El Poder de la Situación: Reflexiones sobre El Experimento de la Cárcel de Stanford

En este experimento, uno de los más controvertidos de la psicología desde un punto de vista ético, Philip Zimbardo convirtió el sótano del departamento de Psicología de la Universidad de Stanford en una prisión simulada con un propósito claro: analizar la obediencia a la autoridad, así como la deshumanización de los prisioneros y la desindividualización de los guardias. En definitiva, Zimbardo pretendía estudiar el comportamiento de los seres humanos bajo la influencia de una serie de variables situacionales y responder algunas preguntas, cuanto menos, inquietantes: ¿Qué sucede cuando se pone a personas buenas en una mala cesta? ¿Prevalece la cordura o se impone la violencia? ¿La humanidad gana al mal, o el mal triunfa?

Sorprendentemente, la asunción de los diferentes roles fue inmediata, y los dos grupos de estudiantes (guardias y prisioneros), inicialmente muy similares en todos los aspectos, generaron una serie de cambios insospechados en menos de una semana. Los prisioneros se mostraron sumisos, dependientes, desvalidos, depresivos y enormemente pasivos. Los guardias, por el contrario, se mostraron malvados, sádicos, inflexibles y mezquinos; abusaron de su poder y estatus hasta lo inimaginable; y todo hay que decirlo, generaron un alto sentimiento de pertenencia al grupo. Desde el principio comenzaron a imponer nuevas reglas, humillando y vejando a los prisioneros de forma desalmada. Utilizaron la violencia verbal y los castigos arbitrarios en todo momento. Y en general, abusaron de la sumisión de los prisioneros siempre que pudieron.

En palabras de Zimbardo: “Pudimos observar cómo la cárcel deshumaniza a las personas, transformándolas en objetos e inoculándoles un sentimiento de desesperanza. Respecto a los guardias, nos dimos cuenta de cómo gente normal puede llegar a transformarse desde el bueno Dr. Jekyll al malvado Mr. Hyde.” Para Zimbardo la conclusión es clara: la fuerza de la situación puede ser mucho más poderosa que la personalidad del individuo.

Según la Wikipedia, las principales conclusiones del experimento de Zimbardo son las siguientes:

1. El experimento evidencia la obediencia de las personas cuando se le proporciona una ideología legitimadora y el apoyo institucional.
2. Se ha empleado para ilustrar la teoría de la disonancia cognitiva (de Leon Festinger) y el poder de la autoridad.
3. El experimento apoya las teorías de la “atribución situacional” de la conducta (la situación provocó la conducta, no las personalidades de los individuos). Apoyando las conclusiones del experimento de Milgram en el mismo sentido.

En relación a este último punto, decir que tendemos a pensar que el mal (o el bien) se encuentra en el interior del individuo (orientación disposicional), sin tener muy en cuenta los factores externos (las variables situacionales). Posiblemente sobrevaloramos el peso de los factores disposicionales e infravaloramos la importancia de los situacionales.

En una entrevista, Zimbardo contrasta los resultados de su experimento con el de Milgram y concluye con tres ideas fundamentales:

1. La obediencia a la autoridad requiere nuestra participación en el proceso de creación del mito de la autoridad, que más tarde quedará legitimada con nuestra sumisión y obediencia.
2. La razón por la que podemos ser tan fácilmente manipulados es porque creemos en cierta invulnerabilidad personal y en un autocontrol que nos hace pensar erróneamente que somos independientes al poder de las fuerzas sociales.
3. El mal y el daño no son necesariamente fruto de acciones de personas malvadas, sino el resultado generado por buenos burócratas que simplemente hacen su trabajo.

Este último punto, recuerda lo que comentaba Hannah Arendt a raíz del horror nazi: “los actos monstruosos, a pesar de sus horrores, son simplemente una cuestión de burócratas leales que cumplían servilmente órdenes”. Obedecer órdenes sin plantearse las consecuencias morales y sin ser consciente del mal que se puede hacer, esta muy relacionado con la delegación y la difusión de la responsabilidad.

Parafraseando a Arendt, el problema de fondo que plantean los experimentos de Zimbardo y Milgram es “la banalidad del mal”.  Cómo personas normales pueden ser  manipuladas por sistemas de poder, capaces de influir de forma insospechada en las creencias y comportamientos de los individuos mediante la creación de las condiciones situacionales adecuadas, que les permitan cometer las mayores atrocidades imaginables sin atisbo alguno de culpa o remordimiento.

Antes de conocer los experimentos de Milgram y Zimbardo tendía a pensar que el mal se encuentra en el individuo, en psicópatas tipo Hitler, Stalin o Mao Zedong; y así es en algunos casos, pero siempre hay que considerar muy seriamente los factores situacionales que logran generar estos personajes. Como dice Zimbardo, “los poderosos nunca hacen el trabajo sucio con sus propias manos”. Lo que hacen, basándose en su enfermiza imaginación, es generar las jerarquías de poder, los mecanismos de influencia y de comunicación necesarios para sembrar el odio y la desconfianza entre las personas. En definitiva, lo que hacen es implantar en las mentes de los individuos la imagen de un enemigo aterrador que amenaza su bienestar personal, su seguridad y su futuro; convirtiéndolo en un ente abstracto que no merece vivir. En los casos más extremos, las personas que han sufrido los efectos de estos sofisticados sistemas de propaganda (que no son más que profundos lavados de cerebro), son capaces de justificar incluso el genocidio. En palabras de Zimbardo: “conocemos los métodos usados por la maquinaria propagandística de Hitler para transformar a vecinos, compañeros de trabajo e incluso amigos judíos en enemigos despreciables del Estado merecedores de la solución final”. Así se consigue la sumisión de los millones de personas que hicieron posible el Tercer Reich, solo por mencionar una de las múltiples aberraciones contra la humanidad que ha cometido el ser humano en el siglo XX.

Pero podemos ir más allá del Tercer Reich y sus seis millones de muertos: ¿cómo es posible que Stalin matara a veinte millones de rusos, o Mao Zedong hiciera lo propio con treinta millones de chinos? ¿Cómo se generaron los genocidios de Sudán, Ruanda o  Camboya? ¿Cómo es posible que una persona sea capaz de matar a un vecino, y amigo, junto a sus hijos cumpliendo órdenes de un determinado gobierno?

Entiendo que el proceso mental que lleva a señalar a alguien como el enemigo a exterminar no es ni mucho menos sencillo, pero cuando se produce genera seres humanos como Eichmann, seres normales que en un momento dado de sus vidas desconectan del más mínimo atisbo de moralidad por miedo a ser rechazados por su grupo de referencia. ¿Debiles mentales que simplemente cumplían ordenes…?

Lo más espeluznante, según nos dice Zimbardo, es que cualquiera de nosotros puede llegar a ser como Eichmann o Mengele (o quizás como ese hutu que es incapaz de violar a una sola mujer más, cansado después de una larga jornada de descuartizamiento masivo de tutsis) si la situación le lleva a ello.

¿Cómo es posible que un ser humano sea capaz de renunciar por completo a su humanidad en aras de una ideología irreflexiva que le lleva a cumplir órdenes impuestas por una autoridad que le anima a destruir a todo aquel que es etiquetado como enemigo? No lo sé. Pero si sé que algunos seres humanos (quizás héroes) no se dejan arrastrar por la fuerza de la situación: recientemente en Libia una serie de militares han estado dispuestos a morir fusilados antes que atacar a sus propios compatriotas, y un par de pilotos de caza decidieron no atacar los objetivos marcados por Gadafi, prefiriendo lanzarse en paracaídas y estrellar el avión…

Todavía hay esperanza más allá del Señor de las Moscas…

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¿Tienes Cambio 1 o Cambio 2?

Durante mucho tiempo, la mayor parte de los científicos sociales han considerado que el estado normal de los sistemas (sociales) es el continuismo, la persistencia. Desde su punto de vista, el problema a resolver es el cambio. Pero si nos centramos en un tipo concreto de sistemas sociales, como las empresas, el gran problema es el contrario: la persistencia.

La persistencia se podría definir como la ausencia de cambio, que no es más que la variación más o menos profunda de la realidad existente, la alteración del status quo. ¿Por qué vivimos y trabajamos en sistemas sociales persistentes? Por miedo, y en especial por el miedo que sienten los que encuentran favorable la realidad actual.

Por otro lado, es importante matizar que existen dos tipos de cambio. Watzlawich diferencia entre cambio 1 y cambio 2. El cambio 1 es el que se produce dentro de un determinado sistema pero sin modificarlo realmente. Por su parte, el cambio 2 es el que cambia el propio sistema.

Lo cierto es que el concepto de cambio ha evolucionado mucho. Los griegos, en general, entendieron el cambio como cambio 1. De hecho, Aristóteles lo concebía como el paso de la potencia al acto, negando expresamente el cambio 2: “no puede haber movimiento en el movimiento, o devenir en el devenir, o en general cambio del cambio”. Afirmación con la que Prior no estaría muy de acuerdo cuando afirmaba que “no resultaría exagerado decir que la ciencia moderna comenzó cuando las gentes se acostumbraron a la idea de que los cambios cambian”.

Pero el cambio 2 no es sencillo, y en muchas ocasiones aparece de forma imprevisible e ilógica, si se evalúa desde dentro del sistema de referencia. Pero si por el contrario se analiza desde fuera, simplemente supone un cambio evidente en las premisas del sistema.

Un buen ejemplo de todo esto lo tenemos en ese viejo y manido juego que consiste en unir los nueve puntos de la siguiente figura mediante cuatro rectas y sin levantar el lápiz del papel.

Los que se enfrentan al problema por primera vez suelen introducir un supuesto que hace imposible resolverlo, piensan que los nueve puntos forman un cuadrado, y que la solución debe encontrarse dentro del mismo. Evidentemente, bajo los efectos de este supuesto, se intente la solución que se intente, siempre quedará un punto sin conectar. La solución aparece cuando se logra superar dicho supuesto.

Es evidente que en la vida se producen múltiples situaciones similares. Por eso es importante tener en cuenta que para resolverlas tenemos que ser capaces de generar cambios 2, trascender los supuestos autolimitantes y dejar de pensar que la solución está en el cuadrado…

Por cierto, hace unos días viví un gran cambio 2: el nacimiento de Juan, mi primer hijo…

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Heurísticos, Toma de Decisiones e Inconsciente Adaptativo

Actualmente  vivimos y trabajamos con grandes sobrecargas de información que dificultan enormemente la toma de decisiones. ¿Qué solemos hacer para sacarle partido a ese maremágnum de información en el que se han convertido nuestras vidas? Utilizar atajos mentales, a los que los psicólogos llaman técnicamente heurísticos. Tomar decisiones mediante heurísticos no requiere pensar mucho, sólo hay que elegir uno (sea o no sea correcto…) y aplicarlo.

Dentro de los heurísticos de juicio, podemos encontrar tres bastante habituales: el representativo, el de disponibilidad  y el actitudinal.

El heurístico representativo se basa en la similitud de un rasgo entre dos cosas o personas para inferir otros rasgos. Un ejemplo clásico es pensar que los productos de gran calidad son caros, y por lo tanto, si algo es caro tiene que ser de gran calidad. Pero la mayoría sabemos que hay vinos caros que son bastante malos y coches caros de menor calidad que otros mucho más económicos. En definitiva, el heurístico representativo lo solemos usar para emitir juicios sobre personas o cosas. Un buen ejemplo de este tipo de heurístico es cómo hacemos juicios sobre las personas nada más conocerlas, en función de su sexo, raza, belleza, posición,  aspecto físico… o incluso  sin conocerlas. Sin ir más lejos, en las redes sociales tipo Facebook, Twitter o LinkedIn, hacemos juicios mediante la utilización de heurísticos constantemente. ¿Por qué sigues o no sigues a una persona? ¿Por qué lees los tuits de algunos y pasas de los del resto?

Por otro lado, el heurístico de disponibilidad se basa en realizar juicios generales en función del último caso particular recordado. Por ejemplo, hace un  mes le pediste a un compañero de trabajo algo que necesitabas con cierta urgencia y tardó en enviártelo un par de días (cuando en otras ocasiones solía responderte el mismo día). De repente alguien te pide un juicio sobre ese compañero y como lo que tienes a mano mentalmente es lo más reciente, acabas diciendo que “es un poco lento” (obviando los casos anteriores y sin tener en cuenta las circunstancias de la última observación). Es cierto que en muchas ocasiones el heurístico de disponibilidad puede ser útil, e incluso fiable, pero también es cierto que en otras muchas nos puede llevar a conclusiones erróneas y profundamente injustas. Solemos utilizar este heurístico cuando hacemos evaluaciones del desempeño o cuando contestamos encuestas (de clima, de satisfacción de clientes…), por poner algunos ejemplos.

