Memética GAGA

El pasado 19 de mayo de 2011, en el Hotel Eurostars Madrid Tower celebramos un evento conjunto APD, Banesto y Be Up, bajo el lema “Innovar es posible. La empresa inteligente”, al que asistieron más de 400 personas de diferentes organizaciones y que fue seguido por más de 38.000 personas en twitter.

Os dejo un enlace a SlideShare con la presentación que utilicé en la jornada: “Memética GAGA“.

Por cierto, el próximo 29 de junio estaré en Valencia con una versión extendida de “Memética GAGA”. El evento lo organiza Florida Universitaria (III Jornada de Innovación: de la oportunidad al negocio) junto con la Fundación Bancaja.

Si alguno quiere pasarse por allí,  tiene que conformar asistencia llamando al 961220391 o escribiendo un e-mail a info.midpn@florida-uni.es.

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Cisnes Negros Digitales

Nos encontramos en un entorno empresarial profundamente disruptivo, no sólo por la crisis, sino también por la cantidad de cambios y nuevas tendencias a las que tenemos que enfrentarnos. El futuro es cada vez menos predecible y no podremos entenderlo desde la óptica del pasado.

En un entorno así, tenemos que tener en cuenta lo que Nassim Taleb denomina “Cisnes Negros”, ya que como él mismo afirma, vivimos en un mundo dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable; en el que no podemos, o quizás no debemos, explorar el futuro con el sentido común del pasado. Pero claro, nadie nos ha enseñado a pensar, ni a gestionar organizaciones a futuro, dejando al margen ese sentido común que nos vuelve sensatos pero quizás demasiado previsibles. Lo cierto, aunque nos pese, es que la mayoría nos movemos en mayor o menor medida en clave de pasado: lo que aprendimos, lo que nos funcionó… Pero como dice Taleb: “Para gestionar el presente lo importante es lo que sabes, para gestionar el futuro lo importante es lo que no sabes”. ¿Y cómo te enfrentas cara a cara con lo que no sabes? Con mucho miedo.

Existe un tipo de empresas, que sin duda, son capaces de explorar el futuro sin los modelos mentales del pasado, que en sí mismas son auténticos cisnes negros, dinámicos, rápidos, flexibles, extremadamente creativos e innovadores, que se hacen grandes rápidamente y cuyo campo de juego es mundial… Muchas de esas empresas operan en Internet.

El caso de Google es espectacular, ¿cómo es posible que dos estudiantes de doctorado de Stanford, Brin y Page, se hayan convertido en poco más de una década en los reyes del mundo, o si se prefiere, del manbo? De hecho, la marca Google es considerada en muchos rankings como la más valiosa del planeta (vale…  ya sé que el ranking de Interbrand, publicado recientemente, la coloca en cuarta posición). Google es más que un buscador o un medio publicitario (quizás el medio más disruptivo jamás concebido), Google es el gran cisne negro, la revolución total: Google Maps, Gmail, Google Earth, Google Talk, Chrome, Adsense, Adwords, Froogle, Google Calendar, Google Video, Latitude, Google Apps, Google TV… Sin olvidar sus nuevos proyectos: la fibra óptica, Chrome OS, los PC de 100$… y seguro que actualmente están trabajando en multitud de ideas  que ni siquiera podemos imaginar.

Zuckerberg

Pero no sólo está Google, hay algunos cisnes negros más. A bote pronto se me ocurren tres. La fascinante irrupción del cisne negro social: Facebook (¿Cómo es posible que un ex-estudiante de Harvard de 26 años, Mark Zuckerberg, haya creado una red social que ya da cabida a 500 millones de personas en 70 idiomas?), el enorme éxito del “viejo” cisne negro del comercio electrónico: Amazon, y el sorprendente crecimiento del cisne negro musical: iTunes (Apple).

La gran pregunta es: ¿es posible encontrar algún cisne negro español? Quizás nuestros cisnes negros no sean tan grandes como los americanos, pero creo que alguno hay. Se me ocurre uno que realmente promete: Buy Vip. Buy Vip se basa en un concepto sencillo: venta de productos “de lujo” a precios “outlet”. Aunque parezca increíble en estos momentos, Buy Vip ha crecido de forma exponencial durante los tres últimos años (de facturar 5 millones de euros en 2007 a 70 en 2009). Impresionante. También podríamos incluir en el club de los cisnes negros españoles a idealista y, por supuesto, a tuenti.

¿A qué se debe el éxito de los cisnes negros digitales? Desde mi punto de vista la mayoría de estas empresas han conseguido ejecutar estrategias diferentes y focalizadas (que han sabido comunicar perfectamente) y transformar los modelos organizativos clásicos (basados en la especialización, la estandarización, la eficiencia, la jerarquía, la definición de puestos y tareas, el control…) apostando por la diversidad, la co-creación, la colaboración, la participación, la horizontalidad, la transparencia, la autogestión, la libertad, la responsabilidad…

En definitiva, los cisnes negros digitales son organizaciones que han conseguido convertirse en auténticas comunidades creativas sin jerarquías rígidas en las que se intercambia de forma voluntaria trabajo por desarrollo del talento. Sin olvidar que en ellas la vida y el trabajo se viven en Beta, se admiten los errores como oportunidades de aprendizaje, las jerarquías se han convertido en redarquías, las fronteras internas (áreas, departamentos, proyectos…) se han vuelto líquidas (dinámicas) y, lo más sorprendente, valoran realmente la pasión, la creatividad, la iniciativa y el intelecto. Gente rara, rara, rara…

Organizaciones que miran al futuro, que crean el futuro…

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Los Nativos que no Amaban a las Organizaciones 1.0

Hace un par de meses quedé con un buen amigo al que no veía hace tiempo. Mientras compartíamos unas cañas me habló de los problemas laborales de su novia de 23 o 24 años (año arriba, año abajo), que hoy me gustaría comentar y debatir con su permiso. Por cierto, él tiene treinta y bastantes… ¡Viva el amor entre nativos e inmigrantes digitales! Pero eso es otro tema…

A lo que vamos. Me contaba este amigo que su novia, una brillante nativa digital recién graduada, se había auto-despedido a los cuatro meses de haber empezado a trabajar en una de las grandes firmas de consultoría del planeta. La razón: no podía soportarlo más. Se sentía ahogada por la organización, sus viejas estructuras, sus procedimientos hiper-burocratizados, sus metodologías caducas, sus jefes estirados, sus viejas tecnologías (no podía utilizar su ordenador de última generación, ni su messenger, ni su twitter, ni su tuenti, ni su correo, ni nada…), sus valores trasnochados y su terrible y pasmosa falta de creatividad.

Lo más sorprendente es que un buen día se plantó en el despacho de su jefe y le mandó educada pero literalmente a la “mierda” después de cantarle las cuarenta. Eso sí, le cantó las cuarenta mediante un perfecto y detallado informe en el que especificaba todo aquello que desde su punto de vista no funcionaba y que la organización debería cambiar. Y se fue, así sin más, sin miedo, sin tonterías, sin hipocresía y en plena crisis. Completamente segura de que encontraría algo mejor.

Días antes de que se produjeran los hechos, mi amigo intentó tranquilizarla, con el consabido discurso: piénsalo, es una gran empresa, te pagan bien, es una gran oportunidad… No consiguió nada. A los nativos todo eso les importa un pimiento.

