Cisnes Negros Digitales

Nos encontramos en un entorno empresarial profundamente disruptivo, no sólo por la crisis, sino también por la cantidad de cambios y nuevas tendencias a las que tenemos que enfrentarnos. El futuro es cada vez menos predecible y no podremos entenderlo desde la óptica del pasado.

En un entorno así, tenemos que tener en cuenta lo que Nassim Taleb denomina “Cisnes Negros”, ya que como él mismo afirma, vivimos en un mundo dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable; en el que no podemos, o quizás no debemos, explorar el futuro con el sentido común del pasado. Pero claro, nadie nos ha enseñado a pensar, ni a gestionar organizaciones a futuro, dejando al margen ese sentido común que nos vuelve sensatos pero quizás demasiado previsibles. Lo cierto, aunque nos pese, es que la mayoría nos movemos en mayor o menor medida en clave de pasado: lo que aprendimos, lo que nos funcionó… Pero como dice Taleb: “Para gestionar el presente lo importante es lo que sabes, para gestionar el futuro lo importante es lo que no sabes”. ¿Y cómo te enfrentas cara a cara con lo que no sabes? Con mucho miedo.

Existe un tipo de empresas, que sin duda, son capaces de explorar el futuro sin los modelos mentales del pasado, que en sí mismas son auténticos cisnes negros, dinámicos, rápidos, flexibles, extremadamente creativos e innovadores, que se hacen grandes rápidamente y cuyo campo de juego es mundial… Muchas de esas empresas operan en Internet.

El caso de Google es espectacular, ¿cómo es posible que dos estudiantes de doctorado de Stanford, Brin y Page, se hayan convertido en poco más de una década en los reyes del mundo, o si se prefiere, del manbo? De hecho, la marca Google es considerada en muchos rankings como la más valiosa del planeta (vale…  ya sé que el ranking de Interbrand, publicado recientemente, la coloca en cuarta posición). Google es más que un buscador o un medio publicitario (quizás el medio más disruptivo jamás concebido), Google es el gran cisne negro, la revolución total: Google Maps, Gmail, Google Earth, Google Talk, Chrome, Adsense, Adwords, Froogle, Google Calendar, Google Video, Latitude, Google Apps, Google TV… Sin olvidar sus nuevos proyectos: la fibra óptica, Chrome OS, los PC de 100$… y seguro que actualmente están trabajando en multitud de ideas  que ni siquiera podemos imaginar.

Zuckerberg

Pero no sólo está Google, hay algunos cisnes negros más. A bote pronto se me ocurren tres. La fascinante irrupción del cisne negro social: Facebook (¿Cómo es posible que un ex-estudiante de Harvard de 26 años, Mark Zuckerberg, haya creado una red social que ya da cabida a 500 millones de personas en 70 idiomas?), el enorme éxito del “viejo” cisne negro del comercio electrónico: Amazon, y el sorprendente crecimiento del cisne negro musical: iTunes (Apple).

La gran pregunta es: ¿es posible encontrar algún cisne negro español? Quizás nuestros cisnes negros no sean tan grandes como los americanos, pero creo que alguno hay. Se me ocurre uno que realmente promete: Buy Vip. Buy Vip se basa en un concepto sencillo: venta de productos “de lujo” a precios “outlet”. Aunque parezca increíble en estos momentos, Buy Vip ha crecido de forma exponencial durante los tres últimos años (de facturar 5 millones de euros en 2007 a 70 en 2009). Impresionante. También podríamos incluir en el club de los cisnes negros españoles a idealista y, por supuesto, a tuenti.

