imaginar el comportamiento de los estúpidos. Es cierto que los malvados son igualmente peligrosos en el mundo de la empresa (y en la vida…), pero al menos suelen tener un comportamiento previsible y racional, aunque sea dentro de un modelo mental enfermizo y perverso. En definitiva la gran diferencia entre malvados y estúpidos es que es más sencillo prever el comportamiento de los primeros que el de los segundos, y por lo tanto, es más fácil estar alerta ante ellos.

Frente a los estúpidos no hay nada que hacer, estamos absolutamente desarmados, ya que la irracionalidad de sus ataques siempre nos coge por sorpresa, y sin posibilidad alguna de defensa o contraataque. Como decía Martin Luther King, “nada en el mundo es más peligroso que la ignorancia sincera y la estupidez concienzuda”.

Pero además, los estúpidos tienen otra característica sorprendente: ignoran que son estúpidos. Quizás sea esto lo que hace que sean tan sumamente peligrosos.

Me pregunto: ¿habrá más estúpidos en las empresas que fracasan que en las que tienen éxito? Habría que estudiarlo seriamente, pero intuyo que no. Posiblemente la diferencia se encuentre en el número de estúpidos con autoridad y poder…

Me asalta la duda: ¿seré estúpido?

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Sin Rasgos

Hace muchos años se pensaba que el liderazgo se relacionaba con determinadas características de personalidad de los individuos (rasgos psicológicos); incluso algunos quisieron relacionarlo con la fisonomía de las personas (rasgos físicos). De hecho, se realizaron numerosos estudios para identificar los rasgos del líder de éxito. Stogdill, en 1948, llegó a identificar los cinco rasgos del líder: inteligencia, dominación, autoconfianza, nivel de energía y actividad, y conocimiento de la tarea. Pero la mala suerte fue, que dichos rasgos no resultaron ser buenos predictores; es decir, muchas personas con esos rasgos podían no tener ningún tipo de capacidad para liderar. Más adelante, en 1959, los estudios de Mann también resultaron enormemente decepcionantes. De las siete dimensiones de personalidad que examinó, identificó la inteligencia como mejor predictor del liderazgo. Gran conclusión…

En la década de los noventa, algunos psicólogos se animaron a retomar los estudios que pretendían relacionar liderazgo y rasgos de personalidad (utilizando técnicas estadísticas modernas). Tampoco hubo mucha suerte. Por ejemplo, Kenny y Zaccaro, después de sesudos estudios, concluyeron que la conducta del líder podía atribuirse a rasgos estables de personalidad, pero que no eran capaces de identificarlos. Unos cachondos.

Después de tanto fracaso, Peter Drucker afirmó que el único rasgo de personalidad que poseían todos los líderes era el “carisma”. Curiosamente años después afirmó: “hemos tenido demasiados líderes con carisma” (no se refería a nuestros políticos)

En definitiva, no se han podido identificar científicamente los rasgos de personalidad asociados al liderazgo. ¿Quizás porque los líderes pueden tener múltiples rasgos? La buena noticia, si esto es así, es que el liderazgo es algo dinámico, que se puede desarrollar por múltiples vías; y por lo tanto, los líderes no nacen, se hacen…

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Cuidado con las Bolas Bajas…

La técnica de la bola baja es una táctica de ventas muy utilizada. Consiste en convencer a las personas para que se decidan por una determinada conducta, como podría ser comprar un producto, un viaje… Y una vez que han tomado la decisión y se han comprometido a realizar la adquisición, de repente y por las buenas, se empeoran las condiciones del acuerdo inicial; diciendo, por ejemplo, que ya no hay stock del producto, que ya no quedan plazas para realizar el viaje… Lo que sea. Eso sí, a continuación se plantea la existencia de un producto/servicio prácticamente igual pero algo más caro, vaya casualidad…

Lo lógico sería que los clientes se replantearan la compra, y que en la mayoría de los casos, rechazaran la nueva oferta, ya que las condiciones iniciales del compromiso han desaparecido; pero no es así. Lo más frecuente es que una vez que se ha tomado la decisión de compra, se adquiera el segundo producto, con independencia de las condiciones planteadas.

Las investigaciones que se han realizado sobre esta técnica han demostrado su enorme eficacia, en espacial la variante propuesta por Joule. Joule demuestra que cuando el cliente es persuadido sutilmente a realizar determinadas acciones intermedias, la técnica de la bola baja es enormemente exitosa. Y sin necesidad de ejercer ningún tipo de presión…

Cuidado con las bolas bajas, que estamos en navidad…

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Interioridad: Más San Agustín y Menos Autoayuda

En los últimos años hemos asistido al “boom” de la literatura psicológico-empresarial de autoayuda, un género que seguramente se vende con fervor en estos amargos momentos de desasosiego existencial y laboral.

Este tipo de libros se han convertido en el clavo ardiendo al que muchos se aferran con el anhelo de una vida mejor, de un trabajo mejor; en definitiva, con la esperanza de encontrar en ellos cuatro recetas mágicas que lo cambien todo sin tener que cambiar nada. Libros que simplifican la realidad, facilones y oportunistas, que se pueden leer sin pensar. Lecturas descafeinadas para mentes aletargadas.

Confieso que he consumido autoayuda. Hace algún tiempo compré “El Secreto”, de Rhonda Byrne, un libro de alta intensidad en marketing. Reconozco que lo leí con enorme entusiasmo, esperando encontrar algo nuevo, algo sorprendente, algo distinto. Pero nada. Al finalizar la lectura descubrí anonadado la insoportable banalidad de su mensaje. Y me sentí idiota, profundamente idiota por haber caído en la trampa de la interioridad vacía, hueca e intrascendente. Una interioridad que sólo llena una cosa: la cuenta corriente del autor.

Pero estos libros no son la única vía hacia una interioridad más que dudosa. Ahí tenemos a cientos de miles de personas entregadas con frenesí a la filosofía oriental; que todo hay que decirlo, aporta bastante más que la autoayuda barata de aeropuerto pero que no deja de tener un cierto hedor a pseudo-espiritualidad importada.

En cualquier caso, me pregunto: ¿Por qué despreciamos la interioridad de la psicología humanista, perenne…? ¿Por qué despreciamos la interioridad filosófica de Descartes, de San Agustín…?  ¿Quizás porque hay que utilizar más de una neurona para entenderla? Mala suerte.

Uno de los primeros, sino el primero, en reflexionar sobre la interioridad (la intimidad del pensamiento) con auténtica profundidad fue San Agustín. Su gran descubrimiento es la intimidad del hombre, el alma entendida como intimidad. San Agustín entiende lo espiritual como la realidad que es capaz de entrar en sí misma; por eso dice: “no vayas fuera, entra en ti mismo: en el hombre interior habita la verdad”. Se da cuenta de que cuando el hombre se queda en las cosas exteriores se vacía de sí mismo. Y que cuando entra en sí mismo, cuando se recoge en su intimidad, es capaz de encontrar a Dios. Evidentemente para los que, como yo, no son especialmente religiosos, esta última parte puede sobrar, pero no por ello hay que despreciar sus aportaciones.

