El Jefe “Crack”

Hace un tiempo, un amigo me contaba el caso del Director General de su empresa, al que todo el mundo llama el “crack”. Inicialmente se incorporó como director comercial. Su CV venía a decir: “contrátame, soy el marido de XXX (puesto político muy importante) y tengo muchos contactos”. Una vez incorporado, se evidenció que el personaje no era más que un pobre diablo, sin contacto alguno. Durante los dos primeros años de trabajo no consiguió captar ningún nuevo cliente, posiblemente debido a que se centró en la mejora de los sistemas de información de la empresa, concretamente en las aplicaciones que le permitieran controlar de cerca a la fuerza comercial (nunca llegó a entender el concepto de CRM). El hombre pensaba que si disponía del software necesario, los comerciales iban a introducir en el sistema todos los datos sobre visitas, clientes, probabilidades de venta… Así, sin más. Era tal su ignorancia que en lugar de compartir con el equipo las bondades de las herramientas SFA (Sales Force Automation), trabajar la confianza, la motivación, los incentivos… reunió al departamento de sistemas para decirles que ellos eran los responsables de obligar a los comerciales a utilizar el nuevo software. Evidentemente los comerciales desconfiaron de sus intenciones y pasaron olímpicamente de él (los de sistemas también). El proyecto fracasó.

Con estos mimbres, la mayoría de los trabajadores de la empresa no podían disimular una ligera sonrisa al verle. Todo el mundo pensaba que era un auténtico estúpido; de hecho, su mote: “el crack”, era fiel reflejo de su imagen interna. Por si fuera poco, era el típico pesado que nunca sabía exactamente lo que quería, hacía perder el tiempo a cualquiera que se cruzara en su camino y padecía de “reunionitis” aguda.

Sorprendentemente, después de no haber hecho prácticamente nada útil durante dos años es nombrado Director General de la compañía (ante la incredulidad de todos).

Creo que es el momento de recordar el famoso principio de Dilbert:

“Los trabajadores más ineptos pasan sistemáticamente a ocupar cargos donde pueden causar el menor daño: la dirección de la empresa” (Scott Adams -creador de Dilbert)

Pero lo cierto es que no estoy del todo de acuerdo con Scott Adams: dirigiendo (mal) una empresa se puede hacer mucho daño…

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¿Orientación al Cliente?

La orientación al cliente de una empresa depende de muchos factores, pero al final del día recae en la sensibilidad de sus empleados, en sus capacidades emocionales a la hora de hacer frente a situaciones inesperadas y difícilmente normalizables. Sinceramente, en muchas ocasiones la orientación al cliente es tan nula que parece que se cachondean de uno.

Un buen ejemplo es el que me contaba Paco. Los hechos ocurren en un viaje León-Barcelona (para los despistados, León tiene aeropuerto…). Al llegar a la terminal le informan que en su vuelo viaja un equipo de baloncesto, por lo que el avión tiene problemas de peso (entre los jugadores y el material sobrepasaban el límite permitido) y sólo pueden viajar 30 personas (el resto tenían que coger un autobús hasta Valladolid y una vez allí, un vuelo a Barcelona). El caso es que delante de él había una pareja, con un hijo de pocos meses, discutiendo airadamente con la chica del mostrador. Dicha pareja se quedó literalmente “alucinada” cuando la mejor solución que les podía ofrecer la compañía era que el niño volara en avión (unos pocos kilos no importaban…) mientras ellos hacían el trayecto en autobús. Evidentemente no aceptaron. ¿A quién se le ocurre sugerir que el bebé viaje en avión y los padres en autobús? Eso es reírse de la gente… Por cierto, a Paco le tocó autobús.

Otro caso fascinante, me lo contaba Víctor, un buen amigo que vive en Almería. Por lo que parece, hace unas semanas tuvo que asistir a una reunión de negocios en Sevilla. El viaje de ida lo hizo en avión y el de vuelta decidió hacerlo en AVE, pero sólo hasta Antequera, lugar en el que había quedado con su amigo Antonio para que le recogiera y desde allí ir en coche hasta Almería. Al llegar a Antequera, intentó salir, pero la puerta del tren no se abrió. Primero una sonrisa, después una carcajada, a continuación cierto estrés (mientras apretaba el botoncito verde) y finalmente desesperación total al ver como el tren salía de la estación. Me imagino la cara de Víctor en ese momento, llamando a su amigo Antonio para que cogiera el coche y le fuera a buscar a Málaga. Recorrió los vagones buscando ayuda, desesperado, pero no encontró a nadie y decidió sentarse. A los pocos minutos apareció el revisor pidiéndole explicaciones sobre su presencia en el tren. Víctor le intentó decir que no había conseguido abrir la puerta, pero el tipo no atendía a razones, su única preocupación era que pagara la parte del billete que no había abonado y que alguien había decidido venderle sin su consentimiento (al no abrirse la puerta). Al principio se lo tomó a broma, pero era verdad, el revisor quería cobrarle el trayecto (a lo que se negó). Al llegar a la estación, el revisor se fue a buscar al “seguridad” para denunciar la actitud de Víctor (no querer pagar por el viaje-secuestro), que finalmente decidió poner una queja en la estación (ya que el revisor se había negado a proporcionarle la hoja de reclamaciones en el tren). Eso sí, en Atención al Cliente del AVE le trataron de maravilla, le pidieron disculpas mil veces por lo de la puertecita de las narices, por la actitud del revisor y, por supuesto, nadie mencionó el pago de cantidad alguna.