Es posible que esta chica sea un caso extremo, pero me hace pensar seriamente sobre el futuro de las organizaciones y su capacidad de adaptación a las nuevas generaciones de nativos digitales. Estos chicos no quieren trabajar en empresas 1.0.

Creo que los nativos inconformistas, como la novia de mi amigo, sólo tienen dos opciones: buscar organizaciones 2.0 capaces de ofrecerles el entorno que necesitan, o mejor aún, animarse a emprender.

Por cierto, menos mal que a esta chica no le dio por opositar…

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Innovación en la Gestión

Os dejo la presentación que hemos preparado en Innopersonas para los talleres Discovery que vamos a realizar con diferentes PYMES de Castilla-León en los próximos meses. El objetivo de estos talleres es generar iniciativas de innovación en la gestión que permitan hacer más competitivas a las empresas participantes.

Espero que os guste…

NOTA: hemos pensado que será mejor colgarla dentro de un par de meses. Siento las molestias.

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El Jefe Ingeniero, a sus cositas…

El jefe ingeniero suele plantear hasta el más nimio problema como una integral triple o una ecuación diferencial irresoluble (esto le lleva a ser un tanto lento tomando decisiones). Si no puede convertir su problema en una integral triple, ahoga su frustración montando una hoja de cálculo de 4000×4000, o desarrollando el mismo una aplicación que le permita modelizarlo. En definitiva, se centran en los detalles analíticos despreciando todo lo demás. Es un curioso ser que confunde los fines con los medios. Por ejemplo, la mayoría de la gente sabe que la tecnología siempre es un medio para hacer algo, menos el jefe ingeniero, que suele convertirla en un fin en sí misma (sin importar su valor real). Suele decir cosas del tipo: “en mi empresa hemos desarrollado una tecnología cuántica que permite hacer el pino con las orejas mientras juegas al tetris en la PDA” (normalmente este tipo de frase se acompaña con una mirada de superioridad…). Fascinante ¿verdad?

La mayor estupidez de este tipo de jefe es que al dedicarse a sus “cositas” (“¡vaya!, no me funciona el Scalextric de la oficina, voy a ver si lo puedo arreglar…”), suele olvidar que trabaja con personas. Quizás por eso, es muy raro que una empresa dirigida por ingenieros tenga un departamento de recursos humanos (mejor dicho “personal”), que vaya más allá de hacer nóminas o tramitar despidos. Curiosa coincidencia…

Además, el jefe ingeniero nunca (repito, ¡NUNCA!) será capaz de admitir que no sabe algo (no está programado para decir “no lo sé”). Por otro lado, conseguir que un jefe ingeniero admita un error es un hecho heroico, sólo al alcance de otro jefe, más jefe y más ingeniero. Y por supuesto, si sus modelos analíticos (ecuaciones) fallan, es capaz de echarle la culpa al mundo, por no ajustarse correctamente a ellos.

P.D: sé de lo que hablo, tengo la desgracia de ser ingeniero… Eso sí, ingeniero informático, que somos menos ingenieros… ¿no?

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¿Quieres Participar en un Proyecto de Gestión del Talento en las PYMES?

En momentos de incertidumbre como los actuales ninguna empresa puede perder ni un gramo de talento en sus organizaciones. Ahora se requiere que todas las personas den lo mejor de sí mismas, tengan iniciativas hacia los clientes y colaboren en equipo. Si en la época de la rotación la gestión del talento era importante, en momentos como los actuales es totalmente crucial y estratégica. Por ello, desde InnoPersonas y en colaboración con Gestiona, te brindamos la oportunidad de participar en un proyecto para impulsar la gestión del talento en las PYMES.

El proyecto tiene como objetivo que las empresas profesionalicen su gestión, refuercen el liderazgo e impulsen la innovación. Cuenta con las siguientes fases:

• Diagnóstico de las variables clave de la PYMES en la gestión del talento (utilización de una herramienta de medición). Todos los trabajadores de la empresa participarán.
• Taller de desarrollo del liderazgo e identificación de oportunidades de innovación con los miembros del comité de dirección. De este taller surgirán también oportunidades de negocio.
• Análisis de viabilidad de las iniciativas de innovación que hayan surgido.
• Coaching al máximo responsable de la empresa y seguimiento a lo largo de tres meses.
• Plataforma 2.0. que buscará una participación colaborativa de las PYMES que forman parte del proyecto.

El proyecto va destinado a las PYMES de las comunidades de Asturias, Castilla y León, Galicia y Madrid, está apoyado por las organizaciones empresariales de esas comunidades (FADE, CECALE, CEG y CEIM) y cuenta con la cofinanciación del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), en el marco del Programa InnoEmpresa.

Si diriges una PYME, trabajas en una o conoces a alguna que pudiera estar interesada en formar parte de un proyecto orientado a conseguir un modelo de  gestión más colaborativa, innovadora e  ilusionante, te agradezco que te pongas en contacto con nosotros a través de la siguiente dirección de e-mail: info@innopersonas.com

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Adicciones y Soledad 2.0

Estoy preocupado, veo mucho adicto al 2.0 por el mundo. Me veo a mí mismo y me asusto… Veo a algunos twitteros y alucino. ¿Pero esta gente no tiene vida o qué? El otro día lo hablaba con un amigo, y llegábamos a la conclusión de que entre twitter, LikedIn, Facebook, Yammer, Tuenti, Ning, Xing, Hi5, Myspace, Neurona, Fotolog, Orkut, Tagged, Meneame, Del.icio.us, Blogger, WordPress, Pbwiki, youtube, Flickr, Jisko… ¿Qué tiempo nos queda para vivir? De momento, yo he decidido utilizar sólo twitter, LinkedIn y WordPress (el blog). Suficiente, mejor dicho, demasiado. Paso de más ladrones de tiempo. Algún amigo me ha dicho que tengo que incluir en la lista Facebook. Bueno, lo pensaré…

Y no digo que el 2.0 no sea útil, pero hay que reconocerlo: es tremendamente adictivo, y como tal potencialmente peligroso si no se sabe controlar. Recuerdo lo fascinante que me resultaba programar en mis años en la facultad de informática. Era algo que uno no podía controlar. Noches en vela programando un compilador de ADA, un SQL en castellano… Adicción total. Al terminar la carrera decidí dedicar mi vida a algo menos adictivo y más sociable. Lo dejé.

Respecto al 2.0, muchos creen que tienen una gran vida social porque tienen a 2000 seguidores en twitter o están conectados con 700 personas en LikedIn o en Facebook. Pues no, pueden seguir terriblemente solos, incluso más solos que antes.

En cualquier caso, el verdadero problema del 2.0, como apuntaba antes, no es el uso es la adicción. Según Echeburúa y Corral, cualquier conducta normal placentera es susceptible de convertirse en un comportamiento adictivo. Una conducta se convierte en adictiva en función de la intensidad, frecuencia, cantidad de dinero invertido y de su interferencia en las relaciones familiares, sociales y laborales. Sin olvidar la dependencia y la pérdida de control que se produce cuando se realiza la actividad.

