Organización Inteligente, Organización con Sentido

Las organizaciones inteligentes suelen ser descritas como aquellas que tienen una alta capacidad para aprender y cambiar de forma sostenida en el tiempo. Es decir, son organizaciones capaces de crear procesos colectivos que permiten generar aprendizaje continuo (interaccionando de forma inteligente con su entorno) y utilizar lo que aprenden para cambiar y reinventarse en el tiempo.

Desde mi punto de vista, una organización aprende cuando es capaz de absorber información relevante de su entorno, cuando es capaz de conocer sus capacidades sin engañarse (lo que no siempre es fácil), y cuando como consecuencia de lo anterior sus comportamientos se hacen más inteligentes, llevando a la empresa a conseguir sus objetivos.

Huber, por ejemplo, piensan que una organización aprende cuando al procesar información su rango de comportamientos potenciales varía. Pero realmente el aprendizaje organizativo sólo se produce cuando el comportamiento real de una organización cambia y se vuelve más inteligente.

En las últimas décadas han aparecido importantes contribuciones al aprendizaje organizativo. Posiblemente la más relevante sea la de Peter Senge, con su concepto de organización que aprende (“learning organization”).

Senge cree que una organización inteligente es aquella en la que las personas expanden su capacidad de crear los resultados que realmente desean, en la que las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentadas, en la que las personas aprenden continuamente a aprender conjuntamente. Perfecto, pero quizá no sea suficiente obtener los resultados que se desean, desde mi punto de vista éstos deben tener un sentido.

Decia Victor Frankl que la existencia humana tiende siempre más allá de sí misma, tiende siempre hacia un sentido. Desde esta perspectiva, la existencia humana no se afana por el placer o el poder, sino más bien por el cumplimiento de un sentido.

Por eso creo que una organización inteligente siempre tiene un sentido…

Victor Frankl

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Cisnes Negros, Azar y Complejidad

He leído con gran interés “El Cisne Negro”. Su autor, Nassim Nicholas Taleb (un empirista escéptico como pocos…), afirma, en contra de la mayoría de nuestros hábitos mentales, que el mundo está dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable (sucesos que denomina Cisnes Negros); pero a pesar de las evidencias, seguimos empleando la mayor parte de nuestro tiempo en hablar de menudencias, centrándonos en lo ya conocido y mil veces repetido (tendemos a la pereza mental).

Para Taleb, todo esto implica la necesidad de usar los sucesos extremos como punto de partida de la reflexión y el debate, y no como excepciones que hay que ocultar. De hecho, afirma que a pesar de nuestro progreso y crecimiento (el libro está escrito en 2007), el futuro será cada vez menos predecible y más basado en el azar; de hecho no cree que la causalidad tenga nada que ver con el origen de los Cines Negros (que normalmente suelen proceder de nuestra falsa comprensión de la probabilidad de las sorpresas).

Por lo tanto, Taleb plantea que cada vez nos enfrentaremos a más Cisnes Negros y con más frecuencia. Por ejemplo, nuestra ya manida crisis es un gran Cisne Negro: extremo, desconocido e improbable (antes de producirse).

Si la causalidad no tiene ningún valor, sólo nos queda ser capaces de entender la complejidad…

Por cierto, Taleb se carga de un plumazo “La Buena Suerte” de Rovira y Trias de Bes, redescubriendo el azar…

Para los que hayáis leído el libro: ¿Taleb es un genio o un loco?

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Especialistas de la Nada

Siendo consultor es habitual encontrarse con personas, y en muchos casos con directivos, con visiones muy parciales de las organizaciones en las que trabajan. Algunos sólo quieren saber de finanzas, Marketing, Recursos Humanos, Operaciones…; pero pocos se interesan por la globalidad. El origen de este pensamiento tan estrecho posiblemente radica en nuestro mercado laboral, reduccionista como pocos.