Finalmente, nos encontramos con el heurístico de actitud. La actitud es una evaluación general sobre un objeto (persona, cosa, marca, empresa…), es un tipo de creencia que de alguna forma incluye elementos emocionales, comparativos  y evaluativos. Lo cierto es que tomamos un montón de decisiones y resolvemos multitud de problemas utilizándolo. Sin ir más lejos: ¿Por qué compras una determinada marca de zapatillas? ¿O una determinada marca de coche? ¿Por qué contratas a una persona? ¿Por qué eres amigo de alguien? A las marcas, igual que a las personas, las categorizamos. Hay gente que jamás será cliente de una determinada marca alemana de coches, o que jamás beberá whisky español (segoviano). Hay que tener en cuenta que el uso del heurístico de actitud puede influir en nuestra capacidad lógica y en nuestro razonamiento.

Un subtipo del heurístico de actitud es el efecto halo, que cosiste en que un sesgo favorable o desfavorable hacia una persona o cosa, nos influya de forma determinante a la hora de generar expectativas, deducciones y juicios futuros. Por ejemplo, el marketing evangélico de Apple se basa en el efecto halo. Hay gente que comprará todo aquello que Apple saque al mercado, independientemente de su utilidad real, simplemente porque es de Apple.

Otra subtipo del heurístico de actitud es el efecto del falso consenso, que consiste en que tendemos a sobreestimar el número de personas que estarán de acuerdo con nosotros en un determinado tema. Cuando crees que algo es cierto, tiendes a pensar que la mayoría de la gente piensa lo mismo.

Evidentemente no siempre usamos los heurísticos cuando tomamos decisiones o hacemos juicios. Pratkanis identificó las situaciones en las que tendemos a utilizarlos con más frecuencia: cuando no tenemos tiempo, cuando estamos saturados de información, cuando los problemas que evaluamos no nos parecen importantes, cuando no contamos con suficiente información o cuando consideramos que no tenemos conocimientos consistentes sobre algo.

En los últimos años han aparecido libros y estudios que nos muestran como en muchas ocasiones las decisiones intuitivas o instintivas (basadas en la mayoría de los casos en el uso de diferentes heurísticos) pueden ser incluso más acertadas que las puramente racionales. Por ejemplo, Gerd Gigerenzer nos plantea como funciona la inteligencia del inconsciente en “Decisiones Instintivas”, contestando a preguntas del tipo: ¿Es posible pensar sin recurrir a los laberintos del pensamiento consciente y a las trampas del razonamiento? ¿Es posible decidir guiándonos exclusivamente por la intuición? ¿Por qué no nos atrevemos a pensar sin racionalizar? Por su parte, Malcolm Gladwell, en “Inteligencia Intuitiva” argumenta que las personas capaces de tomar buenas decisiones no son necesariamente aquellas que procesan más información en menos tiempo, ni siquiera las que dedican más tiempo a reflexionar en profundidad, sino aquellas que son capaces de sintentizar y extraer los pocos factores que realmente importan en fracciones de segundo. A esa capacidad la llama Gladwell inconsciente adaptativo.

¿Cómo usar el inconsciente adaptativo sin caer en los errores a los que nos pueden llevar los heurísticos?

NOTA: los tipos de heurísticos han sido extractados de: Aronson, E. (2005), “El Animal Social“, Alianza Editorial, Madrid.

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Sumisión y Autoestima

Para jugar a la sumisión hacen falta dos partes, la que la exige y la que la concede. Exigir sumisión total implica hacer evidente una posición de poder formal de forma insana. Y es que hay personas que no pueden vivir sin percibir la veneración y el sometimiento de los demás, que no pueden vivir sin percibir el absoluto poder que ejercen sobre la vida de otros; en definitiva, hay personas cuya existencia se centra en someter. Es el triste reflejo de una baja autoestima, que en el extremo confunde valor personal con cargo. Una persona que necesita que los demás se arrastre a sus pies, y que es capaz de jugar con sus miedos, es simplemente malvada.

Pero como decíamos al principio, para que la sumisión se produzca tienen que existir personas que acepten ser dominadas. Y lo cierto es que hay muchos individuos predispuestos al sometimiento, personas que necesitan que otros les digan constantemente lo que tienen que hacer. Lo que para muchos no es plato de buen gusto, para otros es una forma de vida que se puede resumir en una simple frase: “Como usted diga Don Pedro”. Lo curioso es que al igual que el dominador, el dominado suele tener serios problemas de autoestima.

¿Qué consecuencias tiene la sumisión total en el mundo de la empresa? La nula proactividad de la persona sometida, que normalmente se vuelve reactiva (al estar siempre esperando órdenes) y, sin duda, la muerte del talento: ¿Es posible que la persona sometida sea capaz de desarrollar el más mínimo talento? Va a ser que no…

La sumisión total es, en definitiva, uno de los grandes fracasos de la inteligencia en la empresa y en la vida…

Tú eliges entrar o no en el juego…

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Planilandia: La Incapacidad para Ver Nuevas Realidades

Siguiendo en la línea de la última entrada (El Ataque de los Clones), hoy me gustaría comentar un pequeño libro escrito hace mucho tiempo por Edwin A. Abbott (director de la City of London School y autor de numerosas obras de literatura clásica y religión), titulado “Flatland. A Romance in many Dimensions”. Sin duda es un libro único, no sólo porque se anticipa a una serie de descubrimientos realizados en física teórica, sino porque muestra una aguda intuición sobre el comportamiento de las personas como miembros de una cultura…

Planilandia trata sobre la vida de un individuo (un cuadrado concretamente) que habita en un mundo plano (una realidad bidimensional con longitud y anchura, pero sin altura), en el que convive con otros cuadrados, líneas, triángulos, círculos, hexágonos… Los moradores de Planilandia pueden moverse libremente en su superficie, pero al igual que las sombras, no pueden ascender ni descender por ella. Evidentemente, ellos ignoran esta limitación, porque son incapaces de imaginar una tercera dimensión.

Un día, nuestro protagonista vive una experiencia turbadora, precedida de un sueño sorprendente. En dicho sueño, se encuentra en un mundo unidimensional, cuyos habitantes son puntos y rayas, capaces de moverse hacia delante o hacia atrás pero siempre sobre la misma línea (a la que llaman su mundo…). Cuando nuestro protagonista descubre que para los habitantes de Linealandia es inconcebible la idea de moverse a la derecha o a la izquierda (además de hacia delante o hacia atrás) intenta explicarle a la raya más larga de Linealandia (su monarca) la realidad de Planilandia. El Rey le toma por loco y ante su tozudez, nuestro amigo el cuadrado, pierde la paciencia:

“¿Para qué malgastar más palabras? Sábete que yo soy el complemento de tu incompleto yo. Tú eres una línea, yo soy una línea de líneas, llamada en mi país cuadrado. Y aun yo mismo, aunque infinitamente superior a ti, valgo poco comparado con los grandes nobles de Planilandia, de donde he venido con la esperanza de iluminar tu ignorancia”

Ante unas palabras tan delirantes, todos los habitantes de Linealandia (incluido el rey) se arrojan sobre él. En ese instante el sonido de una campana le despierta del sueño.

Pero ese nuevo día le reservaba una sorpresa. Nuestro querido cuadrado dedica la mañana a enseñar a su nieto, un hexágono, los fundamentos de la aritmética y su aplicación a la geometría. Le enseña que el número de metros cuadrados de un cuadrado se calcula elevando al cuadrado el número de metros de uno de sus lados. En ese momento se produce la siguiente situación:

El pequeño hexágono reflexionó durante un largo momento y después dijo: “También me has enseñado a elevar números a una tercera potencia. Supongo que 3³ debe tener algún sentido geométrico; ¿cuál es?”. “Nada, absolutamente nada”, replique yo, “al menos en la geometría, porque la geometría sólo tiene dos dimensiones”. Y luego enseñé al muchacho cómo un punto que se desplaza tres pulgadas genera una línea de tres pulgadas, lo que se puede expresar con el número 3; y si una línea de tres pulgadas se desplaza paralelamente a sí misma tres pulgadas, genera un cuadrado de tres pulgadas, lo que se expresa aritméticamente por 3².

Pero mi nieto volvió a su anterior objeción, pues me interrumpió exclamando: “Pero si un punto, al desplazarse tres pulgadas, genera una línea de tres pulgadas, que se representa por el número 3, y si una recta, al desplazarse tres pulgadas paralelamente a sí misma, genera un cuadrado de tres pulgadas por lado, lo que se expresa por 3², entonces un cuadrado de tres pulgadas por lado que se mueve de alguna manera (que no acierto a comprender) paralelamente a sí mismo, generará algo (aunque no puedo imaginarme qué) y este resultado podrá expresarse por 3³”.

“Vete a la cama”, le dije, algo molesto por su interrupción. “Tendrías más sentido común si no dijeras cosas tan insensatas”

De esta forma, el cuadrado incurre en el mismo error que el rey de Linealandia (sin haber aprendido nada de su sueño…). Pero durante la tarde le da vueltas a las palabras de su nieto y exclama: “Este chico es un alcornoque. Lo aseguro; 3³ no puede tener ninguna correspondencia en geometría”. En ese momento escucha una voz que le dice: “El chico no tiene nada de alcornoque y es evidente que 3³ tiene una correspondencia geométrica”. Era la voz de un extraño visitante, que afirmaba venir de Espaciolancia, un mundo en tres dimensiones. Y al igual que el cuadrado en su sueño anterior, el visitante se esfuerza por hacerle comprender la existencia de una realidad tridimensional. Del mismo modo que el cuadrado se había definido como una línea de líneas ante el rey de Linealandia, el visitante se define como un círculo de círculos (que en su país de origen se llama esfera). Pero como era previsible, el cuadrado no puede comprenderlo, porque ve a su visitante como un círculo; eso sí, dotado de extrañas e inexplicables cualidades: aumenta y disminuye, se reduce a veces a un punto y hasta desaparece del todo. La esfera le explica que todo eso no tiene nada de sorprendente, ya que es un número infinito de círculos, cuyo diámetro aumenta desde un punto a trece pulgadas, colocados unos encima de los otros para componer un todo. Por lo tanto, cuando se desplaza en Planilandia, al principio es invisible, luego aparece como un punto (apenas toca la superficie), y finalmente se transforma en un círculo de diámetro en constante aumento, para después, ir disminuyendo hasta volver a desaparecer por completo. Esto explica que la esfera pueda entrar en la casa del cuadrado, a pesar de que las puertas estén cerradas a conciencia (entra por arriba). Pero claro, el cuadrado no es capaz de concebir el concepto “arriba” y finalmente, la esfera no encuentra otra solución que llevárselo a Espaciolandia.

Un espanto indecible se apoderó de mí. Todo era oscuridad; luego, una vista terrible y mareante que nada tenía que ver con el ver; vi una línea que no era línea; un espacio que no lo era; yo era yo, pero tampoco era yo. Cuando pude recuperar el habla, grité con mortal angustia: “Esto es la locura o el infierno”. “No es lo uno ni lo otro”, me respondió con tranquila voz la esfera, “es saber; hay tres dimensiones; abre otra vez los ojos e intenta ver sosegadamente”.

A partir de ese momento místico, el cuadrado, asombrado por la increíble experiencia de penetrar en una nueva realidad, desea explorar los misteriosos mundos de cuatro, cinco y seis dimensiones; pero la esfera le dice que esos mundos no existen, que la idea es totalmente impensable. Como el cuadrado, no ceja en sus deseos, la esfera le devuelve a su mundo.

El cuadrado, de nuevo en Planilandia, se siente en la obligación de contar lo que ha descubierto; pero cada vez le resulta más difícil recordar aquella realidad tridimensional. En cualquier caso, es encarcelado por la inquisición de Planilandia; pero en lugar de ser quemado en la hoguera, es condenado a cadena perpetua y encerrado en una cárcel (que recuerda a un psiquiátrico…).

Y así, más o menos, se acaba la historia. Para el que quiera más detalles, os dejo un enlace al libro completo (es corto y merece la pena).

Por cierto, el diálogo entre el cuadrado y la esfera es realmente interesante (páginas 52 y 53). De hecho recuerda enormemente a un proceso de coaching, en el que la esfera intenta un cambio de observador sin mucho éxito.

Lo cierto es que todos podemos volvernos ciegos en algún ámbito de nuestra vida personal o laboral. Un buen coach consigue que miremos la realidad con nuevos ojos, nos permite salir de nuestra zona de confort y adentrarnos en territorios desconocidos…

P.D.: Post aplicable al pensamiento político…

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El Ataque de los Clones

Existen numerosas actividades de Gestión de Personas que mal realizadas alimentan la persistencia cultural en las organizaciones: selección, inducción, evaluación del desempeño, retribución, formación, desarrollo…

Por ejemplo, en muchas empresas “clásicas”, o si se prefiere 1.0, los ascensos suelen conseguirlos los adaptados a la cultura, castigando a los que cuestionan el status quo y proponen cambios. Este simple hecho, en muchas ocasiones injusto, vergonzoso y deprimente, permite que las culturas se mantengan durante largos periodos de tiempo, premiando la mediocridad y castigando el talento. Es como si en las organizaciones 1.0 la cultura organizativa fuera una especie de ser vivo que se alimenta del talento que desperdicia, con el objetivo de perpetuarse a lo largo del tiempo.

