Heurísticos, Toma de Decisiones e Inconsciente Adaptativo

Actualmente  vivimos y trabajamos con grandes sobrecargas de información que dificultan enormemente la toma de decisiones. ¿Qué solemos hacer para sacarle partido a ese maremágnum de información en el que se han convertido nuestras vidas? Utilizar atajos mentales, a los que los psicólogos llaman técnicamente heurísticos. Tomar decisiones mediante heurísticos no requiere pensar mucho, sólo hay que elegir uno (sea o no sea correcto…) y aplicarlo.

Dentro de los heurísticos de juicio, podemos encontrar tres bastante habituales: el representativo, el de disponibilidad  y el actitudinal.

El heurístico representativo se basa en la similitud de un rasgo entre dos cosas o personas para inferir otros rasgos. Un ejemplo clásico es pensar que los productos de gran calidad son caros, y por lo tanto, si algo es caro tiene que ser de gran calidad. Pero la mayoría sabemos que hay vinos caros que son bastante malos y coches caros de menor calidad que otros mucho más económicos. En definitiva, el heurístico representativo lo solemos usar para emitir juicios sobre personas o cosas. Un buen ejemplo de este tipo de heurístico es cómo hacemos juicios sobre las personas nada más conocerlas, en función de su sexo, raza, belleza, posición,  aspecto físico… o incluso  sin conocerlas. Sin ir más lejos, en las redes sociales tipo Facebook, Twitter o LinkedIn, hacemos juicios mediante la utilización de heurísticos constantemente. ¿Por qué sigues o no sigues a una persona? ¿Por qué lees los tuits de algunos y pasas de los del resto?

Por otro lado, el heurístico de disponibilidad se basa en realizar juicios generales en función del último caso particular recordado. Por ejemplo, hace un  mes le pediste a un compañero de trabajo algo que necesitabas con cierta urgencia y tardó en enviártelo un par de días (cuando en otras ocasiones solía responderte el mismo día). De repente alguien te pide un juicio sobre ese compañero y como lo que tienes a mano mentalmente es lo más reciente, acabas diciendo que “es un poco lento” (obviando los casos anteriores y sin tener en cuenta las circunstancias de la última observación). Es cierto que en muchas ocasiones el heurístico de disponibilidad puede ser útil, e incluso fiable, pero también es cierto que en otras muchas nos puede llevar a conclusiones erróneas y profundamente injustas. Solemos utilizar este heurístico cuando hacemos evaluaciones del desempeño o cuando contestamos encuestas (de clima, de satisfacción de clientes…), por poner algunos ejemplos.

Finalmente, nos encontramos con el heurístico de actitud. La actitud es una evaluación general sobre un objeto (persona, cosa, marca, empresa…), es un tipo de creencia que de alguna forma incluye elementos emocionales, comparativos  y evaluativos. Lo cierto es que tomamos un montón de decisiones y resolvemos multitud de problemas utilizándolo. Sin ir más lejos: ¿Por qué compras una determinada marca de zapatillas? ¿O una determinada marca de coche? ¿Por qué contratas a una persona? ¿Por qué eres amigo de alguien? A las marcas, igual que a las personas, las categorizamos. Hay gente que jamás será cliente de una determinada marca alemana de coches, o que jamás beberá whisky español (segoviano). Hay que tener en cuenta que el uso del heurístico de actitud puede influir en nuestra capacidad lógica y en nuestro razonamiento.

Un subtipo del heurístico de actitud es el efecto halo, que cosiste en que un sesgo favorable o desfavorable hacia una persona o cosa, nos influya de forma determinante a la hora de generar expectativas, deducciones y juicios futuros. Por ejemplo, el marketing evangélico de Apple se basa en el efecto halo. Hay gente que comprará todo aquello que Apple saque al mercado, independientemente de su utilidad real, simplemente porque es de Apple.

Otra subtipo del heurístico de actitud es el efecto del falso consenso, que consiste en que tendemos a sobreestimar el número de personas que estarán de acuerdo con nosotros en un determinado tema. Cuando crees que algo es cierto, tiendes a pensar que la mayoría de la gente piensa lo mismo.

Evidentemente no siempre usamos los heurísticos cuando tomamos decisiones o hacemos juicios. Pratkanis identificó las situaciones en las que tendemos a utilizarlos con más frecuencia: cuando no tenemos tiempo, cuando estamos saturados de información, cuando los problemas que evaluamos no nos parecen importantes, cuando no contamos con suficiente información o cuando consideramos que no tenemos conocimientos consistentes sobre algo.

En los últimos años han aparecido libros y estudios que nos muestran como en muchas ocasiones las decisiones intuitivas o instintivas (basadas en la mayoría de los casos en el uso de diferentes heurísticos) pueden ser incluso más acertadas que las puramente racionales. Por ejemplo, Gerd Gigerenzer nos plantea como funciona la inteligencia del inconsciente en “Decisiones Instintivas”, contestando a preguntas del tipo: ¿Es posible pensar sin recurrir a los laberintos del pensamiento consciente y a las trampas del razonamiento? ¿Es posible decidir guiándonos exclusivamente por la intuición? ¿Por qué no nos atrevemos a pensar sin racionalizar? Por su parte, Malcolm Gladwell, en “Inteligencia Intuitiva” argumenta que las personas capaces de tomar buenas decisiones no son necesariamente aquellas que procesan más información en menos tiempo, ni siquiera las que dedican más tiempo a reflexionar en profundidad, sino aquellas que son capaces de sintentizar y extraer los pocos factores que realmente importan en fracciones de segundo. A esa capacidad la llama Gladwell inconsciente adaptativo.

¿Cómo usar el inconsciente adaptativo sin caer en los errores a los que nos pueden llevar los heurísticos?