Creo que es mucho más provechoso leer a San Agustín (con independencia de las creencias religiosas que uno pueda tener) que hacerse budista de medio pelo o perderse en las meditaciones “uni-neuronales” e intrascendentes que nos aporta la autoayuda.

Si quieres interioridad, más San Agustín, Descartes o Kant, y menos autoayuda.

P.D.: es cierto que se puede encontrar autoayuda de cierta calidad, pero es escasa…

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Hombre Mediocre, Jefe Mediocre

El jefe mediocre tienen un rasgo fundamental: nunca hace nada que no le digan, es decir, sólo es capaz de cumplir órdenes de su superior. Un simple “mandao” con proactividad nula e incapaz de mantener criterios propios. Una simple marioneta del poder sin personalidad alguna.

Normalmente este tipo de jefe busca su propio beneficio, “pasando” completamente de su equipo (convirtiéndose en un ser egoísta), por lo que suele tener altos niveles de rotación. Su único objetivo es mantenerse en el cargo todo el tiempo que pueda, sin aportar realmente nada, ni a la empresa, ni a su equipo, ni a nadie…

Al jefe mediocre le gusta rodearse de gente todavía más mediocre, y cuando comete el error de contratar a alguien medianamente brillante es capaz de inventar cualquier excusa para echarlo. Así se hace realidad eso de: “en el país de los ciegos el tuerto es el rey”.

El carácter de este tipo de jefe suele ser abúlico, callado, indolente, sosegado… y aparentemente reflexivo; pero es mentira, realmente no piensa, simplemente se apaga mentalmente: “off”. Apático eterno, el jefe mediocre es un ser insulso, que parece estar siempre aletargado.

Es habitual que el jefe mediocre pase la presión que recibe a su equipo, generando altos niveles de toxicidad corporativa, por lo que puede llegar a ser muy perjudicial para todos los que le rodean. Evidentemente suele culpar a cualquiera, que pase por delante, de sus errores; tiene tanto miedo de que alguien descubra su absoluta mediocridad que es capaz de hacer cualquier cosa para disimularla.

Es una persona que nunca debió estar donde está. Incapaz por definición…

Recomendación literaria: “El Hombre Mediocre” de José Ingenieros.

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Vivir Pensando

Lo reconozco, Richard Feynman es uno de mis físicos preferidos. No sólo por sus contribuciones a la física, sino por su personalidad y sus libros no técnicos. Si alguien no ha leído “¿Esta ud. de broma, Sr. Feynman?” (“Surely You’re Joking, Mr. Feynman-Adventures of a Curious Character”), se lo recomiendo.

Uno de mis pasajes preferidos de dicho libro es el siguiente:

Uno de mis trabajos fue sensacional. Trabajaba yo por entonces para un impresor, y un conocido del impresor sabía que yo estaba interesado en trabajar como reparador de radios, así que me recomendó a un tipo, que vino a la imprenta para llevarme hasta su casa (…) Por el camino, voy y le pregunto: ¿qué pega tiene la radio? Me dice: “cuando la enciendo hace un ruido, y después pasado un rato, el ruido se para y todo va bien. Es el ruido que hace al principio lo que no me gusta” (…) Y todo el tiempo, de camino a su casa, no hace más que decirme cosas como: “¿De verdad entiendes algo de radios? ¿Y cómo es eso? ¡Si no eres más que un chaval!”. Y así todo el tiempo, desmereciéndome, mientras yo pensaba: “Pero bueno, ¿qué le pasa a éste? ¡Si no es más que un ruidito!”. Llegamos a su casa y me puse manos a la obra. Encendí la radio. ¿Un ruidito? ¡Dios mío! (…) ¡Era un ruido insoportable! Después ella sola se tranquilizó y empezó a funcionar correctamente. Así que me puse a pensar: “¿Cómo puede ocurrir esto? Me pongo a andar arriba y abajo, a pensar, y entonces me doy cuenta de que una forma de que pueda ocurrir eso es que las lámparas no se calienten en el orden debido; es decir, que el amplificador esté caliente del todo, con las lámparas listas para funcionar, pero sin señal que lo excite, o que haya algún circuito que lo esté alimentando, o algo que esté mal en la sección de entrada (…) Y cuando los circuitos de radiofrecuencia por fin echan a andar, se ajustan las polarizaciones de las rejillas y todo marcha como es debido. Entonces va el tío y dice: “¿Pero qué haces?” Te traje para arreglar la radio, y te pasas el tiempo yendo de un lado a otro. Y yo le digo: “Estoy pensando” (…) Así que cambio el orden de las lámparas, voy a la parte delantera, la enciendo, y va mansa como un corderito: espera un poco, hasta calentarse, y después funciona perfectamente, sin nada de ruido. Cuando una persona se ha comportado negativamente con uno, y después va uno y hace algo como esto, normalmente pasa a comportarse ciento por ciento al revés, como para compensar. Me consiguió otros trabajos y no hacía más que contarle a todo el mundo que yo era un verdadero genio, diciendo: “¡Arregla las radios pensando!” La idea misma de pensar para arreglar una radio, de que un chaval se parase, lo pensase y se diera cuenta de lo que había que hacer, bueno, nunca le pareció que fuera posible.

Qué difícil es hacer las cosas pensando, en un mundo en el que hacerlo puede estar perseguido…

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¿Es Posible Medir la Creatividad?

Definir qué es la creatividad es algo complejo. A nivel personal, y aunque es complicado especificar, la creatividad se asocia con la tendencia a la originalidad que muestran determinados individuos. Normalmente asociamos la creatividad a determinadas profesiones. Por ejemplo, solemos pensar que los pintores, los escritores o los publicistas son personas creativas, pero lo cierto es que no todos lo son en la misma medida; de hecho, en muchos de ellos no se observa capacidad creativa alguna.

Mucha gente se pregunta si es posible medir la creatividad de los individuos. Los psicólogos tienen diferentes herramientas para medirla, fundamentalmente los cuestionarios de personalidad, los cuestionarios biográficos y los test de habilidad creativa.