Todos sabemos que en España las personas que pretenden tener carreras en diferentes áreas de conocimiento, departamentos o sectores son vistas como poco centradas, e incluso a veces se les tacha de inquietas y poco recomendables. Esto es sin duda un drama, para cualquier persona que quiera desarrollarse desde un punto de vista personal y profesional. Es curioso ver como en otros países como Japón o Estados Unidos, se buscan personas con capacidades e inquietudes para el pensamiento global. Nosotros siempre hemos criticado la especialización radical que se produce en las universidades americanas, pero aunque las nuestras son relativamente generalistas, el mercado de trabajo español finalmente nos convierte en especialistas, sin visión global. Curiosa paradoja.

Esta visión parcial, un muchos casos miope y sesgada, no tiene ningún sentido en un entorno global como el actual y es una gran barrera a la inteligencia colectiva. Scoot Adams, creador de Dilberg, siempre ha criticado con sarcasmo la incapacidad de los directivos para pensar lucidamente dentro de las organizaciones. Lo triste, es que en ocasiones tiene cierta razón…

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Visiones con Sentido

Las organizaciones inteligentes tienen la capacidad de crear visiones de futuro motivadoras y trascendentes. Es difícil que una organización consiga grandes logros sin una visión, unas metas y unos valores compartidos.

La visión responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser ó adonde queremos llegar?, y resume el enfoque estratégico de la empresa en un objetivo inspirador, que engloba al resto y es a largo plazo. En el fondo viene a ser una declaración de intenciones acerca de la situación que se desea para la empresa en el futuro, que debe ir más allá de los objetivos financieros e involucrar a las personas  emocionalmente. Una vez que tengamos claro dónde ir, habrá que preocuparse por el camino para llegar allí. Pero como dice el “Gato” de Alicia en el país de las maravillas, si no tienes claro dónde vas, cualquier camino es bueno…

En definitiva, una buena visión es aquella que da sentido a los cambios, evoca una imagen mental clara y positiva del futuro, crea orgullo y energía, es memorable, es motivante, es idealista, establece estándares que reflejan ideales elevados, clarifica los objetivos y la dirección, inspira entusiasmo, anima al compromiso, es ambiciosa, atrae y concentra la atención, guía las actividades del día a día, oculta lo no esencial, proporciona energía a los individuos, llena de sentido y significado las actividades diarias, crea un puente entre presente y futuro, e invita a la acción… Además, la visión debe ser breve, fácil de recordar y capaz de captar la atención de todos los integrantes de una organización.

La visión debe ser algo que incite a las personas a pensar que forman parte de una organización especial, y dejar de ser un concepto “hueco”, despojado de todo contenido (como es habitual). En cualquier caso, no hay que olvidar que las declaraciones de visión no siempre se convierten en realidad, disminuyendo la credibilidad de los líderes si no llega a alcanzarse.

El problema es que muchos supuestos líderes tienen visiones personales que nunca se convierten en visiones compartidas (no las comunican), que estimulen y den un sentido al trabajo que realiza la organización. Pero lo cierto es que la mayoría de las personas prefieren trabajar en empresas con visiones elevadas.

En cualquier caso, la visión de la compañía debe ir cambiando en función de la realidad que envuelve a las organizaciones. Si no es así, la visión se puede convertir en una gran barrera al aprendizaje y al cambio. En definitiva, la visión siempre debe tener sentido…

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Spiral Dynamics, Wilber y la busqueda del desarrollo integral

 

 

Ken Wilber

Desde hace años, Ken Wilber ha popularizado un modelo denominado “Spiral Dinamics” basado en la obra de Clace Graves y desarrollado por Don Beck y Christopher Cowan. La idea central de dicho modelo es que el ser humano maduro pasa por serie de niveles de conciencia, que van transformando sus problemas existenciales. Cuando una persona se encuentra en un determinado nivel de conciencia, todo su mundo psicológico (sentimientos, motivaciones, ética, valores, creencias…) asume el aspecto propio de ese estado.