Otro gran ejemplo de falta de orientación al cliente sería el contratista que nos está haciendo la reforma en casa, pero eso ya son palabras mayores. Lo dejaré para otra ocasión…

Creo que la sensibilidad ante el cliente no se consigue contratando unos cursos, ni dando unas charlitas sobre su importancia. Hay individuos sin capacidad empática alguna, y ante eso, hay poco que hacer.

¿Algún caso para compartir? También valen experiencias positivas…

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Segmentando el Talento

En el post anterior hemos reflexionado sobre diferentes formas de segmentar a los clientes, pero hoy también me gustaría repasar, aunque sea brevemente, las posibles formar de segmentar el talento dentro de las organizaciones. Algunas empresas segmentan a sus empleados siguiendo diferentes criterios, entre otros:

• Competencias / Desempeño
• Valor añadido / Nivel de sustituibilidad (pelín dura…)
• Valor / Unicidad
• Potencial de desarrollo / Desempeño
• Aptitudes (competencias) / Actitudes (difíciles de medir) / Desempeño
• Tipo de carrera (directiva, técnica…) / Potencial de desarrollo / Desempeño
• Antigüedad / Aptitudes / Desempeño
• …

Lo normal es que se elijan dos o tres de las dimensiones anteriores para realizar este tipo de segmentaciones, introduciendo dentro de cada dimensión dos o tres niveles (normalmente tres), dando lugar a unas matrices “super” chulas, que permiten clasificar a los empleados en cuadrantes y planificar las diferentes políticas de recursos humanos: formación, desarrollo, comunicación…

Por supuesto, estas segmentaciones, si se hacen bien, deben plantearse de forma dinámica y no determinista, y utilizarse con sumo cuidado.

Recuerdo que hace años la dirección general de la empresa en la que trabajaba, se planteó la posibilidad de realizar una segmentación de empleados por “valor añadido / nivel de sustituibilidad”. A mí me pareció una forma muy agresiva de segmentar a las personas, tan agresiva, que la mayoría de los directivos nos negamos a proporcionar información alguna para realizarla. ¿Imagina que eres clasificado dentro de la empresa como persona de bajo valor añadido y alta sustituibilidad? Seguro que ibas a estar muy motivado ¿verdad?

Me pregunto: ¿cuál es la mejor forma de segmentar el talento? ¿Y la más justa? Por cierto, ¿se podrían utilizar criterios psicográficos para la segmentación de empleados?

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¿Jugamos a la Psicografía?

La mayoría de las empresas suelen segmentar a sus clientes por criterios socio-demográficos (sexo, edad, ingresos, ubicación geográfica, educación, profesión, tamaño de la familia…) o por comportamientos (volumen de compra, fidelidad…). También es posible encontrar empresas que segmentan a sus clientes por ventajas (en las que cada segmento se identifica con una serie de ventajas buscadas por los clientes y la importancia relativa que le otorgan a cada una de ellas). Desde hace ya algunos años, se han puesto de moda las segmentaciones psicográficas, o por estilos de vida; que consisten básicamente en complementar los datos socio-demográficos clásicos con elementos como actividades, intereses, opiniones, percepciones y preferencias, lo que permite obtener un perfil de los clientes mucho más completo. Evidentemente, el principal objetivo de las segmentaciones psicográficas es relacionar la personalidad del individuo con sus motivaciones de compra y sus patrones de consumo.

Los estudios psicográficos se puede realizar a diferentes niveles:

1. Nivel estable. Permite analizar el sistema de valores, incluso la personalidad del individuo. Es muy difícil de hacer.
2. Nivel intermedio. Se estudian las actividades, intereses y opiniones de las personas, lo que permite intuir su sistema de valores.
3. Nivel Superficial.  Basado en la observación directa. Consiste en analizar los productos y servicios adquiridos y su forma de uso.

La mayoría de los estudios psicográficos se hacen a nivel intermedio y nos permiten entender mejor el comportamiento de los consumidores. Por ejemplo,  se pueden estudiar diferentes actividades (trabajo, hobbies, vacaciones, ocio…), intereses (familia, hogar, trabajo, moda, logros…) y opiniones (sobre sí mismo, sociedad, política, economía, educación, futuro, cultura…) e intentar agrupar perfiles similares

Un buen ejemplo de segmentación psicográfica podría ser el siguiente:

• Actualizados: Existosos, sofisticados, activos. La imagen es importante para los Actualizados, no tanto como representativa de status o de poder sino como muestra de gusto o refinamiento o incluso independencia de carácter. Suelen adquirir productos de nicho o especializados, de gama alta.
• Satisfechos: Maduros, satisfechos y cómodos. Los Satisfechos son conservadores, consumidores con sentido práctico. Buscan la funcionalidad y el largo plazo en lo que compran.
• Conseguidores: Exitosos, orientados al trabajo y la carrera profesional. Valoran la estabilidad sobre el riesgo y les gusta lo predecible, descubrir las cosas por sí mismos. Favorecen las marcas consolidadas y de prestigio y que revelan su éxito a los demás.
• Experimentadores. Jóvenes, vitales, impulsivos y rebeldes. Buscan la variedad y la diversión, les gusta probar cosas nuevas y arriesgadas. Se entusiasman rápidamente con las cosas pero de igual manera se aburren de ellas y las abandonan. Gastan un buen porcentaje de su sueldo en ropa, comida, música, películas…
• Creyentes: conservadores, convencionales y tradicionales. Con menos medios que los satisfechos, les gustan los productos familiares y las marcas conocidas.
• Esforzados: Inseguros, necesitan la aprobación de los demás, tienen algunas dificultades económicas. Muchos de ellos no obstante quieren aparentar buen gusto y estilo, y emulan a aquellos que disponen de propiedades o productos caros, aunque a menudo queda fuera de sus posibilidades.
• Fabricantes o hacedores: son prácticos, autónomos, tradicionales y orientados a la familia. No se fijan en las posesiones materiales salvo en lo que sirve a un uso práctico o funcional, como herramientas, utilitarios, aparejos de pesca…
• Sufridores: son mayores, resignados, pasivos, con dificultades económicas. Suelen tener una formación escasa y falta de contactos o relaciones sociales. Les preocupa su salud y su seguridad. Controlan su consumo. Aunque normalmente son una parte pequeña de las ventas de la mayoría de los productos, son leales a sus marcas favoritas