Para construir los cuestionarios de personalidad que permiten identificar la creatividad normalmente se selecciona una muestra representativa de personas cuya creatividad haya sido evaluada por una serie de expertos y después se les pide que a partir de una lista de términos descriptivos seleccionen aquellos con los que más se identifican. Así es posible identificar los rasgos de personalidad que se asocian con la creatividad. Algunos de los términos identificados en la mayoría de los cuestionarios de personalidad son: seguro de sí mismo, informal, original, inteligente… También se han identificado algunos que correlacionan negativamente con la creatividad: sumiso, convencional, cauteloso, sincero… Lo cierto es que generalizar este tipo de resultados es bastante cuestionable, y de hecho, numerosos psicólogos dudan de la utilidad de este tipo de cuestionarios a la hora de identificar a los individuos creativos. Algunos psicólogos distinguen entre grado (propensión a la producción creativa) y estilo de creatividad (tipo de actividad). De hecho hay quien diferencia entre “adaptadores” (personas creativas dentro del paradigma existente) e “innovadores” (su creatividad pone a prueba el propio paradigma), que expresan su creatividad de forma diferente.

Los cuestionarios biográficos se centran en las situaciones y experiencias que han influido de alguna forma en su desarrollo. La idea central de esta herramienta es que los individuos creativos comparten ciertos rasgos biográficos: familia, educación, interese, hobbies, relaciones personales… El problema de los cuestionarios biográficos es que se suelen basar en la intuición, e introducen los prejuicios que tenemos sobre las experiencias vitales que desarrollan la creatividad.

Los test de habilidad creativa posiblemente son la herramienta más popular. Son parecidos a los test de inteligencia, ya que están centrados en la resolución de problemas en un tiempo establecido. La mayoría permiten identificar el pensamiento divergente (como oposición al convergente), pero no está claro que éste tipo de pensamiento se pueda considerar totalmente equivalente al pensamiento creativo. Una persona divergente es capaz de realizar asociaciones remotas, inusuales y sorprendentes. En cambio los convergentes tienen un pensamiento más lógico y secuencial, que se centra en buscar la solución correcta al problema que tienen entre manos. En estos test se le suele pedir a la gente que plantee todos los usos posibles que se le ocurran de un determinado objeto y cosas por el estilo. Muchos de ellos han recibido críticas por insistir en medir el pensamiento divergente, por despreciar totalmente el convergente y por no admitir el papel de la motivación. En cualquier caso, los investigadores otorgan una alta validez a este tipo de test en cuanto a su capacidad para pronosticar la creatividad.

¿Realmente estas herramientas valen para algo?

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Directivos 1.0, Despachos 1.0

Todavía a día de hoy, en 2009, muchos directivos asocian su nivel de poder, e indirectamente su autoestima, a cosas que me resultan fascinantes ; y a las que no están dispuestos a renunciar, por mucho que les alejen del día a día, e incluso a sabiendas de la distancia de poder que generan. Me refiero a los símbolos de poder 1.0.

¿Cuáles son estos símbolos? Sin duda, muchos y variados (coches, chofer, trajes, determinados gimnasios, deportes y clubs sociales…), pero el que me resulta más alucinante y anacrónico es el despacho.

Para el directivo 1.0 el despacho es la muestra suprema de poder, la forma de comunicarle al mundo  su éxito y estatus. De hecho, algunos no pueden vivir sin su planta despacho (casi siempre en el piso más alto del edificio), otros se pelean con quien sea necesario por cinco metros cuadrados más, otros muchos consideran que no son nadie sin sus muebles de caoba (ya un pelín pasados de moda, todo sea dicho…), unos cuantos creen que sólo tienen nivel aquellos que disponen de un despacho con baño incorporado, e incluso he llegado a conocer a algunos que son capaces de matar con tal de tener una puerta que les permita aislarse del mundo (supongo que esta necesidad de intimidad se debe a esas tardes “gaseosas” que se viven después de haber comido medio cordero y unas fabes de padre y muy señor mío…).

En definitiva, en muchas empresas y para muchos directivos 1.0, las personas son su despacho… o creen serlo ¡Alucinante idiotez! Cuantas inseguridades, cuanta falta de autoestima, cuenta confusión entre identidad y simulacro de identidad…

Evidentemente, al directivo 2.0 ni se le pasa por la cabeza que su posición pueda depender de metros cuadrados, muebles, puertas o baños; es más, el despacho 2.0 son cuatro paredes con un simple ordenador… ¿o ni siquiera hacen falta las cuatro paredes?

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El Jefe Estirado: ¡cómo me molo!

Es sorprendente constatar cuanto jefe estirado existe en el mundo. El “estirado” es un ser especial… suele decir que es conde o similar, o que un antepasado suyo conoció a… “Carlos III” (¿al del “brandy”?). La realidad es que su padre era panadero (profesión muy noble, todo sea dicho), pero se avergüenza terriblemente de ese hecho. Pobrecito. Bueno, partiendo de su absoluta falta de autoestima, suele reafirmarse a través de dos estilos de dirección: el coercitivo (“porque lo digo yo y punto”) y el imitativo (“tu aprende de mí y verás que bien te va a ir”).

Este tipo de jefe busca con desesperación la admiración de los demás: “Ayer me compré un Ferrari, ya sé que es un capricho, pero es que al pasar por delante del concesionario me gustó el nuevo modelo 599 GTB… y no pude resistirme”. Eso sí, este tipo de comentario se lo hace al becario que acaba de entrar (que normalmente es hijo de un conde de verdad, y por eso le seleccionó: para rodearse de gente de nivel, como él). Evidentemente dicho becario es el único que le aguanta.     

La realidad es que “el estirado” no trabaja mucho (“trabajar es cosa de pobres”). Suele pasar la mañana pensando en que restaurante (“chick”) va a comer con su amigo “Borja Mari” o con ese cliente al que constantemente hace la pelota (pero que nunca compra nada) y que es como él. La tarde se suele reservar para hacer un poco de “política interna” (todo poder es poco) y después jugar un ratito al “golf”. Este tipo de jefe es por definición un ser insoportable, y no tiene remedio alguno…

Por cierto, la ética no suele ser uno de los puntos fuertes de este tipo de jefe…

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Las Mentes del Futuro y la Enseñanza

Desde hace años leo con pasión los libros de Howard Gardner, profesor de psicología de la Universidad de Harvard y codirector del Proyecto Zero. Gardner es el padre de la ya universalmente conocida teoría de las inteligencias múltiples (que inicialmente planteaba siete inteligencias, pero que actualmente incluye ocho: lingüística, lógico-matemática, musical, cinético-corporal, espacial, interpersonal, intrapersonal y naturalista). Recientemente he leído una de sus últimas obras: “Las Cinco Mentes del Futuro”. Gran libro.