¿A qué se debe el éxito de los cisnes negros digitales? Desde mi punto de vista la mayoría de estas empresas han conseguido ejecutar estrategias diferentes y focalizadas (que han sabido comunicar perfectamente) y transformar los modelos organizativos clásicos (basados en la especialización, la estandarización, la eficiencia, la jerarquía, la definición de puestos y tareas, el control…) apostando por la diversidad, la co-creación, la colaboración, la participación, la horizontalidad, la transparencia, la autogestión, la libertad, la responsabilidad…

En definitiva, los cisnes negros digitales son organizaciones que han conseguido convertirse en auténticas comunidades creativas sin jerarquías rígidas en las que se intercambia de forma voluntaria trabajo por desarrollo del talento. Sin olvidar que en ellas la vida y el trabajo se viven en Beta, se admiten los errores como oportunidades de aprendizaje, las jerarquías se han convertido en redarquías, las fronteras internas (áreas, departamentos, proyectos…) se han vuelto líquidas (dinámicas) y, lo más sorprendente, valoran realmente la pasión, la creatividad, la iniciativa y el intelecto. Gente rara, rara, rara…

Organizaciones que miran al futuro, que crean el futuro…

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Marx y el Futuro del Trabajo

Es triste decirlo, pero muchas de las ideas que Marx exponía en su obra más representativa, El Capital, siguen plenamente vigentes en muchas organizaciones, al igual que las de Smith, Taylor, Ford o Weber, de las que ya hemos conversado en otras entradas.

Marx concibe el trabajo asalariado como algo exterior al individuo, como algo que no pertenece a su ser. Desde su punto de vista, las personas somos incapaces de afirmarnos en el trabajo (asalriado) y nos sentimos incómodos y profundamente desgraciados en él, al no desarrollar una actividad física y/o intelectual libre, lo que martiriza nuestro cuerpo y arruina nuestro espíritu. Para Marx el trabajo (asalariado) no satisface necesidad humana alguna y sólo es un medio para satisfacer nuestras auténticas necesidades (mediante la obtención de un salario). Además, Marx entiende el trabajo (asalariado) como algo forzado, nunca voluntario, del que el hombre huiría si no estuviera coaccionado por el miedo a la supervivencia.

En definitiva, para Marx el trabajo (asalariado) no satisface ninguna necesidad humana real, es forzado, y es imposible de compatibilizar con la libertad. Estas ideas describen todavía de forma fiel la realidad de muchas empresas, en las que Marx sigue vivo.

Pero sin duda, existen organizaciones capaces de ir más allá y crear culturas basadas en el aprendizaje, la libertad y la innovación, en las que se consiguen altos niveles de felicidad, autorrealización y éxito. Eso sí, de momento no son la mayoría, tiempo al tiempo…

¿Cuál será el futuro del trabajo? ¿Seguirá vivo Marx en el Siglo XXI?

NOTA: reitero por enésima vez que me refiero a trabajo asalariado

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Empresas Gaga

Lady Gaga es posiblemente el fenómeno musical más rompedor, impactante e innovador  de los últimos tiempos. A sus 24 años (nació en Nueva York en 1986) lo tiene todo: canta, baila, compone y toca el piano de forma sorprendente. Un talento integral.

Su primer álbum The Fame se lanza en agosto de 2008, y rápidamente se convierte en número 1 en Canadá, Alemania, Irlanda y Reino Unido. Sus dos primeros sencillos Just Dande y Poker Face son número 1 en multitud de países. A finales de 2009 lanza su segundo disco The Fame Monster, que incluye temas de tanto éxito como Bad Romance. En dos años ha vendido quince millones de discos y cuarenta millones de sencillos. Casi nada…

Inserto los vídeos de Poker Face y Bad Romance, por si alguien no los conoce:

Además, Lady Gaga encabeza el ranking de las 100 personas más creativas del planeta publicado recientemente por Fast Company:

1. Lady Gaga (Pop Artist)
2. Eddy Cue (VP of Internet Services, Apple)
3. Elizabeth Warren (Professor and Consumer advocate Harvard Law and Congressional Oversight Panel)
4. Shiro Nakamura (Chief Creative Officer, Nissan)
5. Ryan Murphy (Creator, Producer Glee)
6. Steve Burd (CEO, Safeway)
7. Chris Anderson (Curator TED Conferences)
8. Hannah Jones (VP of Sustainable Business and Innovation, Nike)
9. James Cameron (Filmmaker, Lightstorm Entertainment)
10. Qi Lu (President of Online Services, Microsoft)

Las empresas Gaga serían las más creativas, innovadoras y rompedoras del mundo. Hace unos meses Fast Company publicó The World’s Top 10 Most Innovative Companies:

1. Facebook
2. Amazon
3. Apple
4. Google
5. Huawei (los chinos empiezan a innovar…)
6. First Solar
7. PG&E
8. Novartis
9. Walmart
10. HP

Me pregunto: ¿Tenemos empresas Gaga en España? A mi a bote pronto no se me ocurren muchas ¿Alguien se atrevería a hacer un ranking de empresas españolas realmente disruptivas? ¿Qué variables habría que tener en cuenta?