Los estudios psicográficos proporcionan una amplia visión, un retrato real, que ayuda a comprender los valores y motivos de compra de los consumidores. Evidentemente, nos permiten identificar grupos de clientes potenciales y elegir la mejor forma de comunicarnos con cada segmento objetivo.

Me pregunto: ¿merecen la pena las segmentaciones psicográficas o seguimos con las de toda la vida? ¿En qué sectores pueden tener sentido?

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Ese hombre que tú ves ahí, que aparenta ser divino… es James Muir

Hace unos meses les comenté a mis alumnos de Dirección Estratégica mi gran preocupación por la actitud del nuevo y flamante presidente de SEAT: James Muir. Un psicópata pistolero importado del Reino Unido (nacido en Liverpool y criado en Gales) para sacar a SEAT de los números rojos a través del miedo. De hecho, James me recuerda a “Ese Hombre” al que le cantaba Rocío Jurado, que no es que me guste especialmente, pero hay que reconocer que borda esta canción (con subtítulos en inglés…).

James Muir comenzó su andadura en SEAT en septiembre de 2009 (sustituyendo a Erich Schmitt), después de haber pasado por Ford y Mazda, con el objetivo de hacerla rentable y vender mucho. Hasta aquí bien, pero a los pocos días de tomar posesión del cargo se va a un encuentro sectorial, organizado por el IESE, a decir cosas como las siguientes:

• “España ha disfrutado de un crecimiento económico que le ha venido dado. No ha luchado por esta prosperidad. Si no lo hacen ahora, se quedarán atrás a nivel económico y despídanse de la industria. Esta industria buscará reducir costes y se irá a otros países”
• “El sector de la automoción se tiene que potenciar. Puede jugar un papel relevante en la recuperación. Ustedes mismos tendrán que ayudarse a sí mismos. No esperen fondos de la UE”
• “Tengan cierto orgullo español y catalán y dejen de exportar aceitunas a Italia, para que después Italia venda el aceite a todos los países con su marca. Todo el mundo cree que el mejor aceite es el italiano y que el mejor vino es el francés”
• “Empiecen a vender su jamón. En el resto del mundo se creen que el mejor jamón es de Parma”
• “Tienen las mejores playas, pero no los mejoresn hoteles”
• “Tienen Zara y Mango, pero todo el mundo se cree que son italianas”
• “Ustedes no saben vender España”

Lo cierto es que la mayoría de estas “perlas” deberían invitarnos a la reflexión y a la autocrítica, pero tampoco es para decirlas así, nada más llegar y sin vaselina… Su forma pública de actuar refleja claramente una personalidad fría y prepotente.

En noviembre, ni corto ni perezoso, declara: “En España, SEAT no es una marca, es una institución. No todos reman en este barco en la misma dirección, echaré a quienes no remen, necesitamos un equipo ganador”. Me temo que todo lo que sabe de motivación se lo enseño, el gran maestro, Louis Van Gaal… Un crack de la motivación de equipos.

Crack de la Motivación

Pero esta semana el pistolero ha ido más allá de las palabras y ha confirmado el despido de 330 directivos y cargos intermedios por bajo rendimiento, ya que según él, “necesitamos trabajadores comprometidos al máximo”. Por supuesto SEAT no ha querido hacer un ERE y ha preferido buscar acuerdos individuales (a ver si se ahorran algo…). No sé, supongo que Muir debe necesitar un tipo de compromiso especial, porque el que yo conozco no se consigue así. Él sabrá… bueno más bien no…

Por cierto, SEAT también ha comunicado esta misma semana su intención de contratar a 150 personas enfocadas al marketing. ¿A alguien le gustaría trabajar con el “amigo” James?

Me pregunto: ¿y cómo andarán de motivación y compromiso las personas que no han sido despedidas? ¿Se consigue así algún tipo de implicación? ¿Conseguirá James atraer algún talento a las filas de SEAT? ¿Cómo conseguirán los 350 directivos despedidos por bajo rendimiento un nuevo trabajo?

En definitiva: ¿Se puede gestionar un cambio de forma tan sumamente agresiva? ¿Se puede saber menos de gestión de personas?

Un gran ejemplo de liderazgo 0.0 y neandertalismo profundo (sin querer ofender a los neandertales…)

“Lo único que se necesita para que el mal triunfe es que los hombres buenos no hagan nada”

Edmund Burke

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Cuidado con las Bolas Bajas…

La técnica de la bola baja es una táctica de ventas muy utilizada. Consiste en convencer a las personas para que se decidan por una determinada conducta, como podría ser comprar un producto, un viaje… Y una vez que han tomado la decisión y se han comprometido a realizar la adquisición, de repente y por las buenas, se empeoran las condiciones del acuerdo inicial; diciendo, por ejemplo, que ya no hay stock del producto, que ya no quedan plazas para realizar el viaje… Lo que sea. Eso sí, a continuación se plantea la existencia de un producto/servicio prácticamente igual pero algo más caro, vaya casualidad…

Lo lógico sería que los clientes se replantearan la compra, y que en la mayoría de los casos, rechazaran la nueva oferta, ya que las condiciones iniciales del compromiso han desaparecido; pero no es así. Lo más frecuente es que una vez que se ha tomado la decisión de compra, se adquiera el segundo producto, con independencia de las condiciones planteadas.