Para Gardner las cinco mentes, o si se prefiere las cinco capacidades cognitivas, más valiosas en el siglo XXI serán:

• La mente disciplinada. Gardner afirma que se requieren en torno a 10 años para dominar una determinada especialidad (área de conocimiento). La mente disciplinada trabaja de forma constante y logra mejorar sus conocimientos y habilidades.
• La mente sintética. Recaba información de fuentes dispares y logra separar el grano de la paja, haciendo que todo tenga un sentido. Es un tipo de mente decisiva para al acumular y ordenar grandes cantidades de información. Fundamental para moverse por Internet, por ejemplo.
• La mente creativa. La mente creativa se apoya en la disciplinada  y la sintética, pero es capaz de ir más allá y abrir nuevos caminos al pensamiento. Permite generar nuevas ideas, plantear nuevas preguntas (por extrañas y sorprendentes que parezcan), crear nuevas formas de pensar, dar respuestas imprevisibles… Es el tipo de mente que va muy por delante de ordenadores y robots.
• La mente respetuosa. Es capaz de observar y aceptar las diferencias entre individuos y grupos. Las personas que desarrollan una mente respetuosa comprenden a los “otros” y colaboran con ellos, y ante todo, practican la tolerancia. Por cierto, espero que este tipo de mente se pueda desarrollar en el mundo de la política, que falta hace…
• La mente ética. Es la que implica mayor poder de abstracción. Se refleja en la forma de responder a los diferentes roles que tenemos en la vida. Es una mente que reflexiona acerca de la naturaleza del propio trabajo, la excelencia, el compromiso y la ética. Y por supuesto, sobre las necesidades y deseos de la sociedad en que vivimos

Evidentemente, las cinco mentes de Gardner pueden ser cultivadas por la misma persona. Pero el gran problema al que nos enfrentamos es que el sistema educativo actual no permite cultivar muchas de ellas…

¿Cómo debería ser el sistema educativo del futuro?

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St. Luke’s Communications: El Sorprendente Caso de la Empresa que Encontró el Talento…

Andy Law

El objetivo fundamental de St. Luke’s Communications, agencia publicitaria del Reino Unido, no es crear riqueza, sino contribuir al desarrollo de las personas que trabajan en ella. Alucinante. 

Posiblemente muchos verán esta declaración de principios como una quimera imposible de conseguir, otros simplemente creerán que en esta empresa se han reunido un número inconcebible de románticos empresariales (o de idiotas). Es posible… Pero durante los últimos años esta agencia de publicidad se ha convertido en una de las empresas más innovadoras de Gran Bretaña. En 1996 fue considerada la agencia del año en su país, en 1999 ganó el premio de ética empresarial que concede la revista Business Ethics, en 1999 su fundador (Andy Law) fue proclamado el emprendedor del año por Ernst & Young, y recientemente ha sido considerada por la Harvard Business Review como “la empresa más sorprendente del planeta”.

El ideario de la compañía se basa en una serie de valores y comportamientos, tan sorprendentes como los siguientes:

• Todos los empleados son accionistas (la empresa es una cooperativa).
• Existe muy poca jerarquía y nadie tiene despacho ni ordenador propio (cada día se ocupa el que está libre).
• Se incentiva el trabajo en equipo, evitando el protagonismo personal.
• La empresa da libertad, a cambio pide responsabilidad.
• Se acepta el fracaso como algo natural.
• Pasados cinco años de trabajo en la compañía, los empleados disfrutan de un mes sabático después de las vacaciones, que se van acumulando. Es decir, si por ejemplo alguien lleva trabajando 10 años en St. Luke’s tiene tres meses de vacaciones (el mes inicial, más dos meses sabáticos)
• Todo el mundo lo comparte todo (la gestión de la información y el conocimiento es fundamental).
• Las instalaciones sirven para atender a los clientes. Constantemente se realizan reuniones de “polinización” con clientes, colaboradores externos…
• La decoración de la oficina cambia a menudo; de hecho, es un museo de arte en constante cambio (piensan que la variedad genera interés).
• Se protege la maternidad y la paternidad. Piensan que no hay nada más importante que tener un hijo.
• Organizan cursos de yoga, taichi…
• La misión de St. Luke’s es “crear fascinación” entre los clientes.
• No hay planes estratégicos formales
• St. Luke’s ama el caos, las paradojas… y trata de resolverlas de forma creativa.
• Creen que la creatividad es el arma empresarial más importante. Sólo a través de la creatividad se consiguen resultados innovadores.
• Aceptan que haya personas que no puedan adaptarse a la empresa (demasiado tiempo en empresas clásicas…)
• Creen que la empresa no puede tener el objetivo (exclusivo) de hacer dinero. Para ellos la razón de ser de cualquier negocio es ser un agente de transformación personal.
• Además creen que las empresas son las principales impulsoras del cambio social (si queremos cosas como redistribución de la riqueza, respeto por el medio ambiente y por las personas, las empresas deben ser las primeras en hacer el cambio a nivel micro).
• Están convencidos de que una empresa como St. Luke’s contribuye a crear una sociedad más justa.

Por lo que parece las personas que trabajan en St. Luke’s, además de pasárselo extraordinariamente bien, son increíblemente creativas. Desde hace muchos años se sabe que la capacidad creativa e innovadora de las empresas depende enormemente de la satisfacción laboral y la motivación de los empleados. Aquellos que no se lo crean que se den una vuelta por St. Luke’s (o que contraten sus servicios…).

En St. Luke’s se está pasando del concepto de empresa al de comunidad, del concepto de colaboración al de cohesión, del concepto de seguridad al de confianza… Sin duda es una empresa que ha conseguido desarrollarse gracias a que ha logrado trascender los conceptos estratégicos y organizativos clásicos (planificación, creación de valor, jerarquía, horarios rígidos, unidad de mando, departamentalización… y demás chorradas que atenazan a la mayoría de las organizaciones clásicas). En St. Luke’s, la información y las ideas fluyen de forma natural, hasta convertirse en innovación.

Por cierto, Andy Law ha publicado un par de libros, titulados: “Open Minds” y “Creative Company“. Todavía no los he conseguido, pero estoy pensando comprarlos inmediatamente en Amazon. Ya os contaré.

Un caso: ¿Sorprendente? ¿Utópico? Real…

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Mitos y Realidades de la Creatividad

La mayoría de nosotros tenemos una serie de mitos asociados a la creatividad, que en muchos casos no se corresponden con la realidad (prejuicios). Entre otros podemos encontrar los siguientes:

Mito 1: La creatividad tiene mucho que ver con la inteligencia (entendida de forma clásica).

Realidad 1:  Los estudios demuestran que a partir de un CI razonable (120), no existe correlación entre inteligencia y creatividad. Es decir, una individuo con un CI de 170 no es necesariamente más creativo que otro con un CI de 120. Evidentemente se puede ser creativo con un CI inferior a 120, pero según parece algo menos…

Mito 2: Los jóvenes son más creativos que los mayores.

Realidad 2: Lo cierto es que la edad no es un buen indicador del potencial creativo de una persona. El problema de la edad es que la experiencia lleva a mucha gente a no salirse de lo establecido (conformismo) y a no ser capaz de arriesgar probando ideas que a priori parecen auténticas locuras. Pero realmente se puede ser creativo a cualquier edad.

