Cisnes Negros Digitales

Nos encontramos en un entorno empresarial profundamente disruptivo, no sólo por la crisis, sino también por la cantidad de cambios y nuevas tendencias a las que tenemos que enfrentarnos. El futuro es cada vez menos predecible y no podremos entenderlo desde la óptica del pasado.

En un entorno así, tenemos que tener en cuenta lo que Nassim Taleb denomina “Cisnes Negros”, ya que como él mismo afirma, vivimos en un mundo dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable; en el que no podemos, o quizás no debemos, explorar el futuro con el sentido común del pasado. Pero claro, nadie nos ha enseñado a pensar, ni a gestionar organizaciones a futuro, dejando al margen ese sentido común que nos vuelve sensatos pero quizás demasiado previsibles. Lo cierto, aunque nos pese, es que la mayoría nos movemos en mayor o menor medida en clave de pasado: lo que aprendimos, lo que nos funcionó… Pero como dice Taleb: “Para gestionar el presente lo importante es lo que sabes, para gestionar el futuro lo importante es lo que no sabes”. ¿Y cómo te enfrentas cara a cara con lo que no sabes? Con mucho miedo.

Existe un tipo de empresas, que sin duda, son capaces de explorar el futuro sin los modelos mentales del pasado, que en sí mismas son auténticos cisnes negros, dinámicos, rápidos, flexibles, extremadamente creativos e innovadores, que se hacen grandes rápidamente y cuyo campo de juego es mundial… Muchas de esas empresas operan en Internet.

El caso de Google es espectacular, ¿cómo es posible que dos estudiantes de doctorado de Stanford, Brin y Page, se hayan convertido en poco más de una década en los reyes del mundo, o si se prefiere, del manbo? De hecho, la marca Google es considerada en muchos rankings como la más valiosa del planeta (vale…  ya sé que el ranking de Interbrand, publicado recientemente, la coloca en cuarta posición). Google es más que un buscador o un medio publicitario (quizás el medio más disruptivo jamás concebido), Google es el gran cisne negro, la revolución total: Google Maps, Gmail, Google Earth, Google Talk, Chrome, Adsense, Adwords, Froogle, Google Calendar, Google Video, Latitude, Google Apps, Google TV… Sin olvidar sus nuevos proyectos: la fibra óptica, Chrome OS, los PC de 100$… y seguro que actualmente están trabajando en multitud de ideas  que ni siquiera podemos imaginar.

Zuckerberg

Pero no sólo está Google, hay algunos cisnes negros más. A bote pronto se me ocurren tres. La fascinante irrupción del cisne negro social: Facebook (¿Cómo es posible que un ex-estudiante de Harvard de 26 años, Mark Zuckerberg, haya creado una red social que ya da cabida a 500 millones de personas en 70 idiomas?), el enorme éxito del “viejo” cisne negro del comercio electrónico: Amazon, y el sorprendente crecimiento del cisne negro musical: iTunes (Apple).

La gran pregunta es: ¿es posible encontrar algún cisne negro español? Quizás nuestros cisnes negros no sean tan grandes como los americanos, pero creo que alguno hay. Se me ocurre uno que realmente promete: Buy Vip. Buy Vip se basa en un concepto sencillo: venta de productos “de lujo” a precios “outlet”. Aunque parezca increíble en estos momentos, Buy Vip ha crecido de forma exponencial durante los tres últimos años (de facturar 5 millones de euros en 2007 a 70 en 2009). Impresionante. También podríamos incluir en el club de los cisnes negros españoles a idealista y, por supuesto, a tuenti.

¿A qué se debe el éxito de los cisnes negros digitales? Desde mi punto de vista la mayoría de estas empresas han conseguido ejecutar estrategias diferentes y focalizadas (que han sabido comunicar perfectamente) y transformar los modelos organizativos clásicos (basados en la especialización, la estandarización, la eficiencia, la jerarquía, la definición de puestos y tareas, el control…) apostando por la diversidad, la co-creación, la colaboración, la participación, la horizontalidad, la transparencia, la autogestión, la libertad, la responsabilidad…

En definitiva, los cisnes negros digitales son organizaciones que han conseguido convertirse en auténticas comunidades creativas sin jerarquías rígidas en las que se intercambia de forma voluntaria trabajo por desarrollo del talento. Sin olvidar que en ellas la vida y el trabajo se viven en Beta, se admiten los errores como oportunidades de aprendizaje, las jerarquías se han convertido en redarquías, las fronteras internas (áreas, departamentos, proyectos…) se han vuelto líquidas (dinámicas) y, lo más sorprendente, valoran realmente la pasión, la creatividad, la iniciativa y el intelecto. Gente rara, rara, rara…

Organizaciones que miran al futuro, que crean el futuro…

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Sumisión y Autoestima

Para jugar a la sumisión hacen falta dos partes, la que la exige y la que la concede. Exigir sumisión total implica hacer evidente una posición de poder formal de forma insana. Y es que hay personas que no pueden vivir sin percibir la veneración y el sometimiento de los demás, que no pueden vivir sin percibir el absoluto poder que ejercen sobre la vida de otros; en definitiva, hay personas cuya existencia se centra en someter. Es el triste reflejo de una baja autoestima, que en el extremo confunde valor personal con cargo. Una persona que necesita que los demás se arrastre a sus pies, y que es capaz de jugar con sus miedos, es simplemente malvada.

Pero como decíamos al principio, para que la sumisión se produzca tienen que existir personas que acepten ser dominadas. Y lo cierto es que hay muchos individuos predispuestos al sometimiento, personas que necesitan que otros les digan constantemente lo que tienen que hacer. Lo que para muchos no es plato de buen gusto, para otros es una forma de vida que se puede resumir en una simple frase: “Como usted diga Don Pedro”. Lo curioso es que al igual que el dominador, el dominado suele tener serios problemas de autoestima.

¿Qué consecuencias tiene la sumisión total en el mundo de la empresa? La nula proactividad de la persona sometida, que normalmente se vuelve reactiva (al estar siempre esperando órdenes) y, sin duda, la muerte del talento: ¿Es posible que la persona sometida sea capaz de desarrollar el más mínimo talento? Va a ser que no…

La sumisión total es, en definitiva, uno de los grandes fracasos de la inteligencia en la empresa y en la vida…

Tú eliges entrar o no en el juego…

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Empresas Gaga

Lady Gaga es posiblemente el fenómeno musical más rompedor, impactante e innovador  de los últimos tiempos. A sus 24 años (nació en Nueva York en 1986) lo tiene todo: canta, baila, compone y toca el piano de forma sorprendente. Un talento integral.

Su primer álbum The Fame se lanza en agosto de 2008, y rápidamente se convierte en número 1 en Canadá, Alemania, Irlanda y Reino Unido. Sus dos primeros sencillos Just Dande y Poker Face son número 1 en multitud de países. A finales de 2009 lanza su segundo disco The Fame Monster, que incluye temas de tanto éxito como Bad Romance. En dos años ha vendido quince millones de discos y cuarenta millones de sencillos. Casi nada…

Inserto los vídeos de Poker Face y Bad Romance, por si alguien no los conoce:

Además, Lady Gaga encabeza el ranking de las 100 personas más creativas del planeta publicado recientemente por Fast Company:

1. Lady Gaga (Pop Artist)
2. Eddy Cue (VP of Internet Services, Apple)
3. Elizabeth Warren (Professor and Consumer advocate Harvard Law and Congressional Oversight Panel)
4. Shiro Nakamura (Chief Creative Officer, Nissan)
5. Ryan Murphy (Creator, Producer Glee)
6. Steve Burd (CEO, Safeway)
7. Chris Anderson (Curator TED Conferences)
8. Hannah Jones (VP of Sustainable Business and Innovation, Nike)
9. James Cameron (Filmmaker, Lightstorm Entertainment)
10. Qi Lu (President of Online Services, Microsoft)

Las empresas Gaga serían las más creativas, innovadoras y rompedoras del mundo. Hace unos meses Fast Company publicó The World’s Top 10 Most Innovative Companies:

1. Facebook
2. Amazon
3. Apple
4. Google
5. Huawei (los chinos empiezan a innovar…)
6. First Solar
7. PG&E
8. Novartis
9. Walmart
10. HP

Me pregunto: ¿Tenemos empresas Gaga en España? A mi a bote pronto no se me ocurren muchas ¿Alguien se atrevería a hacer un ranking de empresas españolas realmente disruptivas? ¿Qué variables habría que tener en cuenta?

NOTA 1: No vale utilizar el ranking de empresas españolas que más invierten en I+D, más que nada porque dicho ranking no dice realmente nada sobre empresas Gaga. La primera es Telefónica…

NOTA 2: Tampoco vale suponer que las empresas Gaga tienen que ser necesariamente tecnológicas.

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El Jefe “Crack”

Hace un tiempo, un amigo me contaba el caso del Director General de su empresa, al que todo el mundo llama el “crack”. Inicialmente se incorporó como director comercial. Su CV venía a decir: “contrátame, soy el marido de XXX (puesto político muy importante) y tengo muchos contactos”. Una vez incorporado, se evidenció que el personaje no era más que un pobre diablo, sin contacto alguno. Durante los dos primeros años de trabajo no consiguió captar ningún nuevo cliente, posiblemente debido a que se centró en la mejora de los sistemas de información de la empresa, concretamente en las aplicaciones que le permitieran controlar de cerca a la fuerza comercial (nunca llegó a entender el concepto de CRM). El hombre pensaba que si disponía del software necesario, los comerciales iban a introducir en el sistema todos los datos sobre visitas, clientes, probabilidades de venta… Así, sin más. Era tal su ignorancia que en lugar de compartir con el equipo las bondades de las herramientas SFA (Sales Force Automation), trabajar la confianza, la motivación, los incentivos… reunió al departamento de sistemas para decirles que ellos eran los responsables de obligar a los comerciales a utilizar el nuevo software. Evidentemente los comerciales desconfiaron de sus intenciones y pasaron olímpicamente de él (los de sistemas también). El proyecto fracasó.