Por otro lado, se suele decir que los procesos de selección buscan identificar individuos con talento para realizar un determinado trabajo. En el mundo 1.0 no es necesariamente así, lo que realmente se busca son personas que encajen con la cultura de la organización: continuistas que se adapten al status quo. Pero claro, a veces los procesos de selección fallan, y se contrata a personas con auténtico talento, que viene con ideas nuevas. No hay problema, para eso está el proceso de adoctrinamiento, en el que se le dice a la gente lo que tiene que ver, sentir y decir. Si el individuo pasa correctamente por dicho proceso de endoculturación, ya se ha generado un nuevo clon. Si no es así, el nuevo tardará poco en marcharse o será invitado amablemente a buscar nuevos horizontes.

Lo cierto es que siempre me han fascinado los procesos de adoctrinamiento. Los hay de muchos tipos: formales o informales, individuales o colectivos, fijos o variables, programados o aleatorios… Pero cuando son formales, colectivos, fijos y programados son realmente peligrosos, ya que tienden a estandarizar el pensamiento y el comportamiento de los individuos hasta extremos insospechados.

Me pregunto: ¿en qué se diferencia una secta de una empresa con un proceso de adoctrinamiento duro?

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Patologías Educativas

Hoy me gustaría plantear un debate sobre la educación y sus patologías. Para ello, nada mejor que una reflexión de Richard Feynman (extraída de: ¿Está Usted de Broma Sr. Feynman?), Premio Nobel de física de 1965 y uno de los físicos más creativos del siglo XX.

El contexto de la cita es el siguiente: a principios de los años sesenta, Feynman pasa un año en Brasil impartiendo clase y analizando su sistema educativo.

Sin más…

Descubrí un fenómeno muy extraño. A veces hacía preguntas que los estudiantes eran capaces de contestar inmediatamente; pero la próxima vez que volvía a hacer la misma pregunta ¡no daban pie con bola! Por ejemplo, en una ocasión estaba explicándoles la luz polarizada, y les di a todos unas tiras de polaroide.

El polaroide solamente deja pasar la luz cuyo vector de campo eléctrico se encuentre en una cierta orientación, por lo cual expliqué que se podía saber de qué modo estaba polarizada la luz observando si el polaroide se veía oscuro o claro. Tomamos primero dos tiras de polaroide y las giramos hasta que dejaron pasar a través de sí casi toda la luz. Por este procedimiento podíamos saber que las dos tiras estaban ahora admitiendo luz polarizada en la misma dirección, pues la que pasaba a través de una pasaba también a través de la otra. Pero entonces les pregunté cómo podíamos averiguar la dirección de polarización absoluta valiéndose de una tira de polaroide.

No tenían ni idea.

Yo sabía que para ello hacía falta algo de ingenio, así que les di una pista: “Mirad la luz que refleja hacia nosotros la bahía”.

Nadie dijo esta boca es mía.

Entonces dije yo: “¿Habéis oído hablar del ángulo de Brewster?

“¡Sí señor! El ángulo de Brewster es el ángulo para el cual la luz reflejada por un medio que tenga índice de refracción mayor que uno queda totalmente polarizada”.

“¿Y de qué forma queda polarizada la luz al ser reflejada?”

“La luz queda polarizada perpendicularmente al plano de reflexión, señor” ¡Incluso hoy, yo tengo que pensarlo primero! Ellos se lo sabían al dedillo. Sabían incluso que la tangente del ángulo de Brewster es igual al índice de refracción.

Yo dije: “¿y bien?”

Todavía nada. Me acababan de decir que la luz reflejada por un medio con un índice de refracción mayor que uno, como el agua de la bahía, estaba polarizada; me habían dicho incluso de qué modo estaba polarizada.

Yo les dije: “Mirad hacía la bahía a través del polaroide. Y después lo giráis”.

“¡Ooh! – dijeron-. ¡Está polarizada!”.

Después de mucha investigación acabé averiguando que los estudiantes se habían aprendido todo de memoria, pero no sabían el significado de nada. Cuando oían decir “la luz reflejada por un medio con índice de refracción mayor que 1”, no sabían que se estaba hablando de un medio material como el agua, por ejemplo (…) Todo había sido memorizado, pero nada había quedado traducido en palabras con significado. Así, si yo preguntaba: “¿Cuál es el ángulo de Brewster?”, me estaba dirigiendo al banco de datos del ordenador con las palabras clave precisas. Pero si decía: “¡Mirad el agua!”, no lograba efecto alguno, porque en el archivo “¡Mirad el agua!” no se había efectuado registro alguno.

Más tarde asistí a una lección en la escuela de ingenieros. La lección decía más o menos así: “Dos cuerpos, se consideran equivalentes, si iguales pares de fuerzas producen la misma aceleración”. Los estudiantes todos sentados escribiendo al dictado y cuando el profesor repetía comprobaban que lo habían tomado correctamente. Después escribían la frase siguiente, y así una y otra vez. Yo era el único que sabía que el profesor estaba hablando de objetos con iguales momentos de inercia, y aun así me costaba entenderlo.

No se me alcanzaba cómo podrían llegar a aprender nada de ese modo. Aquí estaba hablando de momentos de inercia, pero no había la menor discusión de cuánto cuesta abrir una puerta si se le pone un peso grande por fuera, ni si hay que hacer mayor o menor esfuerzo para abrirla al colocarlo cerca de las bisagras, ¡nada!

Después de la lección hablé con uno de los estudiantes. “Después de haber tomado ustedes todas esas notas, ¿qué hacen con ellas?”

“¡Oh!, nos las estudiamos –respondió-. Luego nos examinan”

Después estuve en un examen para el ingreso en la escuela de ingenieros; era un examen oral, y me permitieron presenciarlo. Uno de los estudiantes era absolutamente súper: ¡Lo contestó todo a la perfección! Los examinadores le preguntaron qué era el diamagnetismo, y él respondió impecable. Después le preguntaron: ¿Qué le sucede a la luz cuando llega oblicuamente a una lámina de material de un cierto espesor, y de índice de refracción N?”

“Sale paralelamente al rayo incidente, señor, pero desplazada”

“¿Y cuánto es el desplazamiento?”

“No lo sé, señor. Pero puedo calcularlo”. Fue y lo calcó. Era muy bueno. Pero para entonces yo ya tenía mis sospechas.

Después del examen me acerqué a aquel brillante joven, y le expliqué que venía de Estados Unidos y que deseaba hacerle algunas preguntas que no influirían en modo alguno en el resultado de su examen. La primera pregunta que le hice fue: “¿Puede usted darme algún ejemplo de sustancia diamagnética?”.

“No”.

Después le pregunté: “Si este libro fuera de cristal, y yo estuviera mirando a través de él un objeto situado sobre la mesa, ¿qué le sucedería a la imagen si yo inclinase el cristal?”

“Quedaría reflectada, señor, en el doble del ángulo que hubiera usted girado el libro”.

“¿No se estará confundiendo con un espejo, tal vez?”

“¡No, señor!”

En el examen acababa de decirnos que la luz se desplazaría paralelamente a sí misma, y por consiguiente la imagen debería desplazarse hacia un lado, pero no tendría por qué ser girada ángulo alguno. Más aun, había calculado incluso el valor de tal desplazamiento; sin embargo, no se había dado cuenta de que una lámina de vidrio es un material que tiene índice de refracción, y que su cálculo era válido en este caso, y respondería perfectamente a mi pregunta.

(…) Una de las cosas que jamás conseguí de aquellos alumnos es que me hicieran preguntas. Finalmente, uno de los estudiantes me aclaró por qué: “Si yo le hago una pregunta en clase, al salir se me van a echar todos encima, diciendo: ¿Por qué malgastas nuestro tiempo haciéndole preguntas? Estamos tratando de aprender algo, y tú no haces más que interrumpirle con tus preguntas”.

Es una especie de competencia por superar a los demás en la cual nadie sabe lo que está pasando, y entonces cada cual se dedica a rebajar a los demás, haciendo como si realmente él si lo supiera. Todos fingen y hacen como que saben, y si uno de los estudiantes, al hacer una pregunta, admite por un instante que algo le resulta confuso, los demás adoptan una actitud activa, como si para ellos aquello fuera evidente y reprochándole al preguntón que les haga perder el tiempo.

Les expliqué lo útil que es trabajar con otros, lo fecundo que es la discusión de las cuestiones, el repasarlas y volverlas a discutir. Pero tampoco estaban dispuestos a hacer eso, porque sería un desdoro tener que preguntar a nadie. ¡Era lamentable! Todo el trabajo que hacían aquellas personas inteligentes, pero que se encontraban atrapadas en aquella curiosa situación mental, esta extraña y autopropagante “educación”, que carece de sentido, ¡Qué carece por completo de sentido!

Palabra de Feynman.

Y para finalizar una conferencia mítica de Sir Ken Robinson: ¿Matan las escuelas la creatividad?

La segunda parte es igual de buena…

Cuanta verdad…

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Genética y Ansia de Poder

Históricamente hemos asociado el poder a la fuerza bruta: potencia, energía, resistencia, armamento… Pero también tiene algo, por no decir mucho, de biología. Según afirma Tobeña en su libro “Cerebro y Poder”, a más testosterona más tendencia a la búsqueda de poder.

Según parece la orientación al poder de cada individuo se encuentra muy relacionada con su carácter, que a su vez se relaciona con ciertos componentes genéticos. Lo cierto es que la relación entre genética y poder ha sido un tema olvidado durante décadas, pero un estudio realizado en 2006, por un equipo de investigación de la universidad de Minnesota, concluye que la relación no es trivial. Dicho estudio muestra la existencia de una tendencia heredada hacia la búsqueda de poder; es decir, el ansia de poder es una propensión natural de determinados individuos, que evidentemente puede ser modelada por las experiencias vitales y el proceso de socialización.

Seamos sinceros, muchas personas muestran una sorprendente tendencia a dominar, a someter, a imponerse a otros; a conseguir que los demás acepten sus objetivos, deseos e intereses. De hecho, las luchas de poder están detrás de la mayoría de las interacciones sociales, sean éstas del tipo que sean: políticas, empresariales, deportivas, religiosas… El ansia de poder es una de las grandes motivaciones humanas. Una motivación que muestra distintos niveles de intensidad, y que, por supuesto, muchos nunca reconocerán.

Pero no todo el mundo está preparado para tener poder: no todo el que lo desea lo merece. Como dice Fredy Kofman: “En las manos de un ser humano sano y maduro, el poder, como el dinero o cualquier otro instrumento, es una gran bendición. Pero en las manos del inmaduro, vicioso o enfermo emocional, el poder es un peligro horrible”.

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¿Orientación al Cliente?

La orientación al cliente de una empresa depende de muchos factores, pero al final del día recae en la sensibilidad de sus empleados, en sus capacidades emocionales a la hora de hacer frente a situaciones inesperadas y difícilmente normalizables. Sinceramente, en muchas ocasiones la orientación al cliente es tan nula que parece que se cachondean de uno.

Un buen ejemplo es el que me contaba Paco. Los hechos ocurren en un viaje León-Barcelona (para los despistados, León tiene aeropuerto…). Al llegar a la terminal le informan que en su vuelo viaja un equipo de baloncesto, por lo que el avión tiene problemas de peso (entre los jugadores y el material sobrepasaban el límite permitido) y sólo pueden viajar 30 personas (el resto tenían que coger un autobús hasta Valladolid y una vez allí, un vuelo a Barcelona). El caso es que delante de él había una pareja, con un hijo de pocos meses, discutiendo airadamente con la chica del mostrador. Dicha pareja se quedó literalmente “alucinada” cuando la mejor solución que les podía ofrecer la compañía era que el niño volara en avión (unos pocos kilos no importaban…) mientras ellos hacían el trayecto en autobús. Evidentemente no aceptaron. ¿A quién se le ocurre sugerir que el bebé viaje en avión y los padres en autobús? Eso es reírse de la gente… Por cierto, a Paco le tocó autobús.

Otro caso fascinante, me lo contaba Víctor, un buen amigo que vive en Almería. Por lo que parece, hace unas semanas tuvo que asistir a una reunión de negocios en Sevilla. El viaje de ida lo hizo en avión y el de vuelta decidió hacerlo en AVE, pero sólo hasta Antequera, lugar en el que había quedado con su amigo Antonio para que le recogiera y desde allí ir en coche hasta Almería. Al llegar a Antequera, intentó salir, pero la puerta del tren no se abrió. Primero una sonrisa, después una carcajada, a continuación cierto estrés (mientras apretaba el botoncito verde) y finalmente desesperación total al ver como el tren salía de la estación. Me imagino la cara de Víctor en ese momento, llamando a su amigo Antonio para que cogiera el coche y le fuera a buscar a Málaga. Recorrió los vagones buscando ayuda, desesperado, pero no encontró a nadie y decidió sentarse. A los pocos minutos apareció el revisor pidiéndole explicaciones sobre su presencia en el tren. Víctor le intentó decir que no había conseguido abrir la puerta, pero el tipo no atendía a razones, su única preocupación era que pagara la parte del billete que no había abonado y que alguien había decidido venderle sin su consentimiento (al no abrirse la puerta). Al principio se lo tomó a broma, pero era verdad, el revisor quería cobrarle el trayecto (a lo que se negó). Al llegar a la estación, el revisor se fue a buscar al “seguridad” para denunciar la actitud de Víctor (no querer pagar por el viaje-secuestro), que finalmente decidió poner una queja en la estación (ya que el revisor se había negado a proporcionarle la hoja de reclamaciones en el tren). Eso sí, en Atención al Cliente del AVE le trataron de maravilla, le pidieron disculpas mil veces por lo de la puertecita de las narices, por la actitud del revisor y, por supuesto, nadie mencionó el pago de cantidad alguna.