Mito 3: Las personas que corren altos niveles de riesgo en su vida son más creativas

Realidad 3: La habilidad para pensar de forma no tradicional es importante para la creatividad, pero para ser creativo no hace falta ser aficionado al paracaidismo, bucear entre tiburones, no ducharse de forma sistemática o teñirse el pelo de naranja.

Mito 4: La creatividad sólo se produce en soledad.

Realidad 4: A lo largo del tiempo se han producidas numerosas innovaciones fruto de la colaboración entre personas con habilidades complementarias. Por lo tanto, la creatividad se puede producir en equipo; pero eso sí, no en todos los equipos…

Mito 5: La creatividad no se puede gestionar en las organizaciones.

Realidad 5: Los directivos son responsables de crear el contexto adecuado para que las personas desarrollen su creatividad. La creatividad no surge en todos los contextos.

Mito 6: Las personas más formadas son más creativas

Realidad 6: La formación no aumenta necesariamente la creatividad, es más, la formación que fomenta la lógica suele reprimir la creatividad.

¿Algún mito más sobre la creatividad que se os ocurra?

Por cierto, recordemos la frase de Hamel del post anterior: “La mayoría de los seres humanos somos creativos en alguna esfera de nuestra vida”.

Pero eso sí, somos más creativos cuando algo nos apasiona… No hay creatividad sin pasión.

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¿Vuelve Jobs hambriento y alocado?

Como muchos sabéis, en enero de este año Steve Jobs se apartó de la dirección de Apple por enfermedad (desajustes hormonales…). Durante este tiempo, Apple no ha querido hacer comentarios oficiales sobre la enfemedad de su CEO, más allá de insistir que en junio estaría de vuelta. El propio The Wall Street Journal publicó hace un mes que Jobs había tenido que someterse a un transplante de hígado.

Según se dice en los medios estadounidenses parece que ya ha vuelto, aunque eso sí, a tiempo parcial durante un par de meses. Jobs tiene que cuidarse un poco, recordemos que en 2004 ya se curó de un cáncer de pancreas.

Creo que es un buen momento para rescatar un pequeño extracto del discurso que pronunció en 2005 en la ceromonia de graduación de la Universidad de Stanford:

Recordar que moriré pronto constituye la herramienta más importante que he encontrado para ayudarme a decidir las grandes elecciones de mi vida. Porque casi todo – todas las expectativas externas, todo el orgullo, todo el temor a la vergüenza o al fracaso – todo eso desaparece a las puertas de la muerte, quedando solamente aquello que es realmente importante. Recordar que vas a morir es la mejor manera que conozco para evitar la trampa de pensar que tienes algo que perder. Ya estás desnudo. No hay ninguna razón para no seguir a tu corazón.

Hace casi un año me diagnosticaron cáncer. Me hicieron un chequeo a las 7:30 de la mañana y mostraba claramente un tumor en el páncreas. Ni siquiera sabía lo que era el páncreas. Los médicos me dijeron que era muy probable que fuera un tipo de cáncer incurable y que mi esperanza de vida sería de tres a seis meses. Mi médico me aconsejó que me fuera a casa y dejada zanjados mis asuntos; que es la forma médica de decir: prepárate a morir. Significa intentar decirle a tus hijos, en unos pocos meses, lo que ibas a decirles en diez años. Significa asegurarte de que todo queda atado y bien atado, para que sea lo más fácil posible para tu familia. Significa decir adiós.

Viví con ese diagnóstico todo el día. Luego, a última hora de la tarde, me hicieron una biopsia, metiéndome un endoscopio por la garganta, a través del estómago y los intestinos,  pincharon el páncreas con una aguja para obtener algunas células del tumor. Yo estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí, me dijo que cuando el médico  vio las células al microscopio comenzó a llorar, porque resultó ser una forma muy rara de cáncer pancreático que se puede curar con cirugía. Me operaron y ahora estoy bien.

Esto es lo más cerca que he estado de la muerte, y espero que sea lo más cerca que esté de ella durante unas décadas más. Habiendo vivido esto, ahora os puedo decir esto con más certeza que cuando la muerte era un concepto útil, pero puramente intelectual:  Nadie quiere morir. Ni siquiera la gente que quiere ir al cielo quiere morir para llegar allí. Y sin embargo, la muerte es el destino que todos compartimos. Nadie ha escapado de ella. Y así tiene que ser, porque la muerte es posiblemente el mejor invento de la vida.  Es el agente de cambio de la vida. Retira lo viejo para hacer sitio a lo nuevo. Ahora mismo lo nuevo sois vosotros, pero dentro de no demasiado tiempo, de forma gradual, os iréis convirtiendo en lo viejo, y seréis apartados. Siento ser tan dramático, pero es muy cierto.

Vuestro tiempo es limitado, así que no lo gastéis viviendo la vida de otros.  No os dejéis atrapar por el dogma, que es vivir según los resultados del pensamiento de otros. No dejéis que el ruido de las opiniones de los demás ahogue vuestra propia voz interior. Y lo más importante, tened el coraje de seguir a vuestro corazón y vuestra intuición. De algún modo ellos ya saben lo que tú realmente quieres ser. Todo lo demás es secundario.

Jobs en el discurso de graduación de la Universidad de Stanford

Impresionantes reflexiones. Por cierto, me encantan sus palabras finales: “stay hungry, stay foolish”.

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Trabajo Excesivo, Felicidad Postergada…

¿Es razonable tener jornadas laborales de entre 10 y 14 horas? ¿Es razonable trabajar los fines de semana? Posiblemente no, salvo en momentos muy puntuales del tiempo. Pero, lo cierto es que alargar la jornada laboral, o trabajar los fines de semana, son vicios muy extendido por estas latitudes.

Una amiga me contaba hace algún tiempo que llevaba tres años yendo a la oficina TODOS los sábados y domingos (incluidos los de agosto, ella no se permitía el lujo de coger vacaciones…). Los que no hacían lo mismo no eran más que una panda de vagos sin compromiso, mala gente… Por cierto, la empresa ni siquiera era suya, era la asesora legal. ¿Qué ha sido de su vida? Hace mucho que no coincido con ella (no tiene tiempo…), pero por lo que me cuenta algunos amigos comunes, su vida personal es simplemente nula, separaciones traumáticas, estrés crónico y una gran, gran úlcera…

¿Qué puede llevar a una persona a realizar este tipo de esfuerzos?. Se me ocurren algunas razones: el deseo de obtener resultados, la ambición desmedida, el miedo a perder el puesto de trabajo, las presiones de los superiores, las presiones de los iguales, la cultura organizativa…

Creo que para algunos el trabajo se ha convertido en una especie de castigo divino que les obliga a postergar cualquier atisbo de felicidad hasta la jubilación. Lo peor de la situación es que muchas veces ni se alcanza el éxito, ni el dinero, ni la felicidad, ni nada… de nada.