Griffiths define seis criterios que nos pueden ayudar a identificar nuestro nivel de adicción:

1. Saliencia. Cuando una actividad se convierte en la más importante en la vida del individuo y domina sus pensamientos, sentimientos y conductas
2. Modificación del humor. Experiencias subjetivas que podemos experimentar como consecuencia de realizar la actividad
3. Tolerancia. Proceso en el que se requiere aumentar la actividad para lograr los efectos anteriores
4. Síndrome de abstinencia. Emociones desagradables cuando la actividad es interrumpida o reducida
5. Conflicto entre el adicto y los que le rodean (interpersonal), incluso con otras actividades (trabajo, antiguas aficiones y vida social –real-)
6. Recaída. Tendencia a volver a las andadas…

Así que a utilizar el 2.0 con moderación y a interactuar más con amigos, compañeros, padres y parejas. Ellos son reales.

Que la vida 2.0 no nos deje sin vida…

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Hablemos de Cyberpunk

Cyberpunk se compone de la palabra “Cyber”, cuyo significado se relaciona con “alto nivel tecnológico” y  de la palabra “punk”, es decir, “bajo nivel de vida”.

Como ya comenté en un post anterior, ante la tecnología se dan dos visiones extremas: una optimista (tecnofilia), y otra pesimista (tecnofobia o luddismo). La primera no ve sus riesgos, la segunda los aumenta.

El Cyberpunk es una tendencia artística postmoderna que se caracteriza por realizar una crítica feroz a la tecnología (e indirectamente a la ciencia), centrada en la denuncia de sus potenciales riesgos de carácter simbólico (tanto sociales como políticos, económicos, institucionales, legales…). Es por tanto una visión “luddita” de la tecnología que presenta mundos futuros en los que la tecnología se convierte en el peor enemigo del ser humano, bien directa o indirectamente.

Este tipo de novelas y películas, denuncian y explotan las paradojas de la ciencia y la tecnología para vaticinar un futuro apocalíptico que muestra al hombre subyugado por la informática, la robótica, la biotecnología… Su nacimiento se sitúa en algunas obras literarias del siglo XIX (literatura fantástica). Una de las novelas con mayor impacto fue “Erewhom o Allende de la Montaña” (Butler, 1872). Esta novela presenta a unas máquinas autónomas que generan sus propias leyes y se convierten en un peligro para la humanidad. El peligro se manifiesta en la toma de conciencia de las máquinas, que pasan de servir al ser humano a esclavizarlo. Los habitantes de Erewhom finalmente destruyen la tecnología de los últimos 300 años y toman la decisión de quedarse en un determinado punto del progreso tecnológico (un presente tecnológico eterno).

Otros autores de ficción muy conocidos del siglo XIX que analizan la ciencia y la tecnología son: Mary Shelley, en 1831, escribe la novela “El moderno prometeo” (Frankenstein), en la que denuncia la soberbia humana que amparada en la ciencia busca manipular y controlar los secretos de la vida. En 1886 aparece la novela de Robert Louis Stevenson, “Dr. Jekill y Mr. Hyde” en la que se plantea la posibilidad de separar los instintos de las virtudes por medio de la química. Otro buen ejemplo es el trabajo de Herbert George Wells, que escribe en 1896 “La isla del Dr.  Moreau” (llevada al cine en 1996 por John Frankenheimer) en la que un científico aislado desarrolla cruces genéticos entre humanos y animales.

En la primera parte del siglo XX, siguen apareciendo precedentes del  Cyberpunk, que relacionan tecnología y política (la tecnología como medio para controlar al ser humano e imponer formas autoritarias de gobierno). En 1930, Aldous Huxley escribe “Un mundo Feliz”, novela en la que retrata una sociedad perfecta en que la tecnología ayuda a mantener una comunidad eugenésica, en la que se controla la tristeza mediante el uso de drogas. En 1949, George Orwell publica “1984”, en la que propone un mundo controlado políticamente por medio de la tecnología.

Gardner Dozois

Poco a poco, esta tendencia crítica va entrando en la literatura y en el cine de ciencia ficción. Parece ser que la primera persona que utiliza la palabra “Cyberpunk” es Gardner Dozois (editor de Isaac Asimov’s Science Fiction Magazine). Los expertos afirman que el Cyberpunk, como tal, surge en los años 80; y sus antecedentes más inmediatos datan de las década de los 60 y 70. Posiblemente el padre de la literatura Cyberpunk es William Gibson. Su primera novela Neuromancer, escrita en 1984, es considerada una de las grandes cumbres del género.

Actualmente los grandes autores rechazan la denominación de Cyberpunk y prefieren llamarlo “El Movimiento”. Su objeto sigue siendo el análisis de la interacción futura del ser humano con la tecnología: la función simbólica de la persona y la maquina, el ciberespacio y la realidad virtual, la lucha entre los que tienen y los que no tienen, los excluidos de los sistemas socio-culturales altamente tecnificados…

Existen extraordinarias películas que pertenecen al género: “Blade Runner” (1986) de Ridley Scott, “Johnny Mnemonic” (1994) de Robert Longo, “The Matrix” (1999) de los hermanos Wachowsky, “Nirvana” de Gáviele Salvatore, “The Lawnmover Man”, “El piso trece”, “Brazil”, “Gattaca”…

En “Johnny Mnemonic” y “The Matrix” se puede apreciar una idea recurrente del Cyberpunk, el uso de implantes cerebrales que permiten la conexión directa a las redes de ordenadores. También se produce cierta continuidad en el uso de algunos iconos como el color negro en el vestuario de los protagonistas y las gafas de sol.

Un antecedente remoto e importante del cine Cyberpunk es la película “Metrópolis” de Fritz Lang, de 1926. En esta obra, se encuentra el tema de la simbiosis hombre-máquina (las máquinas dominan al ser humano). Al igual que en “Tiempos Modernos” de Chaplin, Lang critica la sociedad de inicios del siglo XX: un nuevo modo de producción, el paso del taylorismo al fordismo, está transformando la sociedad europea (que además está saliendo de la Primera Guerra Mundial).

“The Matrix”, tiene numerosos paralelismos con “Metrópolis”. En “The Matrix” las máquinas dominan y someten a los seres humanos mediante un sistema digital que utiliza la realidad virtual para controlar sus mentes. En el caso de “Metrópolis” un sistema mecánico analógico somete a la humanidad. En ambas películas aparece una profetisa: María en el caso de “Metrópolis” y la Pitonisa en “The Matrix”. También existe en ambas un elegido, que es un intermediario entre los que ostentan el poder y los obreros. Pero mientras en “Metrópolis” se logra la destrucción de la máquina, en “The Matrix” la máquina no es destruida.

Probablemente, muchas de las imágenes del futuro planteadas en el Cyberpunk, nunca lleguen a realizarse, ya que no parece probable que el hombre sea capaz de crear verdadera inteligencia y conciencia artificial; pero en caso de lograrlo, todavía tendría que enfrentarse al desarrollo de las capacidades emocionales de la máquina. Pero ese es otro tema…

Por cierto, estoy buscando implantes para conectarme a Twitter… ¿alguna sugerencia?

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Discontinuidades y Curva “S”

La Curva “S” nos permite reflexionar sobre los comportamientos empresariales frente a las discontinuidades tecnológicas.

Las etapas de la Curva “S” son:

Etapa 1: Aparece una nueva tecnología que se encuentra todavía en fases de desarrollo y mejora, por lo que no ofrece competencia directa a la anterior. En este punto parece que su aplicación será muy limitada en el futuro y su éxito es incierto. Esta fase se suele prolongar un largo periodo de tiempo, durante el cual la nueva tecnología es perfeccionada.