Otro gran ejemplo de falta de orientación al cliente sería el contratista que nos está haciendo la reforma en casa, pero eso ya son palabras mayores. Lo dejaré para otra ocasión…

Creo que la sensibilidad ante el cliente no se consigue contratando unos cursos, ni dando unas charlitas sobre su importancia. Hay individuos sin capacidad empática alguna, y ante eso, hay poco que hacer.

¿Algún caso para compartir? También valen experiencias positivas…

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El Jefe Dilema

Este tipo de jefe es básicamente inconsistente. Llena la vida de los demás de ambigüedades y contradicciones. Normalmente envía mensajes que ponen al subordinado en un dilema irresoluble. Suele dar una orden de máxima prioridad (respaldada por una amenaza) y al mismo tiempo otra orden contradictoria con la anterior (acompaña de una nueva amenaza); y por si esto fuera poco, no permite que nadie le contradiga (“a mí nadie me dice lo que hay que hacer”).

Imagina que un Director de Operaciones le dice a un operario que siempre que note un defecto en la cadena de producción, la detenga de inmediato. Pero al día siguiente le dice al mismo operario que frente a un pedido con orden de expedición inmediata nunca debe detener la línea. En este caso, si aparece un defecto en un pedido de esas características, el operario tiene un problema: haga lo que haga estará mal. Pero lo más triste, es que si el operario pide alguna aclaración, el jefe suele responder con chulería, prepotencia y desprecio: “en esta empresa, se espera de ti que no des problemas, los inútiles son despedidos… ¿me he explicado con claridad?”

Por otro lado, este tipo de jefe se suele quejar de la poca iniciativa de sus subordinados: “es que nadie aporta nada”, sin darse cuenta que el origen del problema está en su propio comportamiento, no en la falta de capacidad de los demás.

Los jefes que presentan este perfil atentan contra la salud mental de sus subordinados (no son conscientes del daño que puede hacer). Los compañeros de viaje del jefe dilema son, entre otros: el rencor, los conflictos no resueltos, los sabotajes, los juegos políticos… En definitiva, la irracionalidad lleva a rutinas defensivas, con las que todos pierden.

P.D: el caso del Director de Operaciones está adaptado de “Metamanagement” de Fredy Kofman

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¿Por qué a veces (130 + 147 + 115 + … + 155) / n = 60?

La pregunta se podría reformular de la siguiente manera: ¿Por qué un equipo de personas teóricamente muy inteligentes puede tener un cociente intelectual colectivo de 60?

Hace unos años Scott Adams (creador de Dilbert) afirmaba que para calcular el cociente intelectual (CI) de un equipo de trabajo, es necesario empezar por el participante con el CI más bajo y restarle 10 puntos por miembro. Quizás la visión de Adams sea un tanto negativa, pero refleja una curiosa realidad: es difícil crear equipos de trabajo que se comporten de forma medianamente inteligente. La inteligencia colectiva escasea en nuestras organizaciones.

Posiblemente todos hemos pertenecido a equipos en los que se producía el fenómeno de la baja inteligencia colectiva; pero probablemente también hayamos pertenecido a otros cuyo CI superaba claramente al de sus miembros. Cuando los integrantes de un equipo son capaces de polinizarse, conversar, aprender, crear, mejorar y coordinarse mutuamente de forma inteligente, no sólo son capaces de conseguir resultados extraordinarios, sino también de desarrollar el talento de sus miembros a una velocidad sorprendente.

Desde mi punto de vista, el pilar fundamental en el que se sustentan los equipos inteligentes son las conversaciones generativas. Si las conversaciones son fluidas, el equipo no sólo es capaz de reflexionar sobre sus propios modelos mentales, y cuestionárselos; también suele organizarse para que aflore lo mejor de cada uno de sus miembros.

Cuando logramos encontrarnos, hablar y escuchar (esto último no suele ser nada fácil…), somos capaces de alinearnos, crear y ejecutar sin mucha dificultad, inmersos en un estado de flujo en el que todo se vuelve sorprendentemente fácil. Pero eso sí, para llegar a este estado, tenemos que identificar los pensamientos y comportamiento que limitan nuestra inteligencia colectiva y eliminarlos.

Por cierto, no hay que olvidar que para que un equipo se comporte de forma inteligente, es importante que esté integrado por las personas adecuadas, tanto en estilos de pensamiento como en habilidades técnicas…

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Somos lo que Vivimos

Hoy me gustaría reflexionar sobre el trabajo de Alexander R. Luria, el padre de la neuropsicología, que ejerció como catedrático en la Universidad de Lomonosov (Moscú). Luria estudió, entre otras cosas, la afasia (problema con la expresión o comprensión del lenguaje hablado o escrito debido a lesiones cerebrales), la formación y la fijación de la memoria, la psicolingüística y la relación entre el lenguaje y el pensamiento.

Luria también se propuso conocer la relación entre los procesos culturales (e históricos) y las funciones psicológicas de los individuos. Para conseguirlo estudio diferentes poblaciones en la URSS sometidas a grandes cambios (históricos y culturales), con el objetivo de conocer los efectos de dichos cambios sobre la psicología de sus habitantes. En sus trabajos de campo, observó cómo la cultura juega un papel fundamental en el proceso de construcción de la psicología humana. Lo que significa que si hubiéramos nacido en un entorno social distinto, nuestra personalidad no tendría nada que ver con la que hemos desarrollado. Somos lo que vivimos…

Por otro lado, Luria tenía muy clara la relación entre lenguaje y psicología. Para él la palabra rompe el binomio experiencia-conocimiento, permitiendo la comunicación, la subjetividad (la creación de imágenes subjetivas de un mundo objetivo), y el desarrollo de la abstracción y el pensamiento; sin olvidar que el lenguaje permite la alfabetización (que considera la fuente fundamental del desarrollo psicológico).

Luria analizó el papel de la alfabetización realizando numerosos trabajos de campo con personas alfabetizadas y analfabetas en la región de Uzbekistán, concluyendo que la capacidad asociativa de ambos grupos variaba enormemente y, por lo tanto, poniendo de manifiesto la importancia de la cultura en la formación de la personalidad.

Como muestra de los trabajos de campo de Luria, os dejo una entrevista que realiza a un Uzbeko analfabeto de 39 años, llamado Rakmat:

Luria (L): Martillo-sierra-tronco-pala. ¿Cuáles son los tres similares entre sí?

Rakmat (R): Todos estos son parecidos. Creo que todos hacen falta. Ya ve, para serrar necesita la sierra, y para romper algo, la pala… ¡Todo hace falta!

(El investigador hace el intento de explicar las tareas con otro ejemplo)

L: Por ejemplo, tres adultos y un niño, comprenderá que este último no encaja aquí.

R: ¡Pero si el niño es muy importante aquí! Ellos tres trabajan y si cualquiera tiene que ir a alguna parte, estropearán el trabajo, y el niño puede correr, así aprenderá y así será mejor, y todos ellos podrán trabajar bien.

L: Pero, por ejemplo, tres ruedas y unas tenazas. ¡Las ruedas y las tenazas no se parecen!

R: No, todos sirven. Sé que las tenazas no se parecen a los demás, pero hacen falta para atornillar algo en las ruedas.

L: Pero las ruedas pueden denominarse con una palabra y las tenazas no.

R: Claro, no pueden.

L: Volvamos al primer grupo, martillo-sierra-tronco-pala, ¿cuáles de estos objetos pueden denominarse con una sola palabra?

R: ¡Pero ¿cómo?! ¡Si las denominamos a todas con la palabra martillo, no será correcto!

L: Pues conozco a una persona que escogió tres objetos parecidos: martillo-sierra-pala.

R: La sierra, el martillo y la pala se necesitan mucho… ¡y el tronco también!

L: ¿Por qué habrá escogido estos tres y no mencionó el tronco?

R: ¡Seguramente porque tiene mucha leña! Si no tenemos troncos no podemos hacer nada.

L: Sí, pero el martillo, la sierra y la pala ¡son “instrumentos”!

R: Así es, pero si tenemos instrumentos necesitamos troncos, sin estos no construimos nada.

(Se ofrecen las siguientes imágenes: Ave-rifle-puñal-bala)

R: La golondrina no sirve… No… Esto es un rifle, se carga con una bala y mata a la golondrina, y después hay que despedazarla con el puñal, no se puede de otra manera… Lo que le dije al principio sobre la golondrina no es cierto. ¡Todo encaja!

L: ¡Pero si éstas son armas! ¿Y la golondrina?

R: No, no es un arma.

L: ¿Entonces, estos tres encajan, y la golondrina no?

R: No, el pájaro también debe estar con ellos; en otro caso, no habrá nada que matar.

(Se ofrecen las imágenes: Vasos-olla-gafas-botella, esperando que agrupe “la vajilla)

R: Estos tres encajan bien; ¿y para qué pusieron las gafas?, no lo sé… No, sí que lo sé, se necesitan para los ojos: cuando uno quiere comer y no ve bien, debe ponerse las gafas.

L: Pues una persona dijo que uno de los objetos no encajaba aquí.

R: Seguramente esa persona tendría un mal pensamiento en la sangre. Y yo te digo lo siguiente: ¡aquí todo coincide! En el vaso hay que poner el agua, en éste no se puede cocinar, así pues necesitamos la olla, y las gafas para verlo todo mejor… Necesitamos los cuatro, ¡por eso los pusieron juntos!

Luria deduce “incapacidad para la abstracción”; pero confiesa que, para Rakmat, alguien que piensa como él es “estúpido” y “no ha entendido nada”.

Me pregunto: ¿Podríamos afirmar que Rakmat no es inteligente? ¿Hasta qué punto es justo interpretar la inteligencia de los individuos de otras culturas desde nuestros paradigmas?

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La “Mala” Suerte

Algunos afirman que la “buena” suerte no se encuentra por casualidad, que hay que currársela y tal y tal… Un discurso genial a la par que sencillo, y especialmente útil a la hora de vender millones de libros. Pero lo cierto es que existen multitud de empresas (y de personas) que sin buscar objetivamente su buena suerte, la encuentran. Y otros muchos que, con persistencia y esfuerzo, crean las circunstancias para conseguirla, pero que jamás la alcanzarán. En la vida real no siempre ganan los buenos, ni los trabajadores, ni los inteligentes, ni los que no se comieron la famosa chocolatina a los cinco años… Si hay algo evidente en el mundo es que las cosas no son tan sencillas como algunos nos las quieren hacer ver. En el fondo este tipo de discursos lo que vienen a decir es: tienes lo que te mereces (o si se prefiere, tendrás lo que te merezcas). Y no digo que no sean ciertos en numerosas ocasiones, pero en otras son profundamente injustos. Creo que estamos ante arengas que obvian el azar, la complejidad y los contextos.

Desde mi humilde punto de vista, tanto las personas como las organizaciones, pueden tener dos tipos de suerte: la “buena” suerte y la “mala” suerte, aunque ambas pueden conducir al éxito. Es importante entender el matiz que introduzco en el concepto de “mala” suerte, que significa tener éxito sin haber creado las circunstancias para conseguirlo (suerte inmerecida). Es posible que algunos digan que lo que entiendo por “mala” suerte no es sostenible en el tiempo, y quizás tengan algo de razón, pero hay múltiples evidencias que nos muestran lo contrario. Por ejemplo, a nivel personal, ¿Cuántos miembros o “miembras” del gobierno merecen ser ministros o “ministras”? ¿Cuántos realmente crearon las circunstancias para conseguirlo? Quizás alguien piense que ser “Director/a de la Agencia Andaluza para el Desarrollo del Flamenco de la Consejería de Cultura de la Junta de Andalucía”, o ser ahijada de Chaves, sean claros ejemplos de cómo crear las circunstancias para ser ministro/a. A mí no me lo parecen.