NOTA: los tipos de heurísticos han sido extractados de: Aronson, E. (2005), “El Animal Social“, Alianza Editorial, Madrid.

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Incertidumbre y Política Interna

La incertidumbre percibida por una persona en su puesto de trabajo se relaciona poderosamente con las maniobras políticas que pone en marcha. El origen de la incertidumbre suele estar en cosas como: objetivos mal definidos, una mala elección de indicadores de gestión, una fuerte competencia interna (entre individuos y grupos), una mala ejecución de los procesos de toma de decisiones, y en general, en cualquier tipo de cambio que se produzca en la organización. Lo cierto es que ante cualquier cambio, por nimio que sea, la política entra en acción; y más si alguien percibe que están en juego sus intereses o una nueva distribución de poder.

En cualquier caso, me pregunto: ¿quién suele jugar más a la política, un comercial centrado en su cuota o un aprendiz de directivo que trabaja en proyectos, vamos a denominar,  “difusos”? Es difícil contestar, pero intuyo que el segundo. El comercial será medido por sus ventas y no en términos de amistad con el jefe o del número de medallas que ha sido capaz de atesorar (y que en muchos casos pueden ser “robadas”). Por lo tanto, veo más probable que el aprendiz de directivo se comporte de forma política, debido a que tiene un mayor grado de incertidumbre en cuanto a la forma en que va a ser valorada su contribución.

Por otro lado, como las personas experimentamos mayores niveles de incertidumbre en las primeras etapas de nuestra carrera profesional: ¿tenderán más los jóvenes al juego político? Según un estudio de DuBrin parece ser que así es. De hecho, muchos empleados de edad avanzada suelen decir frases del tipo: “cuando era joven, solía entrar en los juegos políticos; ahora hago mi trabajo y punto”. Pero no lo tengo tan claro, ya que en la actualidad una persona madura que pierde su trabajo tiene muchas probabilidades de no volver al mercado laboral en unos años, o quizás, nunca; lo que puede aumentar sus niveles de incertidumbre, y en definitiva, su propensión  a la política interna.

Finalmente, decir que en momentos de crisis, en los que la incertidumbre es la norma, el juego político se dispara a cotas inimaginables si la gente no percibe unos mínimos niveles de confianza en su organización.

¿Algún caso interesante de juego político debido al puesto, a la edad o a la crisis?

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El Jefe “Crack”

Hace un tiempo, un amigo me contaba el caso del Director General de su empresa, al que todo el mundo llama el “crack”. Inicialmente se incorporó como director comercial. Su CV venía a decir: “contrátame, soy el marido de XXX (puesto político muy importante) y tengo muchos contactos”. Una vez incorporado, se evidenció que el personaje no era más que un pobre diablo, sin contacto alguno. Durante los dos primeros años de trabajo no consiguió captar ningún nuevo cliente, posiblemente debido a que se centró en la mejora de los sistemas de información de la empresa, concretamente en las aplicaciones que le permitieran controlar de cerca a la fuerza comercial (nunca llegó a entender el concepto de CRM). El hombre pensaba que si disponía del software necesario, los comerciales iban a introducir en el sistema todos los datos sobre visitas, clientes, probabilidades de venta… Así, sin más. Era tal su ignorancia que en lugar de compartir con el equipo las bondades de las herramientas SFA (Sales Force Automation), trabajar la confianza, la motivación, los incentivos… reunió al departamento de sistemas para decirles que ellos eran los responsables de obligar a los comerciales a utilizar el nuevo software. Evidentemente los comerciales desconfiaron de sus intenciones y pasaron olímpicamente de él (los de sistemas también). El proyecto fracasó.

Con estos mimbres, la mayoría de los trabajadores de la empresa no podían disimular una ligera sonrisa al verle. Todo el mundo pensaba que era un auténtico estúpido; de hecho, su mote: “el crack”, era fiel reflejo de su imagen interna. Por si fuera poco, era el típico pesado que nunca sabía exactamente lo que quería, hacía perder el tiempo a cualquiera que se cruzara en su camino y padecía de “reunionitis” aguda.

Sorprendentemente, después de no haber hecho prácticamente nada útil durante dos años es nombrado Director General de la compañía (ante la incredulidad de todos).

Creo que es el momento de recordar el famoso principio de Dilbert:

“Los trabajadores más ineptos pasan sistemáticamente a ocupar cargos donde pueden causar el menor daño: la dirección de la empresa” (Scott Adams -creador de Dilbert)

Pero lo cierto es que no estoy del todo de acuerdo con Scott Adams: dirigiendo (mal) una empresa se puede hacer mucho daño…

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Planilandia: La Incapacidad para Ver Nuevas Realidades

Siguiendo en la línea de la última entrada (El Ataque de los Clones), hoy me gustaría comentar un pequeño libro escrito hace mucho tiempo por Edwin A. Abbott (director de la City of London School y autor de numerosas obras de literatura clásica y religión), titulado “Flatland. A Romance in many Dimensions”. Sin duda es un libro único, no sólo porque se anticipa a una serie de descubrimientos realizados en física teórica, sino porque muestra una aguda intuición sobre el comportamiento de las personas como miembros de una cultura…

Planilandia trata sobre la vida de un individuo (un cuadrado concretamente) que habita en un mundo plano (una realidad bidimensional con longitud y anchura, pero sin altura), en el que convive con otros cuadrados, líneas, triángulos, círculos, hexágonos… Los moradores de Planilandia pueden moverse libremente en su superficie, pero al igual que las sombras, no pueden ascender ni descender por ella. Evidentemente, ellos ignoran esta limitación, porque son incapaces de imaginar una tercera dimensión.