Etapa 2: Finalmente el uso de la nueva tecnología se desarrolla a gran velocidad, ofreciendo grandes ventajas y superando a la anterior en varias, sino en todas, las dimensiones de rendimiento. Las empresas que utilizan la antigua tecnología reaccionan y se defienden intentando mejorar su producto / proceso, por lo que pueden aparecer ciertas innovaciones incrementales, que no permiten superar a la larga a la nueva tecnología.

Según la HBE las conclusiones que se pueden sacar de la curva “S” son:

• Los defensores tienen que tomar decisiones difíciles. Abandonar una tecnología establecida hace que las empresas se enfrentes a tres opciones
  • Abandonar la actividad que ya conocen.
  • Seguir con lo que ya tienen y esforzarse mucho para mejorar o ganar clientes.
  • Seguir con su actividad y empezar a invertir en la nueva tecnología para prepararse para el futuro.
• Los Líderes  de una generación de tecnología, raramente son los de la siguiente. Los líderes de una tecnología no suelen ver la utilidad de la siguiente y pierden su posición estratégica.
• Los atacantes gozan de ventajas importantes: focalización, habilidad para atraer talento, no son prisioneras de sus clientes más importantes, tienen poca burocracia y no necesitan proteger las inversiones anteriores en activos o capacidades.

Personalmente creo que las conclusiones de la curva “S” se pueden aplicar a cualquier discontinuidad (no sólo a las tecnológicas) en conceptos de negocio, productos, procesos…

¿Algún ejemplo de empresa líder de una generación de tecnología, concepción de negocio… que fuera líder de la siguiente?

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Estrategias de Intimidad con el Cliente ¡Viva el Amor!

El martes pasado impartí en ISM-ESIC (Barcelona) la conferencia “Estrategias de Intimidad con el Cliente ¡Viva el Amor!”

Lo cierto es que la sesión me encantó por la alta implicación y participación de los asistentes, a pesar de la hora (terminamos cerca de las 21:00 horas). Y como lo prometido es deuda, aquí dejo la presentación.

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CRM: ¿Ciencia Ficción o Realidad?

Durante los últimos meses he ido introduciendo algunos post sobre orientación al cliente y CRM. Como es posible que algunos lectores de Jano 2.0 no conozcáis en profundidad el concepto de CRM y su utilidad práctica, he decidido traducir (de forma libre…) un pequeño caso publicado por CIO.com, titulado “Jane’s Adventure in CRM Land“, en el que se ilustra de forma un tanto idílica el funcionamiento del CRM de un banco… Evidentemente, tras la crisis el caso se ha vuelto un tanto irreal, pero espero que nos permita abrir un intenso debate sobre CRM. También espero que me perdonéis por haber cambiado el nombre de la protagonista de la historia; Jane ha pasado a ser María…

Erase una vez un banco llamado BANCO PIONERO. Este banco decidió completar un proyecto de Datawarehouse con la información de que se disponía en la organización sobre clientes. Cuando los técnicos del banco hubieron separado, ordenado y analizado los datos de los clientes, llegaron a una conclusión impactante: Un tercio de los clientes del banco representaban un 90% de sus beneficios (y muchos de los clientes restantes no sólo no aportaban beneficios sino que le costaban dinero). Aún más: los clientes que más tiempo permanecían en el banco eran los clientes más rentables.

De manera que el presidente del BANCO PIONERO decidió que era necesario dedicarse a los clientes más rentables reconociendo (o incluso, anticipando) las necesidades de cada uno de ellos.

Aunque el banco disponía de mucha información sobre clientes, no tenía una visión completa e inteligible de los mismos, a nivel global. Así que el banco emprendió la tarea de integrar y reunir la información de los diversos sistemas mediante un software de CRM. Ahora, con independencia de qué canal (teléfono, Internet, sucursal,…) utilice un cliente para dirigirse al banco, éste dispone de un perfil que le indica el historial y el potencial de la relación con cada uno de ellos. Y esto ayuda al banco a enfocarse en los clientes qué más le interesan (clientes como María).

Así que el escenario está preparado para los negocios entre el BANCO PIONERO y María. Cuando Cristina, del departamento de Marketing, se pone a operar la base de datos de clientes, una consulta OLAP confirma sus suposiciones: los clientes que tienen un MBA suelen ganar (y depositar) más dinero que la mayoría de las personas. Así que diseña una campaña dirigida a los estudiantes de MBA para que abran cuentas, y comienza con un piloto multicanal. El software de gestión de la campaña indica que el e-mail es el soporte que ha producido las respuestas más elevadas, así que Cristina lanza una campaña completa a una lista de correos electrónicos de estudiantes de MBA, entre quienes se encuentra nuestra protagonista, María.

Cuando María recibe el correo con la oferta bancaria, acude a la página web del banco a por más información y decide que es una buena idea abrir una cuenta. Completa una solicitud de apertura por Internet, en la que se le pide información sobre sus preferencias: ¿cómo quiere recibir la información del banco: e-mail, fax, correo ordinario…? ¿Qué productos financieros son los que más le interesan?… Una vez completado, María envía su solicitud y los datos son remitidos y aceptados por el sistema transaccional del banco, que incluye el inicio de una serie de workflows (flujos de trabajo): un correo electrónico se envía a la bandeja de un agente bancario para que envíe la tarjeta bancaria a María, junto con una carta de bienvenida y el formulario con la petición de firma autorizada. Automáticamente una cuenta es preactivada a la espera del recibo de la firma de María.

Como la información con las preferencias de María está grabada en su tarjeta, cuando acude al cajero, un mensaje le da la bienvenida en su idioma materno y le permite hacer la extracción habitual de 100 Euros con comprobante con un solo botón. Pero además, cuando María deposita un cheque, el cajero lo escanea, y procede a emitir un comprobante del ingreso. El banco ha conseguido mecanizar un proceso que hubiera sido costoso en tiempo y recursos si se hubiera realizado en una sucursal.

Ahora María aparece en una lista de clientes potenciales de tarjetas de crédito. Una consulta de Datamining ha extraído a los clientes sin tarjeta del banco con perfiles más similares a aquellos que las tienen, y que son los más rentables para la empresa  (los que hacen depósitos con regularidad  y no incurren en descubiertos significativos). Cuando María llama al número 900, el software de integración de telefonía y ordenador (CTI) del Call Center activa el software de CRM del banco y recupera el perfil de María de la base de datos y se lo muestra al agente. Éste puede comprobar qué ofertas ha recibido María y completa la contratación de la tarjeta de crédito, iniciando el workflow en los sistemas del banco.

María acaba de conseguir un nuevo trabajo en una compañía de viajes. Una consulta OLAP del banco, preparada para identificar cambios significativos en los clientes, pone de manifiesto el aumento de sus ingresos mensuales y la domiciliación de los mismos. La cuenta de María es señalada como oportunidad para la venta de fondos de inversión y otros productos financieros. El perfil de María queda marcado de manera que la próxima vez que se dirija al banco, con independencia del canal escogido, reciba una oferta personalizada.

