El blog de Juan Carrión sobre Gestión de Personas, Liderazgo, Inteligencia Organizativa, Culturas Innovadoras, Estrategia, Marketing y muchas cosas más…
Durante mucho tiempo, la mayor parte de los científicos sociales han considerado que el estado normal de los sistemas (sociales) es el continuismo, la persistencia. Desde su punto de vista, el problema a resolver es el cambio. Pero si nos centramos en un tipo concreto de sistemas sociales, como las empresas, el gran problema es el contrario: la persistencia.
La persistencia se podría definir como la ausencia de cambio, que no es más que la variación más o menos profunda de la realidad existente, la alteración del status quo. ¿Por qué vivimos y trabajamos en sistemas sociales persistentes? Por miedo, y en especial por el miedo que sienten los que encuentran favorable la realidad actual.
Por otro lado, es importante matizar que existen dos tipos de cambio. Watzlawich diferencia entre cambio 1 y cambio 2. El cambio 1 es el que se produce dentro de un determinado sistema pero sin modificarlo realmente. Por su parte, el cambio 2 es el que cambia el propio sistema.
Lo cierto es que el concepto de cambio ha evolucionado mucho. Los griegos, en general, entendieron el cambio como cambio 1. De hecho, Aristóteles lo concebía como el paso de la potencia al acto, negando expresamente el cambio 2: “no puede haber movimiento en el movimiento, o devenir en el devenir, o en general cambio del cambio”. Afirmación con la que Prior no estaría muy de acuerdo cuando afirmaba que “no resultaría exagerado decir que la ciencia moderna comenzó cuando las gentes se acostumbraron a la idea de que los cambios cambian”.
Pero el cambio 2 no es sencillo, y en muchas ocasiones aparece de forma imprevisible e ilógica, si se evalúa desde dentro del sistema de referencia. Pero si por el contrario se analiza desde fuera, simplemente supone un cambio evidente en las premisas del sistema.
Un buen ejemplo de todo esto lo tenemos en ese viejo y manido juego que consiste en unir los nueve puntos de la siguiente figura mediante cuatro rectas y sin levantar el lápiz del papel.
Los que se enfrentan al problema por primera vez suelen introducir un supuesto que hace imposible resolverlo, piensan que los nueve puntos forman un cuadrado, y que la solución debe encontrarse dentro del mismo. Evidentemente, bajo los efectos de este supuesto, se intente la solución que se intente, siempre quedará un punto sin conectar. La solución aparece cuando se logra superar dicho supuesto.
Es evidente que en la vida se producen múltiples situaciones similares. Por eso es importante tener en cuenta que para resolverlas tenemos que ser capaces de generar cambios 2, trascender los supuestos autolimitantes y dejar de pensar que la solución está en el cuadrado…
Por cierto, hace unos días viví un gran cambio 2: el nacimiento de Juan, mi primer hijo…
Actualmente vivimos y trabajamos con grandes sobrecargas de información que dificultan enormemente la toma de decisiones. ¿Qué solemos hacer para sacarle partido a ese maremágnum de información en el que se han convertido nuestras vidas? Utilizar atajos mentales, a los que los psicólogos llaman técnicamente heurísticos. Tomar decisiones mediante heurísticos no requiere pensar mucho, sólo hay que elegir uno (sea o no sea correcto…) y aplicarlo.
Dentro de los heurísticos de juicio, podemos encontrar tres bastante habituales: el representativo, el de disponibilidad y el actitudinal.
El heurístico representativo se basa en la similitud de un rasgo entre dos cosas o personas para inferir otros rasgos. Un ejemplo clásico es pensar que los productos de gran calidad son caros, y por lo tanto, si algo es caro tiene que ser de gran calidad. Pero la mayoría sabemos que hay vinos caros que son bastante malos y coches caros de menor calidad que otros mucho más económicos. En definitiva, el heurístico representativo lo solemos usar para emitir juicios sobre personas o cosas. Un buen ejemplo de este tipo de heurístico es cómo hacemos juicios sobre las personas nada más conocerlas, en función de su sexo, raza, belleza, posición, aspecto físico… o incluso sin conocerlas. Sin ir más lejos, en las redes sociales tipo Facebook, Twitter o LinkedIn, hacemos juicios mediante la utilización de heurísticos constantemente. ¿Por qué sigues o no sigues a una persona? ¿Por qué lees los tuits de algunos y pasas de los del resto?
Por otro lado, el heurístico de disponibilidad se basa en realizar juicios generales en función del último caso particular recordado. Por ejemplo, hace un mes le pediste a un compañero de trabajo algo que necesitabas con cierta urgencia y tardó en enviártelo un par de días (cuando en otras ocasiones solía responderte el mismo día). De repente alguien te pide un juicio sobre ese compañero y como lo que tienes a mano mentalmente es lo más reciente, acabas diciendo que “es un poco lento” (obviando los casos anteriores y sin tener en cuenta las circunstancias de la última observación). Es cierto que en muchas ocasiones el heurístico de disponibilidad puede ser útil, e incluso fiable, pero también es cierto que en otras muchas nos puede llevar a conclusiones erróneas y profundamente injustas. Solemos utilizar este heurístico cuando hacemos evaluaciones del desempeño o cuando contestamos encuestas (de clima, de satisfacción de clientes…), por poner algunos ejemplos.
Finalmente, nos encontramos con el heurístico de actitud. La actitud es una evaluación general sobre un objeto (persona, cosa, marca, empresa…), es un tipo de creencia que de alguna forma incluye elementos emocionales, comparativos y evaluativos. Lo cierto es que tomamos un montón de decisiones y resolvemos multitud de problemas utilizándolo. Sin ir más lejos: ¿Por qué compras una determinada marca de zapatillas? ¿O una determinada marca de coche? ¿Por qué contratas a una persona? ¿Por qué eres amigo de alguien? A las marcas, igual que a las personas, las categorizamos. Hay gente que jamás será cliente de una determinada marca alemana de coches, o que jamás beberá whisky español (segoviano). Hay que tener en cuenta que el uso del heurístico de actitud puede influir en nuestra capacidad lógica y en nuestro razonamiento.
Un subtipo del heurístico de actitud es el efecto halo, que cosiste en que un sesgo favorable o desfavorable hacia una persona o cosa, nos influya de forma determinante a la hora de generar expectativas, deducciones y juicios futuros. Por ejemplo, el marketing evangélico de Apple se basa en el efecto halo. Hay gente que comprará todo aquello que Apple saque al mercado, independientemente de su utilidad real, simplemente porque es de Apple.
Otra subtipo del heurístico de actitud es el efecto del falso consenso, que consiste en que tendemos a sobreestimar el número de personas que estarán de acuerdo con nosotros en un determinado tema. Cuando crees que algo es cierto, tiendes a pensar que la mayoría de la gente piensa lo mismo.
Evidentemente no siempre usamos los heurísticos cuando tomamos decisiones o hacemos juicios. Pratkanis identificó las situaciones en las que tendemos a utilizarlos con más frecuencia: cuando no tenemos tiempo, cuando estamos saturados de información, cuando los problemas que evaluamos no nos parecen importantes, cuando no contamos con suficiente información o cuando consideramos que no tenemos conocimientos consistentes sobre algo.
En los últimos años han aparecido libros y estudios que nos muestran como en muchas ocasiones las decisiones intuitivas o instintivas (basadas en la mayoría de los casos en el uso de diferentes heurísticos) pueden ser incluso más acertadas que las puramente racionales. Por ejemplo, Gerd Gigerenzer nos plantea como funciona la inteligencia del inconsciente en “Decisiones Instintivas”, contestando a preguntas del tipo: ¿Es posible pensar sin recurrir a los laberintos del pensamiento consciente y a las trampas del razonamiento? ¿Es posible decidir guiándonos exclusivamente por la intuición? ¿Por qué no nos atrevemos a pensar sin racionalizar? Por su parte, Malcolm Gladwell, en “Inteligencia Intuitiva” argumenta que las personas capaces de tomar buenas decisiones no son necesariamente aquellas que procesan más información en menos tiempo, ni siquiera las que dedican más tiempo a reflexionar en profundidad, sino aquellas que son capaces de sintentizar y extraer los pocos factores que realmente importan en fracciones de segundo. A esa capacidad la llama Gladwell inconsciente adaptativo.
¿Cómo usar el inconsciente adaptativo sin caer en los errores a los que nos pueden llevar los heurísticos?
NOTA: los tipos de heurísticos han sido extractados de: Aronson, E. (2005), “El Animal Social“, Alianza Editorial, Madrid.
La incertidumbre percibida por una persona en su puesto de trabajo se relaciona poderosamente con las maniobras políticas que pone en marcha. El origen de la incertidumbre suele estar en cosas como: objetivos mal definidos, una mala elección de indicadores de gestión, una fuerte competencia interna (entre individuos y grupos), una mala ejecución de los procesos de toma de decisiones, y en general, en cualquier tipo de cambio que se produzca en la organización. Lo cierto es que ante cualquier cambio, por nimio que sea, la política entra en acción; y más si alguien percibe que están en juego sus intereses o una nueva distribución de poder.
En cualquier caso, me pregunto: ¿quién suele jugar más a la política, un comercial centrado en su cuota o un aprendiz de directivo que trabaja en proyectos, vamos a denominar, “difusos”? Es difícil contestar, pero intuyo que el segundo. El comercial será medido por sus ventas y no en términos de amistad con el jefe o del número de medallas que ha sido capaz de atesorar (y que en muchos casos pueden ser “robadas”). Por lo tanto, veo más probable que el aprendiz de directivo se comporte de forma política, debido a que tiene un mayor grado de incertidumbre en cuanto a la forma en que va a ser valorada su contribución.