Las investigaciones que se han realizado sobre esta técnica han demostrado su enorme eficacia, en espacial la variante propuesta por Joule. Joule demuestra que cuando el cliente es persuadido sutilmente a realizar determinadas acciones intermedias, la técnica de la bola baja es enormemente exitosa. Y sin necesidad de ejercer ningún tipo de presión…

Cuidado con las bolas bajas, que estamos en navidad…

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¿Buenos o Guapos?

¿Quienes son los buenos clientes? Muchas empresas piensan que los buenos clientes son los que más compran, y los malos clientes son los que menos compran. Así de fácil. Desde este punto de vista, no se tiene en cuenta que, en muchos casos, los clientes de mayor facturación suelen exigir una atención desmedida; y por lo tanto, el margen real que aportan a la empresa es en muchos casos ridículo, o incluso negativo.

Entonces la pregunta es: ¿es un buen cliente aquel al que le facturamos mucho, pero con el que realmente perdemos dinero? Contestar a esto es difícil, ya que en algunas ocasiones existen clientes “estratégicos”, en los que hay que invertir a largo plazo. Pero eso sí, al menos hay que ser consciente de que se está invirtiendo en ellos. El problema es que muchas veces se invierte en mantener “relaciones especiales” con clientes con los que se pierde dinero, y que no tienen ningún tipo de potencial ni de interés estratégico.

Para complicar el puzzle, también se puede dar el siguiente caso: clientes de modesto nivel de facturación, pero muy satisfechos, que no requieren horas adicionales de servicio (postventa) y que compran productos/servicios de alto margen. ¿Son malos clientes? Al contrario, son clientes con los que la empresa gana dinero.

Por lo tanto, clasificar a los clientes simplemente por su volumen de compra nos puede llevar a cometer más de un error. Posiblemente sea mejor que un cliente compre poco durante muchos años, que mucho un solo año, ¿o no?

También puede ocurrir que un cliente, aparentemente de escaso valor, cuente a sus amigos y conocidos lo satisfecho que está con los productos/servicios de nuestra  empresa; y por lo tanto, nos genera negocio en forma indirecta.

Hemos visto que por más que es evidente que algunos clientes son más valiosos que otros, no es sencillo identificarlos. Pero una cosa esta clara: no es adecuado basarse únicamente en el volumen de ventas por cliente como indicador fundamental para calibrar su valor. Hacerlo nos lleva al error de confundir a los buenos clientes con los guapos. La solución es sencilla: complementar el volumen de ventas con otros indicadores que mejoren nuestra comprensión de la situación (el scoring de clientes).

¿Cuáles podrían ser esos otros indicadores?

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Estrategias de Intimidad con el Cliente ¡Viva el Amor!

El martes pasado impartí en ISM-ESIC (Barcelona) la conferencia “Estrategias de Intimidad con el Cliente ¡Viva el Amor!”

Lo cierto es que la sesión me encantó por la alta implicación y participación de los asistentes, a pesar de la hora (terminamos cerca de las 21:00 horas). Y como lo prometido es deuda, aquí dejo la presentación.

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CRM: ¿Ciencia Ficción o Realidad?

Durante los últimos meses he ido introduciendo algunos post sobre orientación al cliente y CRM. Como es posible que algunos lectores de Jano 2.0 no conozcáis en profundidad el concepto de CRM y su utilidad práctica, he decidido traducir (de forma libre…) un pequeño caso publicado por CIO.com, titulado “Jane’s Adventure in CRM Land“, en el que se ilustra de forma un tanto idílica el funcionamiento del CRM de un banco… Evidentemente, tras la crisis el caso se ha vuelto un tanto irreal, pero espero que nos permita abrir un intenso debate sobre CRM. También espero que me perdonéis por haber cambiado el nombre de la protagonista de la historia; Jane ha pasado a ser María…

Erase una vez un banco llamado BANCO PIONERO. Este banco decidió completar un proyecto de Datawarehouse con la información de que se disponía en la organización sobre clientes. Cuando los técnicos del banco hubieron separado, ordenado y analizado los datos de los clientes, llegaron a una conclusión impactante: Un tercio de los clientes del banco representaban un 90% de sus beneficios (y muchos de los clientes restantes no sólo no aportaban beneficios sino que le costaban dinero). Aún más: los clientes que más tiempo permanecían en el banco eran los clientes más rentables.

De manera que el presidente del BANCO PIONERO decidió que era necesario dedicarse a los clientes más rentables reconociendo (o incluso, anticipando) las necesidades de cada uno de ellos.

Aunque el banco disponía de mucha información sobre clientes, no tenía una visión completa e inteligible de los mismos, a nivel global. Así que el banco emprendió la tarea de integrar y reunir la información de los diversos sistemas mediante un software de CRM. Ahora, con independencia de qué canal (teléfono, Internet, sucursal,…) utilice un cliente para dirigirse al banco, éste dispone de un perfil que le indica el historial y el potencial de la relación con cada uno de ellos. Y esto ayuda al banco a enfocarse en los clientes qué más le interesan (clientes como María).