Por otro lado, en el mundo de la empresa pasa lo mismo, existen multitud de organizaciones que no necesitan buscar su “buena” suerte, les vale con la “mala”. Este tipo de empresas compiten en un contexto tan favorable para sus intereses que pueden llegar a disfrutar de una muy rentable “mala” suerte sostenida. Es evidente que muchas empresas que no buscan su “buena” suerte tienen una extraordinaria posición competitiva, incluso durante largos periodos de tiempo. Veamos algunos casos:

• Antiguos monopolistas, a los que su posición les permite mantener sin problemas un negocio repetitivo y aparentemente eterno. Este tipo de empresas nunca han tenido “buena” suerte, pero su “mala” suerte permite que se mantengan a flote durante largos periodos de tiempo. Mejor no poner ejemplos…
• Empresas con poca competencia real, que han conseguido una situación de cuasi-monopolio, a las que resulta imposible atacar directamente debido a los efectos de red. Son empresas que buscaron su buena suerte y la encontraron, pero pasados unos cuantos años, dicha “buena” suerte se convirtió en “mala”. Son empresas que viven de las rentas…
• Empresas que ven como sus grandes competidores desaparecen por diversas razones: errores estratégicos, problemas éticos… Así da igual hacerlo muy mal…
• Empresas que compiten en entornos regulados. Estas empresas jamás necesitan “buena” suerte.

Lo cierto es que disponer de “mala” suerte está muy bien, pero tiene un lado oscuro: genera muchos “tontuscos” prepotentes que encima se creen merecedores de su suerte. ¿Habrá que llamar al Tío de la Vara?

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Estupidez Concienzuda

Carlo Cipolla

El papel de los estúpidos en nuestras empresas es verdaderamente relevante, aunque su influencia pueda tener diferentes niveles de intensidad. Muchos estúpidos causan daños menores, pero otros son capaces de ocasionan autenticas catástrofes, tanto para el negocio como para las personas que trabajan con ellos.

La capacidad de una persona estúpida para dañar a personas y organizaciones depende de tres factores fundamentales:

• El tipo de estupidez que presenta
• Su nivel de intensidad
• Y finalmente, el grado de poder/autoridad que tiene el estúpido dentro de la organización

Pero… ¿qué es lo que hace que la estupidez pueda tener un poder tan destructivo? Pues que es imprevisible. Lo cierto es que las personas razonables (digamos que medianamente inteligentes) suelen ser incapaces de entender e imaginar el comportamiento de los estúpidos. Es cierto que los malvados son igualmente peligrosos en el mundo de la empresa (y en la vida…), pero al menos suelen tener un comportamiento previsible y racional, aunque sea dentro de un modelo mental enfermizo y perverso. En definitiva la gran diferencia entre malvados y estúpidos es que es más sencillo prever el comportamiento de los primeros que el de los segundos, y por lo tanto, es más fácil estar alerta ante ellos.

Frente a los estúpidos no hay nada que hacer, estamos absolutamente desarmados, ya que la irracionalidad de sus ataques siempre nos coge por sorpresa, y sin posibilidad alguna de defensa o contraataque. Como decía Martin Luther King, “nada en el mundo es más peligroso que la ignorancia sincera y la estupidez concienzuda”.

Pero además, los estúpidos tienen otra característica sorprendente: ignoran que son estúpidos. Quizás sea esto lo que hace que sean tan sumamente peligrosos.

Me pregunto: ¿habrá más estúpidos en las empresas que fracasan que en las que tienen éxito? Habría que estudiarlo seriamente, pero intuyo que no. Posiblemente la diferencia se encuentre en el número de estúpidos con autoridad y poder…

Me asalta la duda: ¿seré estúpido?

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Sin Rasgos

Hace muchos años se pensaba que el liderazgo se relacionaba con determinadas características de personalidad de los individuos (rasgos psicológicos); incluso algunos quisieron relacionarlo con la fisonomía de las personas (rasgos físicos). De hecho, se realizaron numerosos estudios para identificar los rasgos del líder de éxito. Stogdill, en 1948, llegó a identificar los cinco rasgos del líder: inteligencia, dominación, autoconfianza, nivel de energía y actividad, y conocimiento de la tarea. Pero la mala suerte fue, que dichos rasgos no resultaron ser buenos predictores; es decir, muchas personas con esos rasgos podían no tener ningún tipo de capacidad para liderar. Más adelante, en 1959, los estudios de Mann también resultaron enormemente decepcionantes. De las siete dimensiones de personalidad que examinó, identificó la inteligencia como mejor predictor del liderazgo. Gran conclusión…

En la década de los noventa, algunos psicólogos se animaron a retomar los estudios que pretendían relacionar liderazgo y rasgos de personalidad (utilizando técnicas estadísticas modernas). Tampoco hubo mucha suerte. Por ejemplo, Kenny y Zaccaro, después de sesudos estudios, concluyeron que la conducta del líder podía atribuirse a rasgos estables de personalidad, pero que no eran capaces de identificarlos. Unos cachondos.

Después de tanto fracaso, Peter Drucker afirmó que el único rasgo de personalidad que poseían todos los líderes era el “carisma”. Curiosamente años después afirmó: “hemos tenido demasiados líderes con carisma” (no se refería a nuestros políticos)

En definitiva, no se han podido identificar científicamente los rasgos de personalidad asociados al liderazgo. ¿Quizás porque los líderes pueden tener múltiples rasgos? La buena noticia, si esto es así, es que el liderazgo es algo dinámico, que se puede desarrollar por múltiples vías; y por lo tanto, los líderes no nacen, se hacen…

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Segmentando el Talento

En el post anterior hemos reflexionado sobre diferentes formas de segmentar a los clientes, pero hoy también me gustaría repasar, aunque sea brevemente, las posibles formar de segmentar el talento dentro de las organizaciones. Algunas empresas segmentan a sus empleados siguiendo diferentes criterios, entre otros:

• Competencias / Desempeño
• Valor añadido / Nivel de sustituibilidad (pelín dura…)
• Valor / Unicidad
• Potencial de desarrollo / Desempeño
• Aptitudes (competencias) / Actitudes (difíciles de medir) / Desempeño
• Tipo de carrera (directiva, técnica…) / Potencial de desarrollo / Desempeño
• Antigüedad / Aptitudes / Desempeño
• …

Lo normal es que se elijan dos o tres de las dimensiones anteriores para realizar este tipo de segmentaciones, introduciendo dentro de cada dimensión dos o tres niveles (normalmente tres), dando lugar a unas matrices “super” chulas, que permiten clasificar a los empleados en cuadrantes y planificar las diferentes políticas de recursos humanos: formación, desarrollo, comunicación…

Por supuesto, estas segmentaciones, si se hacen bien, deben plantearse de forma dinámica y no determinista, y utilizarse con sumo cuidado.

Recuerdo que hace años la dirección general de la empresa en la que trabajaba, se planteó la posibilidad de realizar una segmentación de empleados por “valor añadido / nivel de sustituibilidad”. A mí me pareció una forma muy agresiva de segmentar a las personas, tan agresiva, que la mayoría de los directivos nos negamos a proporcionar información alguna para realizarla. ¿Imagina que eres clasificado dentro de la empresa como persona de bajo valor añadido y alta sustituibilidad? Seguro que ibas a estar muy motivado ¿verdad?

Me pregunto: ¿cuál es la mejor forma de segmentar el talento? ¿Y la más justa? Por cierto, ¿se podrían utilizar criterios psicográficos para la segmentación de empleados?

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¿Jugamos a la Psicografía?

La mayoría de las empresas suelen segmentar a sus clientes por criterios socio-demográficos (sexo, edad, ingresos, ubicación geográfica, educación, profesión, tamaño de la familia…) o por comportamientos (volumen de compra, fidelidad…). También es posible encontrar empresas que segmentan a sus clientes por ventajas (en las que cada segmento se identifica con una serie de ventajas buscadas por los clientes y la importancia relativa que le otorgan a cada una de ellas). Desde hace ya algunos años, se han puesto de moda las segmentaciones psicográficas, o por estilos de vida; que consisten básicamente en complementar los datos socio-demográficos clásicos con elementos como actividades, intereses, opiniones, percepciones y preferencias, lo que permite obtener un perfil de los clientes mucho más completo. Evidentemente, el principal objetivo de las segmentaciones psicográficas es relacionar la personalidad del individuo con sus motivaciones de compra y sus patrones de consumo.

Los estudios psicográficos se puede realizar a diferentes niveles:

1. Nivel estable. Permite analizar el sistema de valores, incluso la personalidad del individuo. Es muy difícil de hacer.
2. Nivel intermedio. Se estudian las actividades, intereses y opiniones de las personas, lo que permite intuir su sistema de valores.
3. Nivel Superficial.  Basado en la observación directa. Consiste en analizar los productos y servicios adquiridos y su forma de uso.

La mayoría de los estudios psicográficos se hacen a nivel intermedio y nos permiten entender mejor el comportamiento de los consumidores. Por ejemplo,  se pueden estudiar diferentes actividades (trabajo, hobbies, vacaciones, ocio…), intereses (familia, hogar, trabajo, moda, logros…) y opiniones (sobre sí mismo, sociedad, política, economía, educación, futuro, cultura…) e intentar agrupar perfiles similares

Un buen ejemplo de segmentación psicográfica podría ser el siguiente:

• Actualizados: Existosos, sofisticados, activos. La imagen es importante para los Actualizados, no tanto como representativa de status o de poder sino como muestra de gusto o refinamiento o incluso independencia de carácter. Suelen adquirir productos de nicho o especializados, de gama alta.
• Satisfechos: Maduros, satisfechos y cómodos. Los Satisfechos son conservadores, consumidores con sentido práctico. Buscan la funcionalidad y el largo plazo en lo que compran.
• Conseguidores: Exitosos, orientados al trabajo y la carrera profesional. Valoran la estabilidad sobre el riesgo y les gusta lo predecible, descubrir las cosas por sí mismos. Favorecen las marcas consolidadas y de prestigio y que revelan su éxito a los demás.
• Experimentadores. Jóvenes, vitales, impulsivos y rebeldes. Buscan la variedad y la diversión, les gusta probar cosas nuevas y arriesgadas. Se entusiasman rápidamente con las cosas pero de igual manera se aburren de ellas y las abandonan. Gastan un buen porcentaje de su sueldo en ropa, comida, música, películas…
• Creyentes: conservadores, convencionales y tradicionales. Con menos medios que los satisfechos, les gustan los productos familiares y las marcas conocidas.
• Esforzados: Inseguros, necesitan la aprobación de los demás, tienen algunas dificultades económicas. Muchos de ellos no obstante quieren aparentar buen gusto y estilo, y emulan a aquellos que disponen de propiedades o productos caros, aunque a menudo queda fuera de sus posibilidades.
• Fabricantes o hacedores: son prácticos, autónomos, tradicionales y orientados a la familia. No se fijan en las posesiones materiales salvo en lo que sirve a un uso práctico o funcional, como herramientas, utilitarios, aparejos de pesca…
• Sufridores: son mayores, resignados, pasivos, con dificultades económicas. Suelen tener una formación escasa y falta de contactos o relaciones sociales. Les preocupa su salud y su seguridad. Controlan su consumo. Aunque normalmente son una parte pequeña de las ventas de la mayoría de los productos, son leales a sus marcas favoritas

Los estudios psicográficos proporcionan una amplia visión, un retrato real, que ayuda a comprender los valores y motivos de compra de los consumidores. Evidentemente, nos permiten identificar grupos de clientes potenciales y elegir la mejor forma de comunicarnos con cada segmento objetivo.

Me pregunto: ¿merecen la pena las segmentaciones psicográficas o seguimos con las de toda la vida? ¿En qué sectores pueden tener sentido?

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Paloma Desmotivada

Hace un par de años Paloma terminó derecho con unas calificaciones excelentes. Como siempre le había parecido interesante el mundo de la empresa, decidió continuar sus estudios haciendo un Master en Recursos Humanos, en el que aprendió multitud de cosas, incluida la teoría de la equidad…

Paloma es una persona apasionada, brillante y carismática; y quizás por eso no tuvo ningún problema a la hora de encontrar trabajo. Después de entrevistarse con varias organizaciones, recibió un par de ofertas y finalmente se decantó por una conocida compañía farmacéutica. Estaba muy contenta: un trabajo sugerente en una importante multinacional, una gran oportunidad de aprendizaje y un sueldo realmente bueno dada su experiencia (1600 euros al mes, que no está nada mal para empezar).

Ha pasado un año desde que Paloma se incorporó a la empresa. Su trabajo ha sido estimulante, y muy satisfactorio, incluso más de lo nunca hubiera imaginado. Según cuenta, su jefe es un gran profesional del que considera que puede aprender mucho. A finales de año estaba encantada con él porque había valorado su desempeño de forma muy positiva, y le había subido el sueldo por las buenas (a 1760 euros mensuales). Pero a pesar de todo, Paloma lleva un mes absolutamente hundida y profundamente desmotivada… ¿Por qué? Porque a primeros de año la empresa ha contratado a otra chica recién graduada (en la misma escuela de negocios), y aunque no tiene ninguna experiencia laboral, se ha enterado que cobra lo mismo que ella. Está furiosa, muy furiosa, y dice que se va a poner a buscar otro trabajo.

La situación de Paloma me ha recordado la importancia de la equidad en la motivación. Lo cierto es que en el trabajo tendemos a comparar lo que aportamos (experiencia, formación, talento…) y lo que obtenemos (sueldo, aprendizaje, reconocimiento…) con lo que aportan y obtienen nuestros compañeros; y si percibimos cierto nivel de injusticia, primero nos tensionamos y finalmente nos desmotivamos.