Spiral Dinamics considera que las personas se desarrollan a través de ocho estadios generales o niveles de conciencia (que algunos también denominan metamemes o ^vmemes). Un nivel de conciencia es un conjunto de memes interrelacionados, un sistema de valores, una visión del mundo, un principio organizador que impregna completamente las estructuras de pensamiento que puede expresarse en cualquier actividad humana (incluida la empresarial). Hay que tener en cuenta que los niveles de conciencia no son rígidos, sino olas fluidas, solapadas e interrelacionadas. Beck y Cowan utilizan colores diferentes para referirse a los distintos niveles de conciencia desde los que operan las personas (y desde mi punto de vista, los sistemas sociales).

Los seis primeros niveles del modelo son “niveles de subsistencia” y están marcados por “el pensamiento de primer grado”. Al superar el nivel verde se produce el salto a lo que Wilber denomina pensamiento de segundo grado (holístico).

Los seis primeros niveles de conciencia propuestos por Spiral Dinamics son:

• Beige (foco en el “yo”). Nivel arcaico-instintivo asociado a la supervivencia básica. En este nivel la prioridad son los alimentos, el agua, el calor, el sexo, la seguridad. Cuando una persona se halla en este nivel, su supervivencia depende de los sentidos innatos, de los hábitos, de los instintos… Se puede encontrar en las primeras sociedades humanas, en los recién nacidos, en los ancianos, en las masas hambrientas…
• Púrpura (foco en el “nosotros”). Nivel mágico-animístico que polariza entre el bien y el mal. Las personas que se encuentran en este nivel buscan la armonía y la seguridad en un mundo misterioso en el que los espíritus mágicos pueblan la tierra. Se halla en el vudú, en el rencor, en los encantamientos, en las creencias y en las supersticiones mágicas… También se puede encontrar en el tercer mundo, en las bandas callejeras, en algunos equipos deportivos…
• Rojo (foco en el “yo”). En este nivel emerge un “yo” ajeno al grupo, poderoso, impulsivo, egocéntrico y heroico. El mundo se presenta como una jungla llena de amenazas, en la que sólo hay dominantes y dominados (poder y gloria). Las personas que se encuentran en este nivel se expresan de forma impulsiva y se centran en ser fuertes. Sin duda, es el fundamento de los imperios y se halla en los reinos feudales, en los líderes de las bandas callejeras y, por supuesto, en algunas empresas.
• Azul (foco en el “nosotros”). En este nivel la vida tiene un sentido, una dirección, un objetivo y un orden impuesto por un “Otro” todopoderoso, que impone un código de conducta basado en principios absolutistas y fijos (acerca del bien y el mal), que recompensa al que acata y castiga al que no lo hace. Esta asociado a jerarquías sociales rígidas y paternalistas, en el que sólo hay un modo correcto de pensar. En este nivel es importante la ley y el orden, el control de la impulsividad (a través de la culpa), las creencias literales y fundamentalistas, y por supuesto, la obediencia ciega. Se puede encontrar en el fundamentalismo religioso (sea el que sea), en los códigos de honor de la caballería y en las organizaciones burocráticas. De hecho este es el nivel de conciencia en el que se encuentran muchas empresas. Demasiadas.
• Naranja (foco en el “yo”). En este nivel de conciencia, el “yo” escapa de la mentalidad azul del rebaño, y busca el significado de forma individual. Es un nivel experimental, objetivo, mecánico y operativo (científico). Para las personas atrapadas en este nivel, el mundo es una máquina racional que funciona según una serie de leyes que pueden ser aprendidas, dominadas y manipuladas en beneficio propio. Este tipo de mentalidad hace que las personas se encuentren muy orientadas a objetivos y al beneficio material. Por ejemplo, muchos entienden la política, la economía, o la empresa desde un enfoque puramente racional y científico. Es como si el mundo fuera un tablero de ajedrez en el que se venera a los ganadores. Se puede encontrar en la Ilustración, en Wall Street, en Taylor, en Max Weber, en los modelos de Porter, en los MBA’s clásicos, en los “líderes” de las empresas que han provocado la crisis actual (Stanley O’Neall, Charles Prince, Richard S. Fuld, James Cayne, Richard Syron, Ken Thompson… sólo por mencionar algunos), en la clase media emergente en todo el mundo, en la búsqueda del triunfo, en el materialismo integral…
• Verde (foco en el “nosotros”). Este nivel de conciencia se centra en la comunidad, en las relaciones entre personas, en la sensibilidad ecológica… En él, el ser humano se libera de la codicia, del dogma y de la división. El respeto a los demás reemplaza a la razón, establece vínculos y uniones laterales y es contrario a las jerarquías. Pone énfasis en el diálogo y las relaciones, toma decisiones basadas en la conciliación y el consenso. Presta cierta atención a la armonía, la espiritualidad, y al enriquecimiento del ser humano. El nivel verde es igualitario, antijerárquico, con valores plurales, que defiende la diversidad y el multiculturalismo. Quizás uno de sus grandes peligros es la relativización de los valores (relativismo pluralista). Por lo tanto, es un nivel subjetivo y centrado en el pensamiento no lineal, que fomenta la cordialidad, la sensibilidad y el respeto… Se encuentra en la ecología, en el postmodernismo, en la psicología humanista, en la teoría de la liberación, en Greenpeace, en la defensa de los derechos humanos…