Un día, nuestro protagonista vive una experiencia turbadora, precedida de un sueño sorprendente. En dicho sueño, se encuentra en un mundo unidimensional, cuyos habitantes son puntos y rayas, capaces de moverse hacia delante o hacia atrás pero siempre sobre la misma línea (a la que llaman su mundo…). Cuando nuestro protagonista descubre que para los habitantes de Linealandia es inconcebible la idea de moverse a la derecha o a la izquierda (además de hacia delante o hacia atrás) intenta explicarle a la raya más larga de Linealandia (su monarca) la realidad de Planilandia. El Rey le toma por loco y ante su tozudez, nuestro amigo el cuadrado, pierde la paciencia:

“¿Para qué malgastar más palabras? Sábete que yo soy el complemento de tu incompleto yo. Tú eres una línea, yo soy una línea de líneas, llamada en mi país cuadrado. Y aun yo mismo, aunque infinitamente superior a ti, valgo poco comparado con los grandes nobles de Planilandia, de donde he venido con la esperanza de iluminar tu ignorancia”

Ante unas palabras tan delirantes, todos los habitantes de Linealandia (incluido el rey) se arrojan sobre él. En ese instante el sonido de una campana le despierta del sueño.

Pero ese nuevo día le reservaba una sorpresa. Nuestro querido cuadrado dedica la mañana a enseñar a su nieto, un hexágono, los fundamentos de la aritmética y su aplicación a la geometría. Le enseña que el número de metros cuadrados de un cuadrado se calcula elevando al cuadrado el número de metros de uno de sus lados. En ese momento se produce la siguiente situación:

El pequeño hexágono reflexionó durante un largo momento y después dijo: “También me has enseñado a elevar números a una tercera potencia. Supongo que 3³ debe tener algún sentido geométrico; ¿cuál es?”. “Nada, absolutamente nada”, replique yo, “al menos en la geometría, porque la geometría sólo tiene dos dimensiones”. Y luego enseñé al muchacho cómo un punto que se desplaza tres pulgadas genera una línea de tres pulgadas, lo que se puede expresar con el número 3; y si una línea de tres pulgadas se desplaza paralelamente a sí misma tres pulgadas, genera un cuadrado de tres pulgadas, lo que se expresa aritméticamente por 3².

Pero mi nieto volvió a su anterior objeción, pues me interrumpió exclamando: “Pero si un punto, al desplazarse tres pulgadas, genera una línea de tres pulgadas, que se representa por el número 3, y si una recta, al desplazarse tres pulgadas paralelamente a sí misma, genera un cuadrado de tres pulgadas por lado, lo que se expresa por 3², entonces un cuadrado de tres pulgadas por lado que se mueve de alguna manera (que no acierto a comprender) paralelamente a sí mismo, generará algo (aunque no puedo imaginarme qué) y este resultado podrá expresarse por 3³”.

“Vete a la cama”, le dije, algo molesto por su interrupción. “Tendrías más sentido común si no dijeras cosas tan insensatas”

De esta forma, el cuadrado incurre en el mismo error que el rey de Linealandia (sin haber aprendido nada de su sueño…). Pero durante la tarde le da vueltas a las palabras de su nieto y exclama: “Este chico es un alcornoque. Lo aseguro; 3³ no puede tener ninguna correspondencia en geometría”. En ese momento escucha una voz que le dice: “El chico no tiene nada de alcornoque y es evidente que 3³ tiene una correspondencia geométrica”. Era la voz de un extraño visitante, que afirmaba venir de Espaciolancia, un mundo en tres dimensiones. Y al igual que el cuadrado en su sueño anterior, el visitante se esfuerza por hacerle comprender la existencia de una realidad tridimensional. Del mismo modo que el cuadrado se había definido como una línea de líneas ante el rey de Linealandia, el visitante se define como un círculo de círculos (que en su país de origen se llama esfera). Pero como era previsible, el cuadrado no puede comprenderlo, porque ve a su visitante como un círculo; eso sí, dotado de extrañas e inexplicables cualidades: aumenta y disminuye, se reduce a veces a un punto y hasta desaparece del todo. La esfera le explica que todo eso no tiene nada de sorprendente, ya que es un número infinito de círculos, cuyo diámetro aumenta desde un punto a trece pulgadas, colocados unos encima de los otros para componer un todo. Por lo tanto, cuando se desplaza en Planilandia, al principio es invisible, luego aparece como un punto (apenas toca la superficie), y finalmente se transforma en un círculo de diámetro en constante aumento, para después, ir disminuyendo hasta volver a desaparecer por completo. Esto explica que la esfera pueda entrar en la casa del cuadrado, a pesar de que las puertas estén cerradas a conciencia (entra por arriba). Pero claro, el cuadrado no es capaz de concebir el concepto “arriba” y finalmente, la esfera no encuentra otra solución que llevárselo a Espaciolandia.

Un espanto indecible se apoderó de mí. Todo era oscuridad; luego, una vista terrible y mareante que nada tenía que ver con el ver; vi una línea que no era línea; un espacio que no lo era; yo era yo, pero tampoco era yo. Cuando pude recuperar el habla, grité con mortal angustia: “Esto es la locura o el infierno”. “No es lo uno ni lo otro”, me respondió con tranquila voz la esfera, “es saber; hay tres dimensiones; abre otra vez los ojos e intenta ver sosegadamente”.

A partir de ese momento místico, el cuadrado, asombrado por la increíble experiencia de penetrar en una nueva realidad, desea explorar los misteriosos mundos de cuatro, cinco y seis dimensiones; pero la esfera le dice que esos mundos no existen, que la idea es totalmente impensable. Como el cuadrado, no ceja en sus deseos, la esfera le devuelve a su mundo.