Con estos mimbres, la mayoría de los trabajadores de la empresa no podían disimular una ligera sonrisa al verle. Todo el mundo pensaba que era un auténtico estúpido; de hecho, su mote: “el crack”, era fiel reflejo de su imagen interna. Por si fuera poco, era el típico pesado que nunca sabía exactamente lo que quería, hacía perder el tiempo a cualquiera que se cruzara en su camino y padecía de “reunionitis” aguda.

Sorprendentemente, después de no haber hecho prácticamente nada útil durante dos años es nombrado Director General de la compañía (ante la incredulidad de todos).

Creo que es el momento de recordar el famoso principio de Dilbert:

“Los trabajadores más ineptos pasan sistemáticamente a ocupar cargos donde pueden causar el menor daño: la dirección de la empresa” (Scott Adams -creador de Dilbert)

Pero lo cierto es que no estoy del todo de acuerdo con Scott Adams: dirigiendo (mal) una empresa se puede hacer mucho daño…

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El Ataque de los Clones

Existen numerosas actividades de Gestión de Personas que mal realizadas alimentan la persistencia cultural en las organizaciones: selección, inducción, evaluación del desempeño, retribución, formación, desarrollo…

Por ejemplo, en muchas empresas “clásicas”, o si se prefiere 1.0, los ascensos suelen conseguirlos los adaptados a la cultura, castigando a los que cuestionan el status quo y proponen cambios. Este simple hecho, en muchas ocasiones injusto, vergonzoso y deprimente, permite que las culturas se mantengan durante largos periodos de tiempo, premiando la mediocridad y castigando el talento. Es como si en las organizaciones 1.0 la cultura organizativa fuera una especie de ser vivo que se alimenta del talento que desperdicia, con el objetivo de perpetuarse a lo largo del tiempo.

Por otro lado, se suele decir que los procesos de selección buscan identificar individuos con talento para realizar un determinado trabajo. En el mundo 1.0 no es necesariamente así, lo que realmente se busca son personas que encajen con la cultura de la organización: continuistas que se adapten al status quo. Pero claro, a veces los procesos de selección fallan, y se contrata a personas con auténtico talento, que viene con ideas nuevas. No hay problema, para eso está el proceso de adoctrinamiento, en el que se le dice a la gente lo que tiene que ver, sentir y decir. Si el individuo pasa correctamente por dicho proceso de endoculturación, ya se ha generado un nuevo clon. Si no es así, el nuevo tardará poco en marcharse o será invitado amablemente a buscar nuevos horizontes.

Lo cierto es que siempre me han fascinado los procesos de adoctrinamiento. Los hay de muchos tipos: formales o informales, individuales o colectivos, fijos o variables, programados o aleatorios… Pero cuando son formales, colectivos, fijos y programados son realmente peligrosos, ya que tienden a estandarizar el pensamiento y el comportamiento de los individuos hasta extremos insospechados.

Me pregunto: ¿en qué se diferencia una secta de una empresa con un proceso de adoctrinamiento duro?

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Patologías Educativas

Hoy me gustaría plantear un debate sobre la educación y sus patologías. Para ello, nada mejor que una reflexión de Richard Feynman (extraída de: ¿Está Usted de Broma Sr. Feynman?), Premio Nobel de física de 1965 y uno de los físicos más creativos del siglo XX.

El contexto de la cita es el siguiente: a principios de los años sesenta, Feynman pasa un año en Brasil impartiendo clase y analizando su sistema educativo.

Sin más…

Descubrí un fenómeno muy extraño. A veces hacía preguntas que los estudiantes eran capaces de contestar inmediatamente; pero la próxima vez que volvía a hacer la misma pregunta ¡no daban pie con bola! Por ejemplo, en una ocasión estaba explicándoles la luz polarizada, y les di a todos unas tiras de polaroide.

El polaroide solamente deja pasar la luz cuyo vector de campo eléctrico se encuentre en una cierta orientación, por lo cual expliqué que se podía saber de qué modo estaba polarizada la luz observando si el polaroide se veía oscuro o claro. Tomamos primero dos tiras de polaroide y las giramos hasta que dejaron pasar a través de sí casi toda la luz. Por este procedimiento podíamos saber que las dos tiras estaban ahora admitiendo luz polarizada en la misma dirección, pues la que pasaba a través de una pasaba también a través de la otra. Pero entonces les pregunté cómo podíamos averiguar la dirección de polarización absoluta valiéndose de una tira de polaroide.

No tenían ni idea.

Yo sabía que para ello hacía falta algo de ingenio, así que les di una pista: “Mirad la luz que refleja hacia nosotros la bahía”.

Nadie dijo esta boca es mía.

Entonces dije yo: “¿Habéis oído hablar del ángulo de Brewster?

“¡Sí señor! El ángulo de Brewster es el ángulo para el cual la luz reflejada por un medio que tenga índice de refracción mayor que uno queda totalmente polarizada”.

“¿Y de qué forma queda polarizada la luz al ser reflejada?”

“La luz queda polarizada perpendicularmente al plano de reflexión, señor” ¡Incluso hoy, yo tengo que pensarlo primero! Ellos se lo sabían al dedillo. Sabían incluso que la tangente del ángulo de Brewster es igual al índice de refracción.

Yo dije: “¿y bien?”

Todavía nada. Me acababan de decir que la luz reflejada por un medio con un índice de refracción mayor que uno, como el agua de la bahía, estaba polarizada; me habían dicho incluso de qué modo estaba polarizada.

Yo les dije: “Mirad hacía la bahía a través del polaroide. Y después lo giráis”.

“¡Ooh! – dijeron-. ¡Está polarizada!”.

Después de mucha investigación acabé averiguando que los estudiantes se habían aprendido todo de memoria, pero no sabían el significado de nada. Cuando oían decir “la luz reflejada por un medio con índice de refracción mayor que 1”, no sabían que se estaba hablando de un medio material como el agua, por ejemplo (…) Todo había sido memorizado, pero nada había quedado traducido en palabras con significado. Así, si yo preguntaba: “¿Cuál es el ángulo de Brewster?”, me estaba dirigiendo al banco de datos del ordenador con las palabras clave precisas. Pero si decía: “¡Mirad el agua!”, no lograba efecto alguno, porque en el archivo “¡Mirad el agua!” no se había efectuado registro alguno.

Más tarde asistí a una lección en la escuela de ingenieros. La lección decía más o menos así: “Dos cuerpos, se consideran equivalentes, si iguales pares de fuerzas producen la misma aceleración”. Los estudiantes todos sentados escribiendo al dictado y cuando el profesor repetía comprobaban que lo habían tomado correctamente. Después escribían la frase siguiente, y así una y otra vez. Yo era el único que sabía que el profesor estaba hablando de objetos con iguales momentos de inercia, y aun así me costaba entenderlo.

No se me alcanzaba cómo podrían llegar a aprender nada de ese modo. Aquí estaba hablando de momentos de inercia, pero no había la menor discusión de cuánto cuesta abrir una puerta si se le pone un peso grande por fuera, ni si hay que hacer mayor o menor esfuerzo para abrirla al colocarlo cerca de las bisagras, ¡nada!

Después de la lección hablé con uno de los estudiantes. “Después de haber tomado ustedes todas esas notas, ¿qué hacen con ellas?”

“¡Oh!, nos las estudiamos –respondió-. Luego nos examinan”

Después estuve en un examen para el ingreso en la escuela de ingenieros; era un examen oral, y me permitieron presenciarlo. Uno de los estudiantes era absolutamente súper: ¡Lo contestó todo a la perfección! Los examinadores le preguntaron qué era el diamagnetismo, y él respondió impecable. Después le preguntaron: ¿Qué le sucede a la luz cuando llega oblicuamente a una lámina de material de un cierto espesor, y de índice de refracción N?”

“Sale paralelamente al rayo incidente, señor, pero desplazada”

“¿Y cuánto es el desplazamiento?”

“No lo sé, señor. Pero puedo calcularlo”. Fue y lo calcó. Era muy bueno. Pero para entonces yo ya tenía mis sospechas.

Después del examen me acerqué a aquel brillante joven, y le expliqué que venía de Estados Unidos y que deseaba hacerle algunas preguntas que no influirían en modo alguno en el resultado de su examen. La primera pregunta que le hice fue: “¿Puede usted darme algún ejemplo de sustancia diamagnética?”.

“No”.

Después le pregunté: “Si este libro fuera de cristal, y yo estuviera mirando a través de él un objeto situado sobre la mesa, ¿qué le sucedería a la imagen si yo inclinase el cristal?”

“Quedaría reflectada, señor, en el doble del ángulo que hubiera usted girado el libro”.

“¿No se estará confundiendo con un espejo, tal vez?”

“¡No, señor!”

En el examen acababa de decirnos que la luz se desplazaría paralelamente a sí misma, y por consiguiente la imagen debería desplazarse hacia un lado, pero no tendría por qué ser girada ángulo alguno. Más aun, había calculado incluso el valor de tal desplazamiento; sin embargo, no se había dado cuenta de que una lámina de vidrio es un material que tiene índice de refracción, y que su cálculo era válido en este caso, y respondería perfectamente a mi pregunta.