De hecho, cuando María llama para solicitar información sobre sus saldos, un mensaje en la pantalla del agente que le atiende indica que probablemente ha conseguido un nuevo trabajo y que quizás esté interesada en recibir asesoramiento sobre posibles inversiones. Mientras le proporciona la información solicitada, el agente le pregunta si debe felicitarla por algún cambio laboral. Cuando María lo confirma, el agente le propone enviarle un correo electrónico con información sobre  productos de ahorro e inversión. María acepta el ofrecimiento. El agente anota en el software de CRM lo ocurrido para que la base de datos conserve la información y también aumenta el límite de crédito de sus tarjetas. También anota que la próxima persona que atienda a María, tiene que informarla de éste hecho.

Seis meses después la nómina de María experimenta un incremento regular del 12%, y el banco aprecia el cambio. Puesto que otros clientes de la edad de María han sido propensos a destinar los ingresos extras a la compra de coches, el analista que revisa los cambios en las cuentas de los clientes inicia un programa de e-mails personalizados ofreciendo préstamos personales para la adquisición de vehículos. María justamente estaba sopesando la posibilidad de comprarse un nuevo coche y cuando recibe el correo decide acudir a la web del banco e informarse sobre las condiciones del préstamo. Como el interés es razonable, solicita la concesión del préstamo (sin más esfuerzo que proporcionar su clave personal) y acaba financiando la compra con el banco. Junto a la aceptación, María recibe la oferta de seguros de coche de una empresa filial del BANCO PIONERO. Comprar el coche ha sido más sencillo de lo esperado para María.

María también ha encontrado la casa de sus sueños así que necesita una hipoteca; como está contenta con su banco, no se molesta en comparar. Mientras rellena la solicitud por Internet, María se pregunta si puede aplicar parte de la hipoteca a las obras que piensa hacer en la cocina. Presiona el botón “Llamada de Agente” y en menos de 20 segundos escucha la voz de un empleado del banco en los altavoces de su ordenador: “Hola, soy Jesús, ¿tienes alguna pregunta sobre hipotecas?” Dado que María es un cliente rentable para el banco (y si contrata una hipoteca, lo será más y por más tiempo) el agente confirma que puede pedir un 10% más del valor de la casa para obras. Su solicitud es remitida electrónicamente y evaluada automáticamente. Unas horas después, María recibe un correo de confirmación de la cantidad solicitada.

Pasan los años y por primera vez, María olvida hacer un movimiento entre cuentas a tiempo para el cargo de su tarjeta de crédito, lo que provoca un descubierto. Aunque lo habitual es aplicar un recargo, una regla del sistema CRM se dispara e impide su aplicación. María recibe una carta en la que se le indica que, puesto que es una clienta valiosa para el banco, dispone de un mes para realizar el pago sin que se le aplique ningún recargo. María se queda impresionada y se siente importante para el banco.

La compañía de viajes para la que trabaja María ha crecido, y ha sido comprada por una multinacional. Como María ya era socia, recibe un buen pellizco que es ingresado en el banco. De nuevo, este movimiento es identificado por las rutinarias revisiones de saldos, mediante consultas OLAP, del departamento de Datawarehouse. El banco sabe por experiencia, que grandes ingresos suelen preceder a la pérdida de clientes, ya que muchos suelen buscar nuevas oportunidades de inversión en otros intermediarios financieros; así que desde el banco se llama a María para ofrecerle una sesión gratuita con un asesor financiero. María acepta. Además, la tarjeta de crédito de María se mejora automáticamente por una “platino”.

El software de gestión de la fuerza de ventas (SFA) del BANCO PIONERO notifica a Alicia, la asesora financiera del área de María, una cita con ella. En el software SFA de su portátil Alicia tiene diversos escenarios de inversión que comenta con María, utilizando la información proporcionada por el banco sobre ingresos, impuestos, aversión al riesgo y perfil inversor de María. También le muestra cómo afectan distintos perfiles de riesgo a las expectativas de inversión. María decide contratar un fondo de inversión en acciones con aportaciones periódicas de su cuenta. Alicia realiza la contratación desde su portátil.

Otras situaciones en la vida de María irán despertando reacciones por parte del BANCO PIONERO. Si María se casa, el Banco querrá atraer tanto su cuenta como la de su marido. Probablemente María persuada a su futuro marido de la calidad de servicio del BANCO PIONERO, mejor que cualquier publicidad. Si María tiene hijos (como el banco realiza su declaración de la renta, puede averiguarlo sin tener que molestarla con cuestionarios comerciales), el banco le ofrecerá la posibilidad de abrir cuentas de ahorro para cuando sus hijos sean mayores. Estas cuentas son la semilla de posibles nuevos y valiosos clientes. Posteriormente el banco le ofrecerá a María planes de pensiones y asesoramiento personalizado. Incluso, podrá ayudarla con los bienes que María quiera dejar a sus nietos… Pero eso es otra historia.

Ya sé que el caso suena raro a día de hoy, lo de menos son los detalles (hay que tener en cuenta que está escrito hace ya unos años). Olvidándonos de este hecho, podemos establecer los contenidos críticos del CRM:

• Orientar el negocio y la forma de desarrollarlo alrededor de los clientes, partiendo de la base de que no todos son igualmente rentables. Es importante conocer el valor que cada cliente tiene para la empresa.
• Dedicar mayores recursos a conservar e incrementar el negocio de aquellos clientes con mayor potencial. Y por supuesto, hacerles ver que son valorados por la empresa.
• Aprovechar cualquier ocasión de contacto con los clientes para recoger información sobre ellos (de la manera menos intrusiva posible).
• Utilizar la información para crear una oferta que sea percibida como valiosa y atractiva por los clientes (con el objetivo de fidelizarlos y desarrollarlos a lo largo del tiempo).

Las preguntas que me planteo son: ¿Cuánto hay de sueño y de realidad en el CRM? ¿Os parece valioso como clientes? ¿Os asusta? ¿Cómo funcionan los CRM’s de las empresas con las que os relacionáis? ¿Qué puntuación global le podemos dar a las empresas españolas en orientación al cliente y CRM?

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Recordando a Turing: ¿Sueñan los androides con ovejas eléctricas?

Alan Turing

El pasado viernes Gordon Brown se disculpó por la persecución que en los años 50 sufrió el gran Alan Turing, posiblemente el padre del ordenador y de la inteligencia artificial. Turing fue procesado por ser homosexual y condenado a castración química. Acabó suicidándose. Una pena.

Pero antes de morir, Turing hice numerosas contribuciones a la ciencia. Se preguntó si podría crearse algún procedimiento mecánico general que pudiera resolver todos los problemas de las matemáticas y trató de imaginar cómo podría formalizarse el concepto de máquina, descomponiendo su modo de operar en términos elementales. En 1936, definió una máquina abstracta, la “Máquina de Turing”, que permitirá definir el concepto de algoritmo. Turing dedicó la mayor parte de su vida a la formalización de la teoría de los autómatas y a la noción de calculabilidad. Por lo que se podría decir que los ordenadores actuales nacieron cuando Turing los concibió, encarnados en la noción de “Máquina Universal de Turing”.