El cuadrado, de nuevo en Planilandia, se siente en la obligación de contar lo que ha descubierto; pero cada vez le resulta más difícil recordar aquella realidad tridimensional. En cualquier caso, es encarcelado por la inquisición de Planilandia; pero en lugar de ser quemado en la hoguera, es condenado a cadena perpetua y encerrado en una cárcel (que recuerda a un psiquiátrico…).

Y así, más o menos, se acaba la historia. Para el que quiera más detalles, os dejo un enlace al libro completo (es corto y merece la pena).

Por cierto, el diálogo entre el cuadrado y la esfera es realmente interesante (páginas 52 y 53). De hecho recuerda enormemente a un proceso de coaching, en el que la esfera intenta un cambio de observador sin mucho éxito.

Lo cierto es que todos podemos volvernos ciegos en algún ámbito de nuestra vida personal o laboral. Un buen coach consigue que miremos la realidad con nuevos ojos, nos permite salir de nuestra zona de confort y adentrarnos en territorios desconocidos…

P.D.: Post aplicable al pensamiento político…

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Genética y Ansia de Poder

Históricamente hemos asociado el poder a la fuerza bruta: potencia, energía, resistencia, armamento… Pero también tiene algo, por no decir mucho, de biología. Según afirma Tobeña en su libro “Cerebro y Poder”, a más testosterona más tendencia a la búsqueda de poder.

Según parece la orientación al poder de cada individuo se encuentra muy relacionada con su carácter, que a su vez se relaciona con ciertos componentes genéticos. Lo cierto es que la relación entre genética y poder ha sido un tema olvidado durante décadas, pero un estudio realizado en 2006, por un equipo de investigación de la universidad de Minnesota, concluye que la relación no es trivial. Dicho estudio muestra la existencia de una tendencia heredada hacia la búsqueda de poder; es decir, el ansia de poder es una propensión natural de determinados individuos, que evidentemente puede ser modelada por las experiencias vitales y el proceso de socialización.

Seamos sinceros, muchas personas muestran una sorprendente tendencia a dominar, a someter, a imponerse a otros; a conseguir que los demás acepten sus objetivos, deseos e intereses. De hecho, las luchas de poder están detrás de la mayoría de las interacciones sociales, sean éstas del tipo que sean: políticas, empresariales, deportivas, religiosas… El ansia de poder es una de las grandes motivaciones humanas. Una motivación que muestra distintos niveles de intensidad, y que, por supuesto, muchos nunca reconocerán.

Pero no todo el mundo está preparado para tener poder: no todo el que lo desea lo merece. Como dice Fredy Kofman: “En las manos de un ser humano sano y maduro, el poder, como el dinero o cualquier otro instrumento, es una gran bendición. Pero en las manos del inmaduro, vicioso o enfermo emocional, el poder es un peligro horrible”.

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La “Mala” Suerte

Algunos afirman que la “buena” suerte no se encuentra por casualidad, que hay que currársela y tal y tal… Un discurso genial a la par que sencillo, y especialmente útil a la hora de vender millones de libros. Pero lo cierto es que existen multitud de empresas (y de personas) que sin buscar objetivamente su buena suerte, la encuentran. Y otros muchos que, con persistencia y esfuerzo, crean las circunstancias para conseguirla, pero que jamás la alcanzarán. En la vida real no siempre ganan los buenos, ni los trabajadores, ni los inteligentes, ni los que no se comieron la famosa chocolatina a los cinco años… Si hay algo evidente en el mundo es que las cosas no son tan sencillas como algunos nos las quieren hacer ver. En el fondo este tipo de discursos lo que vienen a decir es: tienes lo que te mereces (o si se prefiere, tendrás lo que te merezcas). Y no digo que no sean ciertos en numerosas ocasiones, pero en otras son profundamente injustos. Creo que estamos ante arengas que obvian el azar, la complejidad y los contextos.

Desde mi humilde punto de vista, tanto las personas como las organizaciones, pueden tener dos tipos de suerte: la “buena” suerte y la “mala” suerte, aunque ambas pueden conducir al éxito. Es importante entender el matiz que introduzco en el concepto de “mala” suerte, que significa tener éxito sin haber creado las circunstancias para conseguirlo (suerte inmerecida). Es posible que algunos digan que lo que entiendo por “mala” suerte no es sostenible en el tiempo, y quizás tengan algo de razón, pero hay múltiples evidencias que nos muestran lo contrario. Por ejemplo, a nivel personal, ¿Cuántos miembros o “miembras” del gobierno merecen ser ministros o “ministras”? ¿Cuántos realmente crearon las circunstancias para conseguirlo? Quizás alguien piense que ser “Director/a de la Agencia Andaluza para el Desarrollo del Flamenco de la Consejería de Cultura de la Junta de Andalucía”, o ser ahijada de Chaves, sean claros ejemplos de cómo crear las circunstancias para ser ministro/a. A mí no me lo parecen.

Por otro lado, en el mundo de la empresa pasa lo mismo, existen multitud de organizaciones que no necesitan buscar su “buena” suerte, les vale con la “mala”. Este tipo de empresas compiten en un contexto tan favorable para sus intereses que pueden llegar a disfrutar de una muy rentable “mala” suerte sostenida. Es evidente que muchas empresas que no buscan su “buena” suerte tienen una extraordinaria posición competitiva, incluso durante largos periodos de tiempo. Veamos algunos casos:

• Antiguos monopolistas, a los que su posición les permite mantener sin problemas un negocio repetitivo y aparentemente eterno. Este tipo de empresas nunca han tenido “buena” suerte, pero su “mala” suerte permite que se mantengan a flote durante largos periodos de tiempo. Mejor no poner ejemplos…
• Empresas con poca competencia real, que han conseguido una situación de cuasi-monopolio, a las que resulta imposible atacar directamente debido a los efectos de red. Son empresas que buscaron su buena suerte y la encontraron, pero pasados unos cuantos años, dicha “buena” suerte se convirtió en “mala”. Son empresas que viven de las rentas…
• Empresas que ven como sus grandes competidores desaparecen por diversas razones: errores estratégicos, problemas éticos… Así da igual hacerlo muy mal…
• Empresas que compiten en entornos regulados. Estas empresas jamás necesitan “buena” suerte.