(…) Una de las cosas que jamás conseguí de aquellos alumnos es que me hicieran preguntas. Finalmente, uno de los estudiantes me aclaró por qué: “Si yo le hago una pregunta en clase, al salir se me van a echar todos encima, diciendo: ¿Por qué malgastas nuestro tiempo haciéndole preguntas? Estamos tratando de aprender algo, y tú no haces más que interrumpirle con tus preguntas”.

Es una especie de competencia por superar a los demás en la cual nadie sabe lo que está pasando, y entonces cada cual se dedica a rebajar a los demás, haciendo como si realmente él si lo supiera. Todos fingen y hacen como que saben, y si uno de los estudiantes, al hacer una pregunta, admite por un instante que algo le resulta confuso, los demás adoptan una actitud activa, como si para ellos aquello fuera evidente y reprochándole al preguntón que les haga perder el tiempo.

Les expliqué lo útil que es trabajar con otros, lo fecundo que es la discusión de las cuestiones, el repasarlas y volverlas a discutir. Pero tampoco estaban dispuestos a hacer eso, porque sería un desdoro tener que preguntar a nadie. ¡Era lamentable! Todo el trabajo que hacían aquellas personas inteligentes, pero que se encontraban atrapadas en aquella curiosa situación mental, esta extraña y autopropagante “educación”, que carece de sentido, ¡Qué carece por completo de sentido!

Palabra de Feynman.

Y para finalizar una conferencia mítica de Sir Ken Robinson: ¿Matan las escuelas la creatividad?

La segunda parte es igual de buena…

Cuanta verdad…

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Los Nativos que no Amaban a las Organizaciones 1.0

Hace un par de meses quedé con un buen amigo al que no veía hace tiempo. Mientras compartíamos unas cañas me habló de los problemas laborales de su novia de 23 o 24 años (año arriba, año abajo), que hoy me gustaría comentar y debatir con su permiso. Por cierto, él tiene treinta y bastantes… ¡Viva el amor entre nativos e inmigrantes digitales! Pero eso es otro tema…

A lo que vamos. Me contaba este amigo que su novia, una brillante nativa digital recién graduada, se había auto-despedido a los cuatro meses de haber empezado a trabajar en una de las grandes firmas de consultoría del planeta. La razón: no podía soportarlo más. Se sentía ahogada por la organización, sus viejas estructuras, sus procedimientos hiper-burocratizados, sus metodologías caducas, sus jefes estirados, sus viejas tecnologías (no podía utilizar su ordenador de última generación, ni su messenger, ni su twitter, ni su tuenti, ni su correo, ni nada…), sus valores trasnochados y su terrible y pasmosa falta de creatividad.

Lo más sorprendente es que un buen día se plantó en el despacho de su jefe y le mandó educada pero literalmente a la “mierda” después de cantarle las cuarenta. Eso sí, le cantó las cuarenta mediante un perfecto y detallado informe en el que especificaba todo aquello que desde su punto de vista no funcionaba y que la organización debería cambiar. Y se fue, así sin más, sin miedo, sin tonterías, sin hipocresía y en plena crisis. Completamente segura de que encontraría algo mejor.

Días antes de que se produjeran los hechos, mi amigo intentó tranquilizarla, con el consabido discurso: piénsalo, es una gran empresa, te pagan bien, es una gran oportunidad… No consiguió nada. A los nativos todo eso les importa un pimiento.

Es posible que esta chica sea un caso extremo, pero me hace pensar seriamente sobre el futuro de las organizaciones y su capacidad de adaptación a las nuevas generaciones de nativos digitales. Estos chicos no quieren trabajar en empresas 1.0.

Creo que los nativos inconformistas, como la novia de mi amigo, sólo tienen dos opciones: buscar organizaciones 2.0 capaces de ofrecerles el entorno que necesitan, o mejor aún, animarse a emprender.

Por cierto, menos mal que a esta chica no le dio por opositar…

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¿Se paga el Talento?

Creo que todos somos conscientes de la especial importancia que tiene la política retributiva para que florezca el talento dentro de las organizaciones. Desde mi punto de vista, los sistemas retributivos deben compensar espectacularmente a las personas de alto talento (y no digo necesariamente “empleados”, recordemos que existe la innovación abierta…) que realizan grandes aportaciones. Si queremos empresas capaces de aprender, cambiar, innovar, fidelizar clientes, ejecutar… tendremos que retribuir en consecuencia.

“Tienes que tener la tradición de recompensar espectacularmente a la gente que provoca cambios no lineales en la empresa. Tiene que estar claro para la gente que la innovación espectacular es la forma más segura de lograr compensaciones económicas espectaculares”

Jim Taylor

Nunca he entendido la posición de los sindicatos cuando se niegan a que existan diferencias salariales en función del talento (patología que se produce con especial virulencia en las administraciones públicas). Cuando se cobra lo mismo independientemente de las contribuciones realizadas, las cosas se suelen igualar a la baja. Y al final, los que más aportan se preguntan: ¿merece la pena esforzarse, si al final todos vamos a cobrar lo mismo? Para posteriormente dormirse en el regazo de la mediocridad, en compañía de la rutina y la indiferencia.

Por otro lado, bien es cierto, que algunas personas muestran una alta capacidad de auto-motivación, y logran soportar el sueño al que les induce la falta de reconocimiento. Pero claro, esas personas auto-motivadas son un peligro para el resto, así que los “eternamente dormidos” se ven obligados a despertar brevemente de su sueño, para informarles con más o menos educación que las cosas no funcionan así: o te duermes o te vas, tú verás.

En definitiva, una buena política retributiva se fundamenta en tres pilares fundamentales:

1. Resultar competitiva respecto al mercado (equidad externa). Si esto no se produce puede provocar desmotivación y rotación no deseada (y siempre se van los mejores…). Para algunos, este punto ha dejado de ser importante en los momentos de crisis. Ya veremos qué pasa cuando la economía se recupere…
2. Ser equitativa en cuanto a la aportación individual (equidad interna). Es decir, debe existir un cierto equilibrio entre retribución y contribuciones individuales. Equidad interna no quiere decir en este caso que todo el mundo sea retribuido de la misma forma, sino todo lo contrario: la retribución debe ser equitativa respecto a las aportaciones realizadas. Como hemos comentado si se paga igual al que aporta que al que no, el primero suele desmotivarse, dejando de realizar contribuciones significativas.
3. Incorporar los resultados globales. Si a la empresa le va muy bien, a las personas les debería ir igualmente bien (¿y viceversa?)

El punto 1 se debería tener en cuenta en el sueldo fijo, los puntos 2 y 3 en el variable.

Por cierto, ¿por qué el talento le gusta tan poco a los sindicatos? ¿quizá es un concepto de derechas? Nunca me había planteado esto…

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Creatividad y Tiempo

En el mundo de la empresa 1.0 no hay tiempo para nada. Si no se trabaja en algo productivo a corto plazo, parece que no se trabaja. Pero para conectar tendencias, para tener ideas, para ser creativo, para sintetizar, hace falta tiempo. Tiempo de calidad para pensar, para aprender, para experimentar…

La gran pregunta es: ¿cómo conseguimos tiempo de calidad cuando padecemos de “reunionitis” aguda, cuando viajamos 150 días al año, cuando recibimos cientos de correos electrónicos urgentes todos los días, cuando no sabemos decir no a nada?

Si el trabajo “productivo” llena hasta el último minuto de nuestro día, por muy creativos que seamos, no generaremos nuevas ideas. En Google lo saben, por eso todo el mundo dispone del 20% de su tiempo para sus proyectos personales en los que experimentar y aprender. Pero esta concepción choca de lleno con el paradigma dominante en muchas empresas 1.0.

¿Cuántas personas pueden leer un libro en la oficina, pasarse un día de trabajo pensando en nuevas oportunidades de negocio, involucrarse en un proyecto personal, o incluso llegar a tomarse unos meses sabáticos para estudiar y generar nuevas ideas? Pocas. Es más fácil poner cara de velocidad y olvidarse de más.

Os dejo una cita de Publio Siro para la reflexión: “El tiempo de la reflexión es una economía de tiempo”

Publio Siro

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¿Por qué a veces (130 + 147 + 115 + … + 155) / n = 60?

La pregunta se podría reformular de la siguiente manera: ¿Por qué un equipo de personas teóricamente muy inteligentes puede tener un cociente intelectual colectivo de 60?

Hace unos años Scott Adams (creador de Dilbert) afirmaba que para calcular el cociente intelectual (CI) de un equipo de trabajo, es necesario empezar por el participante con el CI más bajo y restarle 10 puntos por miembro. Quizás la visión de Adams sea un tanto negativa, pero refleja una curiosa realidad: es difícil crear equipos de trabajo que se comporten de forma medianamente inteligente. La inteligencia colectiva escasea en nuestras organizaciones.

Posiblemente todos hemos pertenecido a equipos en los que se producía el fenómeno de la baja inteligencia colectiva; pero probablemente también hayamos pertenecido a otros cuyo CI superaba claramente al de sus miembros. Cuando los integrantes de un equipo son capaces de polinizarse, conversar, aprender, crear, mejorar y coordinarse mutuamente de forma inteligente, no sólo son capaces de conseguir resultados extraordinarios, sino también de desarrollar el talento de sus miembros a una velocidad sorprendente.

Desde mi punto de vista, el pilar fundamental en el que se sustentan los equipos inteligentes son las conversaciones generativas. Si las conversaciones son fluidas, el equipo no sólo es capaz de reflexionar sobre sus propios modelos mentales, y cuestionárselos; también suele organizarse para que aflore lo mejor de cada uno de sus miembros.