En cualquier caso, y por abrir el debate, me resulta sorprendente como una persona tan joven se puede desmotivar tan rápidamente; y más después de haber recibido una extraordinaria evaluación del desempeño y una subida salarial del 10% (con la que está cayendo por el mundo…)

¿Qué se le puede aconsejar a Paloma?

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Psicópatas Organizativos: Referentes Fracasados

Los psicópatas organizativos son individuos normales que, o bien por influencias indeseables (mentores, profesores, familiares…), o bien porque han trabajado en entornos profesionales profundamente enfermos (empresas psicópatas), han desarrollado por imitación comportamientos psicopáticos.

Estos individuos se caracterizan por una brusquedad sin sentido, por las faltas de respeto constantes, por un temperamento colérico, por un ego enardecido, por su gran capacidad para difundir rumores malintencionados, por su predisposición a crean facciones (o conmigo o contra mí), por buscar cabezas de turco (“a muerte contra éste”); en definitiva, por envenenar los entornos de trabajo a su antojo y conveniencia. El drama de estos individuos es que en algún momento de su vida tomaron como referente a un verdadero psicópata, envidiaron su éxito, lo veneraron y aprendieron sus comportamientos a través de la observación. Su gran error fue admirar a la persona equivocada.

Pero a diferencia de los psicópatas clínicos, los psicópatas organizativos, mantienen ciertas capacidades emocionales y empáticas, lo que les hace sufrir en algunos momentos puntuales (aunque seamos sinceros, en la mayoría de los casos logran programarse mentalmente para no hacerlo).

Lo más curioso es que fuera del entorno laboral, este tipo de individuos pueden parecer hasta buenas personas…

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Juegos Políticos y Competitividad

La política dentro de las organizaciones ha sido, y es, una constante a lo largo de la historia empresarial, y se relaciona con comportamientos intencionales que buscan aumentar o proteger los intereses de determinados individuos o grupos de poder. Esto implica que la política no es necesariamente un juego solitario, puede ser, y de hecho es, en la mayoría de los casos, un juego de grupos, de facciones que se enfrentan. El problema es que los comportamientos políticos pueden erosionar la competitividad de las organizaciones, cuando la mayoría de los individuos y grupos persiguen objetivos egoístas. Creo que es importante identificar a los jugadores políticos, sean del tipo que sean, e invitarles a trabajar en busca de los intereses colectivos. Pero seamos sinceros: no es una tarea ni fácil ni rápida.

Lo cierto es que los comportamientos políticos nunca desaparecerán de las organizaciones humanas, pero sería conveniente minimizarlos en la medida de lo posible, ya que en muchas ocasiones tienden al mal y quitan mucha energía.

Las empresas que quieran minimizar los juegos políticos tienen que apostar por la transparencia en la comunicación interna, plantearse objetivos claros, evitar los “reinos de taifas”, integrar facciones, soslayar los amiguismos… y sobre todo, seleccionar y desarrollar a personas mentalmente sanas. Esto último es importante: imaginemos una empresa llena de “psicópatas”, ¿sería posible minimizar el juego político? Pues no.

Por cierto, en momentos de crisis y miedo, los juegos políticos se recrudecen, convirtiéndose en un pesado lastre que no siempre se logra superar…

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¿Mentes o Cerebros?

En el siglo XVII, Descartes diferenció entre la realidad física descrita por la ciencia y la realidad espiritual, que consideraba fuera del ámbito de la investigación científica. Este dualismo, que distinguía el espíritu consciente de la materia inconsciente, tenía cierta utilidad para la investigación científica de la época, ya que permitía separar el trabajo científico de la autoridad de la iglesia (incapaz de no ver en la ciencia a su gran enemigo). Por otra parte, el mundo físico se prestaba a un acercamiento matemático, que no parecía ajustarse al espíritu. Ese dualismo se transformó en un obstáculo en el siglo XIX, ya que viene a situar la conciencia fuera de la realidad física ordinaria, y por lo tanto, fuera del ámbito de las ciencias “duras”.

Lo cierto es que para reflexionar sobre estos temas tenemos que preguntarnos por la relación mente-cuerpo o, si se refiere, mente-cerebro. ¿Por qué es tan compleja esta relación? ¿Por qué nos parece la mente mucho más misteriosa que otros fenómenos biológicos? Descartes se planteó estas preguntas de forma radical, pero no fue el único; mucho antes Platón, Aristóteles y Santo Tomás, entre otros, también lo hicieron.

Nos encontramos con que por un lado existen entes subjetivos, conscientes e inmateriales como nuestros pensamientos y sensaciones (entidades mentales); y por otro, entes que tienen masa, que se extienden en el espacio y que interactúan de forma causal con otros entes (entidades físicas). Después del éxito de las ciencias duras, como la física, es normal caer en la tentación de degradar las entidades mentales. De hecho, la mayor parte de las concepciones materialistas de la mente (conductismo, funcionalismo y fisicalismo) terminan negando que haya mentes, es decir, niegan que existan entes mentales (subjetivos) que sean tan reales como cualquier otro ente del universo físico.

Searle identifica una serie de rasgos en los fenómenos mentales que hacen que parezcan imposibles de encajar dentro de nuestra concepción científica del mundo, compuesto por cosas materiales. El más importante de esos rasgos es la conciencia. Es difícil entender cómo sistemas meramente físicos pueden tener conciencia. ¿Cómo es posible? Realmente la existencia de conciencia es algo asombroso, sin olvidar que es el hecho central de la existencia humana, ya que sin su presencia todos los aspectos exclusivamente humanos serían imposibles.

Un segundo rasgo intratable de la mente es la intencionalidad (que nos permite dirigir nuestros estados mentales). El concepto de intencionalidad no se refiere exclusivamente a lo que denominamos “intenciones”; englobaría igualmente a las creencias, los deseos, las esperanzas… incluso al amor y al odio. En general, la intencionalidad se relaciona con todos los estados mentales (conscientes o inconscientes) que se refieren al mundo externo (fuera de la mente). ¿Cómo es posible que la materia de nuestro cerebro pueda tener intencionalidad? ¿Cómo puede referirse a algo? Después de todo, la materia del cerebro consta de átomos en el vacío, al igual que el resto de la realidad material. Planteado de forma radical: ¿cómo pueden los átomos en el vacío representar algo?

El tercer rasgo de la mente, difícil de ajustar a la concepción científica del mundo, es la subjetividad. Aunque tendemos a pensar que la realidad es objetiva, cada persona ve el mundo desde su punto de vista particular. La pregunta es: ¿cómo se puede compatibilizar la subjetividad de los fenómenos mentales con la objetividad científica?

El último problema es la relación causa-efecto entre lo mental y lo físico. Suponemos que nuestros pensamientos influyen en nuestros comportamientos, es decir, que tienen efecto causal sobre el mundo físico. Pero si nuestros pensamientos y sensaciones son verdaderamente mentales: ¿cómo pueden afectar a algo físico? Se supone que nuestros pensamientos, sensaciones, emociones, sentimientos… pueden producir efectos químicos sobre nuestros cerebros y sistemas nerviosos. ¿Cómo ocurre esto? No lo sabemos.

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Cisnes Negros, Azar y Complejidad

He leído con gran interés “El Cisne Negro”. Su autor, Nassim Nicholas Taleb (un empirista escéptico como pocos…), afirma, en contra de la mayoría de nuestros hábitos mentales, que el mundo está dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable (sucesos que denomina Cisnes Negros); pero a pesar de las evidencias, seguimos empleando la mayor parte de nuestro tiempo en hablar de menudencias, centrándonos en lo ya conocido y mil veces repetido (tendemos a la pereza mental).

Para Taleb, todo esto implica la necesidad de usar los sucesos extremos como punto de partida de la reflexión y el debate, y no como excepciones que hay que ocultar. De hecho, afirma que a pesar de nuestro progreso y crecimiento (el libro está escrito en 2007), el futuro será cada vez menos predecible y más basado en el azar; de hecho no cree que la causalidad tenga nada que ver con el origen de los Cines Negros (que normalmente suelen proceder de nuestra falsa comprensión de la probabilidad de las sorpresas).

Por lo tanto, Taleb plantea que cada vez nos enfrentaremos a más Cisnes Negros y con más frecuencia. Por ejemplo, nuestra ya manida crisis es un gran Cisne Negro: extremo, desconocido e improbable (antes de producirse).

Si la causalidad no tiene ningún valor, sólo nos queda ser capaces de entender la complejidad…

Por cierto, Taleb se carga de un plumazo “La Buena Suerte” de Rovira y Trias de Bes, redescubriendo el azar…

Para los que hayáis leído el libro: ¿Taleb es un genio o un loco?

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La Esencia está en las Preguntas

Fromm afirmaba que a lo largo de la historia el hombre se ha concebido a sí mismo mediante una serie de atributos que, a pesar de parecerlo, no constituyen su esencia: razón, creación de una organización social, capacidad de producción y capacidad de creación de símbolos.

Posiblemente el atributo más manido, desde los griegos a Kant, sea la concepción del hombre como ser racional, que Freud se encarga de destruir ante la evidencia empírica de nuestra profunda irracionalidad. Sobre este tema, publiqué un post titulado “¿Racionales o Racinalizadores?”.

Una segunda forma de concebir al hombre ha sido entenderlo como un ser social, desde el punto de vista de que su existencia necesita de una organización social para desarrollarse (el hombre es un animal gregario más que solitario). Una concepción incuestionable.

Una tercera concepción (también incuestionables) parte del hombre como animal capaz de producir mediante herramientas, energía, ordenadores…

Y finalmente, la cuarta concepción se relaciona con la capacidad del hombre para producir símbolos, como el lenguaje, lo que le permite comunicarse, pensar, trabajar…

Para muchos, estos atributos son esenciales pero no constituyen la totalidad de la naturaleza humana; son simples potencialidades generales. Fromm se pregunta: ¿existe, más allá de estos atributos generales, algo que se pueda denominar “naturaleza humana” o “esencia del hombre”? Algunos filósofos como Kierkegaard, James, Marx, Bergson o Teilhard de Chardin perciben que dicha esencia humana tendría algo que ver con que el hombre se crea a sí mismo (es autor de su propia historia). Por su parte, los existencialistas afirman que carecemos de esencia, que somos ante todo existencia (somos lo que hacemos con nuestro ser a lo largo de la vida).

Fromm plantea que en el ser humano hay algo constante, una naturaleza del ser humano, y a su vez elementos variables que permiten la novedad, la creatividad, la productividad, el desarrollo de la conciencia… Y afirma que el hombre es un “monstruo de la naturaleza”, que habita en ella y al mismo tiempo la trasciende. Un ser lleno de contradicciones que le generan conflicto y temor, es decir desequilibrios que debe solventar. Pero una vez que lo hace, surgen nuevas contradicciones que requieren la búsqueda de un nuevo equilibrio… Por lo tanto, para Fromm la “esencia” del hombre está en las preguntas, no en las respuestas.

Me encanta la idea de Fromm: la esencia del ser humano está en las preguntas que se hace, no en las respuestas que genera…

¿Qué opináis?

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Cuidado con las Bolas Bajas…

La técnica de la bola baja es una táctica de ventas muy utilizada. Consiste en convencer a las personas para que se decidan por una determinada conducta, como podría ser comprar un producto, un viaje… Y una vez que han tomado la decisión y se han comprometido a realizar la adquisición, de repente y por las buenas, se empeoran las condiciones del acuerdo inicial; diciendo, por ejemplo, que ya no hay stock del producto, que ya no quedan plazas para realizar el viaje… Lo que sea. Eso sí, a continuación se plantea la existencia de un producto/servicio prácticamente igual pero algo más caro, vaya casualidad…

Lo lógico sería que los clientes se replantearan la compra, y que en la mayoría de los casos, rechazaran la nueva oferta, ya que las condiciones iniciales del compromiso han desaparecido; pero no es así. Lo más frecuente es que una vez que se ha tomado la decisión de compra, se adquiera el segundo producto, con independencia de las condiciones planteadas.

Las investigaciones que se han realizado sobre esta técnica han demostrado su enorme eficacia, en espacial la variante propuesta por Joule. Joule demuestra que cuando el cliente es persuadido sutilmente a realizar determinadas acciones intermedias, la técnica de la bola baja es enormemente exitosa. Y sin necesidad de ejercer ningún tipo de presión…

Cuidado con las bolas bajas, que estamos en navidad…

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Eneagrama, Carácter y Amor…

Hace unos días, en el post “Equipos Creativos y Diversidad Intangible”, mencioné el eneagrama y sus nueve tipos de carácter, pero no los desarrollé (simplemente puse un triste link a la wikipedia). He encontrado una serie de vídeos de Claudio Naranjo, en los que relaciona carácter y amor, que pueden ser útiles para los que quieran conocer el modelo. Y claro, he pensado: ¿para qué ponerme a escribir un post kilométrico si seguro que Claudio Naranjo lo cuenta infinitamente mejor que yo?