Por otro lado, como las personas experimentamos mayores niveles de incertidumbre en las primeras etapas de nuestra carrera profesional: ¿tenderán más los jóvenes al juego político? Según un estudio de DuBrin parece ser que así es. De hecho, muchos empleados de edad avanzada suelen decir frases del tipo: “cuando era joven, solía entrar en los juegos políticos; ahora hago mi trabajo y punto”. Pero no lo tengo tan claro, ya que en la actualidad una persona madura que pierde su trabajo tiene muchas probabilidades de no volver al mercado laboral en unos años, o quizás, nunca; lo que puede aumentar sus niveles de incertidumbre, y en definitiva, su propensión a la política interna.
Finalmente, decir que en momentos de crisis, en los que la incertidumbre es la norma, el juego político se dispara a cotas inimaginables si la gente no percibe unos mínimos niveles de confianza en su organización.
¿Algún caso interesante de juego político debido al puesto, a la edad o a la crisis?
Es triste decirlo, pero muchas de las ideas que Marx exponía en su obra más representativa, El Capital, siguen plenamente vigentes en muchas organizaciones, al igual que las de Smith, Taylor, Ford o Weber, de las que ya hemos conversado en otras entradas.
Marx concibe el trabajo asalariado como algo exterior al individuo, como algo que no pertenece a su ser. Desde su punto de vista, las personas somos incapaces de afirmarnos en el trabajo (asalriado) y nos sentimos incómodos y profundamente desgraciados en él, al no desarrollar una actividad física y/o intelectual libre, lo que martiriza nuestro cuerpo y arruina nuestro espíritu. Para Marx el trabajo (asalariado) no satisface necesidad humana alguna y sólo es un medio para satisfacer nuestras auténticas necesidades (mediante la obtención de un salario). Además, Marx entiende el trabajo (asalariado) como algo forzado, nunca voluntario, del que el hombre huiría si no estuviera coaccionado por el miedo a la supervivencia.
En definitiva, para Marx el trabajo (asalariado) no satisface ninguna necesidad humana real, es forzado, y es imposible de compatibilizar con la libertad. Estas ideas describen todavía de forma fiel la realidad de muchas empresas, en las que Marx sigue vivo.
Pero sin duda, existen organizaciones capaces de ir más allá y crear culturas basadas en el aprendizaje, la libertad y la innovación, en las que se consiguen altos niveles de felicidad, autorrealización y éxito. Eso sí, de momento no son la mayoría, tiempo al tiempo…
¿Cuál será el futuro del trabajo? ¿Seguirá vivo Marx en el Siglo XXI?
NOTA: reitero por enésima vez que me refiero a trabajo asalariado
Para jugar a la sumisión hacen falta dos partes, la que la exige y la que la concede. Exigir sumisión total implica hacer evidente una posición de poder formal de forma insana. Y es que hay personas que no pueden vivir sin percibir la veneración y el sometimiento de los demás, que no pueden vivir sin percibir el absoluto poder que ejercen sobre la vida de otros; en definitiva, hay personas cuya existencia se centra en someter. Es el triste reflejo de una baja autoestima, que en el extremo confunde valor personal con cargo. Una persona que necesita que los demás se arrastre a sus pies, y que es capaz de jugar con sus miedos, es simplemente malvada.
Pero como decíamos al principio, para que la sumisión se produzca tienen que existir personas que acepten ser dominadas. Y lo cierto es que hay muchos individuos predispuestos al sometimiento, personas que necesitan que otros les digan constantemente lo que tienen que hacer. Lo que para muchos no es plato de buen gusto, para otros es una forma de vida que se puede resumir en una simple frase: “Como usted diga Don Pedro”. Lo curioso es que al igual que el dominador, el dominado suele tener serios problemas de autoestima.
¿Qué consecuencias tiene la sumisión total en el mundo de la empresa? La nula proactividad de la persona sometida, que normalmente se vuelve reactiva (al estar siempre esperando órdenes) y, sin duda, la muerte del talento: ¿Es posible que la persona sometida sea capaz de desarrollar el más mínimo talento? Va a ser que no…
La sumisión total es, en definitiva, uno de los grandes fracasos de la inteligencia en la empresa y en la vida…
Hace un tiempo, un amigo me contaba el caso del Director General de su empresa, al que todo el mundo llama el “crack”. Inicialmente se incorporó como director comercial. Su CV venía a decir: “contrátame, soy el marido de XXX (puesto político muy importante) y tengo muchos contactos”. Una vez incorporado, se evidenció que el personaje no era más que un pobre diablo, sin contacto alguno. Durante los dos primeros años de trabajo no consiguió captar ningún nuevo cliente, posiblemente debido a que se centró en la mejora de los sistemas de información de la empresa, concretamente en las aplicaciones que le permitieran controlar de cerca a la fuerza comercial (nunca llegó a entender el concepto de CRM). El hombre pensaba que si disponía del software necesario, los comerciales iban a introducir en el sistema todos los datos sobre visitas, clientes, probabilidades de venta… Así, sin más. Era tal su ignorancia que en lugar de compartir con el equipo las bondades de las herramientas SFA (Sales Force Automation), trabajar la confianza, la motivación, los incentivos… reunió al departamento de sistemas para decirles que ellos eran los responsables de obligar a los comerciales a utilizar el nuevo software. Evidentemente los comerciales desconfiaron de sus intenciones y pasaron olímpicamente de él (los de sistemas también). El proyecto fracasó.
Con estos mimbres, la mayoría de los trabajadores de la empresa no podían disimular una ligera sonrisa al verle. Todo el mundo pensaba que era un auténtico estúpido; de hecho, su mote: “el crack”, era fiel reflejo de su imagen interna. Por si fuera poco, era el típico pesado que nunca sabía exactamente lo que quería, hacía perder el tiempo a cualquiera que se cruzara en su camino y padecía de “reunionitis” aguda.
Sorprendentemente, después de no haber hecho prácticamente nada útil durante dos años es nombrado Director General de la compañía (ante la incredulidad de todos).
Creo que es el momento de recordar el famoso principio de Dilbert:
“Los trabajadores más ineptos pasan sistemáticamente a ocupar cargos donde pueden causar el menor daño: la dirección de la empresa” (Scott Adams -creador de Dilbert)
Pero lo cierto es que no estoy del todo de acuerdo con Scott Adams: dirigiendo (mal) una empresa se puede hacer mucho daño…
Siguiendo en la línea de la última entrada (El Ataque de los Clones), hoy me gustaría comentar un pequeño libro escrito hace mucho tiempo por Edwin A. Abbott (director de la City of London School y autor de numerosas obras de literatura clásica y religión), titulado “Flatland. A Romance in many Dimensions”. Sin duda es un libro único, no sólo porque se anticipa a una serie de descubrimientos realizados en física teórica, sino porque muestra una aguda intuición sobre el comportamiento de las personas como miembros de una cultura…
Planilandia trata sobre la vida de un individuo (un cuadrado concretamente) que habita en un mundo plano (una realidad bidimensional con longitud y anchura, pero sin altura), en el que convive con otros cuadrados, líneas, triángulos, círculos, hexágonos… Los moradores de Planilandia pueden moverse libremente en su superficie, pero al igual que las sombras, no pueden ascender ni descender por ella. Evidentemente, ellos ignoran esta limitación, porque son incapaces de imaginar una tercera dimensión.
Un día, nuestro protagonista vive una experiencia turbadora, precedida de un sueño sorprendente. En dicho sueño, se encuentra en un mundo unidimensional, cuyos habitantes son puntos y rayas, capaces de moverse hacia delante o hacia atrás pero siempre sobre la misma línea (a la que llaman su mundo…). Cuando nuestro protagonista descubre que para los habitantes de Linealandia es inconcebible la idea de moverse a la derecha o a la izquierda (además de hacia delante o hacia atrás) intenta explicarle a la raya más larga de Linealandia (su monarca) la realidad de Planilandia. El Rey le toma por loco y ante su tozudez, nuestro amigo el cuadrado, pierde la paciencia:
“¿Para qué malgastar más palabras? Sábete que yo soy el complemento de tu incompleto yo. Tú eres una línea, yo soy una línea de líneas, llamada en mi país cuadrado. Y aun yo mismo, aunque infinitamente superior a ti, valgo poco comparado con los grandes nobles de Planilandia, de donde he venido con la esperanza de iluminar tu ignorancia”
Ante unas palabras tan delirantes, todos los habitantes de Linealandia (incluido el rey) se arrojan sobre él. En ese instante el sonido de una campana le despierta del sueño.
Pero ese nuevo día le reservaba una sorpresa. Nuestro querido cuadrado dedica la mañana a enseñar a su nieto, un hexágono, los fundamentos de la aritmética y su aplicación a la geometría. Le enseña que el número de metros cuadrados de un cuadrado se calcula elevando al cuadrado el número de metros de uno de sus lados. En ese momento se produce la siguiente situación:
El pequeño hexágono reflexionó durante un largo momento y después dijo: “También me has enseñado a elevar números a una tercera potencia. Supongo que 33 debe tener algún sentido geométrico; ¿cuál es?”. “Nada, absolutamente nada”, replique yo, “al menos en la geometría, porque la geometría sólo tiene dos dimensiones”. Y luego enseñé al muchacho cómo un punto que se desplaza tres pulgadas genera una línea de tres pulgadas, lo que se puede expresar con el número 3; y si una línea de tres pulgadas se desplaza paralelamente a sí misma tres pulgadas, genera un cuadrado de tres pulgadas, lo que se expresa aritméticamente por 32.
Pero mi nieto volvió a su anterior objeción, pues me interrumpió exclamando: “Pero si un punto, al desplazarse tres pulgadas, genera una línea de tres pulgadas, que se representa por el número 3, y si una recta, al desplazarse tres pulgadas paralelamente a sí misma, genera un cuadrado de tres pulgadas por lado, lo que se expresa por 32, entonces un cuadrado de tres pulgadas por lado que se mueve de alguna manera (que no acierto a comprender) paralelamente a sí mismo, generará algo (aunque no puedo imaginarme qué) y este resultado podrá expresarse por 33”.