Una vez superados los niveles anteriores, el pensamiento de segundo grado se despliega, al menos, a través de dos grandes niveles:

• Amarillo (foco en el “yo”). Es un nivel integrador (fluido-flexible) en el que la vida se presenta como un caleidoscopio de jerarquías, sistemas y formas naturales cuya prioridad principal gira en torno a la flexibilidad, la espontaneidad y la funcionalidad. El igualitarismo (verde) puede complementarse, cuando es necesario, con grados naturales de ordenamiento y excelencia, con lo que el rango, el poder y la dependencia del grupo se reemplazan por el conocimiento y la idoneidad.
• Turquesa (foco en el “nosotros”). Este es un nivel holístico que proporciona una visión integral. Integra el sentimiento y el conocimiento mediante múltiples niveles entrelazados en un sistema. Genera un orden consciente y vivo que no se basa en reglas externas (azul) ni en lazos grupales (verde). Hay ocasiones en que desencadena la aparición de una espiritualidad que engloba la totalidad de la existencia (no necesariamente entendida de forma religiosa). El pensamiento turquesa utiliza todos los niveles de la espiral, es consciente de la interacción que se produce entre los múltiples niveles y detecta los estados de flujo que pueden aparecer en cualquier organización.

¿Qué os parece el modelo?

Para profundizar en Spiral Dynamics es fundamental leer:

Por cierto, creo firmemente que la crisis actual se encuentra íntimamente relacionada con el nivel naranja. ¿Lograremos trascenderlo y evolucionar a niveles superiores?

 

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El Pensamiento Sistémico en la Empresa (I)

Al igual que en cualquier otro ámbito de la vida, las personas tenemos grandes problemas a la hora de percibir la realidad en el mundo de la empresa. Posiblemente dichos problemas surgen de la interdependencia entre los individuos (como en el dilema del prisionero). En muchas ocasiones la desinformación ante determinadas decisiones (racionalidad limitada), las dificultades para la comunicación ante decisiones compartidas y la falta de confianza entre los agentes (problemas de agencia) hacen que no seamos capaces de percibir la realidad.

 

En cualquier caso hay que tener en cuenta que nos movemos en dos realidades: la de primer orden u objetiva (aspectos de la realidad que se refieren al consenso de la percepción, y se apoyan en pruebas experimentales, repetibles, y por consiguiente, verificables) y la de segundo orden o subjetiva (que surge de las visiones personales del mundo).

 

Siendo conscientes de que en la mayoría de los casos nos movemos en realidades de segundo orden (percepciones subjetivas) debemos intentar acercarnos a las de primer orden (una visión global e integrada de las cosas)

 

“Tengo por imposible conocer las partes en tanto partes sin conocer el todo, pero tengo por no menos imposible la posibilidad de conocer al todo sin conocer singularmente las partes”

Blas Pascal

 

Desde pequeños nos enseñan a fragmentar la realidad para intentar comprenderla, ya que parece más fácil abarcarla en pequeños trozos. ¿Cuál es el problema? Aparentemente ninguno, pero los cierto es que perdemos la visión global y por eso nos resulta difícil entender cómo se relacionan las partes. En el fondo es como si la vida fuera un puzzle que tenemos que construir, pero del que nunca hemos visto la foto. Al crecer nos pasamos la vida entre los trozos del puzzle sin ser capaces de ver como encajan, y sin darnos cuenta que cada uno de esos trozos se descompone a su vez de infinitos trozos cada vez más pequeños e insignificantes.