Cuando logramos encontrarnos, hablar y escuchar (esto último no suele ser nada fácil…), somos capaces de alinearnos, crear y ejecutar sin mucha dificultad, inmersos en un estado de flujo en el que todo se vuelve sorprendentemente fácil. Pero eso sí, para llegar a este estado, tenemos que identificar los pensamientos y comportamiento que limitan nuestra inteligencia colectiva y eliminarlos.

Por cierto, no hay que olvidar que para que un equipo se comporte de forma inteligente, es importante que esté integrado por las personas adecuadas, tanto en estilos de pensamiento como en habilidades técnicas…

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¿Evolución o Involución en la función de “Recursos Humanos”?

La función de Recursos Humanos (me gusta más la denominación “gestión de personas” o “gestión del talento”) ha evolucionado enormemente desde los inicios del Siglo XX hasta la actualidad. Inicialmente se centraba en temas como el control, el rendimiento, la disciplina, las contrataciones o los despidos; bajo el paraguas de las ideas de Taylor, capaces de convertir al hombre en un engranaje más de una máquina llamada empresa. La función de recursos humanos era una simple actividad operativa (y en minúsculas).

En los años 60, teóricamente,  se rompe con el modelo taylorista y se empieza a ver al hombre como un ser social con una serie de necesidades psicológicas. La nueva concepción tiene su origen en Elton Mayo, que demuestra como la productividad de las empresas depende enormemente de la actitud de las personas en el trabajo y de las relaciones informales que se generan. En ese momento se  empieza a estudiar la motivación y se producen aportaciones muy relevantes como las de Maslow (que propone su ya célebre jerarquía de las necesidades humanas), las de Herzberg (que intenta explicar el comportamiento de las personas en el trabajo y propone la teoría de los dos factores, higiénicos y motivacionales) o las de McGregor (que formula su famosa Teoría Y, centrada en la automotivación).

Pero es en los años 80 y 90 cuando realmente se empieza a reconocer la aportación de las personas (y de la calidad del liderazgo) a los resultados empresariales. Durante esas décadas van apareciendo departamentos de recursos humanos en muchas organizaciones, relegando a los de administración de personal al olvido… Este cambio de denominación supuestamente implicaba evolucionar hacia una nueva concepción de la función, que no siempre se produjo…

Aunque parezca mentira, muchos directivos siguen creando, manteniendo e incentivando las viejas ideas de Taylor, Weber y Ford, entre otros. De nada parecen haber servido las contribuciones de Mayo, Herzberg, McGregor, Likert, o del mismo Argyris.

Me pregunto: ¿realmente estamos evolucionado o involucionado en la función de “recursos humanos”? ¿Por qué han tenido más éxito las ideas Taylor (ingenieriles) que las de Mayo (humanistas)? ¿Qué falla a la hora de humanizar la función de recursos humanos?

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Innovación en la Gestión

Os dejo la presentación que hemos preparado en Innopersonas para los talleres Discovery que vamos a realizar con diferentes PYMES de Castilla-León en los próximos meses. El objetivo de estos talleres es generar iniciativas de innovación en la gestión que permitan hacer más competitivas a las empresas participantes.

Espero que os guste…

NOTA: hemos pensado que será mejor colgarla dentro de un par de meses. Siento las molestias.

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Segmentando el Talento

En el post anterior hemos reflexionado sobre diferentes formas de segmentar a los clientes, pero hoy también me gustaría repasar, aunque sea brevemente, las posibles formar de segmentar el talento dentro de las organizaciones. Algunas empresas segmentan a sus empleados siguiendo diferentes criterios, entre otros:

• Competencias / Desempeño
• Valor añadido / Nivel de sustituibilidad (pelín dura…)
• Valor / Unicidad
• Potencial de desarrollo / Desempeño
• Aptitudes (competencias) / Actitudes (difíciles de medir) / Desempeño
• Tipo de carrera (directiva, técnica…) / Potencial de desarrollo / Desempeño
• Antigüedad / Aptitudes / Desempeño
• …

Lo normal es que se elijan dos o tres de las dimensiones anteriores para realizar este tipo de segmentaciones, introduciendo dentro de cada dimensión dos o tres niveles (normalmente tres), dando lugar a unas matrices “super” chulas, que permiten clasificar a los empleados en cuadrantes y planificar las diferentes políticas de recursos humanos: formación, desarrollo, comunicación…

Por supuesto, estas segmentaciones, si se hacen bien, deben plantearse de forma dinámica y no determinista, y utilizarse con sumo cuidado.

Recuerdo que hace años la dirección general de la empresa en la que trabajaba, se planteó la posibilidad de realizar una segmentación de empleados por “valor añadido / nivel de sustituibilidad”. A mí me pareció una forma muy agresiva de segmentar a las personas, tan agresiva, que la mayoría de los directivos nos negamos a proporcionar información alguna para realizarla. ¿Imagina que eres clasificado dentro de la empresa como persona de bajo valor añadido y alta sustituibilidad? Seguro que ibas a estar muy motivado ¿verdad?

Me pregunto: ¿cuál es la mejor forma de segmentar el talento? ¿Y la más justa? Por cierto, ¿se podrían utilizar criterios psicográficos para la segmentación de empleados?

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Paloma Desmotivada

Hace un par de años Paloma terminó derecho con unas calificaciones excelentes. Como siempre le había parecido interesante el mundo de la empresa, decidió continuar sus estudios haciendo un Master en Recursos Humanos, en el que aprendió multitud de cosas, incluida la teoría de la equidad…

Paloma es una persona apasionada, brillante y carismática; y quizás por eso no tuvo ningún problema a la hora de encontrar trabajo. Después de entrevistarse con varias organizaciones, recibió un par de ofertas y finalmente se decantó por una conocida compañía farmacéutica. Estaba muy contenta: un trabajo sugerente en una importante multinacional, una gran oportunidad de aprendizaje y un sueldo realmente bueno dada su experiencia (1600 euros al mes, que no está nada mal para empezar).

Ha pasado un año desde que Paloma se incorporó a la empresa. Su trabajo ha sido estimulante, y muy satisfactorio, incluso más de lo nunca hubiera imaginado. Según cuenta, su jefe es un gran profesional del que considera que puede aprender mucho. A finales de año estaba encantada con él porque había valorado su desempeño de forma muy positiva, y le había subido el sueldo por las buenas (a 1760 euros mensuales). Pero a pesar de todo, Paloma lleva un mes absolutamente hundida y profundamente desmotivada… ¿Por qué? Porque a primeros de año la empresa ha contratado a otra chica recién graduada (en la misma escuela de negocios), y aunque no tiene ninguna experiencia laboral, se ha enterado que cobra lo mismo que ella. Está furiosa, muy furiosa, y dice que se va a poner a buscar otro trabajo.

La situación de Paloma me ha recordado la importancia de la equidad en la motivación. Lo cierto es que en el trabajo tendemos a comparar lo que aportamos (experiencia, formación, talento…) y lo que obtenemos (sueldo, aprendizaje, reconocimiento…) con lo que aportan y obtienen nuestros compañeros; y si percibimos cierto nivel de injusticia, primero nos tensionamos y finalmente nos desmotivamos.

En cualquier caso, y por abrir el debate, me resulta sorprendente como una persona tan joven se puede desmotivar tan rápidamente; y más después de haber recibido una extraordinaria evaluación del desempeño y una subida salarial del 10% (con la que está cayendo por el mundo…)

¿Qué se le puede aconsejar a Paloma?

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Ese hombre que tú ves ahí, que aparenta ser divino… es James Muir

Hace unos meses les comenté a mis alumnos de Dirección Estratégica mi gran preocupación por la actitud del nuevo y flamante presidente de SEAT: James Muir. Un psicópata pistolero importado del Reino Unido (nacido en Liverpool y criado en Gales) para sacar a SEAT de los números rojos a través del miedo. De hecho, James me recuerda a “Ese Hombre” al que le cantaba Rocío Jurado, que no es que me guste especialmente, pero hay que reconocer que borda esta canción (con subtítulos en inglés…).

James Muir comenzó su andadura en SEAT en septiembre de 2009 (sustituyendo a Erich Schmitt), después de haber pasado por Ford y Mazda, con el objetivo de hacerla rentable y vender mucho. Hasta aquí bien, pero a los pocos días de tomar posesión del cargo se va a un encuentro sectorial, organizado por el IESE, a decir cosas como las siguientes:

• “España ha disfrutado de un crecimiento económico que le ha venido dado. No ha luchado por esta prosperidad. Si no lo hacen ahora, se quedarán atrás a nivel económico y despídanse de la industria. Esta industria buscará reducir costes y se irá a otros países”
• “El sector de la automoción se tiene que potenciar. Puede jugar un papel relevante en la recuperación. Ustedes mismos tendrán que ayudarse a sí mismos. No esperen fondos de la UE”
• “Tengan cierto orgullo español y catalán y dejen de exportar aceitunas a Italia, para que después Italia venda el aceite a todos los países con su marca. Todo el mundo cree que el mejor aceite es el italiano y que el mejor vino es el francés”
• “Empiecen a vender su jamón. En el resto del mundo se creen que el mejor jamón es de Parma”
• “Tienen las mejores playas, pero no los mejoresn hoteles”
• “Tienen Zara y Mango, pero todo el mundo se cree que son italianas”
• “Ustedes no saben vender España”

Lo cierto es que la mayoría de estas “perlas” deberían invitarnos a la reflexión y a la autocrítica, pero tampoco es para decirlas así, nada más llegar y sin vaselina… Su forma pública de actuar refleja claramente una personalidad fría y prepotente.