“Vete a la cama”, le dije, algo molesto por su interrupción. “Tendrías más sentido común si no dijeras cosas tan insensatas”
De esta forma, el cuadrado incurre en el mismo error que el rey de Linealandia (sin haber aprendido nada de su sueño…). Pero durante la tarde le da vueltas a las palabras de su nieto y exclama: “Este chico es un alcornoque. Lo aseguro; 33 no puede tener ninguna correspondencia en geometría”. En ese momento escucha una voz que le dice: “El chico no tiene nada de alcornoque y es evidente que 33 tiene una correspondencia geométrica”. Era la voz de un extraño visitante, que afirmaba venir de Espaciolancia, un mundo en tres dimensiones. Y al igual que el cuadrado en su sueño anterior, el visitante se esfuerza por hacerle comprender la existencia de una realidad tridimensional. Del mismo modo que el cuadrado se había definido como una línea de líneas ante el rey de Linealandia, el visitante se define como un círculo de círculos (que en su país de origen se llama esfera). Pero como era previsible, el cuadrado no puede comprenderlo, porque ve a su visitante como un círculo; eso sí, dotado de extrañas e inexplicables cualidades: aumenta y disminuye, se reduce a veces a un punto y hasta desaparece del todo. La esfera le explica que todo eso no tiene nada de sorprendente, ya que es un número infinito de círculos, cuyo diámetro aumenta desde un punto a trece pulgadas, colocados unos encima de los otros para componer un todo. Por lo tanto, cuando se desplaza en Planilandia, al principio es invisible, luego aparece como un punto (apenas toca la superficie), y finalmente se transforma en un círculo de diámetro en constante aumento, para después, ir disminuyendo hasta volver a desaparecer por completo. Esto explica que la esfera pueda entrar en la casa del cuadrado, a pesar de que las puertas estén cerradas a conciencia (entra por arriba). Pero claro, el cuadrado no es capaz de concebir el concepto “arriba” y finalmente, la esfera no encuentra otra solución que llevárselo a Espaciolandia.
Un espanto indecible se apoderó de mí. Todo era oscuridad; luego, una vista terrible y mareante que nada tenía que ver con el ver; vi una línea que no era línea; un espacio que no lo era; yo era yo, pero tampoco era yo. Cuando pude recuperar el habla, grité con mortal angustia: “Esto es la locura o el infierno”. “No es lo uno ni lo otro”, me respondió con tranquila voz la esfera, “es saber; hay tres dimensiones; abre otra vez los ojos e intenta ver sosegadamente”.
A partir de ese momento místico, el cuadrado, asombrado por la increíble experiencia de penetrar en una nueva realidad, desea explorar los misteriosos mundos de cuatro, cinco y seis dimensiones; pero la esfera le dice que esos mundos no existen, que la idea es totalmente impensable. Como el cuadrado, no ceja en sus deseos, la esfera le devuelve a su mundo.
El cuadrado, de nuevo en Planilandia, se siente en la obligación de contar lo que ha descubierto; pero cada vez le resulta más difícil recordar aquella realidad tridimensional. En cualquier caso, es encarcelado por la inquisición de Planilandia; pero en lugar de ser quemado en la hoguera, es condenado a cadena perpetua y encerrado en una cárcel (que recuerda a un psiquiátrico…).
Y así, más o menos, se acaba la historia. Para el que quiera más detalles, os dejo un enlace al libro completo (es corto y merece la pena).
Por cierto, el diálogo entre el cuadrado y la esfera es realmente interesante (páginas 52 y 53). De hecho recuerda enormemente a un proceso de coaching, en el que la esfera intenta un cambio de observador sin mucho éxito.
Lo cierto es que todos podemos volvernos ciegos en algún ámbito de nuestra vida personal o laboral. Un buen coach consigue que miremos la realidad con nuevos ojos, nos permite salir de nuestra zona de confort y adentrarnos en territorios desconocidos…
Existen numerosas actividades de Gestión de Personas que mal realizadas alimentan la persistencia cultural en las organizaciones: selección, inducción, evaluación del desempeño, retribución, formación, desarrollo…
Por ejemplo, en muchas empresas “clásicas”, o si se prefiere 1.0, los ascensos suelen conseguirlos los adaptados a la cultura, castigando a los que cuestionan el status quo y proponen cambios. Este simple hecho, en muchas ocasiones injusto, vergonzoso y deprimente, permite que las culturas se mantengan durante largos periodos de tiempo, premiando la mediocridad y castigando el talento. Es como si en las organizaciones 1.0 la cultura organizativa fuera una especie de ser vivo que se alimenta del talento que desperdicia, con el objetivo de perpetuarse a lo largo del tiempo.
Por otro lado, se suele decir que los procesos de selección buscan identificar individuos con talento para realizar un determinado trabajo. En el mundo 1.0 no es necesariamente así, lo que realmente se busca son personas que encajen con la cultura de la organización: continuistas que se adapten al status quo. Pero claro, a veces los procesos de selección fallan, y se contrata a personas con auténtico talento, que viene con ideas nuevas. No hay problema, para eso está el proceso de adoctrinamiento, en el que se le dice a la gente lo que tiene que ver, sentir y decir. Si el individuo pasa correctamente por dicho proceso de endoculturación, ya se ha generado un nuevo clon. Si no es así, el nuevo tardará poco en marcharse o será invitado amablemente a buscar nuevos horizontes.
Lo cierto es que siempre me han fascinado los procesos de adoctrinamiento. Los hay de muchos tipos: formales o informales, individuales o colectivos, fijos o variables, programados o aleatorios… Pero cuando son formales, colectivos, fijos y programados son realmente peligrosos, ya que tienden a estandarizar el pensamiento y el comportamiento de los individuos hasta extremos insospechados.
Me pregunto: ¿en qué se diferencia una secta de una empresa con un proceso de adoctrinamiento duro?
Hoy me gustaría plantear un debate sobre la educación y sus patologías. Para ello, nada mejor que una reflexión de Richard Feynman (extraída de: ¿Está Usted de Broma Sr. Feynman?), Premio Nobel de física de 1965 y uno de los físicos más creativos del siglo XX.
El contexto de la cita es el siguiente: a principios de los años sesenta, Feynman pasa un año en Brasil impartiendo clase y analizando su sistema educativo.
Sin más…
Descubrí un fenómeno muy extraño. A veces hacía preguntas que los estudiantes eran capaces de contestar inmediatamente; pero la próxima vez que volvía a hacer la misma pregunta ¡no daban pie con bola! Por ejemplo, en una ocasión estaba explicándoles la luz polarizada, y les di a todos unas tiras de polaroide.
El polaroide solamente deja pasar la luz cuyo vector de campo eléctrico se encuentre en una cierta orientación, por lo cual expliqué que se podía saber de qué modo estaba polarizada la luz observando si el polaroide se veía oscuro o claro. Tomamos primero dos tiras de polaroide y las giramos hasta que dejaron pasar a través de sí casi toda la luz. Por este procedimiento podíamos saber que las dos tiras estaban ahora admitiendo luz polarizada en la misma dirección, pues la que pasaba a través de una pasaba también a través de la otra. Pero entonces les pregunté cómo podíamos averiguar la dirección de polarización absoluta valiéndose de una tira de polaroide.
No tenían ni idea.
Yo sabía que para ello hacía falta algo de ingenio, así que les di una pista: “Mirad la luz que refleja hacia nosotros la bahía”.
Nadie dijo esta boca es mía.
Entonces dije yo: “¿Habéis oído hablar del ángulo de Brewster?
“¡Sí señor! El ángulo de Brewster es el ángulo para el cual la luz reflejada por un medio que tenga índice de refracción mayor que uno queda totalmente polarizada”.
“¿Y de qué forma queda polarizada la luz al ser reflejada?”
“La luz queda polarizada perpendicularmente al plano de reflexión, señor” ¡Incluso hoy, yo tengo que pensarlo primero! Ellos se lo sabían al dedillo. Sabían incluso que la tangente del ángulo de Brewster es igual al índice de refracción.
Yo dije: “¿y bien?”
Todavía nada. Me acababan de decir que la luz reflejada por un medio con un índice de refracción mayor que uno, como el agua de la bahía, estaba polarizada; me habían dicho incluso de qué modo estaba polarizada.
Yo les dije: “Mirad hacía la bahía a través del polaroide. Y después lo giráis”.
“¡Ooh! – dijeron-. ¡Está polarizada!”.
Después de mucha investigación acabé averiguando que los estudiantes se habían aprendido todo de memoria, pero no sabían el significado de nada. Cuando oían decir “la luz reflejada por un medio con índice de refracción mayor que 1”, no sabían que se estaba hablando de un medio material como el agua, por ejemplo (…) Todo había sido memorizado, pero nada había quedado traducido en palabras con significado. Así, si yo preguntaba: “¿Cuál es el ángulo de Brewster?”, me estaba dirigiendo al banco de datos del ordenador con las palabras clave precisas. Pero si decía: “¡Mirad el agua!”, no lograba efecto alguno, porque en el archivo “¡Mirad el agua!” no se había efectuado registro alguno.
Más tarde asistí a una lección en la escuela de ingenieros. La lección decía más o menos así: “Dos cuerpos, se consideran equivalentes, si iguales pares de fuerzas producen la misma aceleración”. Los estudiantes todos sentados escribiendo al dictado y cuando el profesor repetía comprobaban que lo habían tomado correctamente. Después escribían la frase siguiente, y así una y otra vez. Yo era el único que sabía que el profesor estaba hablando de objetos con iguales momentos de inercia, y aun así me costaba entenderlo.
No se me alcanzaba cómo podrían llegar a aprender nada de ese modo. Aquí estaba hablando de momentos de inercia, pero no había la menor discusión de cuánto cuesta abrir una puerta si se le pone un peso grande por fuera, ni si hay que hacer mayor o menor esfuerzo para abrirla al colocarlo cerca de las bisagras, ¡nada!