Lo cierto es que disponer de “mala” suerte está muy bien, pero tiene un lado oscuro: genera muchos “tontuscos” prepotentes que encima se creen merecedores de su suerte. ¿Habrá que llamar al Tío de la Vara?

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Sin Rasgos

Hace muchos años se pensaba que el liderazgo se relacionaba con determinadas características de personalidad de los individuos (rasgos psicológicos); incluso algunos quisieron relacionarlo con la fisonomía de las personas (rasgos físicos). De hecho, se realizaron numerosos estudios para identificar los rasgos del líder de éxito. Stogdill, en 1948, llegó a identificar los cinco rasgos del líder: inteligencia, dominación, autoconfianza, nivel de energía y actividad, y conocimiento de la tarea. Pero la mala suerte fue, que dichos rasgos no resultaron ser buenos predictores; es decir, muchas personas con esos rasgos podían no tener ningún tipo de capacidad para liderar. Más adelante, en 1959, los estudios de Mann también resultaron enormemente decepcionantes. De las siete dimensiones de personalidad que examinó, identificó la inteligencia como mejor predictor del liderazgo. Gran conclusión…

En la década de los noventa, algunos psicólogos se animaron a retomar los estudios que pretendían relacionar liderazgo y rasgos de personalidad (utilizando técnicas estadísticas modernas). Tampoco hubo mucha suerte. Por ejemplo, Kenny y Zaccaro, después de sesudos estudios, concluyeron que la conducta del líder podía atribuirse a rasgos estables de personalidad, pero que no eran capaces de identificarlos. Unos cachondos.

Después de tanto fracaso, Peter Drucker afirmó que el único rasgo de personalidad que poseían todos los líderes era el “carisma”. Curiosamente años después afirmó: “hemos tenido demasiados líderes con carisma” (no se refería a nuestros políticos)

En definitiva, no se han podido identificar científicamente los rasgos de personalidad asociados al liderazgo. ¿Quizás porque los líderes pueden tener múltiples rasgos? La buena noticia, si esto es así, es que el liderazgo es algo dinámico, que se puede desarrollar por múltiples vías; y por lo tanto, los líderes no nacen, se hacen…

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Juegos Políticos y Competitividad

La política dentro de las organizaciones ha sido, y es, una constante a lo largo de la historia empresarial, y se relaciona con comportamientos intencionales que buscan aumentar o proteger los intereses de determinados individuos o grupos de poder. Esto implica que la política no es necesariamente un juego solitario, puede ser, y de hecho es, en la mayoría de los casos, un juego de grupos, de facciones que se enfrentan. El problema es que los comportamientos políticos pueden erosionar la competitividad de las organizaciones, cuando la mayoría de los individuos y grupos persiguen objetivos egoístas. Creo que es importante identificar a los jugadores políticos, sean del tipo que sean, e invitarles a trabajar en busca de los intereses colectivos. Pero seamos sinceros: no es una tarea ni fácil ni rápida.

Lo cierto es que los comportamientos políticos nunca desaparecerán de las organizaciones humanas, pero sería conveniente minimizarlos en la medida de lo posible, ya que en muchas ocasiones tienden al mal y quitan mucha energía.

Las empresas que quieran minimizar los juegos políticos tienen que apostar por la transparencia en la comunicación interna, plantearse objetivos claros, evitar los “reinos de taifas”, integrar facciones, soslayar los amiguismos… y sobre todo, seleccionar y desarrollar a personas mentalmente sanas. Esto último es importante: imaginemos una empresa llena de “psicópatas”, ¿sería posible minimizar el juego político? Pues no.

Por cierto, en momentos de crisis y miedo, los juegos políticos se recrudecen, convirtiéndose en un pesado lastre que no siempre se logra superar…

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Viaje al Edén

Hace un par de fines de semana, en una de esas tertulias posteriores a una buena cena de sábado por la noche, nos dio por hablar del sector público español. Más que nada porque una de mis cuñadas quiere ser funcionaria (hay que respetar todos los puntos de vista) Como os podéis imaginar dicha tertulia fue de lo más interesante, de hecho, nos fuimos a la cama pasadas las cuatro de la mañana.

Ayer, al echarle un primer vistazo a “El País” (Negocios), me encontré con un gran artículo titulado “El Funcionariado Sale Caro” de Carmen Sánchez-Silva. Su lectura me recordó aquel debate de la semana anterior.

Ya sabemos desde hace mucho tiempo de la vocación desmedida del español medio por el servicio público. No es nada nuevo que más de 2/3 de los universitarios españoles sueñen con un plácido puesto en el que dormitar en el regazo de la rutina y la indiferencia. Posiblemente esta vocación desmedida tenga mucho que ver con que somos personas dadas a la comunidad, al bien común, al servicio público… y poco, poquísimo con el egoísmo de retirarse al edén funcionarial en el que se pagan trabajos de poco, o ningún, valor añadido como si fueran cualificados.

Carmen, plantea una pregunta interesante nada más empezar el artículo: ¿saben realmente estos jóvenes, sabemos todos, el coste que tiene para cada españolito sostener la Administración? Según un reciente estudio: 10.000 euros anuales. ¿Sabemos todos que el coste por empleado público supera en cerca del 23% de media al del empleado privado?