NOTA 1: No vale utilizar el ranking de empresas españolas que más invierten en I+D, más que nada porque dicho ranking no dice realmente nada sobre empresas Gaga. La primera es Telefónica…

NOTA 2: Tampoco vale suponer que las empresas Gaga tienen que ser necesariamente tecnológicas.

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Los Nativos que no Amaban a las Organizaciones 1.0

Hace un par de meses quedé con un buen amigo al que no veía hace tiempo. Mientras compartíamos unas cañas me habló de los problemas laborales de su novia de 23 o 24 años (año arriba, año abajo), que hoy me gustaría comentar y debatir con su permiso. Por cierto, él tiene treinta y bastantes… ¡Viva el amor entre nativos e inmigrantes digitales! Pero eso es otro tema…

A lo que vamos. Me contaba este amigo que su novia, una brillante nativa digital recién graduada, se había auto-despedido a los cuatro meses de haber empezado a trabajar en una de las grandes firmas de consultoría del planeta. La razón: no podía soportarlo más. Se sentía ahogada por la organización, sus viejas estructuras, sus procedimientos hiper-burocratizados, sus metodologías caducas, sus jefes estirados, sus viejas tecnologías (no podía utilizar su ordenador de última generación, ni su messenger, ni su twitter, ni su tuenti, ni su correo, ni nada…), sus valores trasnochados y su terrible y pasmosa falta de creatividad.

Lo más sorprendente es que un buen día se plantó en el despacho de su jefe y le mandó educada pero literalmente a la “mierda” después de cantarle las cuarenta. Eso sí, le cantó las cuarenta mediante un perfecto y detallado informe en el que especificaba todo aquello que desde su punto de vista no funcionaba y que la organización debería cambiar. Y se fue, así sin más, sin miedo, sin tonterías, sin hipocresía y en plena crisis. Completamente segura de que encontraría algo mejor.

Días antes de que se produjeran los hechos, mi amigo intentó tranquilizarla, con el consabido discurso: piénsalo, es una gran empresa, te pagan bien, es una gran oportunidad… No consiguió nada. A los nativos todo eso les importa un pimiento.

Es posible que esta chica sea un caso extremo, pero me hace pensar seriamente sobre el futuro de las organizaciones y su capacidad de adaptación a las nuevas generaciones de nativos digitales. Estos chicos no quieren trabajar en empresas 1.0.

Creo que los nativos inconformistas, como la novia de mi amigo, sólo tienen dos opciones: buscar organizaciones 2.0 capaces de ofrecerles el entorno que necesitan, o mejor aún, animarse a emprender.

Por cierto, menos mal que a esta chica no le dio por opositar…

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Creatividad y Tiempo

En el mundo de la empresa 1.0 no hay tiempo para nada. Si no se trabaja en algo productivo a corto plazo, parece que no se trabaja. Pero para conectar tendencias, para tener ideas, para ser creativo, para sintetizar, hace falta tiempo. Tiempo de calidad para pensar, para aprender, para experimentar…

La gran pregunta es: ¿cómo conseguimos tiempo de calidad cuando padecemos de “reunionitis” aguda, cuando viajamos 150 días al año, cuando recibimos cientos de correos electrónicos urgentes todos los días, cuando no sabemos decir no a nada?

Si el trabajo “productivo” llena hasta el último minuto de nuestro día, por muy creativos que seamos, no generaremos nuevas ideas. En Google lo saben, por eso todo el mundo dispone del 20% de su tiempo para sus proyectos personales en los que experimentar y aprender. Pero esta concepción choca de lleno con el paradigma dominante en muchas empresas 1.0.