En noviembre, ni corto ni perezoso, declara: “En España, SEAT no es una marca, es una institución. No todos reman en este barco en la misma dirección, echaré a quienes no remen, necesitamos un equipo ganador”. Me temo que todo lo que sabe de motivación se lo enseño, el gran maestro, Louis Van Gaal… Un crack de la motivación de equipos.

Crack de la Motivación

Pero esta semana el pistolero ha ido más allá de las palabras y ha confirmado el despido de 330 directivos y cargos intermedios por bajo rendimiento, ya que según él, “necesitamos trabajadores comprometidos al máximo”. Por supuesto SEAT no ha querido hacer un ERE y ha preferido buscar acuerdos individuales (a ver si se ahorran algo…). No sé, supongo que Muir debe necesitar un tipo de compromiso especial, porque el que yo conozco no se consigue así. Él sabrá… bueno más bien no…

Por cierto, SEAT también ha comunicado esta misma semana su intención de contratar a 150 personas enfocadas al marketing. ¿A alguien le gustaría trabajar con el “amigo” James?

Me pregunto: ¿y cómo andarán de motivación y compromiso las personas que no han sido despedidas? ¿Se consigue así algún tipo de implicación? ¿Conseguirá James atraer algún talento a las filas de SEAT? ¿Cómo conseguirán los 350 directivos despedidos por bajo rendimiento un nuevo trabajo?

En definitiva: ¿Se puede gestionar un cambio de forma tan sumamente agresiva? ¿Se puede saber menos de gestión de personas?

Un gran ejemplo de liderazgo 0.0 y neandertalismo profundo (sin querer ofender a los neandertales…)

“Lo único que se necesita para que el mal triunfe es que los hombres buenos no hagan nada”

Edmund Burke

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Mediocristán vs. Extremistán

Nassim Nicholas Taleb plantea en “El Cisne Negro” una curiosa distinción entre Mediocristán y Extremistán, que me gustaría debatir con vosotros.

En Mediocristán las cosas no son escalables. Por ejemplo, algunas profesiones como la de dentista, abogado, consultor, prostituta o masajista no son escalables: hay un tope en el número de pacientes o clientes que se pueden atender en un determinado tiempo. En estas profesiones, por muy bien pagadas que estén, los ingresos están sometidos a la gravedad: dependen de los esfuerzos continuos de uno, más que de la calidad de sus decisiones. Además, este tipo de trabajo es predecible en gran medida: variará, pero no hasta el punto de hacer que los ingresos de un día sean más importantes que los del resto de nuestra vida. En otras palabras, las profesiones de Medicristán  no están impulsadas por un Cisne Negro.

En cambio, las profesiones de Extremistán permiten añadir ceros a tus resultados, si trabajas bien, con poco o ningún esfuerzo. Los cantantes, actores y escritores habitan en Extremistán. Por ejemplo, J.K. Rowling, la creadora de Harry Potter, no tiene que escribir de nuevo sus novelas cada vez que alguien quiere leerlas, es una insigne residente en Extremistan (ha vendido cientos de millones de libros).

Pero las profesiones escalables tienen un problema: sólo son buenas para quien tiene éxito. Son profesiones competitivas que producen desigualdades monstruosas y muy aleatorias, que presentan disparidades inmensas entre los esfuerzos y las recompensas: unos pocos se pueden llevar una gran parte del pastel, dejando a los demás marginados, aunque no tengan ninguna culpa.

Las profesiones no escalables están impulsadas por el promedio y la moderación (en ellas lo mediocre es colectivamente trascendental). En cambio en las profesiones escalables sólo existen gigantes y enanos: pocos gigantes y muchos enanos…

La distinción entre escalable y no escalable permite diferenciar entre dos variedades de incertidumbre, dos tipos de azar. El azar en Medicristán y el azar en Extremistán.

En general, en Medicristán los sucesos particulares no aportan mucho individualmente, sólo aportan de forma colectiva; su regla suprema sería: cuando la muestra es grande, ningún elemento singular cambiará de forma significativa el total. En cambio, en Extremistán, las desigualdades son tales que una única observación puede influir de forma desproporcionada en el total. Extremistán puede producir Cisnes Negros, Mediocristán no.

Por ejemplo, el peso, la altura y el consumo de calorías pertenecen a Mediocristán; pero la riqueza no. Según Taleb, casi todos los asuntos sociales son de Extremistán (ya que las cantidades sociales son informativas, no físicas).

Me pregunto: ¿No es el talento irrelevante si vives en Mediocristán?

Y… ¿No es la “larga cola”, de Chris Anderson, irrelevante si vives en Extremistán? ¿Y la “buena suerte”?

Es que no me aclaro, el futuro es la “larga cola” (es decir, Mediocristán) o ”El Cisne Negro” (Extremistán). Necesito ayuda, los gurús me lían…

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Esquizofrenia Estructural

En toda organización existe una estructura primaria, y una operativa. Las estructuras primarias básicas son de sobra conocidas, entre otras: simple, funcional, divisional, matricial… y cualquier tipo de combinación posible entre ellas.

Las estructuras operativas se encuadran dentro de las estructuras primarias, es decir, definen su funcionamiento interno. Mintzberg diferencia dos grandes tipos de estructuras operativas: burocráticas y adhocráticas, a mí me gusta llamarlas 1.0 y 2.0, idioteces que tiene uno…

Las estructuras burocráticas, o 1.0, se caracterizan por la jerarquía y la definición de puestos de forma precisa y formalizada (el que hace X, hace X y sólo X, y por supuesto le importa un pimiento Y). Este tipo de estructuras tienden a la centralización en la toma de decisiones y al control sistemático del comportamiento por parte de los superiores. En ellas se valora enormemente la lealtad y la obediencia, y rara vez se valora la creatividad o la innovación. Teóricamente son estructuras que buscan la eficiencia absoluta en las que todo es previsible y controlable (pero que ni siquiera suelen llegar a ser eficaces…). Evidentemente este tipo de estructura puede ser interesante para organizaciones que compiten en entornos muy estables, maduros, poco competitivos, con baja incertidumbre y con una demanda más o menos estable, en los que el trabajo es siempre repetitivo y el cambio una excepción.

Se pueden diferenciar dos grandes tipos de estructuras 1.0: burocracias maquinales y burocracias profesionales. En las primeras se considera que el comportamiento humano tiene que ser previsible y estandarizado. Un claro ejemplo de burocracia maquinal lo tenemos en la administración pública. En las burocracias profesionales el trabajo es estable y normalizado, pero tiene un cierto nivel de complejidad, por lo que se necesitan expertos con altos grados de preparación. Esto implica que necesitan ofrecer entornos medianamente democráticos y cierta autonomía. A pesar de todo, no es muy adecuada para entornos dinámicos en los que es importante la innovación. Buenos ejemplos de burocracias profesionales pueden ser las universidades (públicas, y en algunos caso, privadas), los colegios o los hospitales.

Por su parte, las estructuras adhocráticas, o 2.0, son flexibles, muestran una baja complejidad interna, y tienen bajos niveles de formalización, normalización, estandarización y centralización en la toma de decisiones; sin olvidar que suelen ser bastante planas, con poca o nula jerarquía, con fronteras líquidas (entre áreas y departamentos) y capaces de desarrollar mecanismos eficientes de coordinación informal. En ellas se valora el conocimiento, el talento, la inteligencia, la creatividad… (capacidades que no se consideran exclusivas de la alta dirección). En las estructuras 2.0 los equipos de trabajo se auto-organizan formando una “comunidad de comunidades” colaborativas, en las que las tareas y responsabilidades suelen ser cambiantes y en constante redefinición. El contexto ideal para el aprendizaje y la innovación.

Me parece una curiosa “esquizofrenia” intentar generar empresas innovadoras manteniendo estructuras operativas 1.0, con infinitos niveles jerárquicos, con procedimientos hasta para ir al baño, con anti-líderes controladores, con absoluta falta de libertad… De momento la cuadratura del círculo no se ha logrado: empresas innovadoras con estructuras operativas 1.0. Habrá que seguir intentándolo.

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¿Quieres Participar en un Proyecto de Gestión del Talento en las PYMES?

En momentos de incertidumbre como los actuales ninguna empresa puede perder ni un gramo de talento en sus organizaciones. Ahora se requiere que todas las personas den lo mejor de sí mismas, tengan iniciativas hacia los clientes y colaboren en equipo. Si en la época de la rotación la gestión del talento era importante, en momentos como los actuales es totalmente crucial y estratégica. Por ello, desde InnoPersonas y en colaboración con Gestiona, te brindamos la oportunidad de participar en un proyecto para impulsar la gestión del talento en las PYMES.

El proyecto tiene como objetivo que las empresas profesionalicen su gestión, refuercen el liderazgo e impulsen la innovación. Cuenta con las siguientes fases:

• Diagnóstico de las variables clave de la PYMES en la gestión del talento (utilización de una herramienta de medición). Todos los trabajadores de la empresa participarán.
• Taller de desarrollo del liderazgo e identificación de oportunidades de innovación con los miembros del comité de dirección. De este taller surgirán también oportunidades de negocio.
• Análisis de viabilidad de las iniciativas de innovación que hayan surgido.
• Coaching al máximo responsable de la empresa y seguimiento a lo largo de tres meses.
• Plataforma 2.0. que buscará una participación colaborativa de las PYMES que forman parte del proyecto.