Igualmente relevante resultó su célebre artículo “Can a machine think?”, en el que propuso la experiencia que permitiría calificar a una máquina de inteligente. Dicha experiencia consistía en que un ordenador y un voluntario humano se ocultaran a la vista de un interrogador, que tenía que intentar identificarlos planteándoles preguntas. Si en el curso de una serie de entrevistas, el interrogador era incapaz de determinar con exactitud la naturaleza de sus interlocutores, Turing consideraba que el ordenador había superado el test. Una experiencia que, aunque no tiene nada que ver, me recuerda indirectamente al test de Voight-Kampff que hacía Rick Deckard (Harrison Ford) en Blade Runner. Pero esa es otra historia…

La experiencia propuesta por Turing podría ser algo parecido a esto:

• Interrogador: “Esta mañana me comentaron que un elefante iba volando por el Manzanares en un globo rosa”, ¿qué piensas de eso?”
• Ordenador: “Eso me suena bastante ridículo”
• Interrogador: “¿De veras? mi tío lo hizo una vez, aunque era blanco con rayas. ¿Qué hay de ridículo en eso?”

Sin una correcta comprensión, el ordenador se delatará con algo como: “los elefantes no pueden volar” o “los elefantes no tienen rayas”. ¿Es posible que un ordenador pueda llegar a superar el Test de Turing alguna vez? Probablemente, pero de momento todos los chatbots que lo intentan fracasan. Uno de los más conocidos es A.L.I.C.E.

Turing también es recordado, entre otras muchas cosas, por su capacidad para la criptografía (logró romper los códigos nazis durante la segunda guerra mundial), por el concepto de hipercomputación, por sus estudios sobre la morfogénesis…

En definitiva, un auténtico genio al que se persiguió por su condición sexual. Un pelín tarde las disculpas de Gordon Brown ¿no?

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El CRM es Cultura, Estrategia y Liderazgo… no Tecnología

Existen infinidad de definiciones de CRM, pero la desarrollada por el panel de expertos de CRMGuru.com es especialmente clara: “La gestión de relaciones con los clientes (CRM) es una estrategia de negocio para seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a largo plazo. CRM necesita que exista una filosofía de negocio centrada en el cliente y una cultura que dé soporte efectivo a los procesos de marketing, ventas y servicio. Las aplicaciones de CRM pueden permitir la puesta en marcha de un sistema CRM efectivo, con tal de que la empresa tenga la cultura, la estrategia y el liderazgo adecuados”. Como señala la definición anterior, es  importante incidir que la estrategia CRM es una estrategia competitiva (o de negocio), que impacta fundamentalmente en tres estrategias funcionales: marketing, comercial y servicio postventa.

Es evidente, que implantar un sistema CRM no es algo sencillo, no tanto por los problemas técnicos que supone, sino más bien por los problemas culturales que suelen surgir dentro de las organizaciones.

¿Cómo se crea una cultura orientada al cliente? Es complicado responder, pero algo es seguro: no consiste simplemente en implantar un paquete de software. La estrategia CRM afecta a múltiples aspectos de la organización, y su implantación suele llevar largos periodos de tiempo, por lo que no es algo sencillo ni rápido.

Pero, ¿qué define a las organizaciones orientadas a clientes? ¿Qué cosas tienen que cambiar dentro de una empresa para que se oriente al cliente con éxito?

La empresa Qualitas Hispania, en su estudio del nivel de orientación al cliente de la empresa española, estableció cinco áreas de transformación:

• Perfil estratégico-cultural (grado de definición de la estrategia respecto de los clientes).
• Grado de adecuación de la fuerza de ventas.
• Gestión de los clientes (conocimientos y explotación de la información de clientes).
• Flujos de información de los clientes (canales de recogida y distribución de la información).
• Medios y recursos para la gestión de los clientes (tecnologías disponibles y empleadas).

Dicho estudio constató que el área donde las empresas parecen encontrarse peor es en el “perfil estratégico-cultural”, precisamente el más vinculado al compromiso integral de la organización con la transformación.

George Day

George Day, profesor de Wharton, ha estudiado las empresas líderes en establecer relaciones con los clientes y ha formulado los pilares sobre los que se debe asentar una estrategia de liderazgo en CRM:

• La Orientación que exista en la propia organización hacia los clientes (cultura), de forma que su retención (y su satisfacción) sea algo prioritario.
• La Información que conserve la empresa sobre los clientes. Incluyendo el grado de profundidad con que esta información es almacenada y distribuida a las personas (o dispositivos) que entran en contacto con los clientes.
• La Configuración organizativa, es decir el diseño organizativo, los procesos y los incentivos que facilitan el desarrollo de relaciones con los clientes

Es difícil tener éxito en la implantación de una estrategia CRM si se olvidan, o se fracasa, en el desarrollo de alguno de estos tres pilares (especialmente en el primero).

¿Alguna experiencia interesante en la implantación de un CRM que merezca la pena comentar?

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Burocracia y Programación

Como bien sabéis, creo que la burocratización de las organizaciones es un auténtico cáncer que no se cura fácilmente. Es evidente que las estructuras operativas burocráticas no permiten el desarrollo de las personas. La repetición, la jerarquía, la sumisión, la obediencia, la diligencia, la cadena de mando… no son grandes cosas.

Desde mi punto de vista la organización burocrática es como una máquina en la que todo se formaliza: si sucede “A” entonces haces “1”, si sucede “B” entonces haces “2”, si sucede “C” entonces haces “3”, si sucede “A” y “B” entonces haces “4”, si sucede “A” y “B” pero “no C” entonces haces “5”, mientras se produzca “C” repite “6″… A mí esto me recuerda a la programación de ordenadores.

En las burocracias más enquistadas, si alguien osa pensar sale un cartel que dice “syntax error” (cayendo en desgracia por no haber compilado bien el programa…)

Programemos ordenadores, no seres humanos…

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Iridium: Innovación y Tiempo

Bary Bertiger, ingeniero de Motorola, estaba de vacaciones en el Caribe tumbado tranquilamente en la playa, cuando de repente su mujer le dice: “Bary cómo es posible que no pueda ponerme en contacto con mis clientes a través del teléfono móvil desde aquí” (eran finales de los 80). A la vuelta de vacaciones Bary, ni corto ni perezoso, se puso a trabajar con un par de compañeros en un nuevo proyecto: Iridium. Su idea era utilizar 66 satélites LEO (Low Earth Orbi) que, mediante teléfonos móviles relativamente pequeños (en esa época se hablaba de kilos…) y un mínimo retraso en la llegada de la voz, permitieran desarrollar servicios de Telefonía Satélite Móvil (TSM).

Bary presentó el proyecto a sus superiores pero lo rechazaron. Poco importó, ya que Robert Galván (el presidente de Motorola) escuchó hablar de él y se encaprichó con la idea. En 1991 Motorola creó Iridium LLC como empresa independiente, en la que invirtió 400 millones de dólares, a cambio de un 25% de la compañía y seis puestos en su junta directiva. Además Motorola otorgó garantías de crédito a Iridium por 750 millones de dólares (con opción de 350 más).