¿Cuántas personas pueden leer un libro en la oficina, pasarse un día de trabajo pensando en nuevas oportunidades de negocio, involucrarse en un proyecto personal, o incluso llegar a tomarse unos meses sabáticos para estudiar y generar nuevas ideas? Pocas. Es más fácil poner cara de velocidad y olvidarse de más.

Os dejo una cita de Publio Siro para la reflexión: “El tiempo de la reflexión es una economía de tiempo”

Publio Siro

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Atreverse a Innovar en Conceptos

La innovación no sólo se relaciona con el desarrollo de nuevos procesos, productos o servicios; también se puede relacionar con nuevas formas de hacer negocios y con la creación de nuevos paradigmas culturales (dejaremos este último caso para otra entrada). Hoy me gustaría reflexionar sobre la innovación en conceptos, es decir, sobre nuevas formas de concebir el negocio y de competir dentro de un sector.

Muchos hablan de la innovación en conceptos empresariales (otros utilizan el término “innovación en valor”) como la mejor forma de conseguir verdaderas ventajas competitivas, entre otros: Gary Hamel, W. Chan Kim y Reneé Mauborgne. La idea central de la innovación en conceptos es ser capaz de salirse de lo establecido, encontrando nuevas formas de competir; lo que evidentemente supone asumir ciertos niveles de riesgo.

Las empresas que se atreven a ser diferentes, y que son capaces de imponer y jugar con nuevas reglas, tiene una capacidad fundamental: se lo cuestionan todo, absolutamente todo, no sólo un producto o servicio concreto. Los verdaderos innovadores destruyen los viejos modelos empresariales y son capaces de imaginar lo inimaginable (para los demás). De hecho, como afirma Gary Hamel, la verdadera competencia no tiene lugar entre productos y empresas, sino entre conceptos de negocio. Y cuanto más efectiva es la innovación en conceptos, más fácil es dejar a los competidores fuera de juego, o incluso dejar de competir con ellos…

Por otro lado, mucha gente asocia innovación a tecnología y con mucha frecuencia no tienen nada que ver. Pensemos, por ejemplo, en IKEA, una gran innovación en concepto que no tiene nada que ver con la tecnología. Por cierto, lo más alucinante de IKEA es que, a pesar de los años, nadie ha copiado su modelo.

¿Por qué tan pocas empresas logran crear conceptos nuevos? Creo que el problema es que en la mayoría hay demasiado miedo, y por desgracia, pocos inconformistas capaces de cuestionarse el concepto de negocio; es mucho más sencillo seguir con el modelo de siempre…

Posiblemente la crisis sea una gran oportunidad para cuestionarse los viejos modelos e ir más allá de lo evidente. Sólo hacen falta inconformistas valientes…

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Innovación en la Gestión

Os dejo la presentación que hemos preparado en Innopersonas para los talleres Discovery que vamos a realizar con diferentes PYMES de Castilla-León en los próximos meses. El objetivo de estos talleres es generar iniciativas de innovación en la gestión que permitan hacer más competitivas a las empresas participantes.

Espero que os guste…

NOTA: hemos pensado que será mejor colgarla dentro de un par de meses. Siento las molestias.

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Segmentando el Talento

En el post anterior hemos reflexionado sobre diferentes formas de segmentar a los clientes, pero hoy también me gustaría repasar, aunque sea brevemente, las posibles formar de segmentar el talento dentro de las organizaciones. Algunas empresas segmentan a sus empleados siguiendo diferentes criterios, entre otros:

• Competencias / Desempeño
• Valor añadido / Nivel de sustituibilidad (pelín dura…)
• Valor / Unicidad
• Potencial de desarrollo / Desempeño
• Aptitudes (competencias) / Actitudes (difíciles de medir) / Desempeño
• Tipo de carrera (directiva, técnica…) / Potencial de desarrollo / Desempeño
• Antigüedad / Aptitudes / Desempeño
• …

Lo normal es que se elijan dos o tres de las dimensiones anteriores para realizar este tipo de segmentaciones, introduciendo dentro de cada dimensión dos o tres niveles (normalmente tres), dando lugar a unas matrices “super” chulas, que permiten clasificar a los empleados en cuadrantes y planificar las diferentes políticas de recursos humanos: formación, desarrollo, comunicación…

Por supuesto, estas segmentaciones, si se hacen bien, deben plantearse de forma dinámica y no determinista, y utilizarse con sumo cuidado.