Después de la lección hablé con uno de los estudiantes. “Después de haber tomado ustedes todas esas notas, ¿qué hacen con ellas?”
“¡Oh!, nos las estudiamos –respondió-. Luego nos examinan”
Después estuve en un examen para el ingreso en la escuela de ingenieros; era un examen oral, y me permitieron presenciarlo. Uno de los estudiantes era absolutamente súper: ¡Lo contestó todo a la perfección! Los examinadores le preguntaron qué era el diamagnetismo, y él respondió impecable. Después le preguntaron: ¿Qué le sucede a la luz cuando llega oblicuamente a una lámina de material de un cierto espesor, y de índice de refracción N?”
“Sale paralelamente al rayo incidente, señor, pero desplazada”
“¿Y cuánto es el desplazamiento?”
“No lo sé, señor. Pero puedo calcularlo”. Fue y lo calcó. Era muy bueno. Pero para entonces yo ya tenía mis sospechas.
Después del examen me acerqué a aquel brillante joven, y le expliqué que venía de Estados Unidos y que deseaba hacerle algunas preguntas que no influirían en modo alguno en el resultado de su examen. La primera pregunta que le hice fue: “¿Puede usted darme algún ejemplo de sustancia diamagnética?”.
“No”.
Después le pregunté: “Si este libro fuera de cristal, y yo estuviera mirando a través de él un objeto situado sobre la mesa, ¿qué le sucedería a la imagen si yo inclinase el cristal?”
“Quedaría reflectada, señor, en el doble del ángulo que hubiera usted girado el libro”.
“¿No se estará confundiendo con un espejo, tal vez?”
“¡No, señor!”
En el examen acababa de decirnos que la luz se desplazaría paralelamente a sí misma, y por consiguiente la imagen debería desplazarse hacia un lado, pero no tendría por qué ser girada ángulo alguno. Más aun, había calculado incluso el valor de tal desplazamiento; sin embargo, no se había dado cuenta de que una lámina de vidrio es un material que tiene índice de refracción, y que su cálculo era válido en este caso, y respondería perfectamente a mi pregunta.
(…) Una de las cosas que jamás conseguí de aquellos alumnos es que me hicieran preguntas. Finalmente, uno de los estudiantes me aclaró por qué: “Si yo le hago una pregunta en clase, al salir se me van a echar todos encima, diciendo: ¿Por qué malgastas nuestro tiempo haciéndole preguntas? Estamos tratando de aprender algo, y tú no haces más que interrumpirle con tus preguntas”.
Es una especie de competencia por superar a los demás en la cual nadie sabe lo que está pasando, y entonces cada cual se dedica a rebajar a los demás, haciendo como si realmente él si lo supiera. Todos fingen y hacen como que saben, y si uno de los estudiantes, al hacer una pregunta, admite por un instante que algo le resulta confuso, los demás adoptan una actitud activa, como si para ellos aquello fuera evidente y reprochándole al preguntón que les haga perder el tiempo.
Les expliqué lo útil que es trabajar con otros, lo fecundo que es la discusión de las cuestiones, el repasarlas y volverlas a discutir. Pero tampoco estaban dispuestos a hacer eso, porque sería un desdoro tener que preguntar a nadie. ¡Era lamentable! Todo el trabajo que hacían aquellas personas inteligentes, pero que se encontraban atrapadas en aquella curiosa situación mental, esta extraña y autopropagante “educación”, que carece de sentido, ¡Qué carece por completo de sentido!
Palabra de Feynman.
Y para finalizar una conferencia mítica de Sir Ken Robinson: ¿Matan las escuelas la creatividad?
Hace un par de meses quedé con un buen amigo al que no veía hace tiempo. Mientras compartíamos unas cañas me habló de los problemas laborales de su novia de 23 o 24 años (año arriba, año abajo), que hoy me gustaría comentar y debatir con su permiso. Por cierto, él tiene treinta y bastantes… ¡Viva el amor entre nativos e inmigrantes digitales! Pero eso es otro tema…
A lo que vamos. Me contaba este amigo que su novia, una brillante nativa digital recién graduada, se había auto-despedido a los cuatro meses de haber empezado a trabajar en una de las grandes firmas de consultoría del planeta. La razón: no podía soportarlo más. Se sentía ahogada por la organización, sus viejas estructuras, sus procedimientos hiper-burocratizados, sus metodologías caducas, sus jefes estirados, sus viejas tecnologías (no podía utilizar su ordenador de última generación, ni su messenger, ni su twitter, ni su tuenti, ni su correo, ni nada…), sus valores trasnochados y su terrible y pasmosa falta de creatividad.
Lo más sorprendente es que un buen día se plantó en el despacho de su jefe y le mandó educada pero literalmente a la “mierda” después de cantarle las cuarenta. Eso sí, le cantó las cuarenta mediante un perfecto y detallado informe en el que especificaba todo aquello que desde su punto de vista no funcionaba y que la organización debería cambiar. Y se fue, así sin más, sin miedo, sin tonterías, sin hipocresía y en plena crisis. Completamente segura de que encontraría algo mejor.
Días antes de que se produjeran los hechos, mi amigo intentó tranquilizarla, con el consabido discurso: piénsalo, es una gran empresa, te pagan bien, es una gran oportunidad… No consiguió nada. A los nativos todo eso les importa un pimiento.
Es posible que esta chica sea un caso extremo, pero me hace pensar seriamente sobre el futuro de las organizaciones y su capacidad de adaptación a las nuevas generaciones de nativos digitales. Estos chicos no quieren trabajar en empresas 1.0.
Creo que los nativos inconformistas, como la novia de mi amigo, sólo tienen dos opciones: buscar organizaciones 2.0 capaces de ofrecerles el entorno que necesitan, o mejor aún, animarse a emprender.
Por cierto, menos mal que a esta chica no le dio por opositar…
Históricamente hemos asociado el poder a la fuerza bruta: potencia, energía, resistencia, armamento… Pero también tiene algo, por no decir mucho, de biología. Según afirma Tobeña en su libro “Cerebro y Poder”, a más testosterona más tendencia a la búsqueda de poder.
Según parece la orientación al poder de cada individuo se encuentra muy relacionada con su carácter, que a su vez se relaciona con ciertos componentes genéticos. Lo cierto es que la relación entre genética y poder ha sido un tema olvidado durante décadas, pero un estudio realizado en 2006, por un equipo de investigación de la universidad de Minnesota, concluye que la relación no es trivial. Dicho estudio muestra la existencia de una tendencia heredada hacia la búsqueda de poder; es decir, el ansia de poder es una propensión natural de determinados individuos, que evidentemente puede ser modelada por las experiencias vitales y el proceso de socialización.
Seamos sinceros, muchas personas muestran una sorprendente tendencia a dominar, a someter, a imponerse a otros; a conseguir que los demás acepten sus objetivos, deseos e intereses. De hecho, las luchas de poder están detrás de la mayoría de las interacciones sociales, sean éstas del tipo que sean: políticas, empresariales, deportivas, religiosas… El ansia de poder es una de las grandes motivaciones humanas. Una motivación que muestra distintos niveles de intensidad, y que, por supuesto, muchos nunca reconocerán.
Pero no todo el mundo está preparado para tener poder: no todo el que lo desea lo merece. Como dice Fredy Kofman: “En las manos de un ser humano sano y maduro, el poder, como el dinero o cualquier otro instrumento, es una gran bendición. Pero en las manos del inmaduro, vicioso o enfermo emocional, el poder es un peligro horrible”.
La orientación al cliente de una empresa depende de muchos factores, pero al final del día recae en la sensibilidad de sus empleados, en sus capacidades emocionales a la hora de hacer frente a situaciones inesperadas y difícilmente normalizables. Sinceramente, en muchas ocasiones la orientación al cliente es tan nula que parece que se cachondean de uno.
Un buen ejemplo es el que me contaba Paco. Los hechos ocurren en un viaje León-Barcelona (para los despistados, León tiene aeropuerto…). Al llegar a la terminal le informan que en su vuelo viaja un equipo de baloncesto, por lo que el avión tiene problemas de peso (entre los jugadores y el material sobrepasaban el límite permitido) y sólo pueden viajar 30 personas (el resto tenían que coger un autobús hasta Valladolid y una vez allí, un vuelo a Barcelona). El caso es que delante de él había una pareja, con un hijo de pocos meses, discutiendo airadamente con la chica del mostrador. Dicha pareja se quedó literalmente “alucinada” cuando la mejor solución que les podía ofrecer la compañía era que el niño volara en avión (unos pocos kilos no importaban…) mientras ellos hacían el trayecto en autobús. Evidentemente no aceptaron. ¿A quién se le ocurre sugerir que el bebé viaje en avión y los padres en autobús? Eso es reírse de la gente… Por cierto, a Paco le tocó autobús.
Otro caso fascinante, me lo contaba Víctor, un buen amigo que vive en Almería. Por lo que parece, hace unas semanas tuvo que asistir a una reunión de negocios en Sevilla. El viaje de ida lo hizo en avión y el de vuelta decidió hacerlo en AVE, pero sólo hasta Antequera, lugar en el que había quedado con su amigo Antonio para que le recogiera y desde allí ir en coche hasta Almería. Al llegar a Antequera, intentó salir, pero la puerta del tren no se abrió. Primero una sonrisa, después una carcajada, a continuación cierto estrés (mientras apretaba el botoncito verde) y finalmente desesperación total al ver como el tren salía de la estación. Me imagino la cara de Víctor en ese momento, llamando a su amigo Antonio para que cogiera el coche y le fuera a buscar a Málaga. Recorrió los vagones buscando ayuda, desesperado, pero no encontró a nadie y decidió sentarse. A los pocos minutos apareció el revisor pidiéndole explicaciones sobre su presencia en el tren. Víctor le intentó decir que no había conseguido abrir la puerta, pero el tipo no atendía a razones, su única preocupación era que pagara la parte del billete que no había abonado y que alguien había decidido venderle sin su consentimiento (al no abrirse la puerta). Al principio se lo tomó a broma, pero era verdad, el revisor quería cobrarle el trayecto (a lo que se negó). Al llegar a la estación, el revisor se fue a buscar al “seguridad” para denunciar la actitud de Víctor (no querer pagar por el viaje-secuestro), que finalmente decidió poner una queja en la estación (ya que el revisor se había negado a proporcionarle la hoja de reclamaciones en el tren). Eso sí, en Atención al Cliente del AVE le trataron de maravilla, le pidieron disculpas mil veces por lo de la puertecita de las narices, por la actitud del revisor y, por supuesto, nadie mencionó el pago de cantidad alguna.