Vidas destrozadas por una supuesta felicidad postergada…

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Los Doctores y las Competencias Profesionales

Ayer impartí una conferencia en la Universidad de Oviedo dirigida a los doctores de la zona. La presentación son unas cuantas reflexiones sobre el desarrollo de competencias que deben realizar los doctores para incorporarse al mundo de la empresa. Espero que os guste. 

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Creatividad, Innovación y Cambio: ¿Cómo Movilizar tu Mente?

Esta mañana he estado en Granada impartiendo una conferencia en el foro empresarial Netwoking INMK (organizado por la Escuela de Gerencia y ESIC), junto a Jaume Llopis del IESE, Javier Rovira de ESIC, Ícaro Moyano de Tuenti y Juan Iranzo del Instituto de Estudios Económicos. Sólo he podido asistir a la jornada de la mañana, pero sin duda, ha sido un gran encuentro. Muchas gracias a la Escuela de Gerencia por invitarme (y en especial a Antonio, su director).

Como les he prometido a los asistentes al evento, cuelgo la presentación por aquí.  Es una versión extendida de “Culturas Innovadoras”. Espero que os guste. 

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¿Todo vale?

La crisis, el cambio radical de muchos mercados y la competencia creciente que se vive en la mayor parte de los sectores pueden provocar múltiples dilemas morales. Me pregunto: ¿En cuántas organizaciones el fin justifica los medios? ¿Cuántas siguen pensando que todo vale? ¿Todo es legítimo a la hora de conseguir el máximo beneficio posible? Muchos directivos no se atreven a decirlo en público, pero en la intimidad confiesan que tienen que estar dispuestos a cualquier cosa con tal de conseguir resultados y mantener su puesto, incluida la prostitución moral si fuera necesario. Algunos incluso creen que no tienen otra opción, que no pueden elegir.

El problema se agrava cuando hablamos de empresas que cotizan en bolsa, ya que por ley están obligadas a defender los intereses económicos de sus accionistas, y por lo tanto, su única preocupación son las primas que van a pagarles (en función del beneficio que consigan). En estos casos, el todo vale se apodera de las mentes de muchos: ¿contaminación, EREs innecesarios, maltratos a clientes, opresión a proveedores, destrucción de canales…? ¿Qué me estás contando? Como si eso importara ahora… Como si eso hubiera importado en algún momento…

En muchas empresas todo es poco, siempre hace falta más. Es cierto que las empresas no pueden escapar de su base económica, de su ánimo de lucro, pero de verdad… ¿alguien me puede convencer del todo vale?

Relativismo Moral

P.D.: ¿A alguien le hace falta una chuleta?

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Organizaciones Idiotas vs. Organizaciones Inteligentes (ante la crisis)

Hoy cuelgo por aquí una conferencia que realicé para APD a finales de enero de 2009, con el sugerente título: “Organizaciones Idiotas vs. Organizacios Inteligentes (ante la crisis)”. Espero que os guste:

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Riesgo y Libertad

Hace un tiempo, cayó en mis manos el siguiente anónimo:

Reírse es arriesgarse a parecer tonto. Llorar es arriesgarse a parecer un sentimental. Acercarse a otra persona es correr el riesgo de involucrarse. Mostrar los sentimientos es arriesgarse a ser rechazado. Contar tus sueños a los demás es arriesgarse al ridículo. Amar es arriesgarse a no ser correspondido. Seguir adelante a pesar de la adversidad es correr el riesgo de fracasar…

Pero… Se deben tomar riesgos porque la peor opción en la vida es no arriesgar nada. La persona que no arriesga nada no hace nada, no tiene nada, es nada. Puede ahorrarse el sufrimiento y la pena, pero no puede aprender, sentir, cambiar, crecer o amar. Encadenado por sus certidumbres, no es más que un esclavo. Ha perdido su libertad.

SOLO LA PERSONA QUE CORRE RIESGOS ES AUTÉNTICAMENTE LIBRE

Por cierto, el talento es libre, el talento corre riesgos…

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El Jefe Liante

El jefe liante es una persona incapaz de controlar la adrenalina que produce su cerebro. Este tipo de jefe se mete, y mete a los demás (básicamente esto último), en los “marrones” más sorprendentes. Es el repartidor de “idioteces”.

Por ejemplo, un día de repente te dice: “tenemos un nuevo e importante proyecto en la empresa y me gustaría que lo lideraras… consiste en llevar a nuestros mejores clientes a la final de la champions”, entonces le dices: “sólo quedan cinco días para el partido”. Evidentemente ese es un detalle sin importancia, y te dice: “confío en ti”. Te pones a buscar las entradas como loco (da igual lo que valgan…). Estas desesperado y de repente encuentras en Internet una oferta especial (a 1500 euros la entrada) y compras 50. Le dices a tu jefe: “problema resuelto, nos vamos a la final”. ¿Qué suele pasar después? Que al llegar al estadio, tu contacto no aparece (te ha engañado una mafia rusa…). En ese momento estás con los presidentes/as de 15 grandes empresas (tus mejores clientes) y sus esposas/os y sus hijas/os… Al no aparecer nadie, te quedas con cara de “lelo” y les dices: “pues al final no tenemos entradas… ¿os apetece una partidita de mus?”. Evidentemente los clientes se cabrean con la empresa (por tomarles el pelo) y a ti te cae la mayor bronca de tu vida laboral.

En estos casos, todo el mundo pierde: la empresa pierde, el jefe “liante” pierde, los clientes pierden y tú pierdes.

Ante este tipo de jefes hay que tenerlo claro: saber decirles “NO, eso es imposible”. Además, si el jefe liante es un psicópata o similar (lo que no es nada raro) lo más probable es que de una de éstas no te recuperes en la vida…

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¿La Soledad del Líder?

Es increíble que una persona, simplemente por tener un cargo, no se digne a comer, tomar un café, o simplemente hablar… con otros de un supuesto “nivel” inferior. A veces se habla de la soledad del líder (se podría decir del “jefe”), pero el que se siente solo es porque quiere, y porque se lo busca. ¿Qué confianza puede generar una persona que se cree superior a otra por el mero hecho de estar en un determinado nivel organizativo? ¿Cuánto puede saber de lo que realmente pasa en la organización?

Los jefes aislados de la realidad, los aislados de las personas, son en general infinitamente más infelices y saben menos de lo que se “cuece” dentro de la organización, que los que se comportan con naturalidad.

Un amigo me contaba el caso del presidente de su empresa (multinacional). Esta persona suele tomar café o ir a comer con otros que no dependen directamente de él (incluidos los becarios…). Un ser normal. ¿Por qué parece tan raro este comportamiento? Los beneficios de la normalidad son tan elevados, que es increíble que muchos no los descubran…

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RAMBO se ha hecho experto economista

Siempre me ha parecido curioso que la mayoría de los catedráticos de economía no hayan trabajado jamás fuera de la universidad. Es como si los de medicina no hubieran ejercido jamás como médicos o no hubieran operado jamás a un paciente. Suena raro ¿verdad?