Recuerdo que hace años la dirección general de la empresa en la que trabajaba, se planteó la posibilidad de realizar una segmentación de empleados por “valor añadido / nivel de sustituibilidad”. A mí me pareció una forma muy agresiva de segmentar a las personas, tan agresiva, que la mayoría de los directivos nos negamos a proporcionar información alguna para realizarla. ¿Imagina que eres clasificado dentro de la empresa como persona de bajo valor añadido y alta sustituibilidad? Seguro que ibas a estar muy motivado ¿verdad?

Me pregunto: ¿cuál es la mejor forma de segmentar el talento? ¿Y la más justa? Por cierto, ¿se podrían utilizar criterios psicográficos para la segmentación de empleados?

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¿Jugamos a la Psicografía?

La mayoría de las empresas suelen segmentar a sus clientes por criterios socio-demográficos (sexo, edad, ingresos, ubicación geográfica, educación, profesión, tamaño de la familia…) o por comportamientos (volumen de compra, fidelidad…). También es posible encontrar empresas que segmentan a sus clientes por ventajas (en las que cada segmento se identifica con una serie de ventajas buscadas por los clientes y la importancia relativa que le otorgan a cada una de ellas). Desde hace ya algunos años, se han puesto de moda las segmentaciones psicográficas, o por estilos de vida; que consisten básicamente en complementar los datos socio-demográficos clásicos con elementos como actividades, intereses, opiniones, percepciones y preferencias, lo que permite obtener un perfil de los clientes mucho más completo. Evidentemente, el principal objetivo de las segmentaciones psicográficas es relacionar la personalidad del individuo con sus motivaciones de compra y sus patrones de consumo.

Los estudios psicográficos se puede realizar a diferentes niveles:

1. Nivel estable. Permite analizar el sistema de valores, incluso la personalidad del individuo. Es muy difícil de hacer.
2. Nivel intermedio. Se estudian las actividades, intereses y opiniones de las personas, lo que permite intuir su sistema de valores.
3. Nivel Superficial.  Basado en la observación directa. Consiste en analizar los productos y servicios adquiridos y su forma de uso.

La mayoría de los estudios psicográficos se hacen a nivel intermedio y nos permiten entender mejor el comportamiento de los consumidores. Por ejemplo,  se pueden estudiar diferentes actividades (trabajo, hobbies, vacaciones, ocio…), intereses (familia, hogar, trabajo, moda, logros…) y opiniones (sobre sí mismo, sociedad, política, economía, educación, futuro, cultura…) e intentar agrupar perfiles similares

Un buen ejemplo de segmentación psicográfica podría ser el siguiente:

• Actualizados: Existosos, sofisticados, activos. La imagen es importante para los Actualizados, no tanto como representativa de status o de poder sino como muestra de gusto o refinamiento o incluso independencia de carácter. Suelen adquirir productos de nicho o especializados, de gama alta.
• Satisfechos: Maduros, satisfechos y cómodos. Los Satisfechos son conservadores, consumidores con sentido práctico. Buscan la funcionalidad y el largo plazo en lo que compran.
• Conseguidores: Exitosos, orientados al trabajo y la carrera profesional. Valoran la estabilidad sobre el riesgo y les gusta lo predecible, descubrir las cosas por sí mismos. Favorecen las marcas consolidadas y de prestigio y que revelan su éxito a los demás.
• Experimentadores. Jóvenes, vitales, impulsivos y rebeldes. Buscan la variedad y la diversión, les gusta probar cosas nuevas y arriesgadas. Se entusiasman rápidamente con las cosas pero de igual manera se aburren de ellas y las abandonan. Gastan un buen porcentaje de su sueldo en ropa, comida, música, películas…
• Creyentes: conservadores, convencionales y tradicionales. Con menos medios que los satisfechos, les gustan los productos familiares y las marcas conocidas.
• Esforzados: Inseguros, necesitan la aprobación de los demás, tienen algunas dificultades económicas. Muchos de ellos no obstante quieren aparentar buen gusto y estilo, y emulan a aquellos que disponen de propiedades o productos caros, aunque a menudo queda fuera de sus posibilidades.
• Fabricantes o hacedores: son prácticos, autónomos, tradicionales y orientados a la familia. No se fijan en las posesiones materiales salvo en lo que sirve a un uso práctico o funcional, como herramientas, utilitarios, aparejos de pesca…
• Sufridores: son mayores, resignados, pasivos, con dificultades económicas. Suelen tener una formación escasa y falta de contactos o relaciones sociales. Les preocupa su salud y su seguridad. Controlan su consumo. Aunque normalmente son una parte pequeña de las ventas de la mayoría de los productos, son leales a sus marcas favoritas