El proyecto va destinado a las PYMES de las comunidades de Asturias, Castilla y León, Galicia y Madrid, está apoyado por las organizaciones empresariales de esas comunidades (FADE, CECALE, CEG y CEIM) y cuenta con la cofinanciación del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), en el marco del Programa InnoEmpresa.

Si diriges una PYME, trabajas en una o conoces a alguna que pudiera estar interesada en formar parte de un proyecto orientado a conseguir un modelo de  gestión más colaborativa, innovadora e  ilusionante, te agradezco que te pongas en contacto con nosotros a través de la siguiente dirección de e-mail: info@innopersonas.com

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Poder en Tiempos Revueltos: ¿Personalizado o Socializado?

Lord Acton afirmaba que “el poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente”. Seamos sinceros, el poder tiene mala prensa y muchos piensan que los que lo ostentan tienden a aprovecharse de los demás de forma desalmada. No sin razón en muchas ocasiones. Pero, nos guste o no, el poder es una realidad, un componente intrínseco de cualquier organización humana. La gran diferencia: la forma de ejercerlo.

Es importante distinguir poder de autoridad. La autoridad es el “derecho” o la “obligación” de procurar la obediencia, en cambio el poder es la “capacidad demostrada” de lograr que las cosas se hagan. El poder no siempre tiene que estar asociado a la autoridad. De hecho, una persona que no ocupa puestos directivos puede tener un elevado grado de poder gracias a sus relaciones sociales o a sus conocimientos.

Por otro lado, podemos diferenciar dos tipos de poder: el poder personalizado y el socializado. Desgraciadamente solemos asociar poder a poder personalizado, es decir, a su uso egoísta (absolutamente centrado en el “yo” del que lo ejerce), y nos olvidamos del poder socializado (centrado en el “nosotros”), ese poder que se preocupa por los demás y está a su servicio.

El poder personalizado se centra en la autoridad, la amenaza, el miedo y la sumisión. Aquellos que desgraciadamente sólo han conocido este tipo de poder, se limitan a obedecer de forma reactiva los impulsos generados por la tiranía de los “azotes” y las “zanahorias”. Por el contrario, los que han conocido el poder socializado, saben perfectamente que fomenta la motivación intrínseca, la proactividad y el talento de las personas; sin olvidar su fuerte impacto en el compromiso y en la reducción de la rotación.

La pregunta es: ¿Qué necesitamos en momentos de crisis, poder personalizado o socializado? Algunos afirman que la única opción es el personalizado, aderezado con mucha, muchísima, autoridad…

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Vivir Pensando

Lo reconozco, Richard Feynman es uno de mis físicos preferidos. No sólo por sus contribuciones a la física, sino por su personalidad y sus libros no técnicos. Si alguien no ha leído “¿Esta ud. de broma, Sr. Feynman?” (“Surely You’re Joking, Mr. Feynman-Adventures of a Curious Character”), se lo recomiendo.

Uno de mis pasajes preferidos de dicho libro es el siguiente:

Uno de mis trabajos fue sensacional. Trabajaba yo por entonces para un impresor, y un conocido del impresor sabía que yo estaba interesado en trabajar como reparador de radios, así que me recomendó a un tipo, que vino a la imprenta para llevarme hasta su casa (…) Por el camino, voy y le pregunto: ¿qué pega tiene la radio? Me dice: “cuando la enciendo hace un ruido, y después pasado un rato, el ruido se para y todo va bien. Es el ruido que hace al principio lo que no me gusta” (…) Y todo el tiempo, de camino a su casa, no hace más que decirme cosas como: “¿De verdad entiendes algo de radios? ¿Y cómo es eso? ¡Si no eres más que un chaval!”. Y así todo el tiempo, desmereciéndome, mientras yo pensaba: “Pero bueno, ¿qué le pasa a éste? ¡Si no es más que un ruidito!”. Llegamos a su casa y me puse manos a la obra. Encendí la radio. ¿Un ruidito? ¡Dios mío! (…) ¡Era un ruido insoportable! Después ella sola se tranquilizó y empezó a funcionar correctamente. Así que me puse a pensar: “¿Cómo puede ocurrir esto? Me pongo a andar arriba y abajo, a pensar, y entonces me doy cuenta de que una forma de que pueda ocurrir eso es que las lámparas no se calienten en el orden debido; es decir, que el amplificador esté caliente del todo, con las lámparas listas para funcionar, pero sin señal que lo excite, o que haya algún circuito que lo esté alimentando, o algo que esté mal en la sección de entrada (…) Y cuando los circuitos de radiofrecuencia por fin echan a andar, se ajustan las polarizaciones de las rejillas y todo marcha como es debido. Entonces va el tío y dice: “¿Pero qué haces?” Te traje para arreglar la radio, y te pasas el tiempo yendo de un lado a otro. Y yo le digo: “Estoy pensando” (…) Así que cambio el orden de las lámparas, voy a la parte delantera, la enciendo, y va mansa como un corderito: espera un poco, hasta calentarse, y después funciona perfectamente, sin nada de ruido. Cuando una persona se ha comportado negativamente con uno, y después va uno y hace algo como esto, normalmente pasa a comportarse ciento por ciento al revés, como para compensar. Me consiguió otros trabajos y no hacía más que contarle a todo el mundo que yo era un verdadero genio, diciendo: “¡Arregla las radios pensando!” La idea misma de pensar para arreglar una radio, de que un chaval se parase, lo pensase y se diera cuenta de lo que había que hacer, bueno, nunca le pareció que fuera posible.

Qué difícil es hacer las cosas pensando, en un mundo en el que hacerlo puede estar perseguido…

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Cenizas de Ambición y Ego

El caso de los hermanos Maurice y Charles Saatchi (Saatchi & Saatchi), es un caso extremo de egos desmedidos. Empezaron su andadura en 1970, con una visión simple y clara: “ser los números uno”. Sin tonterías.

Ya en 1986, después de comprar infinidad de agencias en Europa y EE.UU, Saatchi & Saatchi es la agencia publicitaria más grande del planeta. Pero la ambición de ambos hermanos por comprar empresas se tornó enfermiza, no dejaban de adquirir agencias por todo el mundo sin preocuparse por su encaje dentro de la estructura del grupo, las sinergias o el precio… Lo más curioso es que a mediados de los 80 les dio por comprar empresas de consultoría, doce en concreto, y de comunicación. Por si fuera poco, en 1987 hacen una oferta para comprar un banco en crisis, el Midland Bank PLC.

En general, los hermanos Saatchi fueron un tanto insensatos. En pocos años se gastaron más de mil millones de dólares en la compra de 37 compañías; pero eso sí, en 1987 Saatchi & Saatchi ya cotizaban en los mercados de valores de Londres, Nueva York y Tokio.

¿Cuál era el objetivo de los Saatchi?, ¿por qué la consultoría o la banca? Pues según afirma Finkelstein su principal preocupación era que se hablara de ellos. Ego y más ego. Para ellos era mucho más importante relacionarse con la alta sociedad británica que dirigir la agencia de publicidad más grande del mundo…

Su obsesión por crecer les llevó a cometer errores estratégicos de bulto en las múltiples fusiones y adquisiciones que realizaron. En 1989 se vieron obligados a poner a la venta la división de consultoría, la rentabilidad cayó, la deuda creció, y las acciones de la compañía perdieron el 98% de su valor (casi nada…). A pesar de todo, lograron mantenerse cinco años más.

Finalmente, en diciembre de 1994, una revuelta de los accionistas obligó a Charles y a Maurice Saatchi a dimitir de la empresa que ellos mismos habían creado.

Los hermanos Saatchi fundaron en 1995 M&C Saatchi, empresa que  en 2008 facturó 104 millones de libras (con un beneficio neto de 6) y que cotiza en Londres.

Renaciendo de las cenizas de la ambición y el ego…

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Nuevas Concepciones del Trabajo: El Alucinante Caso de Mike y la Navegación…

Un comentario realizado por José Antonio Muñoz Alises me ha recordado un curioso caso…

Hace años me impactó mucho un tipo llamado Mike (americano, claro) que trabajaba como freelance para Sun Microsystems (se presentaba en la oficina con barba y chilaba…). El tipo colaboraba con nosotros dos semanas al mes (sólo por la mañana, por lo que a veces había que suplicarle que trabajara alguna horita más…) y otras dos semanas navegaba por el mediterráneo con su mujer (se había casado con una catalana).

Recuerdo que en mi primera semana de trabajo en Sun, se me acercó y me dijo: “Juan, yo sólo trabajo una semana al mes para tu departamento y cobro el triple que los demás consultores”. Pensé que no le llamaría jamás, pero me equivoqué… Con el tiempo me di cuenta que Mike era una persona clave dentro de la organización, con una capacidad de aprendizaje infinita para la tecnología. Lo más curioso es que había estudiado historia del arte, mientras que el resto de consultores de Sun eran telecos (muchos de ellos profesores de la escuela de telecomunicaciones de la politécnica), ingenieros informáticos… Mike sabía mucho más que la mayoría de ellos y además dominaba todas las áreas. Un talento tecnológico integral,  que por supuesto, cobraba bastante más que la mayoría de los directivos de Sun.

Por cierto, se me olvidaba: se le ofreció entrar en plantilla (en nómina) y lo rechazó. La verdad es que le ofrecimos una nómina que venía a ser menos de la mitad de lo que ganaba (que era una auténtica pasta…). Su reflexión fue: ¿me decís que queréis que venga todos los días a trabajar, mañana y tarde, y me ofrecéis menos de la mitad de lo que gano actualmente? El hombre no entendía nada. Un español en su sano juicio seguro que hubiera aceptado la oferta, pero para Mike era una porquería.