Pero la realidad tiene que ser esa, porque sino cómo se explican las conclusiones del observatorio de expertos que publicaba ayer El Economista. Según dichos expertos (entiendo que normalmente catedráticos o similar) las recomendaciones para superar la crisis son:

• Agilizar los expedientes de regulación de empleo (es decir, todos a la calle y rapidito…)
• Objetivar el despido por causas económicas (es decir, le damos un baño a nuestra cuenta de resultados, entramos en pérdidas y ¡viva el mundo de los EREs justificados y baratos!, ¡despido libre! por favor…)
• Olvidarse de la plurianualidad de los convenios colectivos (es decir, que los convenios se revisen todos los años, para estar ocupados y que las subidas salariales no se vayan por encima del IPC…)
• Nada de revisiones salariales (¿qué le vamos a hacer?)
• Movilidad laboral y geográfica (es decir, que la gente se vaya a otro sitio a trabajar, que aquí no hay para todos…)
• Que la administración pague (jejeje, tendrían que decir “en menos de 500 días”)
• Reducir el gasto corriente (es decir, que las empresas gasten -¿o inviertan?- menos; lo curioso es que el “amigo” Sebastián dice que los particulares debemos esforzarnos por consumir más, me hago un lío…)
• Pagar el IVA sólo por las facturas que se han cobrado (¡toma recomendación estratégica!, no olvidarse de ella…)
• Bajar el impuesto de sociedades (la verdad es que no vendría mal, no… y como además se va a “contener” el gasto público, perfecto, perfecto… si lo del deficit es lo de menos ¿no?, ya se pagará cuando se pueda)
• Reducir las cotizaciones salariales (si al fin y al cabo ya no vamos a cobrar pensiones cuando nos jubilemos, qué más da…)

Y no es que me parezca mal todas las recomendaciones, pero son tan simples, tan tácticas, tan centradas en los gastos, tan defensivas… Eso sí, para qué mencionar recomendaciones ofensivas: invertir, innovar, aprender, liderar el cambio, crear nuevos modelos de negocio, generar alianzas… Qué cosas se me ocurren ¿verdad? Pero siempre he tenido una cosas clara (lo dicen los psicólogos): si piensas que te va a ir mal, te irá mal… (no confundir con el optimismo pueril del gobierno)

La verdad es que no tengo ni idea de quienes han formado parte de este grupo de expertos, pero lo que esta claro es que expertos, lo que se dice expertos, expertos… no parecen. A mi me huele que el observatorio de El Economista (que en general es un periódico que me encanta) esta vez se ha realizado con alumnos de primero, no ya de económicas o empresariales, de la ESO.

Para aclararnos, voy a resumir las recomendaciones de LOS EXPERTOS: EREs buenos, subidas salariales malas, irse a otro sitio bueno, administración pagar bueno, gastar poco bueno, impuestos malos, reducir cotizaciones bueno.

Que puntos de vista tan estratégicos, que profundidad economico-metafísica tan inasible…

Me rio por no llorar.

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Sobre las inteligencias múltiples de Gardner: ¿Qué pasa con la inteligencia moral?

Howard Gardner, neuropsicólogo y profesor de Harvard, propuso hace años que no deberíamos asociar exclusivamente el concepto de inteligencia a la capacidad de resolver problemas lógico-matemáticos. Para él la inteligencia se relaciona con diferentes comportamientos y capacidades de las personas. De hecho, propone que no hablemos de inteligencia, sino de inteligencias múltiples. Desde su punto de vista, es mejor relacionar la inteligencia humana con una serie de capacidades relativamente separadas o modulables.

Las siete inteligencias propuestas inicialmente por Gardner son:

Inteligencia lingüística. Sensibilidad especial hacia el lenguaje hablado y escrito. Desarrollan una gran inteligencia lingüística los oradores, escritores, abogados,…

Inteligencia lógico-matemática. Es la capacidad de analizar problemas de forma lógica, de realizar operaciones matemáticas complejas y de realizar investigación científica.

Inteligencia musical. Capacidad de interpretar, componer y apreciar pautas musicales. Es una inteligencia análoga a la lingüística.

Inteligencia corporal-cinestésica. Capacidad de emplear partes del propio cuerpo o su totalidad para resolver problemas o crear productos.

Inteligencia espacial. Capacidad de reconocer y manipular pautas en el espacio.

Inteligencia interpersonal. Capacidad de una persona para entender las intenciones, las motivaciones y los deseos ajenos, en definitiva, su capacidad para trabajar eficazmente con otras personas.

Inteligencia intrapersonal. Capacidad de comprenderse a uno mismo (deseos, miedos, capacidades,…) y de regular la vida en base a ese conocimiento. Esta inteligencia tiene sus orígenes en la vida emocional y fuertes vínculos con factores afectivos. Esta inteligencia tiene un papel fundamental a la hora de tomar decisiones a lo largo de la vida.

Cada una de estas inteligencias interactúa con las demás (es decir, presenta una autonomía relativa) y contiene sus propias subinteligencias. En los últimos años Gardner ha estudiado la posible inclusión en la lista de otras posibles inteligencias:

Inteligencia naturalista. Capacidad de reconocer y clasificar especies (taxonomías, patrones o pautas, en general) del entorno.

Inteligencia espiritual. Relacionada con la capacidad para plantearse cuestiones cósmicas o existenciales. La mitología y la religión se han preocupado por los misterios esenciales de la vida y la muerte. En cualquier caso, Gardner considera que se encuentra fuera del ámbito de la investigación cognitiva, y es más un “estado del ser” que una inteligencia.

Inteligencia existencial. Capacidad para interesarse por cuestiones “esenciales” y “trascendentes” (filosóficas). Gardner la considera una variante de la inteligencia espiritual (pero más restringida), pero en este caso la acepta como inteligencia, aunque no la incluye en su lista.

Inteligencia moral. Relacionada con la capacidad de los individuos para seguir conductas moralmente aceptadas dentro de su cultura. Aunque Gardner se plantea la posibilidad de incluir esta inteligencia, finalmente la rechaza, debido al relativismo moral que existe entre diferentes culturas.

En definitiva, Gardner sólo ha incluido en su nueva lista la inteligencia naturalista, y aunque acepta la inteligencia existencial, no se atreve a incluirla formalmente.

Me pregunto: ¿después de todos los escándalos empresariales que hemos vivido en los últimos meses (Lehman, Merill Lynch, AIG, Madoff…), no sería el momento de incluir la inteligencia moral…?