Otro gran ejemplo de falta de orientación al cliente sería el contratista que nos está haciendo la reforma en casa, pero eso ya son palabras mayores. Lo dejaré para otra ocasión…
Creo que la sensibilidad ante el cliente no se consigue contratando unos cursos, ni dando unas charlitas sobre su importancia. Hay individuos sin capacidad empática alguna, y ante eso, hay poco que hacer.
¿Algún caso para compartir? También valen experiencias positivas…
Hace un tiempo, salía de una reunión con un cliente y nada más entrar en el coche empezó a sonar en la radio “Mi Limón Mi Limonero”, de Henry Stephen, y pensé que la canción podía resumir perfectamente la dinámica y el contenido de la reunión a la que acababa de asistir. Un grupo de personas diciendo palabras sin ton ni son en castellano, inglés y francés.
Seguramente muchos recordaréis la canción, pero por si acaso os la refresco:
…
Mi limón, mi limonero
entero me gusta más
Un inglés dijo yeah,yeah
y un francés dijo oh lala
…
Me siento malo morena
cabeza hinchada morena
Que no me paro morena mmm, voy voy voy
…
Aaayayai, limones para beber
Aaayayai, limones para beber
Aaayayai, limones para chupar
Aaayayai, limones para chupar
…
Tiene narices la letra…
Por cierto, también he encontrado el vídeo en youtube, por si os apetece recordarla:
Lo más curioso es que tanto la reunión como la canción tenían una música pegadiza, un ritmo contagioso (que aparentemente gustan), pero una letra sin sentido alguno. Ambas situaciones me produjeron la misma sensación de perplejidad ante el absurdo. Tanto al finalizar la reunión como al terminar de escuchar la canción me hice la misma pregunta: ¿De qué coño ha ido esto? Pasado un mes sigo sin resolver el misterio.
Una semana después de la reunión, asistí a un tribunal, en el que los alumnos de un master nos presentaban un caso a varios profesores. Curiosamente el efecto “Mi Limón Mi Limonero” volvió a aparecer ante mis perplejos ojos. Estaba exponiendo un equipo, cuando de repente uno de sus miembros (un profesional realmente brillante, todo sea dicho) va y suelta una frase del tipo: “creemos que la mejor opción es integrar verticalmente el departamento comercial con el objetivo de mejorar el ROCE y la eficiencia en los eslabones verticales de la value chain”. Confieso que los profesores nos miramos unos a otros, intentando entender el sentido de la expresión y disimulando la risa (sin mucho éxito). En la conversación posterior nos preguntábamos: ¿los estamos formando para que se expresen así? La respuesta: posiblemente sí.
Como nos gusta utilizar jerguilla vacía en nuestras conversaciones empresariales…
Creo que todos somos conscientes de la especial importancia que tiene la política retributiva para que florezca el talento dentro de las organizaciones. Desde mi punto de vista, los sistemas retributivos deben compensar espectacularmente a las personas de alto talento (y no digo necesariamente “empleados”, recordemos que existe la innovación abierta…) que realizan grandes aportaciones. Si queremos empresas capaces de aprender, cambiar, innovar, fidelizar clientes, ejecutar… tendremos que retribuir en consecuencia.
“Tienes que tener la tradición de recompensar espectacularmente a la gente que provoca cambios no lineales en la empresa. Tiene que estar claro para la gente que la innovación espectacular es la forma más segura de lograr compensaciones económicas espectaculares”
Jim Taylor
Nunca he entendido la posición de los sindicatos cuando se niegan a que existan diferencias salariales en función del talento (patología que se produce con especial virulencia en las administraciones públicas). Cuando se cobra lo mismo independientemente de las contribuciones realizadas, las cosas se suelen igualar a la baja. Y al final, los que más aportan se preguntan: ¿merece la pena esforzarse, si al final todos vamos a cobrar lo mismo? Para posteriormente dormirse en el regazo de la mediocridad, en compañía de la rutina y la indiferencia.
Por otro lado, bien es cierto, que algunas personas muestran una alta capacidad de auto-motivación, y logran soportar el sueño al que les induce la falta de reconocimiento. Pero claro, esas personas auto-motivadas son un peligro para el resto, así que los “eternamente dormidos” se ven obligados a despertar brevemente de su sueño, para informarles con más o menos educación que las cosas no funcionan así: o te duermes o te vas, tú verás.
En definitiva, una buena política retributiva se fundamenta en tres pilares fundamentales:
Resultar competitiva respecto al mercado (equidad externa). Si esto no se produce puede provocar desmotivación y rotación no deseada (y siempre se van los mejores…). Para algunos, este punto ha dejado de ser importante en los momentos de crisis. Ya veremos qué pasa cuando la economía se recupere…
Ser equitativa en cuanto a la aportación individual (equidad interna). Es decir, debe existir un cierto equilibrio entre retribución y contribuciones individuales. Equidad interna no quiere decir en este caso que todo el mundo sea retribuido de la misma forma, sino todo lo contrario: la retribución debe ser equitativa respecto a las aportaciones realizadas. Como hemos comentado si se paga igual al que aporta que al que no, el primero suele desmotivarse, dejando de realizar contribuciones significativas.
Incorporar los resultados globales. Si a la empresa le va muy bien, a las personas les debería ir igualmente bien (¿y viceversa?)
El punto 1 se debería tener en cuenta en el sueldo fijo, los puntos 2 y 3 en el variable.
Por cierto, ¿por qué el talento le gusta tan poco a los sindicatos? ¿quizá es un concepto de derechas? Nunca me había planteado esto…
En el mundo de la empresa 1.0 no hay tiempo para nada. Si no se trabaja en algo productivo a corto plazo, parece que no se trabaja. Pero para conectar tendencias, para tener ideas, para ser creativo, para sintetizar, hace falta tiempo. Tiempo de calidad para pensar, para aprender, para experimentar…
La gran pregunta es: ¿cómo conseguimos tiempo de calidad cuando padecemos de “reunionitis” aguda, cuando viajamos 150 días al año, cuando recibimos cientos de correos electrónicos urgentes todos los días, cuando no sabemos decir no a nada?
Si el trabajo “productivo” llena hasta el último minuto de nuestro día, por muy creativos que seamos, no generaremos nuevas ideas. En Google lo saben, por eso todo el mundo dispone del 20% de su tiempo para sus proyectos personales en los que experimentar y aprender. Pero esta concepción choca de lleno con el paradigma dominante en muchas empresas 1.0.
¿Cuántas personas pueden leer un libro en la oficina, pasarse un día de trabajo pensando en nuevas oportunidades de negocio, involucrarse en un proyecto personal, o incluso llegar a tomarse unos meses sabáticos para estudiar y generar nuevas ideas? Pocas. Es más fácil poner cara de velocidad y olvidarse de más.
Os dejo una cita de Publio Siro para la reflexión: “El tiempo de la reflexión es una economía de tiempo”
Este tipo de jefe es básicamente inconsistente. Llena la vida de los demás de ambigüedades y contradicciones. Normalmente envía mensajes que ponen al subordinado en un dilema irresoluble. Suele dar una orden de máxima prioridad (respaldada por una amenaza) y al mismo tiempo otra orden contradictoria con la anterior (acompaña de una nueva amenaza); y por si esto fuera poco, no permite que nadie le contradiga (“a mí nadie me dice lo que hay que hacer”).
Imagina que un Director de Operaciones le dice a un operario que siempre que note un defecto en la cadena de producción, la detenga de inmediato. Pero al día siguiente le dice al mismo operario que frente a un pedido con orden de expedición inmediata nunca debe detener la línea. En este caso, si aparece un defecto en un pedido de esas características, el operario tiene un problema: haga lo que haga estará mal. Pero lo más triste, es que si el operario pide alguna aclaración, el jefe suele responder con chulería, prepotencia y desprecio: “en esta empresa, se espera de ti que no des problemas, los inútiles son despedidos… ¿me he explicado con claridad?”
Por otro lado, este tipo de jefe se suele quejar de la poca iniciativa de sus subordinados: “es que nadie aporta nada”, sin darse cuenta que el origen del problema está en su propio comportamiento, no en la falta de capacidad de los demás.
Los jefes que presentan este perfil atentan contra la salud mental de sus subordinados (no son conscientes del daño que puede hacer). Los compañeros de viaje del jefe dilema son, entre otros: el rencor, los conflictos no resueltos, los sabotajes, los juegos políticos… En definitiva, la irracionalidad lleva a rutinas defensivas, con las que todos pierden.
P.D: el caso del Director de Operaciones está adaptado de “Metamanagement” de Fredy Kofman
La pregunta se podría reformular de la siguiente manera: ¿Por qué un equipo de personas teóricamente muy inteligentes puede tener un cociente intelectual colectivo de 60?
Hace unos años Scott Adams (creador de Dilbert) afirmaba que para calcular el cociente intelectual (CI) de un equipo de trabajo, es necesario empezar por el participante con el CI más bajo y restarle 10 puntos por miembro. Quizás la visión de Adams sea un tanto negativa, pero refleja una curiosa realidad: es difícil crear equipos de trabajo que se comporten de forma medianamente inteligente. La inteligencia colectiva escasea en nuestras organizaciones.