Así que el escenario está preparado para los negocios entre el BANCO PIONERO y María. Cuando Cristina, del departamento de Marketing, se pone a operar la base de datos de clientes, una consulta OLAP confirma sus suposiciones: los clientes que tienen un MBA suelen ganar (y depositar) más dinero que la mayoría de las personas. Así que diseña una campaña dirigida a los estudiantes de MBA para que abran cuentas, y comienza con un piloto multicanal. El software de gestión de la campaña indica que el e-mail es el soporte que ha producido las respuestas más elevadas, así que Cristina lanza una campaña completa a una lista de correos electrónicos de estudiantes de MBA, entre quienes se encuentra nuestra protagonista, María.

Cuando María recibe el correo con la oferta bancaria, acude a la página web del banco a por más información y decide que es una buena idea abrir una cuenta. Completa una solicitud de apertura por Internet, en la que se le pide información sobre sus preferencias: ¿cómo quiere recibir la información del banco: e-mail, fax, correo ordinario…? ¿Qué productos financieros son los que más le interesan?… Una vez completado, María envía su solicitud y los datos son remitidos y aceptados por el sistema transaccional del banco, que incluye el inicio de una serie de workflows (flujos de trabajo): un correo electrónico se envía a la bandeja de un agente bancario para que envíe la tarjeta bancaria a María, junto con una carta de bienvenida y el formulario con la petición de firma autorizada. Automáticamente una cuenta es preactivada a la espera del recibo de la firma de María.

Como la información con las preferencias de María está grabada en su tarjeta, cuando acude al cajero, un mensaje le da la bienvenida en su idioma materno y le permite hacer la extracción habitual de 100 Euros con comprobante con un solo botón. Pero además, cuando María deposita un cheque, el cajero lo escanea, y procede a emitir un comprobante del ingreso. El banco ha conseguido mecanizar un proceso que hubiera sido costoso en tiempo y recursos si se hubiera realizado en una sucursal.

Ahora María aparece en una lista de clientes potenciales de tarjetas de crédito. Una consulta de Datamining ha extraído a los clientes sin tarjeta del banco con perfiles más similares a aquellos que las tienen, y que son los más rentables para la empresa  (los que hacen depósitos con regularidad  y no incurren en descubiertos significativos). Cuando María llama al número 900, el software de integración de telefonía y ordenador (CTI) del Call Center activa el software de CRM del banco y recupera el perfil de María de la base de datos y se lo muestra al agente. Éste puede comprobar qué ofertas ha recibido María y completa la contratación de la tarjeta de crédito, iniciando el workflow en los sistemas del banco.

María acaba de conseguir un nuevo trabajo en una compañía de viajes. Una consulta OLAP del banco, preparada para identificar cambios significativos en los clientes, pone de manifiesto el aumento de sus ingresos mensuales y la domiciliación de los mismos. La cuenta de María es señalada como oportunidad para la venta de fondos de inversión y otros productos financieros. El perfil de María queda marcado de manera que la próxima vez que se dirija al banco, con independencia del canal escogido, reciba una oferta personalizada.

De hecho, cuando María llama para solicitar información sobre sus saldos, un mensaje en la pantalla del agente que le atiende indica que probablemente ha conseguido un nuevo trabajo y que quizás esté interesada en recibir asesoramiento sobre posibles inversiones. Mientras le proporciona la información solicitada, el agente le pregunta si debe felicitarla por algún cambio laboral. Cuando María lo confirma, el agente le propone enviarle un correo electrónico con información sobre  productos de ahorro e inversión. María acepta el ofrecimiento. El agente anota en el software de CRM lo ocurrido para que la base de datos conserve la información y también aumenta el límite de crédito de sus tarjetas. También anota que la próxima persona que atienda a María, tiene que informarla de éste hecho.

Seis meses después la nómina de María experimenta un incremento regular del 12%, y el banco aprecia el cambio. Puesto que otros clientes de la edad de María han sido propensos a destinar los ingresos extras a la compra de coches, el analista que revisa los cambios en las cuentas de los clientes inicia un programa de e-mails personalizados ofreciendo préstamos personales para la adquisición de vehículos. María justamente estaba sopesando la posibilidad de comprarse un nuevo coche y cuando recibe el correo decide acudir a la web del banco e informarse sobre las condiciones del préstamo. Como el interés es razonable, solicita la concesión del préstamo (sin más esfuerzo que proporcionar su clave personal) y acaba financiando la compra con el banco. Junto a la aceptación, María recibe la oferta de seguros de coche de una empresa filial del BANCO PIONERO. Comprar el coche ha sido más sencillo de lo esperado para María.

María también ha encontrado la casa de sus sueños así que necesita una hipoteca; como está contenta con su banco, no se molesta en comparar. Mientras rellena la solicitud por Internet, María se pregunta si puede aplicar parte de la hipoteca a las obras que piensa hacer en la cocina. Presiona el botón “Llamada de Agente” y en menos de 20 segundos escucha la voz de un empleado del banco en los altavoces de su ordenador: “Hola, soy Jesús, ¿tienes alguna pregunta sobre hipotecas?” Dado que María es un cliente rentable para el banco (y si contrata una hipoteca, lo será más y por más tiempo) el agente confirma que puede pedir un 10% más del valor de la casa para obras. Su solicitud es remitida electrónicamente y evaluada automáticamente. Unas horas después, María recibe un correo de confirmación de la cantidad solicitada.