Como introducción, decir que el eneagrama presenta nueve caracteres básicos (eneatipos), basados en nueve pasiones: ira (1), orgullo (2), vanidad (3), envidia (4), avaricia (5), miedo (6), gula (7), lujuria (8) y pereza (9). A su vez, cada eneatipo tiene tres variantes: social, sexual y conservación. Lo que da un total de 27 tipos de carácter (9 x 3).

En el primer vídeo, Claudio Naranjo analiza los tipos 3, 6 y 9 (vanidad, miedo y pereza).

En el segundo vídeo, Claudio Naranjo analiza los tipos 1, 4 y 2 (ira, envidia y orgullo).

Y finalmente, en el tercer vídeo, Claudio Naranjo analiza los tipos 8, 5 y 7 (lujuria, avaricia y gula).

Además, podéis encontrar una descripción rápida de los eneatipos, e incluso un test, en la web del “The Enneagram Institute”.

Identificar nuestro eneatipo nos facilita el cambio y el desarollo personal, y nunca debe usarse para justificar nuestros comportamientos (“es que como yo soy un 3…”).

¿Qué os parece el eneagrama? ¿Sabríais identificar vuestro eneatipo? Me dicen los expertos que soy un 7 sexual “trabajado” (suena fatal…). No sé qué quieren decir con esa expresión, pero bueno…

P.D.: Con la edad cada vez me pongo más soft. Tengo que volver a temas de gestión de personas, marketing y estrategia un pelín mas duros, pero es que me encantan estas cosas. Por cierto, he dicho marketing… Me pregunto: ¿no tendrán diferentes estilos de consumo los eneatipos? No creo que se hayan utilizado este tipo de modelos en marketing (para analizar y prever el comportamiento del consumidor). Igual que hay segmentaciones por estilos de vida (psicográficas) o por valores, podría ser interesante segmentar por carácter, e incluso cruzar carácter con estilo de vida y/o con valores. Me guardo esta idea para otro post…

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El Sentido del Compromiso

Hace unos días leía en un grupo de discusión de LinkedIn un interesante debate sobre el compromiso. Algunos argumentaban que el compromiso es algo que viene de serie en las personas (o se tiene o no se tiene); en cambio otros planteaban la importancia del contexto (de la relación) para la aparición del compromiso.

Para empezar lo mejor será definir qué es el compromiso. La palabra compromiso procede del latín compromissum, y su concepción clásica se relaciona con una obligación contraída mediante acuerdo, promesa o contrato. Una definición interesante, pero que no tiene nada que ver con el actual uso de la palabra en el ámbito empresarial. ¿Qué se quiere decir en el mundo de la empresa cuando se utiliza la palabra compromiso? Es curioso, pero muchos la utilizan para identificar comportamientos que van más allá de acuerdos, promesas o contratos (curiosa paradoja…). De hecho, para muchos directivos, una persona está comprometida con la empresa, o con ellos, cuando está dispuesta a dar más de lo que recibe. Algunos incluso llegan a exigir compromiso a sus colaboradores, sin darse cuenta que el compromiso no se puede exigir, se obtiene… Desde mi punto de vista esta es una concepción fracasada del compromiso porque se basa en la idea de que sólo tiene que dar una de las partes, y eso no es compromiso, es egoísmo.

Creo que el verdadero compromiso, es un sentimiento de destino común que se produce en las relaciones cuando las partes (ambas partes) son capaces de ir más allá de las obligaciones, de lo obvio y de lo previsible. Y por supuesto, el compromiso se fundamenta en la libertad, la responsabilidad, la reciprocidad y la coherencia.

Pueden existir diferentes tipos de compromiso: con uno mismo, con lo que se hace (profesión), con un proyecto, con otra persona, con un equipo, con una organización… Pero al final todos ellos son cosa de dos (incluso el compromiso con uno mismo: tú contigo mismo) y dependen del contexto de la relación. Es cierto que cada uno de nosotros puede tener mayor o menor tendencia, o aversión, al compromiso en sus relaciones personales y profesionales (en función de sus valores), pero desde mi punto de vista, el contexto de la relación es la clave.

El contexto incluye multitud de variables (internas y externas a las partes), en muchos casos difíciles de gestionar, que influyen en el nivel de compromiso de la relación y en su duración: el lugar, la estructura social, la edad de las partes, su capacidad de comunicación, sus objetivos (explícitos y tácitos), sus valores, sus creencias, sus intereses, sus opiniones…

Hay un capítulo en El Principito que me encanta, y creo que tiene mucho que ver con el compromiso:

XXI: EL PRINCIPITO Y EL ZORRO

Entonces apareció el zorro:

— ¡Buenos días! —dijo el zorro.

—¡Buenos días! —respondió cortésmente el principito que se volvió pero no vio nada.

—Estoy aquí, bajo el manzano —dijo la voz.

—¿Quién eres tú? —preguntó el principito—. ¡Qué bonito eres!

—Soy un zorro —dijo el zorro.

—Ven a jugar conmigo —le propuso el principito—, ¡estoy tan triste!

—No puedo jugar contigo —dijo el zorro—, no estoy domesticado.

—¡Ah, perdón! —dijo el principito.

Pero después de una breve reflexión, añadió:

—¿Qué significa “domesticar”?

—Tú no eres de aquí —dijo el zorro— ¿qué buscas?

—Busco a los hombres —le respondió el principito—. ¿Qué significa “domesticar”?

—Los hombres —dijo el zorro— tienen escopetas y cazan. ¡Es muy molesto! Pero también crían gallinas. Es lo único que les interesa. ¿Tú buscas gallinas?

—No —dijo el principito—. Busco amigos. ¿Qué significa “domesticar”? —volvió a preguntar el principito.

—Es una cosa ya olvidada —dijo el zorro—, significa “crear vínculos… “

—¿Crear vínculos?

—Efectivamente, verás —dijo el zorro—. Tú no eres para mí todavía más que un muchachito igual a otros cien mil muchachitos y no te necesito para nada. Tampoco tú tienes necesidad de mí y no soy para ti más que un zorro entre otros cien mil zorros semejantes. Pero si tú me domesticas, entonces tendremos necesidad el uno del otro. Tú serás para mí único en el mundo, yo seré para ti único en el mundo…

—Comienzo a comprender —dijo el principito—. Hay una flor… creo que ella me ha domesticado…

—Es posible —concedió el zorro—, en la Tierra se ven todo tipo de cosas.

—¡Oh, no es en la Tierra! —exclamó el principito.

El zorro pareció intrigado:

—¿En otro planeta?

—Sí.

—¿Hay cazadores en ese planeta?

—No.

—¡Qué interesante! ¿Y gallinas?

—No.

—Nada es perfecto —suspiró el zorro.

Y después volviendo a su idea:

—Mi vida es muy monótona. Cazo gallinas y los hombres me cazan a mí. Todas las gallinas se parecen y todos los hombres son iguales; por consiguiente me aburro un poco. Si tú me domesticas, mi vida estará llena de sol. Conoceré el rumor de unos pasos diferentes a todos los demás. Los otros pasos me hacen esconder bajo la tierra; los tuyos me llamarán fuera de la madriguera como una música. Y además, ¡mira! ¿Ves allá abajo los campos de trigo? Yo no como pan y por lo tanto el trigo es para mí algo inútil. Los campos de trigo no me recuerdan nada y eso me pone triste. ¡Pero tú tienes los cabellos dorados y será algo maravilloso cuando me domestiques! El trigo, que es dorado también, será un recuerdo de ti. Y amaré el ruido del viento en el trigo.

El zorro se calló y miró un buen rato al principito:

—Por favor… domestícame —le dijo.

—Bien quisiera —le respondió el principito pero no tengo mucho tiempo. He de buscar amigos y conocer muchas cosas.

—Sólo se conocen bien las cosas que se domestican —dijo el zorro—. Los hombres ya no tienen tiempo de conocer nada. Lo compran todo hecho en las tiendas. Y como no hay tiendas donde vendan amigos, los hombres no tienen ya amigos. ¡Si quieres un amigo, domestícame!

—¿Qué debo hacer? —preguntó el principito.

—Debes tener mucha paciencia —respondió el zorro—. Te sentarás al principio un poco lejos de mí, así, en el suelo; yo te miraré con el rabillo del ojo y tú no me dirás nada. El lenguaje es fuente de malos entendidos. Pero cada día podrás sentarte un poco más cerca…

El principito volvió al día siguiente.

—Hubiera sido mejor —dijo el zorro— que vinieras a la misma hora. Si vienes, por ejemplo, a las cuatro de la tarde; desde las tres yo empezaría a ser dichoso. Cuanto más avance la hora, más feliz me sentiré. A las cuatro me sentiré agitado e inquieto, descubriré así lo que vale la felicidad. Pero si tú vienes a cualquier hora, nunca sabré cuándo preparar mi corazón… Los ritos son necesarios.

—¿Qué es un rito? —inquirió el principito.

—Es también algo demasiado olvidado —dijo el zorro—. Es lo que hace que un día no se parezca a otro día y que una hora sea diferente a otra. Entre los cazadores, por ejemplo, hay un rito. Los jueves bailan con las muchachas del pueblo. Los jueves entonces son días maravillosos en los que puedo ir de paseo hasta la viña. Si los cazadores no bailaran en día fijo, todos los días se parecerían y yo no tendría vacaciones.

De esta manera el principito domesticó al zorro. Y cuando se fue acercando el día de la partida:

—¡Ah! —dijo el zorro—, lloraré.

—Tuya es la culpa —le dijo el principito—, yo no quería hacerte daño, pero tú has querido que te domestique…

—Ciertamente —dijo el zorro.

—¡Y vas a llorar!, —dijo él principito.

—¡Seguro!

—No ganas nada.

—Gano —dijo el zorro— he ganado a causa del color del trigo.

Y luego añadió:

—Vete a ver las rosas; comprenderás que la tuya es única en el mundo. Volverás a decirme adiós y yo te regalaré un secreto.

El principito se fue a ver las rosas a las que dijo:

—No son nada, ni en nada se parecen a mi rosa. Nadie las ha domesticado ni ustedes han domesticado a nadie. Son como el zorro era antes, que en nada se diferenciaba de otros cien mil zorros. Pero yo le hice mi amigo y ahora es único en el mundo.

Las rosas se sentían molestas oyendo al principito, que continuó diciéndoles:

—Son muy bellas, pero están vacías y nadie daría la vida por ustedes. Cualquiera que las vea podrá creer indudablemente que mí rosa es igual que cualquiera de ustedes. Pero ella se sabe más importante que todas, porque yo la he regado, porque ha sido a ella a la que abrigué con el fanal, porque yo le maté los gusanos (salvo dos o tres que se hicieron mariposas ) y es a ella a la que yo he oído quejarse, alabarse y algunas veces hasta callarse. Porque es mi rosa, en fin.

Y volvió con el zorro.

—Adiós —le dijo.

—Adiós —dijo el zorro—. He aquí mi secreto, que no puede ser más simple: sólo con el corazón se puede ver bien; lo esencial es invisible para los ojos.

—Lo esencial es invisible para los ojos —repitió el principito para acordarse.

—Lo que hace más importante a tu rosa, es el tiempo que tú has perdido con ella.

—Es el tiempo que yo he perdido con ella… —repitió el principito para recordarlo.

—Los hombres han olvidado esta verdad —dijo el zorro—, pero tú no debes olvidarla. Eres responsable para siempre de lo que has domesticado. Tú eres responsable de tu rosa…

—Yo soy responsable de mi rosa… —repitió el principito a fin de recordarlo.

P.D.: El compromiso aparece cuando en una relación las partes se han domesticado, han creado lazos y se sienten mutuamente responsables. El compromiso no nace de la nada…  ¡Y NUNCA SE EXIGE!

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Interioridad: Más San Agustín y Menos Autoayuda

En los últimos años hemos asistido al “boom” de la literatura psicológico-empresarial de autoayuda, un género que seguramente se vende con fervor en estos amargos momentos de desasosiego existencial y laboral.

Este tipo de libros se han convertido en el clavo ardiendo al que muchos se aferran con el anhelo de una vida mejor, de un trabajo mejor; en definitiva, con la esperanza de encontrar en ellos cuatro recetas mágicas que lo cambien todo sin tener que cambiar nada. Libros que simplifican la realidad, facilones y oportunistas, que se pueden leer sin pensar. Lecturas descafeinadas para mentes aletargadas.

Confieso que he consumido autoayuda. Hace algún tiempo compré “El Secreto”, de Rhonda Byrne, un libro de alta intensidad en marketing. Reconozco que lo leí con enorme entusiasmo, esperando encontrar algo nuevo, algo sorprendente, algo distinto. Pero nada. Al finalizar la lectura descubrí anonadado la insoportable banalidad de su mensaje. Y me sentí idiota, profundamente idiota por haber caído en la trampa de la interioridad vacía, hueca e intrascendente. Una interioridad que sólo llena una cosa: la cuenta corriente del autor.