En cualquier caso, el artículo mencionado muestra en una tabla una sorprendente realidad: cuanto más abundante es el funcionariado en una población humana, menos riqueza genera ésta y menor nivel de vida tienen sus habitantes. Andalucía, 19,9% de asalariados en el sector público, PIB per cápita 18.507. Cataluña, 12,8% de asalariados en el sector público, PIB per cápita 28.095. No hacen falta más datos. Conclusión lógica: a más funcionarios, menos velocidad de crucero.

Algunos datos de Eurostat para la reflexión: el número de funcionarios ha crecido un 32% en España entre 2000 y 2008, mientras que en los 27 países de la Unión Europea ha disminuido un 1,4%. Y la masa salarial de los empleados públicos por habitante ha aumentado casi un 60% en esos años (el doble que en la Unión Europea). A partir del análisis de estos datos, Francisco Longo, profesor de EAE,  concluye con que “el coste del empleo público en España es insostenible” y Elena Pisonero, socia de PwC, afirma que “el empleo público está claramente sobredimensionado… Por lo pronto hace falta tomar medidas urgentes para controlar la eficiencia de la función pública…”. Según Elena se pueden hacer esfuerzos de austeridad en el gasto público. Eso sí, intentado no hacer cosas como las que me contaba una amiga funcionaria que trabaja en un hospital; esta amiga afirmaba hace unos meses que en su unidad son nueve personas, que no tienen ni mucho menos trabajo para todos (se aburren enormemente), y a pesar de todo, han salido un par de plazas nuevas en dicha unidad. ¡Viva la racionalidad en el gasto! Los propios funcionarios alucinan. Parece ser que el lema es: “A gastar que son dos días”, y como nos sobra la pasta…

Según parece, el gobierno ha firmado con los sindicatos un acuerdo para impulsar la reforma de las Administraciones públicas, en el que se habla de reorganización y redimensionamiento de plantillas. Carmen Gomis, secretaria de Estado, no tiene claro si la racionalización implicará una reducción del número de funcionarios (que va a ser que no), pero si un aumento de eficacia. Recordemos que eficacia significa hacer lo que hay que hacer, y eficiencia, lo mismo pero con mínimos recursos y costes. Curioso que la señora Gomis nunca utiliza la palabra eficiencia…

Es cierto que en los últimos años los servicios ofrecidos al ciudadano han mejorado bastante (gracias a la introducción de nuevos sistemas de información), pero personalmente creo que en la función pública la “eficacia” se consigue por aplastamiento, ya que siendo cerca de tres millones de personas, alguno habrá que haga algo, aunque sea por aburrimiento o vergüenza torera (normalmente el despistado que todavía no ha aprendido a escaquearse). En definitiva, nos encontramos ante empleos poco productivos y encima razonablemente bien pagados.

Y a pesar de las carencias operativas, y de la evidente falta de eficiencia (incluso de eficacia) el pago de las nóminas de los empleados públicos se lleva de media el 20% del presupuesto que maneja la Administración, porcentaje que se eleva al 30% en el caso de las comunidades autónomas (posiblemente las grandes culpables de haber disparado la masa salarial de los funcionarios).

En el artículo de Carmen, también se habla del caso holandés, país en el que hay pocos funcionarios pero muy bien pagados, porque son técnicos muy cualificados. Un buen ejemplo de cómo hacer bien las cosas.

Por otro lado, numerosos expertos piensan en medidas de movilidad: ¿por qué un funcionario que no tiene nada que hacer en Madrid no es reubicado en Ávila, donde a lo mejor hace falta gente? Pues porque en este país nadie se mueve de la ciudad en la que ha nacido y si encima es funcionario menos… Al final hay que contratar personas en un sitio cuando te sobran en otro. ¡Viva el sinsentido!

Por cierto, Carmen Gomis comenta que en 2010 se empezará a tramitar la Ley de la Función Pública, en la que se introducirán cosas como: evaluación del desempeño, nuevos sistemas retributivos… ¿Qué le vas a decir a un funcionario que su desempeño ha sido bajo el año pasado? No me quiero ni imaginar por donde se pasa dicho funcionario la evaluación del desempeño.

Por cierto, no entiendo que nos fastidien tanto los casos de corrupción descubiertos en los últimos meses, y no nos cabreamos igualmente ante la estafa masiva que supone gastarse el dinero de todos sin el menor de los sentidos.

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Sobre la Libertad

¿Qué es ser libre? ¿Qué es la libertad? Buenas preguntas ¿verdad? Normalmente la mayoría de nosotros respondería a estas preguntas con algo como: ser libre es hacer lo que me apetece. Pero seamos sinceros, no es tan sencillo…

Por un lado, podemos entender la libertad como libertad de acción (física). Lo contrario a este tipo de libertad sería el no tener la posibilidad de decidir sobre nuestros actos y comportamientos, es decir, la esclavitud, la imposición… Por lo tanto, la libertad de acción se produce cuando nada ni nadie nos impide actuar, pero jamás es total (nadie puede hacer todo lo que se le antoje, existen obstáculos importantes como las leyes y el respeto a los demás) y casi nunca nula (en la mayoría de los casos suele darse en algún grado). Este tipo de libertad tiene un cierto sentido político, ya que el Estado la garantiza al mismo tiempo que la limita, y sin duda es superior en las democracias. Ya decía Locke, que “donde no hay ley no hay libertad”, y posiblemente tenía razón, pues sin leyes todo sería violencia y miedo.