Hasta aquí la cosa pintaba bien… ¿verdad? ¿Cuál fue el problema? Pues que el servicio no salió hasta el 1 de noviembre de 1998, eso sí, con un despliegue publicitario espectacular (180 millones de dólares). Además la primera llamada la realizó Al Gore. Para poner las cosas claras: Iridium lanza en 1998 un servicio telefónico vía satélite a 3.500 dólares el terminal, con un precio por minuto que rondaba los 7 dólares (una cosa asequible) cuando la telefonía móvil ya ofrecía “casi” el mismo servicio a un precio infinitamente inferior (mediante acuerdos de roaming para el sistema GSM).  Lo único que ofrecía Iridium era cobertura “casi” total en cualquier punto del planeta; bueno realmente sólo había que subirse a las azoteas o salir a la calle para conseguirla, pues la señal no atravesaba las paredes (imaginemos a un directivo de viaje en el Congo diciendo, “perdonen me subo a la azotea a realizar una llamadita…”). Sin palabras… Los resultados fueron, como no podía ser de otra forma, nefastos (sólo consiguieron 20.000 abonados). El 13 de agosto de 1999 Iridium quebró.

¿Por qué quebró? El principal problema fue la difusión del teléfono móvil a lo largo de la década que se tomaron para ejecutar la idea inicial. Cuando Iridium sale al mercado ya se podía hablar por teléfono móvil entre diferentes países (gracias a los acuerdos de roaming). Lo curioso del caso es que a pesar de ver cómo se iba desarrollando la telefonía móvil a lo largo del tiempo, no se dieran cuenta de que su propuesta de valor no tenía ningún atractivo (ni siquiera para los ejecutivos de empresas internacionales que viajan constantemente a países un tanto “perdidos”).

Actualmente Iridium ha vuelto a la vida (es una empresa “zombi”). Fue comprada y relanzada por nuevos socios, y sus servicios se utilizan en varios sectores: petrolero, minería, seguridad… Después de los sucesos del 11 de septiembre de 2001 los organismos de seguridad estadounidenses empezaron a utilizar soluciones Iridium (ahora es su sistema preferido de telecomunicaciones satelitales móviles de voz). Solamente la fuerza aérea de los Estados Unidos cuenta actualmente con 25.000 unidades activas.

P.D.: el nombre de Iridium proviene de que en un principio el sistema iba a constar de 77 satélites, cifra que coincide con el número atómico del Iridio (Iridium).

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¿Eres Luddita o Tecnófilo?

Hoy me apetece analizar dos ideologías enfrentadas: las de aquellos que entienden que la tecnología es la solución para todos los males de la humanidad (tecnófilos) y la de aquellos que por el contrario ven la tecnología como el gran problema para el desarrollo humano (ludditas).

Los orígenes del Luddismo se remontan a principios del siglo XIX. Los seguidores de Nedd Ludd destrozaban la maquinaria en las fábricas de los condados de Yorkshire y Nottinghamshire, temerosos de que aquellos nuevos aparatos pusieran en peligro sus trabajos y su subsistencia. Según ellos, las máquinas producían desempleo y bajos salarios. Al final se les ejecutó públicamente, acabando con sus vidas y restableciendo el orden. Lo más llamativo es lo inútil de su intento, contrario a que la tecnología alterase radicalmente el mundo. Se empeñaron en combatir el futuro. Su mayor contribución a la historia fue la de dar nombre (ludditas) a todo aquel que se opone a la innovación tecnológica.

De la misma forma, el crecimiento vertiginoso y el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información han producido en estos últimos años una reacción Neoluddita. Los primeros que utilizaron el término luddita en este contexto fueron Boal y Brook . Existen muchos neoludditas famosos como John Zerzan y Theodore Kaczynski (Unabomber). Al igual que los ludditas originales, los adversarios de los ordenadores y de Internet nos hablan de los terribles efectos de las nuevas tecnologías. Dicen que la lectura llegará a ser cosa del pasado, que la comunicación personal desaparecerá y que nuestros hijos serán adictos a los ordenadores. Ven en la tecnología de la información medio para el aislamiento social radical.

Unabomber, portada de TIME

La expresión más dramática del neoluddismo es el terrorista Unabomber, famoso por su campaña contra la tecnología moderna, que consistía en enviar bombas por correo. En 1978 una serie de universidades y empresas de EEUU fueron el objetivo de las bombas de este personaje. Después de 18 años se le encontró viviendo como un ermitaño en las montañas de Montana, sin luz ni agua. Fue identificado como Ted Kaczynski, licenciado en Harvard en 1962 y antiguo profesor de matemáticas de la Universidad de California en Berkeley . En 1995, Kaczynski chantajeó al New York Times y al Washington Post para que publicaran su famoso manifiesto: “La sociedad industrial y su futuro” , que ahora campea por Internet. Hoy se encuentra detenido y se niega alegar locura como defensa. Su enfrentamiento con la sociedad industrial va en serio, como su brillante y trágico manifiesto.

Lo cierto es que Unambomber le da verosimilitud expresiva a un neoluddismo más extendido de lo que parece y merece que se le preste mucha atención. Analicemos uno de sus párrafos : “La revolución industrial y sus consecuencias han sido un desastre para la raza humana. Han aumentado mucho la esperanza de vida de quienes vivimos en países avanzados, pero han desestabilizado la sociedad, han hecho que la vida sea insatisfactoria, han sometido a indignidades a seres humanos, han producido un sufrimiento psicológico en el Tercer Mundo (también sufrimiento físico) y han infligido grave daño al mundo natural”.

El termino tecnófilo lo acuñó Postman, que los define como “aquellos que consideran la tecnología como un amante a sus amada, viéndola sin imperfecciones y sin albergar miedo alguno al futuro”. Para Graham la ideología de la tecnología es muy evidente en los denominados tecnófilos que son aquellos que creen que la innovación tecnológica es el cuerno de la abundancia que remediará todos sus males. La motivación del tecnófilo se relaciona con la resolución de problemas técnicos. Este es un aspecto importante de la ideología de la tecnología: “el resolver problemas técnicos se convierte en un fin en sí mismo, independientemente de consideraciones más elevadas”. Es un caso curioso en el que las personas se concentran enormemente en los medios y desprecian los fines. Otra característica importante de la tecnofilia es que supone que lo más avanzado tecnológicamente siempre es lo mejor. También es importante señalar que desde este punto de vista, todo lo anterior es redundante y ha de ser desechado por inferior. Asociado a esto aparece otra suposición, que es que los países y los individuos que quieran ser prósperos deben invertir en alta tecnología. Todos estos supuestos le dan un gran poder a la ideología de la tecnología y permiten sustentar la idea de que cualquier reflexión o mínima oposición a la innovación tecnológica sea considerada “luddismo”. Pero existen numerosas pruebas de los errores que se han cometido en virtud de la tecnología (y evidenemente, de los avances que ha permitido…).

En definitiva, el tecnófilo da por supuesto que el valor de la tecnología es neutro y que la última tecnología aparecida en el mercado es siempre la mejor y la más eficiente. El problema es que lo último no siempre es inevitablemente lo mejor, esto es evidente. Estamos volviendo al mito de que será el desarrollo tecnológico el motor del progreso y la herramienta que acabará con muchos de los problemas que padece la humanidad, especialmente los de los países subdesarrollados. Un ejemplo claro es el título de uno de los programas de desarrollo de las Naciones Unidas: “Poniendo a Trabajar las Nuevas Tecnologías para el Desarrollo Humano”. Según este tipo de programas, cualquier problema tendrá solución si se tiene una conexión a Internet en casa. Es curioso observar como nunca hemos tenido más medios para resolver los problemas que tiene la humanidad, pero la mayor parte de ella se muere de hambre y la diferencia entre norte y sur, nunca ha sido mayor. La injusticia ya es algo con lo que convivimos cotidianamente y frente a la que no hacemos nada. Una de las causas fundamentales de ese abismo, que muchos denominan brecha digital, son las nuevas tecnologías. Su aparición ha provocado una asimetría total de los intercambios.