Nuevas concepciones del trabajo… que todavía no entendemos por estas latitudes.

Mike navegando...

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¿Sueñan las Mariposas con Ovejas Eléctricas?

Como sabemos en la jungla económica en la que viven nuestras organizaciones, y con una crisis de magnitud mundial, diferenciarse es cada vez más difícil: es preciso hacer locuras, salirse de lo establecido, imaginar lo inimaginable, en definitiva, innovar. Cada vez se necesita más conocimiento y talento aplicado a la hora de innovar en procesos, productos/servicios o conceptos de negocio.

Como decían ya hace algún tiempo Ridderstrale y Nordstöm las ventajas competitivas pesan menos que los sueños de una mariposa (¿con que soñarán las mariposas…?). Y sigue siendo así, de hecho crear y mantener ventajas competitivas sigue dependiendo de la cantidad de inteligencia,  creatividad y talento que puede poner en valor una organización. Esto implica que la principal capacidad que tiene una empresa  no está en su poder, pertenece a sus empleados. Como dice Besseyre Des Horts, “lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene son, ante todo, las personas, su entusiasmo, su creatividad, todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar”.

Actualmente, gracias a la tecnología y al incremento de la formación media de la población, los conocimientos son más numerosos que nunca. Pero las personas con verdadero talento son aquellos que constantemente aprenden, olvidan y vuelven a aprender. Para que este proceso se produzca de forma natural es importante generar un contexto organizativo que cree valor y motive… y eso tiene que ver con la cultura y el liderazgo.

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El Poder de la Innovación Abierta

El término “open innovation” está de moda últimamente. A mí  la verdad es que me gusta hablar en castellano y más cuando la traducción es rápida y sencilla: innovación abierta (fácil… ¿eh?). Es cierto que suena menos “guay” que en inglés, pero qué le vamos a hacer… a veces los términos pierden impacto cuando los traducimos.

En cualquier caso, el concepto de innovación abierta se refiere a la posibilidad que tienen las empresas, y en general cualquier tipo de organización, de obtener (básicamente comprar) ideas innovadoras de fuentes externas. Dichas fuentes externas pueden ser muy variadas: universidades, tecnólogos, investigadores, particulares… en definitiva, cualquier persona que tenga ideas o que sea capaz de generar nuevos planteamientos que puedan ser útiles para las empresas.

Lo cierto es que el concepto choca con la cultura habitual de muchas organizaciones en las que todo tiene que venir de dentro; pero en un mundo en el que el conocimiento tiende a infinito y se desarrolla a una velocidad insospechada, la que podríamos denominar innovación cerrada no funciona especialmente bien, más que nada porque las personas se acostumbran a repetir las recetas de siempre y seamos sinceros, pocas empresas hacen de la innovación una preocupación de todos. Al final, la solución es sencilla: salir fuera a buscar personas con capacidad de pensar y de proponer ideas sin necesidad de contratarlas.

En estos mercados de ideas, evidentemente existen los intermediarios:

Fellowforce: en esta plataforma de innovación abierta las empresas publican retos, es decir problemas a los que se enfrentan, para los que necesitan soluciones innovadoras. Las personas analizan los retos y plantean sus ideas. Evidentemente las mejores ideas se pagan y muy bien.

Innocentive: en esta plataforma en muchos casos se han pagado cifras superiores a los 50.000 dólares.

Innoget: plataforma española de innovación abierta.

Existen muchas más: Hypios, NineSigma, InnovationXchange…

Pues ánimo, a vender ideas…

P.D.: ¿qué pasaría si le vendes a un competidor esa idea que le llevas proponiendole a tu jefe desde hace meses…? (y que por supuesto desprecia por no ser suya)

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Discontinuidades y Curva “S”

La Curva “S” nos permite reflexionar sobre los comportamientos empresariales frente a las discontinuidades tecnológicas.

Las etapas de la Curva “S” son:

Etapa 1: Aparece una nueva tecnología que se encuentra todavía en fases de desarrollo y mejora, por lo que no ofrece competencia directa a la anterior. En este punto parece que su aplicación será muy limitada en el futuro y su éxito es incierto. Esta fase se suele prolongar un largo periodo de tiempo, durante el cual la nueva tecnología es perfeccionada.

Etapa 2: Finalmente el uso de la nueva tecnología se desarrolla a gran velocidad, ofreciendo grandes ventajas y superando a la anterior en varias, sino en todas, las dimensiones de rendimiento. Las empresas que utilizan la antigua tecnología reaccionan y se defienden intentando mejorar su producto / proceso, por lo que pueden aparecer ciertas innovaciones incrementales, que no permiten superar a la larga a la nueva tecnología.

Según la HBE las conclusiones que se pueden sacar de la curva “S” son:

• Los defensores tienen que tomar decisiones difíciles. Abandonar una tecnología establecida hace que las empresas se enfrentes a tres opciones
  • Abandonar la actividad que ya conocen.
  • Seguir con lo que ya tienen y esforzarse mucho para mejorar o ganar clientes.
  • Seguir con su actividad y empezar a invertir en la nueva tecnología para prepararse para el futuro.
• Los Líderes  de una generación de tecnología, raramente son los de la siguiente. Los líderes de una tecnología no suelen ver la utilidad de la siguiente y pierden su posición estratégica.
• Los atacantes gozan de ventajas importantes: focalización, habilidad para atraer talento, no son prisioneras de sus clientes más importantes, tienen poca burocracia y no necesitan proteger las inversiones anteriores en activos o capacidades.

Personalmente creo que las conclusiones de la curva “S” se pueden aplicar a cualquier discontinuidad (no sólo a las tecnológicas) en conceptos de negocio, productos, procesos…

¿Algún ejemplo de empresa líder de una generación de tecnología, concepción de negocio… que fuera líder de la siguiente?

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La Vida Fuera del Grupo…

Hace ya muchos años, exactamente en 1975, Dansereau, Graen y Hagai escribieron un artículo que causó gran impacto en el mundo académico, pero posiblemente ninguno en el empresarial. La teoría que defendían es que los líderes (podríamos decir jefes) tratan de forma distinta a los diferentes integrantes del grupo de trabajo (un departamento, un comité de dirección…), es decir, que los jefes desarrollan relaciones únicas con cada individuo a su cargo (los psicólogos conductistas llaman a este fenómeno “diada vertical”). Pero fueron más allá, identificaron dos tipos de relaciones básicas entre el jefe y los miembros del grupo, a las que denominaron relaciones dentro del grupo y relaciones fuera del grupo. Las primeras se caracterizan por la influencia recíproca, la confianza mutua, el respeto, el apreció y un cierto sentido de destino común. Las segundas por todo lo contrario.

Posteriormente se demostró que los miembros “dentro del grupo” tenían un mayor compromiso con la organización, estaban más satisfechos con su trabajo y su rendimiento laboral era superior al resto. Además, se comprobó que la relación superior-subordinado predecía la rotación y la carrera profesional (promociones, nivel salarial, bonificaciones…).

Llevo tiempo preguntándome: ¿de qué variables depende que un individuo este dentro o fuera del grupo? ¿En qué momento se decide que alguien se encuentre dentro o fuera? ¿Se puede revertir la situación fácilmente o una vez que el individuo se encuentra fuera del grupo tiene que ocurrir un milagro para que entre? Si al final, como parece, todo depende de las relaciones personales, ¿los individuos introvertidos no se encuentran en una clara desventaja respecto a los extrovertidos en el mundo laboral? ¿Son injustas las evaluaciones del desempeño, las subidas salariales… de las personas que se encuentran fuera del grupo? ¿Se puede pedir compromiso a los ”fuera del grupo”? ¿Son conscientes los jefes del daño que pueden producir al considerar a ciertas personas fuera del grupo y de cómo afecta este hecho a su rendimiento laboral?

Evidentemente, en momentos de crisis, los primeros que salen de las organizaciones son los “fuera del grupo”…

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Abusones con Talento

Los idiotas, cretinos, maleducados, matones de discoteca y abusones de patio de colegio suelen estar perfectamente identificados en la mayoría de las organizaciones. Bien es cierto que en culturas extremadamente agresivas son más difíciles de identificar, ya que tienen que hacer tropelías inimaginables para poder sobresalir. Pero a pesar de todo, algunos lo consiguen sin excesivas dificultades.

El problema surge cuando el abusón aparentemente tiene un talento sin igual y ha conseguido forjarse una imagen de excelencia profesional (mejor dicho, de excelencia técnica…) que le blinda ante todo y ante todos. En estos casos, el abusón siente que puede hacer y deshacer a su antojo, manipular a unos y a otros, y por supuesto, reírse de todos, incluidos los primeros directivos, a los que adula y pelotea de forma bochornosa (y con los que suele jugar al golf, squash… o lo que se tercie). En definitiva, este tipo de ser se sabe la estrella, se siente imprescindible, se envalentona y se cree con el derecho a decir y hacer lo que le parece cuando le parece, y todo porque la cuenta de resultados le adora.

Muchos directivos creen que no hay más remedio que soportar a los abusones con talento y asumir todo tipo de comportamientos aberrantes en nombre del éxito y la “pasta” (que es lo que importa… ¿no?). Algunos piensan: “es un cretino, pero dejemos las cosas como están, obtiene grandes resultados”; sin darse cuenta de los posibles efectos secundarios (e intangibles) del abusón: clima laboral bajo mínimos, conflictos perpetuos, injusticias persistentes, colaboración nula, ausencia de comunicación…

En definitiva, no creo que nadie (repito ¡NADIE!) tenga el suficiente talento como para ser imprescindible, y más si es un abusón. A ver cuando nos acostumbramos a ver más allá de la cuenta de resultados…

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Recordando a Turing: ¿Sueñan los androides con ovejas eléctricas?