Los estudios psicográficos proporcionan una amplia visión, un retrato real, que ayuda a comprender los valores y motivos de compra de los consumidores. Evidentemente, nos permiten identificar grupos de clientes potenciales y elegir la mejor forma de comunicarnos con cada segmento objetivo.

Me pregunto: ¿merecen la pena las segmentaciones psicográficas o seguimos con las de toda la vida? ¿En qué sectores pueden tener sentido?

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Sobre Mercenarios y Mileuristas

En general, los mercenarios no tienen mayor motivación en el trabajo que el dinero y están dispuestos a cambiar de empresa en cualquier momento (por muy poco más). No tiene por qué haber maldad en sus planteamientos, simplemente no tienen cubiertas sus necesidades económicas y presentan un cierto deseo de mejorar sus ingresos. Evidentemente es más fácil ser mercenario cuando uno piensa que está mal pagado, y quizás por eso la mayoría son relativamente jóvenes, aunque los hay de todas las edades…

Es difícil no ser mercenario si se es mileurista. Este término inicialmente identificaba a trabajadores de alta formación, capacidad y experiencia, cuyos ingresos mensuales se encontraban en el torno de los 1.000 euros. Actualmente se utiliza de forma indiscriminada a la hora de referirse a cualquier persona que cobre sobre los 1.000 euros al mes. En cualquier caso, ¿cómo no ser mercenario en esta situación? Es difícil. El fenómeno del mileurismo se ha masificado en los últimos años (y más con la crisis), y tiene importantes implicaciones sociales: reducción de la autoestima, retraso del matrimonio, de la independencia económica, de la compra de una vivienda…

El mercenario “mileurista” tiene solución: “pagarle un sueldo digno”. Pero también existen los mercenarios vocacionales, profesionales de éxito y evidentemente bien pagados, que son incapaces de comprometerse con una organización, aunque ésta se comprometa con ellos. Normalmente este síndrome desaparece con el tiempo, pero a veces se convierte en patológico. En cualquier caso hay que tener en cuenta que la fidelidad ya no es algo que viene de serie en las personas. Las cosas cambian…

Como dicen Ridderstrale y Nordströn: “Muchos niños crecen ahora con dos padres, tres madres (de la que una vive en otra parte del mundo), dos medias hermanas y un hermano con el que no tienen realmente relación. Y después esperamos que trabajen para una empresa y un jefe durante el resto de sus vidas. La lealtad era algo que solía venir dado. Ahora se tiene que ganar, tanto en nuestras vidas privadas como en el mundo de los negocios”

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Mediocristán vs. Extremistán

Nassim Nicholas Taleb plantea en “El Cisne Negro” una curiosa distinción entre Mediocristán y Extremistán, que me gustaría debatir con vosotros.

En Mediocristán las cosas no son escalables. Por ejemplo, algunas profesiones como la de dentista, abogado, consultor, prostituta o masajista no son escalables: hay un tope en el número de pacientes o clientes que se pueden atender en un determinado tiempo. En estas profesiones, por muy bien pagadas que estén, los ingresos están sometidos a la gravedad: dependen de los esfuerzos continuos de uno, más que de la calidad de sus decisiones. Además, este tipo de trabajo es predecible en gran medida: variará, pero no hasta el punto de hacer que los ingresos de un día sean más importantes que los del resto de nuestra vida. En otras palabras, las profesiones de Medicristán  no están impulsadas por un Cisne Negro.