Pero existe otro tipo de libertad, la libertad de la voluntad. ¿Somos libres de querer lo que queremos? ¿Se pueden elegir libremente las opiniones, los valores, las creencias, los deseos, los miedos o las esperanzas? ¿No somos rehenes en cierta medida de nuestra voluntad o de las causas que la determinan (sociales, psicológicas, ideológicas…)? Normalmente elegimos en función de nuestras opiniones, pero ¿podemos elegir realmente nuestras opiniones? Decía Spinoza: “los hombres creen ser libres porque tienen conciencia de sus voliciones y de sus deseos, y no piensan, ni en sueños, en las causas que les llevan a desear o a querer, faltándoles todo conocimiento de estas”. ¿Elegimos nosotros mismos nuestras decisiones? Sí, pero sabemos muy poco sobre cómo lo hacemos. ¿Por qué te enamoras de una persona y no de otra? ¿Por qué votas a un partido político y no a otro? ¿Por qué compras una determinada marca y no otra? ¿Por qué trabajas en una empresa y no en otra? Las decisiones dependen de lo que somos, pero también de lo que somos y no hemos elegido, por lo que no son absolutamente libres. Diderot se preguntaba: “¿Puedo no ser yo? Y siendo yo, ¿puedo querer de forma distinta de como quiero?”. Desde este punto de vista no tendríamos verdadera libertad.

Pero en realidad no podemos afirmar que la libertad de la voluntad no exista. Ser libre significa hacer lo que uno quiere, y por lo tanto querer lo que quiere. ¿Estamos determinados por nuestro pasado, sociedad, cultura…? Es posible que en parte sí, y quizás eso nos llevé a pensar que nuestra libertad no es absoluta, pero realmente nosotros somos los que nos determinamos a nosotros mismos. La libertad existe, aunque no podamos desprendernos de lo que somos.

Sartre

Pero, ¿somos libres de querer algo que no queremos? ¿Es la libertad relativa o absoluta? Según Sartre lo que hacemos (existencia) no está determinado por lo que somos (esencia), más bien lo crea; para él la libertad absoluta sólo es posible “si la existencia precede a la esencia: si el hombre es libre es porque antes no es nada y porque no se convierte más que en lo que él hace de sí mismo”. Desde este punto de vista, sólo somos libres si nos elegimos absolutamente a nosotros mismos: “cada persona es una elección absoluta de sí misma”.

La libertad es una quimera que siempre debemos intentar alcanzar…

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Hablemos de Cyberpunk

Cyberpunk se compone de la palabra “Cyber”, cuyo significado se relaciona con “alto nivel tecnológico” y  de la palabra “punk”, es decir, “bajo nivel de vida”.

Como ya comenté en un post anterior, ante la tecnología se dan dos visiones extremas: una optimista (tecnofilia), y otra pesimista (tecnofobia o luddismo). La primera no ve sus riesgos, la segunda los aumenta.

El Cyberpunk es una tendencia artística postmoderna que se caracteriza por realizar una crítica feroz a la tecnología (e indirectamente a la ciencia), centrada en la denuncia de sus potenciales riesgos de carácter simbólico (tanto sociales como políticos, económicos, institucionales, legales…). Es por tanto una visión “luddita” de la tecnología que presenta mundos futuros en los que la tecnología se convierte en el peor enemigo del ser humano, bien directa o indirectamente.

Este tipo de novelas y películas, denuncian y explotan las paradojas de la ciencia y la tecnología para vaticinar un futuro apocalíptico que muestra al hombre subyugado por la informática, la robótica, la biotecnología… Su nacimiento se sitúa en algunas obras literarias del siglo XIX (literatura fantástica). Una de las novelas con mayor impacto fue “Erewhom o Allende de la Montaña” (Butler, 1872). Esta novela presenta a unas máquinas autónomas que generan sus propias leyes y se convierten en un peligro para la humanidad. El peligro se manifiesta en la toma de conciencia de las máquinas, que pasan de servir al ser humano a esclavizarlo. Los habitantes de Erewhom finalmente destruyen la tecnología de los últimos 300 años y toman la decisión de quedarse en un determinado punto del progreso tecnológico (un presente tecnológico eterno).

Otros autores de ficción muy conocidos del siglo XIX que analizan la ciencia y la tecnología son: Mary Shelley, en 1831, escribe la novela “El moderno prometeo” (Frankenstein), en la que denuncia la soberbia humana que amparada en la ciencia busca manipular y controlar los secretos de la vida. En 1886 aparece la novela de Robert Louis Stevenson, “Dr. Jekill y Mr. Hyde” en la que se plantea la posibilidad de separar los instintos de las virtudes por medio de la química. Otro buen ejemplo es el trabajo de Herbert George Wells, que escribe en 1896 “La isla del Dr.  Moreau” (llevada al cine en 1996 por John Frankenheimer) en la que un científico aislado desarrolla cruces genéticos entre humanos y animales.

En la primera parte del siglo XX, siguen apareciendo precedentes del  Cyberpunk, que relacionan tecnología y política (la tecnología como medio para controlar al ser humano e imponer formas autoritarias de gobierno). En 1930, Aldous Huxley escribe “Un mundo Feliz”, novela en la que retrata una sociedad perfecta en que la tecnología ayuda a mantener una comunidad eugenésica, en la que se controla la tristeza mediante el uso de drogas. En 1949, George Orwell publica “1984”, en la que propone un mundo controlado políticamente por medio de la tecnología.

Gardner Dozois

Poco a poco, esta tendencia crítica va entrando en la literatura y en el cine de ciencia ficción. Parece ser que la primera persona que utiliza la palabra “Cyberpunk” es Gardner Dozois (editor de Isaac Asimov’s Science Fiction Magazine). Los expertos afirman que el Cyberpunk, como tal, surge en los años 80; y sus antecedentes más inmediatos datan de las década de los 60 y 70. Posiblemente el padre de la literatura Cyberpunk es William Gibson. Su primera novela Neuromancer, escrita en 1984, es considerada una de las grandes cumbres del género.