 

¿Cómo podemos ver la foto del puzzle? Utilizando el pensamiento sistémico. En el fondo el puzzle es un sistema, y cada trozo es un sub-sistema que se descompone es otros, y así infinitamente.

 

Pero qué es un sistema. Un sistema es una entidad cuya existencia y funciones se mantienen como un todo por la interacción de sus partes. Por ejemplo, una organización empresarial es un sistema, que se descompone a su vez en pequeños subsistemas. Es más, cada uno de nosotros es un sistema que vive en un mundo de sistemas (cuerpo, familia, país,…). Los sistemas tienen las siguientes características:

 

• Tamaño óptimo. Si un sistema aumenta o disminuye de tamaño de forma considerable (sin otros cambios), es posible que deje de funcionar (al menos de forma estable).
• Propiedades emergentes. Cada sistema tiene unas propiedades intrínsecas, y distintas a las de las partes, que sólo emergen cuando actúa el sistema completo. Por ejemplo, el ser humano es un sistema en el que surge la capacidad de pensar, de un conjunto de partes (neuronas compuestas al final por átomos en el vacío) incapaces de hacerlo.
• Si se descompone un sistema se pierden sus propiedades. Por ejemplo, si separamos las partes de una viola no encontramos el sonido en ningún sitio…
• Todo sistema funciona como una fuerte red elástica. Si se tira de una parte del sistema, se mantendrá en la nueva posición mientras se ejerza presión sobre ella.
• Cualquier pequeña modificación en una parte del sistema afectará a otras partes del mismo, que a su vez afectarán a otras partes más alejadas del cambio original (este es el conocido efecto mariposa…).

 

Bien, una vez que conocemos las características básicas de todo sistema, hay que hacerse una nueva pregunta: ¿qué cosas debemos considerar a la hora de analizar un sistema? Entre otras, las siguientes:

 

• Los objetivos del sistema al considerarlo como un todo.
• El entorno del sistema (sus restricciones).
• Los recursos del sistema, es decir, lo que el sistema puede cambiar y utilizar para conseguir sus objetivos.
• Los componentes y las actividades que realiza.
• La gestión del sistema.

 

Nuestra tendencia natural a la hora de analizar un sistema es descomponerlo en partes (con el objetivo de comprender su funcionamiento). Este tipo de análisis es erróneo, recordemos que si descomponemos un sistema sus propiedades no se mantienen. Por lo tanto, la única forma de saber cómo funciona un sistema, y cuáles son sus propiedades emergentes, es verlo en acción (y más en el mundo de la empresa…)

 

¿Pero cómo podemos comprender un sistema si no podemos analizarlo? La respuesta es que tenemos que utilizar nuestra capacidad de síntesis, es decir, la composición de un todo por la unión de sus partes.

 

En cualquier caso, tenemos suerte, ya que la mayoría de los sistemas se organizan en torno a una serie de reglas generales (arquetipos). Por lo tanto, podemos intentar conocer sistemas muy diferentes e influir sobre ellos, utilizando los mismos principios.

 

El pensamiento sistémico permite identificar patrones y sucesos, y así poder tomar decisiones e influir en los sistemas de forma activa. Para conseguirlo, debemos contemplar el todo y las partes (incluidas sus conexiones). Estudiar el todo es fundamental para comprender las partes. Pero el pensamiento sistémico es un pensamiento circular no lineal, ya que analiza cómo se conectan las partes directa o indirectamente.

 

En los próximos post voy a ir planteando los diferentes arquetipos sistémicos que plantea Peter Senge. Me interesaría discutir fenomenos empresariales y sociales a través de estos arquetipos. Un poquito de paciencia…

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