Posiblemente todos hemos pertenecido a equipos en los que se producía el fenómeno de la baja inteligencia colectiva; pero probablemente también hayamos pertenecido a otros cuyo CI superaba claramente al de sus miembros. Cuando los integrantes de un equipo son capaces de polinizarse, conversar, aprender, crear, mejorar y coordinarse mutuamente de forma inteligente, no sólo son capaces de conseguir resultados extraordinarios, sino también de desarrollar el talento de sus miembros a una velocidad sorprendente.
Desde mi punto de vista, el pilar fundamental en el que se sustentan los equipos inteligentes son las conversaciones generativas. Si las conversaciones son fluidas, el equipo no sólo es capaz de reflexionar sobre sus propios modelos mentales, y cuestionárselos; también suele organizarse para que aflore lo mejor de cada uno de sus miembros.
Cuando logramos encontrarnos, hablar y escuchar (esto último no suele ser nada fácil…), somos capaces de alinearnos, crear y ejecutar sin mucha dificultad, inmersos en un estado de flujo en el que todo se vuelve sorprendentemente fácil. Pero eso sí, para llegar a este estado, tenemos que identificar los pensamientos y comportamiento que limitan nuestra inteligencia colectiva y eliminarlos.
Por cierto, no hay que olvidar que para que un equipo se comporte de forma inteligente, es importante que esté integrado por las personas adecuadas, tanto en estilos de pensamiento como en habilidades técnicas…
La función de Recursos Humanos (me gusta más la denominación “gestión de personas” o “gestión del talento”) ha evolucionado enormemente desde los inicios del Siglo XX hasta la actualidad. Inicialmente se centraba en temas como el control, el rendimiento, la disciplina, las contrataciones o los despidos; bajo el paraguas de las ideas de Taylor, capaces de convertir al hombre en un engranaje más de una máquina llamada empresa. La función de recursos humanos era una simple actividad operativa (y en minúsculas).
En los años 60, teóricamente, se rompe con el modelo taylorista y se empieza a ver al hombre como un ser social con una serie de necesidades psicológicas. La nueva concepción tiene su origen en Elton Mayo, que demuestra como la productividad de las empresas depende enormemente de la actitud de las personas en el trabajo y de las relaciones informales que se generan. En ese momento se empieza a estudiar la motivación y se producen aportaciones muy relevantes como las de Maslow (que propone su ya célebre jerarquía de las necesidades humanas), las de Herzberg (que intenta explicar el comportamiento de las personas en el trabajo y propone la teoría de los dos factores, higiénicos y motivacionales) o las de McGregor (que formula su famosa Teoría Y, centrada en la automotivación).
Pero es en los años 80 y 90 cuando realmente se empieza a reconocer la aportación de las personas (y de la calidad del liderazgo) a los resultados empresariales. Durante esas décadas van apareciendo departamentos de recursos humanos en muchas organizaciones, relegando a los de administración de personal al olvido… Este cambio de denominación supuestamente implicaba evolucionar hacia una nueva concepción de la función, que no siempre se produjo…
Aunque parezca mentira, muchos directivos siguen creando, manteniendo e incentivando las viejas ideas de Taylor, Weber y Ford, entre otros. De nada parecen haber servido las contribuciones de Mayo, Herzberg, McGregor, Likert, o del mismo Argyris.
Me pregunto: ¿realmente estamos evolucionado o involucionado en la función de “recursos humanos”? ¿Por qué han tenido más éxito las ideas Taylor (ingenieriles) que las de Mayo (humanistas)? ¿Qué falla a la hora de humanizar la función de recursos humanos?
Las discontinuidades del entorno empresarial exigen cambios frecuentes dentro de las organizaciones. Se necesitan personas preparadas para enfrentarse a entornos disruptivos, preparadas para hacerse nuevas preguntas y para resolver nuevos problemas; en definitiva, personas capaces de reinventarse y de redefinir su propio trabajo cada cierto tiempo. En este escenario, la formación y el desarrollo se convierten en actividades estratégicas con potencial para contribuir de forma significativa al logro de ventajas competitivas.
Normalmente relacionamos el desarrollo a la mejora de competencias directivas y la formación a la mejora de conocimientos y habilidades de los empleados. El desarrollo se suele orientar al futuro, la formación al presente (o al futuro inmediato). Se podría decir que los directivos se desarrollan, el resto se forman… Desde mi punto de vista, esta distinción no tiene ningún sentido, ya que formación y desarrollo son actividades íntimamente relacionadas y complementarias, que pueden tener una clara orientación estratégica.
Hasta hace relativamente poco, los principales objetivos de la formación y el desarrollo eran: actualizar los conocimientos y las habilidades de la plantilla (evitar la obsolescencia), solucionar posibles problemas organizativos, mejorar el desempeño de los individuos, y en ocasiones, orientar a los nuevos empleados. Estos objetivos están muy bien, pero se puede ir mucho más allá…
De hecho, podemos diferenciar cuatro niveles de madurez en la función de formación y desarrollo:
Nivel 0. No existe la función.
Nivel 1. La formación tiene un papel de apoyo reactivo a la estrategia formulada por la empresa. Su planteamiento no se corresponde con una cultura de aprendizaje. Se gestiona a este nivel cuando nos encontramos contratando formación que se debería haber realizado hace meses…
Nivel 2. El papel de la formación y el desarrollo sigue siendo reactivo y centrado en la ejecución de la estrategia, con pequeñas contribuciones a la hora de crear nuevas estrategias.
Nivel 3. En este nivel, la formación y el desarrollo no son sólo actividades asociadas a la ejecución de la estrategia, logran apoyar la propia formulación. Se da en organizaciones abiertas al aprendizaje y al cambio (organizaciones que aprenden), capaces de pasar de un enfoque reactivo en la función a otro mucho más proactivo.
¿A qué nivel se gestiona la formación y el desarrollo en tu empresa?
Hoy me gustaría reflexionar sobre el trabajo de Alexander R. Luria, el padre de la neuropsicología, que ejerció como catedrático en la Universidad de Lomonosov (Moscú). Luria estudió, entre otras cosas, la afasia (problema con la expresión o comprensión del lenguaje hablado o escrito debido a lesiones cerebrales), la formación y la fijación de la memoria, la psicolingüística y la relación entre el lenguaje y el pensamiento.
Luria también se propuso conocer la relación entre los procesos culturales (e históricos) y las funciones psicológicas de los individuos. Para conseguirlo estudio diferentes poblaciones en la URSS sometidas a grandes cambios (históricos y culturales), con el objetivo de conocer los efectos de dichos cambios sobre la psicología de sus habitantes. En sus trabajos de campo, observó cómo la cultura juega un papel fundamental en el proceso de construcción de la psicología humana. Lo que significa que si hubiéramos nacido en un entorno social distinto, nuestra personalidad no tendría nada que ver con la que hemos desarrollado. Somos lo que vivimos…
Por otro lado, Luria tenía muy clara la relación entre lenguaje y psicología. Para él la palabra rompe el binomio experiencia-conocimiento, permitiendo la comunicación, la subjetividad (la creación de imágenes subjetivas de un mundo objetivo), y el desarrollo de la abstracción y el pensamiento; sin olvidar que el lenguaje permite la alfabetización (que considera la fuente fundamental del desarrollo psicológico).
Luria analizó el papel de la alfabetización realizando numerosos trabajos de campo con personas alfabetizadas y analfabetas en la región de Uzbekistán, concluyendo que la capacidad asociativa de ambos grupos variaba enormemente y, por lo tanto, poniendo de manifiesto la importancia de la cultura en la formación de la personalidad.
Como muestra de los trabajos de campo de Luria, os dejo una entrevista que realiza a un Uzbeko analfabeto de 39 años, llamado Rakmat:
Luria (L): Martillo-sierra-tronco-pala. ¿Cuáles son los tres similares entre sí?
Rakmat (R): Todos estos son parecidos. Creo que todos hacen falta. Ya ve, para serrar necesita la sierra, y para romper algo, la pala… ¡Todo hace falta!
(El investigador hace el intento de explicar las tareas con otro ejemplo)
L: Por ejemplo, tres adultos y un niño, comprenderá que este último no encaja aquí.
R: ¡Pero si el niño es muy importante aquí! Ellos tres trabajan y si cualquiera tiene que ir a alguna parte, estropearán el trabajo, y el niño puede correr, así aprenderá y así será mejor, y todos ellos podrán trabajar bien.
L: Pero, por ejemplo, tres ruedas y unas tenazas. ¡Las ruedas y las tenazas no se parecen!
R: No, todos sirven. Sé que las tenazas no se parecen a los demás, pero hacen falta para atornillar algo en las ruedas.
L: Pero las ruedas pueden denominarse con una palabra y las tenazas no.
R: Claro, no pueden.
L: Volvamos al primer grupo, martillo-sierra-tronco-pala, ¿cuáles de estos objetos pueden denominarse con una sola palabra?
R: ¡Pero ¿cómo?! ¡Si las denominamos a todas con la palabra martillo, no será correcto!
L: Pues conozco a una persona que escogió tres objetos parecidos: martillo-sierra-pala.
R: La sierra, el martillo y la pala se necesitan mucho… ¡y el tronco también!
L: ¿Por qué habrá escogido estos tres y no mencionó el tronco?
R: ¡Seguramente porque tiene mucha leña! Si no tenemos troncos no podemos hacer nada.
L: Sí, pero el martillo, la sierra y la pala ¡son “instrumentos”!
R: Así es, pero si tenemos instrumentos necesitamos troncos, sin estos no construimos nada.
(Se ofrecen las siguientes imágenes: Ave-rifle-puñal-bala)
R: La golondrina no sirve… No… Esto es un rifle, se carga con una bala y mata a la golondrina, y después hay que despedazarla con el puñal, no se puede de otra manera… Lo que le dije al principio sobre la golondrina no es cierto. ¡Todo encaja!