Pasan los años y por primera vez, María olvida hacer un movimiento entre cuentas a tiempo para el cargo de su tarjeta de crédito, lo que provoca un descubierto. Aunque lo habitual es aplicar un recargo, una regla del sistema CRM se dispara e impide su aplicación. María recibe una carta en la que se le indica que, puesto que es una clienta valiosa para el banco, dispone de un mes para realizar el pago sin que se le aplique ningún recargo. María se queda impresionada y se siente importante para el banco.

La compañía de viajes para la que trabaja María ha crecido, y ha sido comprada por una multinacional. Como María ya era socia, recibe un buen pellizco que es ingresado en el banco. De nuevo, este movimiento es identificado por las rutinarias revisiones de saldos, mediante consultas OLAP, del departamento de Datawarehouse. El banco sabe por experiencia, que grandes ingresos suelen preceder a la pérdida de clientes, ya que muchos suelen buscar nuevas oportunidades de inversión en otros intermediarios financieros; así que desde el banco se llama a María para ofrecerle una sesión gratuita con un asesor financiero. María acepta. Además, la tarjeta de crédito de María se mejora automáticamente por una “platino”.

El software de gestión de la fuerza de ventas (SFA) del BANCO PIONERO notifica a Alicia, la asesora financiera del área de María, una cita con ella. En el software SFA de su portátil Alicia tiene diversos escenarios de inversión que comenta con María, utilizando la información proporcionada por el banco sobre ingresos, impuestos, aversión al riesgo y perfil inversor de María. También le muestra cómo afectan distintos perfiles de riesgo a las expectativas de inversión. María decide contratar un fondo de inversión en acciones con aportaciones periódicas de su cuenta. Alicia realiza la contratación desde su portátil.

Otras situaciones en la vida de María irán despertando reacciones por parte del BANCO PIONERO. Si María se casa, el Banco querrá atraer tanto su cuenta como la de su marido. Probablemente María persuada a su futuro marido de la calidad de servicio del BANCO PIONERO, mejor que cualquier publicidad. Si María tiene hijos (como el banco realiza su declaración de la renta, puede averiguarlo sin tener que molestarla con cuestionarios comerciales), el banco le ofrecerá la posibilidad de abrir cuentas de ahorro para cuando sus hijos sean mayores. Estas cuentas son la semilla de posibles nuevos y valiosos clientes. Posteriormente el banco le ofrecerá a María planes de pensiones y asesoramiento personalizado. Incluso, podrá ayudarla con los bienes que María quiera dejar a sus nietos… Pero eso es otra historia.

Ya sé que el caso suena raro a día de hoy, lo de menos son los detalles (hay que tener en cuenta que está escrito hace ya unos años). Olvidándonos de este hecho, podemos establecer los contenidos críticos del CRM:

• Orientar el negocio y la forma de desarrollarlo alrededor de los clientes, partiendo de la base de que no todos son igualmente rentables. Es importante conocer el valor que cada cliente tiene para la empresa.
• Dedicar mayores recursos a conservar e incrementar el negocio de aquellos clientes con mayor potencial. Y por supuesto, hacerles ver que son valorados por la empresa.
• Aprovechar cualquier ocasión de contacto con los clientes para recoger información sobre ellos (de la manera menos intrusiva posible).
• Utilizar la información para crear una oferta que sea percibida como valiosa y atractiva por los clientes (con el objetivo de fidelizarlos y desarrollarlos a lo largo del tiempo).

Las preguntas que me planteo son: ¿Cuánto hay de sueño y de realidad en el CRM? ¿Os parece valioso como clientes? ¿Os asusta? ¿Cómo funcionan los CRM’s de las empresas con las que os relacionáis? ¿Qué puntuación global le podemos dar a las empresas españolas en orientación al cliente y CRM?

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No quiero ser un Pez, ni tener un Clase M

La sabiduría popular afirma que la memoria de los peces sólo dura unos pocos segundos, y aunque este hecho no está científicamente demostrado, seguimos creyéndolo. No pasa nada, es lo de menos…

Hace unos meses Mercedes-Benz nos sorprendió con una campaña publicitaria para su Clase M, realizada por la agencia El Laboratorio y titulada “Memoria de Pez”. En esta campaña Mercedes nos plantea  lo maravillosa que sería la vida si pudiéramos disfrutar todos los días las cosas como si fuera la primera vez, como si tuviéramos memoria de pez…

Tener esa supuesta memoria de pez implicaría no tener ningún conocimiento previo a la hora de procesar información. Pero la conducta humana no se produce como respuesta al medio, sino como resultado de una interacción entre la nueva información que percibimos del medio y nuestros conocimientos previos. El problema es que no lo solemos percibir así, y tendemos a creer que nuestro comportamiento depende exclusivamente de la información que nos llega del entorno.  Lo cierto es que no somos conscientes de cómo construimos los significados mediante nuestras creencias, estereotipos, expectativas, motivaciones, experiencias, deseos… que, sin duda, influyen decisivamente en nuestra forma de ver la realidad.

En 1968, Teuber, Milner y Vaughn documentaron un caso sorprendente sobre las consecuencias cognitivas de la amnesia:

N.A., un joven de las fuerzas aéreas norteamericanas, sufrió un accidente fortuito cuando una tarde, mientras se entretenía montando una maqueta de un aeroplano, se volvió repentinamente en el mismo momento en que un amigo jugando con un objeto punzante iba a gastarle una broma por detrás. La mala fortuna hizo que el objeto penetrara por la fosa nasal derecha de N.A. y alcanzara el tálamo en el lóbulo temporal medio. Tras la hospitalización N.A. se recuperó, pero fue incapaz de formar nuevos recuerdos a largo plazo, especialmente con material verbal (amnesia retrógada para información declarativa).