Alan Turing

El pasado viernes Gordon Brown se disculpó por la persecución que en los años 50 sufrió el gran Alan Turing, posiblemente el padre del ordenador y de la inteligencia artificial. Turing fue procesado por ser homosexual y condenado a castración química. Acabó suicidándose. Una pena.

Pero antes de morir, Turing hice numerosas contribuciones a la ciencia. Se preguntó si podría crearse algún procedimiento mecánico general que pudiera resolver todos los problemas de las matemáticas y trató de imaginar cómo podría formalizarse el concepto de máquina, descomponiendo su modo de operar en términos elementales. En 1936, definió una máquina abstracta, la “Máquina de Turing”, que permitirá definir el concepto de algoritmo. Turing dedicó la mayor parte de su vida a la formalización de la teoría de los autómatas y a la noción de calculabilidad. Por lo que se podría decir que los ordenadores actuales nacieron cuando Turing los concibió, encarnados en la noción de “Máquina Universal de Turing”.

Igualmente relevante resultó su célebre artículo “Can a machine think?”, en el que propuso la experiencia que permitiría calificar a una máquina de inteligente. Dicha experiencia consistía en que un ordenador y un voluntario humano se ocultaran a la vista de un interrogador, que tenía que intentar identificarlos planteándoles preguntas. Si en el curso de una serie de entrevistas, el interrogador era incapaz de determinar con exactitud la naturaleza de sus interlocutores, Turing consideraba que el ordenador había superado el test. Una experiencia que, aunque no tiene nada que ver, me recuerda indirectamente al test de Voight-Kampff que hacía Rick Deckard (Harrison Ford) en Blade Runner. Pero esa es otra historia…

La experiencia propuesta por Turing podría ser algo parecido a esto:

• Interrogador: “Esta mañana me comentaron que un elefante iba volando por el Manzanares en un globo rosa”, ¿qué piensas de eso?”
• Ordenador: “Eso me suena bastante ridículo”
• Interrogador: “¿De veras? mi tío lo hizo una vez, aunque era blanco con rayas. ¿Qué hay de ridículo en eso?”

Sin una correcta comprensión, el ordenador se delatará con algo como: “los elefantes no pueden volar” o “los elefantes no tienen rayas”. ¿Es posible que un ordenador pueda llegar a superar el Test de Turing alguna vez? Probablemente, pero de momento todos los chatbots que lo intentan fracasan. Uno de los más conocidos es A.L.I.C.E.

Turing también es recordado, entre otras muchas cosas, por su capacidad para la criptografía (logró romper los códigos nazis durante la segunda guerra mundial), por el concepto de hipercomputación, por sus estudios sobre la morfogénesis…

En definitiva, un auténtico genio al que se persiguió por su condición sexual. Un pelín tarde las disculpas de Gordon Brown ¿no?

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St. Luke’s Communications: El Sorprendente Caso de la Empresa que Encontró el Talento…

Andy Law

El objetivo fundamental de St. Luke’s Communications, agencia publicitaria del Reino Unido, no es crear riqueza, sino contribuir al desarrollo de las personas que trabajan en ella. Alucinante. 

Posiblemente muchos verán esta declaración de principios como una quimera imposible de conseguir, otros simplemente creerán que en esta empresa se han reunido un número inconcebible de románticos empresariales (o de idiotas). Es posible… Pero durante los últimos años esta agencia de publicidad se ha convertido en una de las empresas más innovadoras de Gran Bretaña. En 1996 fue considerada la agencia del año en su país, en 1999 ganó el premio de ética empresarial que concede la revista Business Ethics, en 1999 su fundador (Andy Law) fue proclamado el emprendedor del año por Ernst & Young, y recientemente ha sido considerada por la Harvard Business Review como “la empresa más sorprendente del planeta”.

El ideario de la compañía se basa en una serie de valores y comportamientos, tan sorprendentes como los siguientes:

• Todos los empleados son accionistas (la empresa es una cooperativa).
• Existe muy poca jerarquía y nadie tiene despacho ni ordenador propio (cada día se ocupa el que está libre).
• Se incentiva el trabajo en equipo, evitando el protagonismo personal.
• La empresa da libertad, a cambio pide responsabilidad.
• Se acepta el fracaso como algo natural.
• Pasados cinco años de trabajo en la compañía, los empleados disfrutan de un mes sabático después de las vacaciones, que se van acumulando. Es decir, si por ejemplo alguien lleva trabajando 10 años en St. Luke’s tiene tres meses de vacaciones (el mes inicial, más dos meses sabáticos)
• Todo el mundo lo comparte todo (la gestión de la información y el conocimiento es fundamental).
• Las instalaciones sirven para atender a los clientes. Constantemente se realizan reuniones de “polinización” con clientes, colaboradores externos…
• La decoración de la oficina cambia a menudo; de hecho, es un museo de arte en constante cambio (piensan que la variedad genera interés).
• Se protege la maternidad y la paternidad. Piensan que no hay nada más importante que tener un hijo.
• Organizan cursos de yoga, taichi…
• La misión de St. Luke’s es “crear fascinación” entre los clientes.
• No hay planes estratégicos formales
• St. Luke’s ama el caos, las paradojas… y trata de resolverlas de forma creativa.
• Creen que la creatividad es el arma empresarial más importante. Sólo a través de la creatividad se consiguen resultados innovadores.
• Aceptan que haya personas que no puedan adaptarse a la empresa (demasiado tiempo en empresas clásicas…)
• Creen que la empresa no puede tener el objetivo (exclusivo) de hacer dinero. Para ellos la razón de ser de cualquier negocio es ser un agente de transformación personal.
• Además creen que las empresas son las principales impulsoras del cambio social (si queremos cosas como redistribución de la riqueza, respeto por el medio ambiente y por las personas, las empresas deben ser las primeras en hacer el cambio a nivel micro).
• Están convencidos de que una empresa como St. Luke’s contribuye a crear una sociedad más justa.

Por lo que parece las personas que trabajan en St. Luke’s, además de pasárselo extraordinariamente bien, son increíblemente creativas. Desde hace muchos años se sabe que la capacidad creativa e innovadora de las empresas depende enormemente de la satisfacción laboral y la motivación de los empleados. Aquellos que no se lo crean que se den una vuelta por St. Luke’s (o que contraten sus servicios…).

En St. Luke’s se está pasando del concepto de empresa al de comunidad, del concepto de colaboración al de cohesión, del concepto de seguridad al de confianza… Sin duda es una empresa que ha conseguido desarrollarse gracias a que ha logrado trascender los conceptos estratégicos y organizativos clásicos (planificación, creación de valor, jerarquía, horarios rígidos, unidad de mando, departamentalización… y demás chorradas que atenazan a la mayoría de las organizaciones clásicas). En St. Luke’s, la información y las ideas fluyen de forma natural, hasta convertirse en innovación.

Por cierto, Andy Law ha publicado un par de libros, titulados: “Open Minds” y “Creative Company“. Todavía no los he conseguido, pero estoy pensando comprarlos inmediatamente en Amazon. Ya os contaré.

Un caso: ¿Sorprendente? ¿Utópico? Real…

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Mitos y Realidades de la Creatividad

La mayoría de nosotros tenemos una serie de mitos asociados a la creatividad, que en muchos casos no se corresponden con la realidad (prejuicios). Entre otros podemos encontrar los siguientes:

Mito 1: La creatividad tiene mucho que ver con la inteligencia (entendida de forma clásica).

Realidad 1:  Los estudios demuestran que a partir de un CI razonable (120), no existe correlación entre inteligencia y creatividad. Es decir, una individuo con un CI de 170 no es necesariamente más creativo que otro con un CI de 120. Evidentemente se puede ser creativo con un CI inferior a 120, pero según parece algo menos…

Mito 2: Los jóvenes son más creativos que los mayores.

Realidad 2: Lo cierto es que la edad no es un buen indicador del potencial creativo de una persona. El problema de la edad es que la experiencia lleva a mucha gente a no salirse de lo establecido (conformismo) y a no ser capaz de arriesgar probando ideas que a priori parecen auténticas locuras. Pero realmente se puede ser creativo a cualquier edad.

Mito 3: Las personas que corren altos niveles de riesgo en su vida son más creativas

Realidad 3: La habilidad para pensar de forma no tradicional es importante para la creatividad, pero para ser creativo no hace falta ser aficionado al paracaidismo, bucear entre tiburones, no ducharse de forma sistemática o teñirse el pelo de naranja.

Mito 4: La creatividad sólo se produce en soledad.

Realidad 4: A lo largo del tiempo se han producidas numerosas innovaciones fruto de la colaboración entre personas con habilidades complementarias. Por lo tanto, la creatividad se puede producir en equipo; pero eso sí, no en todos los equipos…

Mito 5: La creatividad no se puede gestionar en las organizaciones.

Realidad 5: Los directivos son responsables de crear el contexto adecuado para que las personas desarrollen su creatividad. La creatividad no surge en todos los contextos.

Mito 6: Las personas más formadas son más creativas

Realidad 6: La formación no aumenta necesariamente la creatividad, es más, la formación que fomenta la lógica suele reprimir la creatividad.

¿Algún mito más sobre la creatividad que se os ocurra?

Por cierto, recordemos la frase de Hamel del post anterior: “La mayoría de los seres humanos somos creativos en alguna esfera de nuestra vida”.

Pero eso sí, somos más creativos cuando algo nos apasiona… No hay creatividad sin pasión.

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