Pero estos libros no son la única vía hacia una interioridad más que dudosa. Ahí tenemos a cientos de miles de personas entregadas con frenesí a la filosofía oriental; que todo hay que decirlo, aporta bastante más que la autoayuda barata de aeropuerto pero que no deja de tener un cierto hedor a pseudo-espiritualidad importada.

En cualquier caso, me pregunto: ¿Por qué despreciamos la interioridad de la psicología humanista, perenne…? ¿Por qué despreciamos la interioridad filosófica de Descartes, de San Agustín…?  ¿Quizás porque hay que utilizar más de una neurona para entenderla? Mala suerte.

Uno de los primeros, sino el primero, en reflexionar sobre la interioridad (la intimidad del pensamiento) con auténtica profundidad fue San Agustín. Su gran descubrimiento es la intimidad del hombre, el alma entendida como intimidad. San Agustín entiende lo espiritual como la realidad que es capaz de entrar en sí misma; por eso dice: “no vayas fuera, entra en ti mismo: en el hombre interior habita la verdad”. Se da cuenta de que cuando el hombre se queda en las cosas exteriores se vacía de sí mismo. Y que cuando entra en sí mismo, cuando se recoge en su intimidad, es capaz de encontrar a Dios. Evidentemente para los que, como yo, no son especialmente religiosos, esta última parte puede sobrar, pero no por ello hay que despreciar sus aportaciones.

Creo que es mucho más provechoso leer a San Agustín (con independencia de las creencias religiosas que uno pueda tener) que hacerse budista de medio pelo o perderse en las meditaciones “uni-neuronales” e intrascendentes que nos aporta la autoayuda.

Si quieres interioridad, más San Agustín, Descartes o Kant, y menos autoayuda.

P.D.: es cierto que se puede encontrar autoayuda de cierta calidad, pero es escasa…

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Equipos Creativos y Diversidad Intangible

Los equipos creativos de éxito presentan características un tanto paradójicas. Conjugan la experiencia con las perspectivas “frescas”, la libertad con una cierta disciplina, la profesionalidad con “el buen rollo”, la planificación con la improvisación… pero sobre todo tienen una cosa: diversidad. Pero no sólo diversidad visible (género, etnia…) o tangible (edad, estudios, experiencia…), sino fundamentalmente intangible (formas de pensar, de actuar, de aprender…)

La pregunta es: ¿Y cómo podemos conocer la diversidad intangible? Existen múltiples herramientas, pero las que más me gustan son el EDA, El DISC, la teoría de roles de Belbin y el eneagrama.

El EDA, es una herramienta desarrollada por David Kolb, que nos permite descubrir nuestro estilo de aprendizaje. Kolb diferencia (a partir de dos dimensiones: multiciplicidad vs. unicidad y pensamiento vs. acción) cuatro estilos básicos: asimiladores (pensamiento y unicidad), divergentes (pensamiento y multiplicidad), convergentes (acción y unicidad) y adaptadores (acción y multiplicidad). Pero a pesar de los posibles conflictos, crear un equipo creativo pasa por mezclar. Por ejemplo, el pensamiento divergente permite ver las cosas desde nuevas perspectivas, es intuitivo y permite desarrollar conceptos novedosos. El convergente por el contrario, es más cuadriculado, más ordenado, menos brillante (si se quiere ver así), pero es el que hace que el divergente sea útil. Sin el pensamiento convergente el divergente se perdería en el limbo de la nada. Las personas de pensamiento divergente crean lo novedoso, tienen las ideas; pero las de pensamiento convergente hacen que sus ideas se conviertan en realidad y sean útiles. Lo cierto es que a los divergentes y convergentes les suele costar mucho trabajar juntos, ya que a los primeros les gusta hacer muchas cosas a la vez, y aprecian enormemente la variedad y el cambio; mientras que a los segundos les gusta desmenuzar las cosas hasta el final, analizando hasta los detalles más ínfimos (personas de tercer decimal). Por su parte, a los adaptadores y asimiladores también les cuesta trabajar juntos. Los adaptadores necesitan velocidad, acción y ejecución, mientras que los asimiladores buscan reflexión previa a la acción.

Pero los equipos creativos, no sólo mezclan personas con diferentes estilos de aprendizaje,  también necesitan diferentes estilos de pensamiento. El estilo de pensamiento es la forma inconsciente con la que una persona observa y se relaciona con el mundo. Evidentemente, no hay un estilo mejor que otro. El psicólogo Suizo, Carl Gustav Jung, formuló en 1921 un modelo de cuatro tipos psicológicos básicos: extrovertido / introvertido, sensitivo / intuitivo, reflexivo / emocional y críticos / perspectivos. Posteriormente aparecieron modelos, como el DISC, que clasifican los estilos de pensamiento a partir de dos dimensiones: el grado de introversión o extroversión de las personas y el peso relativo que tiene en la toma de decisiones los factores racionales y emocionales. Al combinar éstas dos dimensiones nos encontramos ante cuatro estilos de pensamiento puros: D (racionales extrovertidos), I (emocionales extrovertidos), S (emocionales introvertidos) y C (racionales introvertidos).

D (dominio y firmeza). Los D son decididos, firmes, competitivos, exigentes, movilizadores, orientados a resultados, independientes, seguros de sí mismos, de voluntad recia; muestran una alta capacidad para tomar decisiones rápidas, pero en ocasiones se vuelven bruscos y agresivos, egocéntricos, arrogantes y tienden a cuestionar la autoridad. Suelen estar motivados por el poder.

I (influencia y libertad). Los I son entusiastas, carismáticos, divertidos, sociables, locuaces, abiertos, vigorosos y muy persuasivos. Les motiva el reconocimiento, la interacción con los demás y la libertad; pero no les gustan los detalles y en ocasiones se vuelven extravagantes, descuidados, indiscretos, excitables, atolondrados y suelen perder el sentido del tiempo. Les motivan las relaciones.

S (sumisión y estabilidad). Los S son leales, cooperativos, tranquilos, constantes, calmados, estables, cuidadosos, pacientes, modestos, saben escuchar, y en general, se puede confiar en ellos. Piensan en los demás antes que en ellos mismos y tienden a ser sumamente diplomáticos y prefieren no llamar mucho la atención; pero tienden a resistirse a nuevas ideas, a no expresar sus sentimientos, a ser testarudos, y a no buscar el cambio de forma proactiva. Les motiva la seguridad por encima de todo.

C (acatamiento y rectitud). Los C son analíticos, precisos, lógicos, cuidadosos, formales, disciplinados, valoran la calidad y la exactitud por encima de todo; pero tienden a ser reservados, tímidos, a no expresar sus opiniones, a atascarse en los detalles y les cuesta mucho asumir riesgos y tomar decisiones (para cualquier cosa montan una hoja de cálculo de 3000×3000). En general, son tremendamente planificadores.

Hay que matizar que muy pocas personas tienen un estilo de pensamiento puro (aunque todos tenemos una tendencia natural hacia uno de ellos). De hecho, la mayoría tenemos estilos mixtos: D-I, I-S, S-C, C-D, C-I, D-S (una mezcla un pelín rara…), incluso D-I-C, I-S-C… En muchos casos estas mezclas se producen gracias a los diferentes roles que podemos asumir en el trabajo y en la vida. Por cierto, sería interesante relacionar los estilos de pensamiento DISC con la teoría de roles de Meredith Belbin… Belbin plantea nueve roles en los equipos:

Respecto al eneagrama y sus nueve tipos de personalidad, os dejo un enlace a la Wikipedia. Lo cierto es que este modelo asusta por su origen milenario y un pelín exotérico (algunos lo llaman diversigrama…). Pero desde mi punto de vista, puede ser una herramienta extraordinaria.

Pero no sólo es importante mezclar diferentes estilos de aprendizaje y de pensamiento, incluso de roles, para configurar un equipo creativo de éxito, también hay que tener en cuenta la diversidad de habilidades técnicas. Si los equipos no poseen las habilidades técnicas y la experiencia necesaria, tendrán problemas para ejecutar las ideas que generan. También son importante tres ingredientes más para que un equipo creativo funcione: cooperación (para el logro de un objetivo común), confianza y cohesión.

¿Alguien piensa en todo esto a la hora de conformar los equipos? ¿o los equipos de trabajo se suelen configurar al azar?

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Poder en Tiempos Revueltos: ¿Personalizado o Socializado?

Lord Acton afirmaba que “el poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente”. Seamos sinceros, el poder tiene mala prensa y muchos piensan que los que lo ostentan tienden a aprovecharse de los demás de forma desalmada. No sin razón en muchas ocasiones. Pero, nos guste o no, el poder es una realidad, un componente intrínseco de cualquier organización humana. La gran diferencia: la forma de ejercerlo.

Es importante distinguir poder de autoridad. La autoridad es el “derecho” o la “obligación” de procurar la obediencia, en cambio el poder es la “capacidad demostrada” de lograr que las cosas se hagan. El poder no siempre tiene que estar asociado a la autoridad. De hecho, una persona que no ocupa puestos directivos puede tener un elevado grado de poder gracias a sus relaciones sociales o a sus conocimientos.

Por otro lado, podemos diferenciar dos tipos de poder: el poder personalizado y el socializado. Desgraciadamente solemos asociar poder a poder personalizado, es decir, a su uso egoísta (absolutamente centrado en el “yo” del que lo ejerce), y nos olvidamos del poder socializado (centrado en el “nosotros”), ese poder que se preocupa por los demás y está a su servicio.

El poder personalizado se centra en la autoridad, la amenaza, el miedo y la sumisión. Aquellos que desgraciadamente sólo han conocido este tipo de poder, se limitan a obedecer de forma reactiva los impulsos generados por la tiranía de los “azotes” y las “zanahorias”. Por el contrario, los que han conocido el poder socializado, saben perfectamente que fomenta la motivación intrínseca, la proactividad y el talento de las personas; sin olvidar su fuerte impacto en el compromiso y en la reducción de la rotación.

La pregunta es: ¿Qué necesitamos en momentos de crisis, poder personalizado o socializado? Algunos afirman que la única opción es el personalizado, aderezado con mucha, muchísima, autoridad…

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Adicciones y Soledad 2.0

Estoy preocupado, veo mucho adicto al 2.0 por el mundo. Me veo a mí mismo y me asusto… Veo a algunos twitteros y alucino. ¿Pero esta gente no tiene vida o qué? El otro día lo hablaba con un amigo, y llegábamos a la conclusión de que entre twitter, LikedIn, Facebook, Yammer, Tuenti, Ning, Xing, Hi5, Myspace, Neurona, Fotolog, Orkut, Tagged, Meneame, Del.icio.us, Blogger, WordPress, Pbwiki, youtube, Flickr, Jisko… ¿Qué tiempo nos queda para vivir? De momento, yo he decidido utilizar sólo twitter, LinkedIn y WordPress (el blog). Suficiente, mejor dicho, demasiado. Paso de más ladrones de tiempo. Algún amigo me ha dicho que tengo que incluir en la lista Facebook. Bueno, lo pensaré…

Y no digo que el 2.0 no sea útil, pero hay que reconocerlo: es tremendamente adictivo, y como tal potencialmente peligroso si no se sabe controlar. Recuerdo lo fascinante que me resultaba programar en mis años en la facultad de informática. Era algo que uno no podía controlar. Noches en vela programando un compilador de ADA, un SQL en castellano… Adicción total. Al terminar la carrera decidí dedicar mi vida a algo menos adictivo y más sociable. Lo dejé.

Respecto al 2.0, muchos creen que tienen una gran vida social porque tienen a 2000 seguidores en twitter o están conectados con 700 personas en LikedIn o en Facebook. Pues no, pueden seguir terriblemente solos, incluso más solos que antes.

En cualquier caso, el verdadero problema del 2.0, como apuntaba antes, no es el uso es la adicción. Según Echeburúa y Corral, cualquier conducta normal placentera es susceptible de convertirse en un comportamiento adictivo. Una conducta se convierte en adictiva en función de la intensidad, frecuencia, cantidad de dinero invertido y de su interferencia en las relaciones familiares, sociales y laborales. Sin olvidar la dependencia y la pérdida de control que se produce cuando se realiza la actividad.

Griffiths define seis criterios que nos pueden ayudar a identificar nuestro nivel de adicción:

1. Saliencia. Cuando una actividad se convierte en la más importante en la vida del individuo y domina sus pensamientos, sentimientos y conductas
2. Modificación del humor. Experiencias subjetivas que podemos experimentar como consecuencia de realizar la actividad
3. Tolerancia. Proceso en el que se requiere aumentar la actividad para lograr los efectos anteriores
4. Síndrome de abstinencia. Emociones desagradables cuando la actividad es interrumpida o reducida
5. Conflicto entre el adicto y los que le rodean (interpersonal), incluso con otras actividades (trabajo, antiguas aficiones y vida social –real-)
6. Recaída. Tendencia a volver a las andadas…

Así que a utilizar el 2.0 con moderación y a interactuar más con amigos, compañeros, padres y parejas. Ellos son reales.

Que la vida 2.0 no nos deje sin vida…

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