Aunque N.A. tenía un cociente intelectual de 124, después de ese día no fue capaz de mantener un trabajo, ni de llevar a cabo actividades que requirieran una correcta secuenciación de pasos, como cocinar o ver la televisión, ya que las interrupciones publicitarias hacían que se olvidara de lo que estaba viendo. Pero lo más extraordinario fue que N.A., aunque no dejó de ser un individuo despierto y con buen humor, fue incapaz de establecer relaciones personales íntimas con otros seres humanos porque olvidaba toda la información obtenida en las interacciones previas, y ello le impedía acercarse al otro con expectativas.

Menos mal que no somos peces, ni tenemos memoria de pez…

P.D.: Espero que a Mercedes no se le ocurra regalar operaciones de tálamo con la compra de un Clase M, que seguro que más de uno…

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El CRM es Cultura, Estrategia y Liderazgo… no Tecnología

Existen infinidad de definiciones de CRM, pero la desarrollada por el panel de expertos de CRMGuru.com es especialmente clara: “La gestión de relaciones con los clientes (CRM) es una estrategia de negocio para seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a largo plazo. CRM necesita que exista una filosofía de negocio centrada en el cliente y una cultura que dé soporte efectivo a los procesos de marketing, ventas y servicio. Las aplicaciones de CRM pueden permitir la puesta en marcha de un sistema CRM efectivo, con tal de que la empresa tenga la cultura, la estrategia y el liderazgo adecuados”. Como señala la definición anterior, es  importante incidir que la estrategia CRM es una estrategia competitiva (o de negocio), que impacta fundamentalmente en tres estrategias funcionales: marketing, comercial y servicio postventa.

Es evidente, que implantar un sistema CRM no es algo sencillo, no tanto por los problemas técnicos que supone, sino más bien por los problemas culturales que suelen surgir dentro de las organizaciones.

¿Cómo se crea una cultura orientada al cliente? Es complicado responder, pero algo es seguro: no consiste simplemente en implantar un paquete de software. La estrategia CRM afecta a múltiples aspectos de la organización, y su implantación suele llevar largos periodos de tiempo, por lo que no es algo sencillo ni rápido.

Pero, ¿qué define a las organizaciones orientadas a clientes? ¿Qué cosas tienen que cambiar dentro de una empresa para que se oriente al cliente con éxito?

La empresa Qualitas Hispania, en su estudio del nivel de orientación al cliente de la empresa española, estableció cinco áreas de transformación:

• Perfil estratégico-cultural (grado de definición de la estrategia respecto de los clientes).
• Grado de adecuación de la fuerza de ventas.
• Gestión de los clientes (conocimientos y explotación de la información de clientes).
• Flujos de información de los clientes (canales de recogida y distribución de la información).
• Medios y recursos para la gestión de los clientes (tecnologías disponibles y empleadas).

Dicho estudio constató que el área donde las empresas parecen encontrarse peor es en el “perfil estratégico-cultural”, precisamente el más vinculado al compromiso integral de la organización con la transformación.

George Day

George Day, profesor de Wharton, ha estudiado las empresas líderes en establecer relaciones con los clientes y ha formulado los pilares sobre los que se debe asentar una estrategia de liderazgo en CRM:

• La Orientación que exista en la propia organización hacia los clientes (cultura), de forma que su retención (y su satisfacción) sea algo prioritario.
• La Información que conserve la empresa sobre los clientes. Incluyendo el grado de profundidad con que esta información es almacenada y distribuida a las personas (o dispositivos) que entran en contacto con los clientes.
• La Configuración organizativa, es decir el diseño organizativo, los procesos y los incentivos que facilitan el desarrollo de relaciones con los clientes

Es difícil tener éxito en la implantación de una estrategia CRM si se olvidan, o se fracasa, en el desarrollo de alguno de estos tres pilares (especialmente en el primero).

¿Alguna experiencia interesante en la implantación de un CRM que merezca la pena comentar?

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Claves del Marketing en un Nuevo Contexto

Hoy os cuelgo por aquí la conferencia “Claves del Marketing en un Nuevo Contexto”. Esta conferencia la preparé para el Hoy es Marketing 2008. Evidentemente en este último año han cambiado muchas cosas, pero en cualquier caso, os dejo la versión original. Espero que os guste, aunque sea de Marketing…

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Coordinación entre Departamentos: Eva Herzigova y Wonderbra

Como sabemos, la comunicación entre departamentos y unidades de negocio es algo en peligro de extinción en algunas empresas (¿quién dijo sincronización?). Empieza a ser habitual que se lancen campañas publicitarias de productos que todavía no se han distribuido (¿un fallo de coordinación quizás?).

El caso de wonderbra es especialmente curioso. Lanzan una magnifica y larga pre-campaña (de publicidad y relaciones públicas) con la modelo Eva Herzigova (si eres un hombre heterosexual seguro que la recuerdas…). Pero tan larga que cuando el producto empezó a distribuirse, se habían generado tantas expectativas, que la mayoría de las mujeres interesadas en él no habían podido esperar y ya habían comprado algún producto de la competencia. Al final se vendieron cuatro “wonderbras” (de los de verdad) a las rezagadas.

Por lo que parece, los competidores siguen esperando la próxima campaña de wonderbra con ansiedad…

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Hoy es Marketing 2009: Liderando en la Incertidumbre

Hoy he pasado parte del día en el Hoy es Marketing, evento organizado por ESIC Business & Marketing School que ha reunido a cerca de 3000 personas en IFEMA. Como siempre extraordinario.