L: ¡Pero si éstas son armas! ¿Y la golondrina?
R: No, no es un arma.
L: ¿Entonces, estos tres encajan, y la golondrina no?
R: No, el pájaro también debe estar con ellos; en otro caso, no habrá nada que matar.
(Se ofrecen las imágenes: Vasos-olla-gafas-botella, esperando que agrupe “la vajilla)
R: Estos tres encajan bien; ¿y para qué pusieron las gafas?, no lo sé… No, sí que lo sé, se necesitan para los ojos: cuando uno quiere comer y no ve bien, debe ponerse las gafas.
L: Pues una persona dijo que uno de los objetos no encajaba aquí.
R: Seguramente esa persona tendría un mal pensamiento en la sangre. Y yo te digo lo siguiente: ¡aquí todo coincide! En el vaso hay que poner el agua, en éste no se puede cocinar, así pues necesitamos la olla, y las gafas para verlo todo mejor… Necesitamos los cuatro, ¡por eso los pusieron juntos!
Luria deduce “incapacidad para la abstracción”; pero confiesa que, para Rakmat, alguien que piensa como él es “estúpido” y “no ha entendido nada”.
Me pregunto: ¿Podríamos afirmar que Rakmat no es inteligente? ¿Hasta qué punto es justo interpretar la inteligencia de los individuos de otras culturas desde nuestros paradigmas?
El papel de los estúpidos en nuestras empresas es verdaderamente relevante, aunque su influencia pueda tener diferentes niveles de intensidad. Muchos estúpidos causan daños menores, pero otros son capaces de ocasionan autenticas catástrofes, tanto para el negocio como para las personas que trabajan con ellos.
La capacidad de una persona estúpida para dañar a personas y organizaciones depende de tres factores fundamentales:
El tipo de estupidez que presenta
Su nivel de intensidad
Y finalmente, el grado de poder/autoridad que tiene el estúpido dentro de la organización
Pero… ¿qué es lo que hace que la estupidez pueda tener un poder tan destructivo? Pues que es imprevisible. Lo cierto es que las personas razonables (digamos que medianamente inteligentes) suelen ser incapaces de entender e imaginar el comportamiento de los estúpidos. Es cierto que los malvados son igualmente peligrosos en el mundo de la empresa (y en la vida…), pero al menos suelen tener un comportamiento previsible y racional, aunque sea dentro de un modelo mental enfermizo y perverso. En definitiva la gran diferencia entre malvados y estúpidos es que es más sencillo prever el comportamiento de los primeros que el de los segundos, y por lo tanto, es más fácil estar alerta ante ellos.
Frente a los estúpidos no hay nada que hacer, estamos absolutamente desarmados, ya que la irracionalidad de sus ataques siempre nos coge por sorpresa, y sin posibilidad alguna de defensa o contraataque. Como decía Martin Luther King, “nada en el mundo es más peligroso que la ignorancia sincera y la estupidez concienzuda”.
Pero además, los estúpidos tienen otra característica sorprendente: ignoran que son estúpidos. Quizás sea esto lo que hace que sean tan sumamente peligrosos.
Me pregunto: ¿habrá más estúpidos en las empresas que fracasan que en las que tienen éxito? Habría que estudiarlo seriamente, pero intuyo que no. Posiblemente la diferencia se encuentre en el número de estúpidos con autoridad y poder…
La ejecución de la estrategia es la asignatura pendiente de muchas organizaciones. Según una encuesta (anterior a la crisis) de la revista Fortune, las empresas logran ejecutar, en media, en torno al 10% de las estrategias que planifican (no me quiero ni imaginar el dato actual…). Nos encontramos ante una enorme escasez de ejecución.
Lo cierto es que ante la crisis las empresas deberían focalizarse en la ejecución, sin olvidar la reflexión y los planteamientos estratégicos previos, a poder ser serios y profundos. No hay que perder el tiempo intentando simular la realidad, hay que crearla y experimentarla, aprendiendo y mejorando constantemente.
Haciendo un poco de historia, la ejecución se ha considerado algo sencillo, evidente y feo; eso a lo que se dedicaban las líneas medias dentro de las organizaciones, y que por supuesto, no tenía el “glamour” de la formulación o formación de la estrategia (la parte creativa). Pero actualmente la mayoría de los directivos han empezado a ser conscientes de lo difícil que es ejecutar, de lo difícil que es alinear una organización ante el cambio estratégico. Hoy en día, tanto las líneas medias como la alta dirección tienen que colaborar a la hora de formular y ejecutar la estrategia.
¿Pero de qué depende la ejecución de la estrategia? Quizás el modelo más conocido a la hora de guiar la ejecución, es el de las 7 “S” de Mckinsey, que refleja las siete grandes variables a tener en cuenta ante el cambio estratégico, y su necesidad de encaje. Dichas variables son: estrategia (Strategy), estructura organizativa (Structure), sistemas de información y procesos (Systems), estilos de liderazgo (Styles), personas (Staff), capacidades (Skills) y valores compartidos (Shared Values).
Normalmente se presta mucha atención a las denominadas “S” duras: estrategia, estructura y sistemas; despreciando las denominadas “S” blandas: estilos de liderazgo, personas, capacidades (de las personas) y valores compartidos (cultura). Pero posiblemente las “S” blandas son las más difíciles de gestionar, convirtiéndose en muchos casos, en las grandes barreras a la ejecución.
Os dejo la presentación que hemos preparado en Innopersonas para los talleres Discovery que vamos a realizar con diferentes PYMES de Castilla-León en los próximos meses. El objetivo de estos talleres es generar iniciativas de innovación en la gestión que permitan hacer más competitivas a las empresas participantes.
Espero que os guste…
NOTA: hemos pensado que será mejor colgarla dentro de un par de meses. Siento las molestias.
Max Weber, uno de los fundadores de la sociología moderna y destacado economista, pensaba que todas las organizaciones de gran tamaño tienden a ser burocracias porque, según él, la burocracia es la forma organizativa más eficiente que ha concebido el ser humano (quizás hace un siglo fuera así…).
Weber entendía que en las burocracias es importante el control de la información, la presencia de reglas y procedimientos escritos (lo que hubiera disfrutado este hombre haciendo un ISO-9000), el archivo corporativo (la memoria organizativa) y, por supuesto, la jerarquía. Además afirmaba que las organizaciones conseguirían sus objetivos fácilmente si se aproximaban a su ideal de burocracia. De hecho, como buen racionalista radical, concebía las organizaciones como si fueran máquinas; pero a pesar de todo reconocía abiertamente que las burocracias podían ser ineficaces y que muchos trabajos eran aburridos y ofrecían pocas oportunidades para ejercitar la creatividad. Ese era el precio a pagar por la eficiencia.
Robert K. Merton
Pero ya a mediados del siglo pasado, Robert K. Merton (sociólogo estadounidense y padre del Premio Nobel de Economía de 1997, Robert C. Merton) estudió en profundidad el tipo ideal de burocracia propuesto por Weber, identificando sus principales conflictos internos, a los que denominó: disfunciones de la burocracia. Merton criticó abiertamente los planteamientos de Weber (y de otros teóricos de la organización), señalando que a los burócratas se les obliga a ejecutar de forma estricta reglas y procedimientos (a poder ser escritos), no se les anima a ser flexibles, a usar su propio juicio a la hora de tomar decisiones, o a buscar soluciones creativas en su trabajo. Esa rigidez puede producir lo que Merton denominaba “ritualismo burocrático”, una situación en la que se respetan las normas a toda costa, incluso cuando pudiera ser mejor para el conjunto de la organización optar por otra vía.
Seguir las reglas burocráticas puede llegar a ser, para muchos, más importante que los propios objetivos de la organización. Al hacer tanto hincapié en el procedimiento correcto se suele perder la visión de conjunto. Dramático.
Hace muchos años se pensaba que el liderazgo se relacionaba con determinadas características de personalidad de los individuos (rasgos psicológicos); incluso algunos quisieron relacionarlo con la fisonomía de las personas (rasgos físicos). De hecho, se realizaron numerosos estudios para identificar los rasgos del líder de éxito. Stogdill, en 1948, llegó a identificar los cinco rasgos del líder: inteligencia, dominación, autoconfianza, nivel de energía y actividad, y conocimiento de la tarea. Pero la mala suerte fue, que dichos rasgos no resultaron ser buenos predictores; es decir, muchas personas con esos rasgos podían no tener ningún tipo de capacidad para liderar. Más adelante, en 1959, los estudios de Mann también resultaron enormemente decepcionantes. De las siete dimensiones de personalidad que examinó, identificó la inteligencia como mejor predictor del liderazgo. Gran conclusión…
En la década de los noventa, algunos psicólogos se animaron a retomar los estudios que pretendían relacionar liderazgo y rasgos de personalidad (utilizando técnicas estadísticas modernas). Tampoco hubo mucha suerte. Por ejemplo, Kenny y Zaccaro, después de sesudos estudios, concluyeron que la conducta del líder podía atribuirse a rasgos estables de personalidad, pero que no eran capaces de identificarlos. Unos cachondos.