En cambio, las profesiones de Extremistán permiten añadir ceros a tus resultados, si trabajas bien, con poco o ningún esfuerzo. Los cantantes, actores y escritores habitan en Extremistán. Por ejemplo, J.K. Rowling, la creadora de Harry Potter, no tiene que escribir de nuevo sus novelas cada vez que alguien quiere leerlas, es una insigne residente en Extremistan (ha vendido cientos de millones de libros).

Pero las profesiones escalables tienen un problema: sólo son buenas para quien tiene éxito. Son profesiones competitivas que producen desigualdades monstruosas y muy aleatorias, que presentan disparidades inmensas entre los esfuerzos y las recompensas: unos pocos se pueden llevar una gran parte del pastel, dejando a los demás marginados, aunque no tengan ninguna culpa.

Las profesiones no escalables están impulsadas por el promedio y la moderación (en ellas lo mediocre es colectivamente trascendental). En cambio en las profesiones escalables sólo existen gigantes y enanos: pocos gigantes y muchos enanos…

La distinción entre escalable y no escalable permite diferenciar entre dos variedades de incertidumbre, dos tipos de azar. El azar en Medicristán y el azar en Extremistán.

En general, en Medicristán los sucesos particulares no aportan mucho individualmente, sólo aportan de forma colectiva; su regla suprema sería: cuando la muestra es grande, ningún elemento singular cambiará de forma significativa el total. En cambio, en Extremistán, las desigualdades son tales que una única observación puede influir de forma desproporcionada en el total. Extremistán puede producir Cisnes Negros, Mediocristán no.

Por ejemplo, el peso, la altura y el consumo de calorías pertenecen a Mediocristán; pero la riqueza no. Según Taleb, casi todos los asuntos sociales son de Extremistán (ya que las cantidades sociales son informativas, no físicas).

Me pregunto: ¿No es el talento irrelevante si vives en Mediocristán?

Y… ¿No es la “larga cola”, de Chris Anderson, irrelevante si vives en Extremistán? ¿Y la “buena suerte”?

Es que no me aclaro, el futuro es la “larga cola” (es decir, Mediocristán) o ”El Cisne Negro” (Extremistán). Necesito ayuda, los gurús me lían…

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Cisnes Negros, Azar y Complejidad

He leído con gran interés “El Cisne Negro”. Su autor, Nassim Nicholas Taleb (un empirista escéptico como pocos…), afirma, en contra de la mayoría de nuestros hábitos mentales, que el mundo está dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable (sucesos que denomina Cisnes Negros); pero a pesar de las evidencias, seguimos empleando la mayor parte de nuestro tiempo en hablar de menudencias, centrándonos en lo ya conocido y mil veces repetido (tendemos a la pereza mental).

Para Taleb, todo esto implica la necesidad de usar los sucesos extremos como punto de partida de la reflexión y el debate, y no como excepciones que hay que ocultar. De hecho, afirma que a pesar de nuestro progreso y crecimiento (el libro está escrito en 2007), el futuro será cada vez menos predecible y más basado en el azar; de hecho no cree que la causalidad tenga nada que ver con el origen de los Cines Negros (que normalmente suelen proceder de nuestra falsa comprensión de la probabilidad de las sorpresas).

Por lo tanto, Taleb plantea que cada vez nos enfrentaremos a más Cisnes Negros y con más frecuencia. Por ejemplo, nuestra ya manida crisis es un gran Cisne Negro: extremo, desconocido e improbable (antes de producirse).

Si la causalidad no tiene ningún valor, sólo nos queda ser capaces de entender la complejidad…

Por cierto, Taleb se carga de un plumazo “La Buena Suerte” de Rovira y Trias de Bes, redescubriendo el azar…

Para los que hayáis leído el libro: ¿Taleb es un genio o un loco?

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Interioridad: Más San Agustín y Menos Autoayuda

En los últimos años hemos asistido al “boom” de la literatura psicológico-empresarial de autoayuda, un género que seguramente se vende con fervor en estos amargos momentos de desasosiego existencial y laboral.