Este año, como no he sido ponente, he podido disfrutar realmente del evento.

He llegado algo tarde (una reunión a primera hora de la mañana me ha retrasado más de la cuenta), por lo que me he perdido la conferencia de Javier Rovira, extraordinario profesor y amigo que hoy presentaba su primer libro en solitario “Consumering”. He comprado el libro allí mismo y en cuanto he llegado a casa me he puesto a leerlo con pasión. Sólo he leído un par de capítulos pero promete…

El evento ha contado con la participación de ponentes extraordinarios. Juan Jósé Guibelalde (AECOC) ha realizado la ponencia inaugural (me la he perdido). El primer módulo ha comenzado con la ponencia de Javier Rovira (ESIC), y ha contado con la participación de Ignacio Pinedo (Digital +), Icaro Mayano (Tuenti), Ignacio Izquierdo (AVIVA), Juan José Peso-Viñals (Daemon Quest), Javier Carballo (Micropilix). Todos han estado bien. Me ha encantado el caso de Micropolix y el de Tuenti.

La mesa redonda sobre marca país dirigida por José María Cubillo (ESIC) ha estado perfecta. Muy bien José Miguel Sánchez Guitían (ESIC) y el resto: Ángel Martín Acebes (ICEX), Antonio Abril (AMRE) y Jaime A. Gómez Aguirre (EGADE), José Ignacio Rivero (Real Madrid), Ángel Alloza (BBVA) y María Álvarez del Manzano (Repsol).

La tarde ha empezado con dos extraordinarias conferencias, sobre tecnologías aplicadas al marketing, de mis queridos Joost Van Nispen (ESIC-ICEMD) y Enrique Benayas (ESIC-ICEMD); bien acompañados por José Rocillo (telefónica), Ignacio Sala (Atrápalo), Javier Rodríguez Zapatero (Gogle), Laura González-Estefani (Facebook) y José A. Amelibia (Correos). Me ha encantado el estilo de Rocillo. 

Pasadas las 18:00 horas me he tenido que ir (varios temas pendientes me reclamaban), así que me he perdido la mesa redonda de publicidad y comunicación, formada por Juan Ramón Plana (AEAy ESIC), Félix Muñoz (Telefónica), Pablo Alzugaray (Shackleton), José Mª Sanabria (MPG) y José Manuel Velasco (DIRCOM). Evidentemente también me he perdido las conferencias de cierre de Luis del Valle (L’oreal España) y Simón Reyes. Una pena…

En definitiva, grandísimo evento, grandísimo poder de convocatoria. Desde mi punto de vista sólo un “pero”: quizás demasiados ponentes (siempre se le comento a los organizadores, pero no me hacen mucho caso…).

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Premier: Humo, Innovación y Tiempo

Es evidente que la investigación de mercados es una disciplina interesante, pero desgraciadamente ha llevado a grandes fracasos… Un curioso ejemplo es el de los cigarrillos Premier.

En 1988, R.J. Reynolds Tobacco Co. (a lo mejor os suenan más sus marcas: Winston, Camel y Gold Coast), compañía tabaquera americana, lanzó al mercado una nueva marca: Premier. Todo era como siempre: una cajetilla de 20 unidades con cigarros de 85mm, con filtro y papel; a excepción de que incorporaba un nuevo sistema de combustión, que gracias a una “mini cápsula” permitía dos beneficios aparentemente decisivos: evitaba el problema del fumador pasivo, ya que el fumador exhalaba un humo casi imperceptible que desaparecía inmediatamente (algo parecido a nuestro aliento en una fría mañana de invierno…), y evitaba los accidentes (se podía tirar un cigarrillo encendido sobre una “peluda” moqueta acrílica sin que se produjera fuego).

Los estudios de mercado pronosticaron un éxito rotundo del producto. Se hizo un lanzamiento tremendo, con un despliegue publicitario por todo lo alto. Pero el fracaso fue total. ¿Por qué? Posiblemente porque a los fumadores les gusta echar humo y jugar con él. Premier no se lo permitía…

El coste del desarrollo del producto fue de más de un billón de dólares…

Posiblemente Premier se adelantó a su tiempo. ¿Tendría sentido un producto así actualmente?

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Marketing, Mentiras y Harriers

Numerosas empresas han caído en el error de pensar que los clientes son tontos. Las estrategias de marketing de algunas organizaciones son un tanto curiosas. Por ejemplo, el caso de PEPSI y el Harrier tiene sus “narices”.

En 1996 PEPSI emitió un anuncio en EE.UU. que decía literalmente “por siete millones de puntos PEPSI, este avión HARRIER puede ser tuyo”. Los siete millones de puntos equivalían más a menos a 700.000 dólares de compra, mientras que un HARRIER vale la nada despreciable cifra de 34 millones de dólares. Hubo un “tipo”, llamado John Leonard que consiguió reunir los siete millones de puntos (no me preguntes cómo lo hizo…) y apareció un día en las oficinas de PEPSI a por su avión. Los directivos de PEPSI, estupefactos, le dijeron que eso era un “simple” anuncio, que no era una promoción oficial. John denunció a PEPSI, pero el juez que dirimió el litigio exoneró a la empresa aduciendo que la compañía “sólo estaba bromeando” (que graciosos… ¿verdad?). ¿Cuánto le pagaría PEPSI?

El asunto generó una gran corriente de simpatía hacía John y deterioró la imagen de marca de PEPSI.

La pregunta es: ¿merece la pena mentir así a los clientes?

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