Después de tanto fracaso, Peter Drucker afirmó que el único rasgo de personalidad que poseían todos los líderes era el “carisma”. Curiosamente años después afirmó: “hemos tenido demasiados líderes con carisma” (no se refería a nuestros políticos)
En definitiva, no se han podido identificar científicamente los rasgos de personalidad asociados al liderazgo. ¿Quizás porque los líderes pueden tener múltiples rasgos? La buena noticia, si esto es así, es que el liderazgo es algo dinámico, que se puede desarrollar por múltiples vías; y por lo tanto, los líderes no nacen, se hacen…
En el post anterior hemos reflexionado sobre diferentes formas de segmentar a los clientes, pero hoy también me gustaría repasar, aunque sea brevemente, las posibles formar de segmentar el talento dentro de las organizaciones. Algunas empresas segmentan a sus empleados siguiendo diferentes criterios, entre otros:
Competencias / Desempeño
Valor añadido / Nivel de sustituibilidad (pelín dura…)
Valor / Unicidad
Potencial de desarrollo / Desempeño
Aptitudes (competencias) / Actitudes (difíciles de medir) / Desempeño
Tipo de carrera (directiva, técnica…) / Potencial de desarrollo / Desempeño
Antigüedad / Aptitudes / Desempeño
…
Lo normal es que se elijan dos o tres de las dimensiones anteriores para realizar este tipo de segmentaciones, introduciendo dentro de cada dimensión dos o tres niveles (normalmente tres), dando lugar a unas matrices “super” chulas, que permiten clasificar a los empleados en cuadrantes y planificar las diferentes políticas de recursos humanos: formación, desarrollo, comunicación…
Por supuesto, estas segmentaciones, si se hacen bien, deben plantearse de forma dinámica y no determinista, y utilizarse con sumo cuidado.
Recuerdo que hace años la dirección general de la empresa en la que trabajaba, se planteó la posibilidad de realizar una segmentación de empleados por “valor añadido / nivel de sustituibilidad”. A mí me pareció una forma muy agresiva de segmentar a las personas, tan agresiva, que la mayoría de los directivos nos negamos a proporcionar información alguna para realizarla. ¿Imagina que eres clasificado dentro de la empresa como persona de bajo valor añadido y alta sustituibilidad? Seguro que ibas a estar muy motivado ¿verdad?
Me pregunto: ¿cuál es la mejor forma de segmentar el talento? ¿Y la más justa? Por cierto, ¿se podrían utilizar criterios psicográficos para la segmentación de empleados?
Hace un par de años Paloma terminó derecho con unas calificaciones excelentes. Como siempre le había parecido interesante el mundo de la empresa, decidió continuar sus estudios haciendo un Master en Recursos Humanos, en el que aprendió multitud de cosas, incluida la teoría de la equidad…
Paloma es una persona apasionada, brillante y carismática; y quizás por eso no tuvo ningún problema a la hora de encontrar trabajo. Después de entrevistarse con varias organizaciones, recibió un par de ofertas y finalmente se decantó por una conocida compañía farmacéutica. Estaba muy contenta: un trabajo sugerente en una importante multinacional, una gran oportunidad de aprendizaje y un sueldo realmente bueno dada su experiencia (1600 euros al mes, que no está nada mal para empezar).
Ha pasado un año desde que Paloma se incorporó a la empresa. Su trabajo ha sido estimulante, y muy satisfactorio, incluso más de lo nunca hubiera imaginado. Según cuenta, su jefe es un gran profesional del que considera que puede aprender mucho. A finales de año estaba encantada con él porque había valorado su desempeño de forma muy positiva, y le había subido el sueldo por las buenas (a 1760 euros mensuales). Pero a pesar de todo, Paloma lleva un mes absolutamente hundida y profundamente desmotivada… ¿Por qué? Porque a primeros de año la empresa ha contratado a otra chica recién graduada (en la misma escuela de negocios), y aunque no tiene ninguna experiencia laboral, se ha enterado que cobra lo mismo que ella. Está furiosa, muy furiosa, y dice que se va a poner a buscar otro trabajo.
La situación de Paloma me ha recordado la importancia de la equidad en la motivación. Lo cierto es que en el trabajo tendemos a comparar lo que aportamos (experiencia, formación, talento…) y lo que obtenemos (sueldo, aprendizaje, reconocimiento…) con lo que aportan y obtienen nuestros compañeros; y si percibimos cierto nivel de injusticia, primero nos tensionamos y finalmente nos desmotivamos.
En cualquier caso, y por abrir el debate, me resulta sorprendente como una persona tan joven se puede desmotivar tan rápidamente; y más después de haber recibido una extraordinaria evaluación del desempeño y una subida salarial del 10% (con la que está cayendo por el mundo…)
El jefe ingeniero suele plantear hasta el más nimio problema como una integral triple o una ecuación diferencial irresoluble (esto le lleva a ser un tanto lento tomando decisiones). Si no puede convertir su problema en una integral triple, ahoga su frustración montando una hoja de cálculo de 4000×4000, o desarrollando el mismo una aplicación que le permita modelizarlo. En definitiva, se centran en los detalles analíticos despreciando todo lo demás. Es un curioso ser que confunde los fines con los medios. Por ejemplo, la mayoría de la gente sabe que la tecnología siempre es un medio para hacer algo, menos el jefe ingeniero, que suele convertirla en un fin en sí misma (sin importar su valor real). Suele decir cosas del tipo: “en mi empresa hemos desarrollado una tecnología cuántica que permite hacer el pino con las orejas mientras juegas al tetris en la PDA” (normalmente este tipo de frase se acompaña con una mirada de superioridad…). Fascinante ¿verdad?
La mayor estupidez de este tipo de jefe es que al dedicarse a sus “cositas” (“¡vaya!, no me funciona el Scalextric de la oficina, voy a ver si lo puedo arreglar…”), suele olvidar que trabaja con personas. Quizás por eso, es muy raro que una empresa dirigida por ingenieros tenga un departamento de recursos humanos (mejor dicho “personal”), que vaya más allá de hacer nóminas o tramitar despidos. Curiosa coincidencia…
Además, el jefe ingeniero nunca (repito, ¡NUNCA!) será capaz de admitir que no sabe algo (no está programado para decir “no lo sé”). Por otro lado, conseguir que un jefe ingeniero admita un error es un hecho heroico, sólo al alcance de otro jefe, más jefe y más ingeniero. Y por supuesto, si sus modelos analíticos (ecuaciones) fallan, es capaz de echarle la culpa al mundo, por no ajustarse correctamente a ellos.
P.D: sé de lo que hablo, tengo la desgracia de ser ingeniero… Eso sí, ingeniero informático, que somos menos ingenieros… ¿no?
La política dentro de las organizaciones ha sido, y es, una constante a lo largo de la historia empresarial, y se relaciona con comportamientos intencionales que buscan aumentar o proteger los intereses de determinados individuos o grupos de poder. Esto implica que la política no es necesariamente un juego solitario, puede ser, y de hecho es, en la mayoría de los casos, un juego de grupos, de facciones que se enfrentan. El problema es que los comportamientos políticos pueden erosionar la competitividad de las organizaciones, cuando la mayoría de los individuos y grupos persiguen objetivos egoístas. Creo que es importante identificar a los jugadores políticos, sean del tipo que sean, e invitarles a trabajar en busca de los intereses colectivos. Pero seamos sinceros: no es una tarea ni fácil ni rápida.
Lo cierto es que los comportamientos políticos nunca desaparecerán de las organizaciones humanas, pero sería conveniente minimizarlos en la medida de lo posible, ya que en muchas ocasiones tienden al mal y quitan mucha energía.
Las empresas que quieran minimizar los juegos políticos tienen que apostar por la transparencia en la comunicación interna, plantearse objetivos claros, evitar los “reinos de taifas”, integrar facciones, soslayar los amiguismos… y sobre todo, seleccionar y desarrollar a personas mentalmente sanas. Esto último es importante: imaginemos una empresa llena de “psicópatas”, ¿sería posible minimizar el juego político? Pues no.
Por cierto, en momentos de crisis y miedo, los juegos políticos se recrudecen, convirtiéndose en un pesado lastre que no siempre se logra superar…
En general, los mercenarios no tienen mayor motivación en el trabajo que el dinero y están dispuestos a cambiar de empresa en cualquier momento (por muy poco más). No tiene por qué haber maldad en sus planteamientos, simplemente no tienen cubiertas sus necesidades económicas y presentan un cierto deseo de mejorar sus ingresos. Evidentemente es más fácil ser mercenario cuando uno piensa que está mal pagado, y quizás por eso la mayoría son relativamente jóvenes, aunque los hay de todas las edades…
Es difícil no ser mercenario si se es mileurista.Este término inicialmente identificaba a trabajadores de alta formación, capacidad y experiencia, cuyos ingresos mensuales se encontraban en el torno de los 1.000 euros. Actualmente se utiliza de forma indiscriminada a la hora de referirse a cualquier persona que cobre sobre los 1.000 euros al mes. En cualquier caso, ¿cómo no ser mercenario en esta situación? Es difícil. El fenómeno del mileurismo se ha masificado en los últimos años (y más con la crisis), y tiene importantes implicaciones sociales: reducción de la autoestima, retraso del matrimonio, de la independencia económica, de la compra de una vivienda…
El mercenario “mileurista” tiene solución: “pagarle un sueldo digno”. Pero también existen los mercenarios vocacionales, profesionales de éxito y evidentemente bien pagados, que son incapaces de comprometerse con una organización, aunque ésta se comprometa con ellos. Normalmente este síndrome desaparece con el tiempo, pero a veces se convierte en patológico. En cualquier caso hay que tener en cuenta que la fidelidad ya no es algo que viene de serie en las personas. Las cosas cambian…
Como dicen Ridderstrale y Nordströn: “Muchos niños crecen ahora con dos padres, tres madres (de la que una vive en otra parte del mundo), dos medias hermanas y un hermano con el que no tienen realmente relación. Y después esperamos que trabajen para una empresa y un jefe durante el resto de sus vidas. La lealtad era algo que solía venir dado. Ahora se tiene que ganar, tanto en nuestras vidas privadas como en el mundo de los negocios”
Los que se enfrentan al problema por primera vez suelen introducir un supuesto que hace imposible resolverlo, piensan que los nueve puntos forman un cuadrado, y que la solución debe encontrarse dentro del mismo. Evidentemente, bajo los efectos de este supuesto, se intente la solución que se intente, siempre quedará un punto sin conectar. La solución aparece cuando se logra superar dicho supuesto.