Actualmente los grandes autores rechazan la denominación de Cyberpunk y prefieren llamarlo “El Movimiento”. Su objeto sigue siendo el análisis de la interacción futura del ser humano con la tecnología: la función simbólica de la persona y la maquina, el ciberespacio y la realidad virtual, la lucha entre los que tienen y los que no tienen, los excluidos de los sistemas socio-culturales altamente tecnificados…

Existen extraordinarias películas que pertenecen al género: “Blade Runner” (1986) de Ridley Scott, “Johnny Mnemonic” (1994) de Robert Longo, “The Matrix” (1999) de los hermanos Wachowsky, “Nirvana” de Gáviele Salvatore, “The Lawnmover Man”, “El piso trece”, “Brazil”, “Gattaca”…

En “Johnny Mnemonic” y “The Matrix” se puede apreciar una idea recurrente del Cyberpunk, el uso de implantes cerebrales que permiten la conexión directa a las redes de ordenadores. También se produce cierta continuidad en el uso de algunos iconos como el color negro en el vestuario de los protagonistas y las gafas de sol.

Un antecedente remoto e importante del cine Cyberpunk es la película “Metrópolis” de Fritz Lang, de 1926. En esta obra, se encuentra el tema de la simbiosis hombre-máquina (las máquinas dominan al ser humano). Al igual que en “Tiempos Modernos” de Chaplin, Lang critica la sociedad de inicios del siglo XX: un nuevo modo de producción, el paso del taylorismo al fordismo, está transformando la sociedad europea (que además está saliendo de la Primera Guerra Mundial).

“The Matrix”, tiene numerosos paralelismos con “Metrópolis”. En “The Matrix” las máquinas dominan y someten a los seres humanos mediante un sistema digital que utiliza la realidad virtual para controlar sus mentes. En el caso de “Metrópolis” un sistema mecánico analógico somete a la humanidad. En ambas películas aparece una profetisa: María en el caso de “Metrópolis” y la Pitonisa en “The Matrix”. También existe en ambas un elegido, que es un intermediario entre los que ostentan el poder y los obreros. Pero mientras en “Metrópolis” se logra la destrucción de la máquina, en “The Matrix” la máquina no es destruida.

Probablemente, muchas de las imágenes del futuro planteadas en el Cyberpunk, nunca lleguen a realizarse, ya que no parece probable que el hombre sea capaz de crear verdadera inteligencia y conciencia artificial; pero en caso de lograrlo, todavía tendría que enfrentarse al desarrollo de las capacidades emocionales de la máquina. Pero ese es otro tema…

Por cierto, estoy buscando implantes para conectarme a Twitter… ¿alguna sugerencia?

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Enanismo Mental: Visiones Unívocas de la Realidad

Los domingos suelo comprar dos periódicos, normalmente el  ABC y EL PAÍS. La verdad es que es fascinante ver el mundo desde puntos de vista tan opuestos y tan sectarios.

Por ejemplo ayer,  el ABC abría con el siguiente titular: “Marea humana contra el aborto” y EL PAÍS con “El 70% de votantes de Rajoy cree que el caso Gürtel le aleja de La Moncloa”. Cada periódico a su rollo, como es lógico.

A mí, la verdad, me parece que tanto el caso Gürtel  como permitir que una niña de 16 años decida aborta, son cosas aberrantes. Pero parece ser que si eres de derechas tienes que intentar minimizar mentalmente las fechorías de “el bigotes”, Correa, Costa y ¿Camps?. De la misma forma, si eres de izquierdas todo apunta a que tienes que ser un proabortista radical. Sin duda, la política es un extraordinario ejemplo de cómo las personas tendemos a someternos al pensamiento de otros, en muchos casos sin ninguna reflexión real.

Desde mi punto de vista, en los partidos políticos se suelen producir procesos de “endoculturamiento” (¿lavado de cerebro / evangelización?) sumamente duros y no muy lejanos a los que se producen en las sectas. Dichos procesos se sustentan en la creación de culturas de alto control normativo, en las que pocos pueden opinar, y todos se ven obligados a reforzar la visión del líder (o la de sus principales asesores…). En este tipo de organizaciones las disonancias siempre se solucionan mediante el conformismo, el acatamiento, el autoengaño, el miedo, la obediencia a la autoridad y la total ausencia de autocrítica…

Lo curioso es que aquellos que llevan mucho tiempo perteneciendo a las “sectas” ya ni siquiera sufren disonancias. Han perdido la capacidad de pensar por sí mismos. “Que el líder dice Y, pues Y a muerte…”. Quizás algunos todavía se pregunten cómo se generan las dictaduras o los genocidios…

Realmente me quedo fascinado ante la incapacidad de los sistemas democráticos para generar partidos políticos cuyo funcionamiento interno sea mínimamente democrático. En el fondo, la mayor parte de ellos no son más que pequeñas dictaduras dentro de una democracia, al servicio de una visión parcial y sesgada de la realidad. Evidentemente si quieres estar dentro de estos sistemas sociales, tienes que aceptar dicha visión (a poder ser sin preguntas).

En definitiva: ¿Por qué nos sorprende que dentro de un partido pueda haber opiniones divergentes? ¿Por qué nos sorprende que una persona de izquierdas pueda pensar que abortar es matar a un ser humano? ¿Por qué nos sorprende que una persona de derechas pueda no ser religiosa, o incluso ser pro-abortista? Parece ser que tenemos todo ordenado en categorías cerradas, en las que las visiones del mundo son rígidas e imposibles de mezclar. Pero la riqueza está en la diversidad de pensamiento. Sólo los débiles mentales se encuadran en categorías estáticas y cerradas. Quizás por eso la mayor parte de los políticos dan mucho miedo: dejamos que seres encerrados en visiones unívocas e inamovibles de la realidad tomen las decisiones de estado. Y a los medios de comunicación que manejan, que nos informen “objetivamente” sobre lo que pasa en el mundo… Tremendo.

¿Se podría extrapolar esta reflexión al funcionamiento de las empresas…?

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