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Cipolla y las cuatro categorías fundamentales de personas ¿y los tristes?

Carlo Cipolla define cuatro categorías fundamentales de personas:

Los incautos. Este tipo de persona es capaz de realizar acciones con las que pierde, pero con las que los demás ganan. Es decir, su comportamiento se resume en: “yo pierdo, tú ganas” (o vosotros ganáis). A veces estas conductas se relacionan con personas que tienen una baja autoestima, pero es habitual en las “madres” (y en los “padres”), que constantemente se mueven en este cuadrante con sus hijos. Pero eso es generosidad desinteresada…

Los malvados. Manifestar maldad refleja sin duda una gran carencia de inteligencia (tal y como la entendemos). Los malvados buscan aprovecharse de los demás, causándoles un daño (normalmente no sienten ningún tipo de emociones… “¿remordimientos yo?”). Su vida transcurre en una lucha constante frente al mundo, y su idea central es: “para que yo gane tú tienes que perder”. Este tipo de conducta puede ser patológica y desembocar en la psicopatía. Es evidente que el mundo empresarial desgraciadamente potencia conductas psicopáticas (con “subordinados”, compañeros, proveedores, clientes,…). En cualquier caso, podemos diferenciar varios tipos de malvados:

Malvado tipo 1: El que con sus acciones causa perdidas equivalentes a las ganancias que obtiene (malvado perfecto).
Malvado tipo 2: El que con sus acciones obtiene ganancias personales superiores a las pérdidas que ocasiona a otros. Este tipo de malvado es deshonesto y con un alto grado de inteligencia (definida de forma clásica).
Malvado tipo 3: El que con sus acciones causa perdidas superiores a los beneficios que obtiene. La mayoría de los malvados suelen ser de tipo 3, y rozan la estupidez en estado puro.

Los estúpidos. Este tipo de individuos son capaces de generar daños, frustraciones y todo tipo de dificultades a los demás, sin obtener ningún tipo de beneficio personal por sus acciones (“yo estoy dispuesto a perder, para que tú pierdas”). Ninguna persona “cabal” entiende o puede explicar el comportamiento de estos seres. En muchas ocasiones nos empeñamos en intentar entenderlos, pero es imposible; no se mueven por parámetros racionales. ¿Cómo podemos explicar su comportamiento? Realmente no podemos, bueno sí: son simplemente estúpidos. Es triste decirlo, pero este tipo de personas se comprometen radicalmente con su propia estupidez, perseverando en dañar a los demás sin obtener ningún tipo de ganancia personal. Al igual que antes, podemos diferenciar varios tipos de estúpidos:

Estúpido tipo 1: El con sus acciones causa pérdidas equivalentes a las que el mismo tiene. Sería el estúpido “ferpecto”.
Estúpidos tipo 2: El que con sus acciones pierde más de lo que hace perder a otros. Este tipo de estúpido se puede considerar “tonto de narices”.
Estúpido tipo 3: El que con sus acciones pierde menos de los que hace perder a otros. Este tipo de estúpido se acerca peligrosamente al mal, ya que aunque pierde, pierde poco…

El estúpido tipo 2, suele llegar a límites insospechados, ya que hace de la estupidez su modo de vida. Es un individuo capaz de “inmolarse”, para que otro pierda, aunque sólo sea un poquito. Lo normal es que el estúpido tipo 2 sea incapaz de razonar, le dices: “mira, si haces eso, yo voy a tener el problema X, pero tu tendrás que pensar cómo vas a resolver el problema Y. Lo mejor es que no te metas en eso…”. Él te contesta: “no lo entiendo, ¿Por qué tendré el problema Y?”. En estos casos no hay nada que hacer… Al final hace lo que se le ha pasado por la cabeza y evidentemente tu tienes el problema X y él el Y. Esto nos lleva a constatar algo que ya sabíamos: existen los “superestúpidos” (seguro que estas pensando en alguien…). Por otro lado, la estupidez tipo 3, en muchas ocasiones, se puede relacionar directamente con la psicopatía, al igual que la maldad.

Los inteligentes. Son personas que manifiestan comportamientos en los que todos ganan (“yo gano, tú ganas”), centrándose en el beneficio mutuo. En honor a la verdad, hay que decir, que una persona inteligente puede comportarse puntualmente de forma incauta o malvada en entornos negativos, pero es muy raro (“raro, raro, raro,…”) que sea capaz de comportarse de forma estúpida (aunque puede ocurrir, lo que no deja de ser un fracaso de la inteligencia).

Después de analizar las cuatro categorías de Cipolla, creo que habría que incluir en ella a aquellas personas que no son nada: los tristes, cuyos comportamientos suelen estar en torno al punto (0,0) del eje de coordenadas. Este tipo de persona se encuentra en el límite de la mediocridad. Su vida es plana: a veces se comporta de forma un tanto incauta, pero poco; otras pueden comportarse con cierta maldad, pero sin querer realmente; otras de forma estúpida, pero no; y finalmente, en ocasiones tiene algún atisbo de comportamiento inteligente, pero con poca brillantez. Vamos que nos encontramos ante el individuo mediocre en su máxima expresión. ¿Quién no tiene algún familiar, compañero de trabajo, amigo o conocido así? Normalmente a este tipo de individuos los solemos tachar de “muy tranquilos”, “sin sangre en las venas”,… pero la realidad es que son simplemente tristes. Su problema son las emociones… dejan pasar la vida sin hacer demasiado por vivirla.

Lógicamente podemos extrapolar esta clasificación al mundo de la empresa:

Existen empresas incautas, empresas malvadas (incluso empresas psicópatas), empresas estúpidas, empresas inteligentes y finalmente empresas tristes. ¿Cómo es tu empresa?

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Las leyes fundamentales de la estupidez humana

Las cinco leyes fundamentales de la estupidez humana enunciadas por Carlo Cipolla son:

La Primera Ley Fundamental: “Siempre e inevitablemente cada uno de nosotros subestima el número de individuos estúpidos que circulan por el mundo”.

La Segunda Ley Fundamental: “La probabilidad de que una persona determinada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica de la misma persona”.

La Tercera Ley Fundamental: “Una persona estúpida es la que causa un daño a otra persona o grupo de personas sin obtener, al mismo tiempo, un provecho para sí, o incluso obteniendo un perjuicio”.

La Cuarta Ley Fundamental: “Las personas no estúpidas subestiman siempre el potencial nocivo de las personas estúpidas. Los no estúpidos, en especial, olvidan constantemente que en cualquier momento y lugar, y en cualquier circunstancia tratar y/o asociarse con individuos estúpidos se manifiesta infaliblemente como un costosísimo error”.

La Quinta Ley Fundamental: “La persona estúpida es el tipo de persona más peligroso que existe. El estúpido es más peligroso que el malvado”.

¿Qué os parecen las cinco leyes de Cipolla?

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