Las dudas que despierta el valor de la innovación tecnológica no son infundadas. Al mismo tiempo, parece claro que enfrentarse a la moderna tecnología es una locura. ¿Qué podemos hacer entonces? La idea es que no nos inclinemos por la innovación tecnológica simplemente porque es innovadora y que, al mismo tiempo, permanezcamos abiertos a su carácter real y a sus posibles ventajas.

Me estoy planteando tirar mis nuevos gadget tecnológicos: teléfono móvil, agenda electrónica y HP mini… Me siento un tanto tecnófilo.

Por cierto, no estoy solo. En mi comunidad de vecinos tenemos un servidor (de vez en cuando pagamos derramas para comprar almacenamiento, discos duros, vamos…), y una red comunitaria. Uno de mis vecinos es el director de una empresa de informática y siempre nos trae “cositas” nuevas. Nuestro portero durante unos años tuvo un ordenador en la garita y utilizaba el Excel y el Word (alguien dijo que eso no era normal y le quitaron el ordenador, lo noto más triste…). Las actas de las reuniones las tenemos en el servidor. Ya ni siquiera bajo música o películas de Ares, Kazaa o eMule (algún vecino ya lo hizo antes, y lo puso en el servidor comunitario). Mis vecinos más jóvenes montan campeonatos de videojuegos en red. Y por si no fuera suficiente, tenemos tres tipos de reuniones: comunidad, garaje y red.

Yo creo que estamos enfermos de tecnofilia.

P.D.: se me olvidaba, vendo piso…

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Hoy es Marketing 2009: Liderando en la Incertidumbre

Hoy he pasado parte del día en el Hoy es Marketing, evento organizado por ESIC Business & Marketing School que ha reunido a cerca de 3000 personas en IFEMA. Como siempre extraordinario.

Este año, como no he sido ponente, he podido disfrutar realmente del evento.

He llegado algo tarde (una reunión a primera hora de la mañana me ha retrasado más de la cuenta), por lo que me he perdido la conferencia de Javier Rovira, extraordinario profesor y amigo que hoy presentaba su primer libro en solitario “Consumering”. He comprado el libro allí mismo y en cuanto he llegado a casa me he puesto a leerlo con pasión. Sólo he leído un par de capítulos pero promete…

El evento ha contado con la participación de ponentes extraordinarios. Juan Jósé Guibelalde (AECOC) ha realizado la ponencia inaugural (me la he perdido). El primer módulo ha comenzado con la ponencia de Javier Rovira (ESIC), y ha contado con la participación de Ignacio Pinedo (Digital +), Icaro Mayano (Tuenti), Ignacio Izquierdo (AVIVA), Juan José Peso-Viñals (Daemon Quest), Javier Carballo (Micropilix). Todos han estado bien. Me ha encantado el caso de Micropolix y el de Tuenti.

La mesa redonda sobre marca país dirigida por José María Cubillo (ESIC) ha estado perfecta. Muy bien José Miguel Sánchez Guitían (ESIC) y el resto: Ángel Martín Acebes (ICEX), Antonio Abril (AMRE) y Jaime A. Gómez Aguirre (EGADE), José Ignacio Rivero (Real Madrid), Ángel Alloza (BBVA) y María Álvarez del Manzano (Repsol).

La tarde ha empezado con dos extraordinarias conferencias, sobre tecnologías aplicadas al marketing, de mis queridos Joost Van Nispen (ESIC-ICEMD) y Enrique Benayas (ESIC-ICEMD); bien acompañados por José Rocillo (telefónica), Ignacio Sala (Atrápalo), Javier Rodríguez Zapatero (Gogle), Laura González-Estefani (Facebook) y José A. Amelibia (Correos). Me ha encantado el estilo de Rocillo. 

Pasadas las 18:00 horas me he tenido que ir (varios temas pendientes me reclamaban), así que me he perdido la mesa redonda de publicidad y comunicación, formada por Juan Ramón Plana (AEAy ESIC), Félix Muñoz (Telefónica), Pablo Alzugaray (Shackleton), José Mª Sanabria (MPG) y José Manuel Velasco (DIRCOM). Evidentemente también me he perdido las conferencias de cierre de Luis del Valle (L’oreal España) y Simón Reyes. Una pena…

En definitiva, grandísimo evento, grandísimo poder de convocatoria. Desde mi punto de vista sólo un “pero”: quizás demasiados ponentes (siempre se le comento a los organizadores, pero no me hacen mucho caso…).

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Premier: Humo, Innovación y Tiempo

Es evidente que la investigación de mercados es una disciplina interesante, pero desgraciadamente ha llevado a grandes fracasos… Un curioso ejemplo es el de los cigarrillos Premier.

En 1988, R.J. Reynolds Tobacco Co. (a lo mejor os suenan más sus marcas: Winston, Camel y Gold Coast), compañía tabaquera americana, lanzó al mercado una nueva marca: Premier. Todo era como siempre: una cajetilla de 20 unidades con cigarros de 85mm, con filtro y papel; a excepción de que incorporaba un nuevo sistema de combustión, que gracias a una “mini cápsula” permitía dos beneficios aparentemente decisivos: evitaba el problema del fumador pasivo, ya que el fumador exhalaba un humo casi imperceptible que desaparecía inmediatamente (algo parecido a nuestro aliento en una fría mañana de invierno…), y evitaba los accidentes (se podía tirar un cigarrillo encendido sobre una “peluda” moqueta acrílica sin que se produjera fuego).

Los estudios de mercado pronosticaron un éxito rotundo del producto. Se hizo un lanzamiento tremendo, con un despliegue publicitario por todo lo alto. Pero el fracaso fue total. ¿Por qué? Posiblemente porque a los fumadores les gusta echar humo y jugar con él. Premier no se lo permitía…

El coste del desarrollo del producto fue de más de un billón de dólares…

Posiblemente Premier se adelantó a su tiempo. ¿Tendría sentido un producto así actualmente?

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Academic Earth: ¡Viva el Conocimiento!

Leyendo el blog de Pau Antoni me he enterado de algo que me gustaría compartir con vosotros. A lo mejor soy el último que se entera de esto, pero bueno, asumiré el riesgo… Lo que me gustaría compartir es la existencia de Academic Earth (www.academicearth.org).

Academic Earth es un portal creado por un antiguo alumno de Yale, que almacena clases y conferencias de los mejores profesores de las mejores universidades del mundo (Berkeley, Yale, Harvard, Stanford, MIT, Princeton…). Se tocan multitud de disciplinas: religión, astronomía, historia, física, economía, filosofía, biología, medicina, derecho, ingeniería, informática… Los vídeos se pueden ver on-line o descargar, hay cursos completos y clases sueltas. Vamos, una auténtica pasada…

Evidentemente todo está en inglés, lo que viene muy bien para repasar un poco y adiestrar el oído ante diferentes acentos.

Tanto conocimiento junto no puede ser bueno. Es un vicio…

¿Para cuándo algo así en castellano?

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