Este tipo de libros se han convertido en el clavo ardiendo al que muchos se aferran con el anhelo de una vida mejor, de un trabajo mejor; en definitiva, con la esperanza de encontrar en ellos cuatro recetas mágicas que lo cambien todo sin tener que cambiar nada. Libros que simplifican la realidad, facilones y oportunistas, que se pueden leer sin pensar. Lecturas descafeinadas para mentes aletargadas.

Confieso que he consumido autoayuda. Hace algún tiempo compré “El Secreto”, de Rhonda Byrne, un libro de alta intensidad en marketing. Reconozco que lo leí con enorme entusiasmo, esperando encontrar algo nuevo, algo sorprendente, algo distinto. Pero nada. Al finalizar la lectura descubrí anonadado la insoportable banalidad de su mensaje. Y me sentí idiota, profundamente idiota por haber caído en la trampa de la interioridad vacía, hueca e intrascendente. Una interioridad que sólo llena una cosa: la cuenta corriente del autor.

Pero estos libros no son la única vía hacia una interioridad más que dudosa. Ahí tenemos a cientos de miles de personas entregadas con frenesí a la filosofía oriental; que todo hay que decirlo, aporta bastante más que la autoayuda barata de aeropuerto pero que no deja de tener un cierto hedor a pseudo-espiritualidad importada.

En cualquier caso, me pregunto: ¿Por qué despreciamos la interioridad de la psicología humanista, perenne…? ¿Por qué despreciamos la interioridad filosófica de Descartes, de San Agustín…?  ¿Quizás porque hay que utilizar más de una neurona para entenderla? Mala suerte.

Uno de los primeros, sino el primero, en reflexionar sobre la interioridad (la intimidad del pensamiento) con auténtica profundidad fue San Agustín. Su gran descubrimiento es la intimidad del hombre, el alma entendida como intimidad. San Agustín entiende lo espiritual como la realidad que es capaz de entrar en sí misma; por eso dice: “no vayas fuera, entra en ti mismo: en el hombre interior habita la verdad”. Se da cuenta de que cuando el hombre se queda en las cosas exteriores se vacía de sí mismo. Y que cuando entra en sí mismo, cuando se recoge en su intimidad, es capaz de encontrar a Dios. Evidentemente para los que, como yo, no son especialmente religiosos, esta última parte puede sobrar, pero no por ello hay que despreciar sus aportaciones.

Creo que es mucho más provechoso leer a San Agustín (con independencia de las creencias religiosas que uno pueda tener) que hacerse budista de medio pelo o perderse en las meditaciones “uni-neuronales” e intrascendentes que nos aporta la autoayuda.

Si quieres interioridad, más San Agustín, Descartes o Kant, y menos autoayuda.

P.D.: es cierto que se puede encontrar autoayuda de cierta calidad, pero es escasa…

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Ecosistemas 2.0: Redes de Creación de Valor

Todos tenemos claro que la innovación es fundamental, pero para conseguirla es importante no sólo crear entornos colaborativos dentro de las organizaciones, sino también fuera, con socios (partners), clientes, canales, proveedores, e incluso particulares (como hablábamos hace algo más de un mes en el post “El Poder de la Innovación Abierta”) y competidores. La cooperación se ha convertido en algo infinitamente más relevante que la competencia en el momento actual.

Desde este punto de vista, el reto es gestionar una gran red, en la que todos los nodos compartan una visión sobre la innovación y sean capaces de colaborar para hacerla realidad.

James Moore

Ya lo decía Moore hace unos años: “el problema de la innovación no tiene que ver con la falta de ideas, tecnología o capital, sino con la incapacidad para que se produzca la cooperación entre comunidades extensas”. Desde este punto de vista, el objetivo sería que las organizaciones lograran verse como parte de un ecosistema empresarial, un ecosistema 2.0 transparente y colaborativo, formado por una serie de especies primarias: clientes finales, proveedores, mayoristas, minoristas y todo tipo de intermediarios; así como otras especies secundarias como accionista y diversos agentes relacionados con las especies primarias como entidades gubernamentales y reguladoras, asociaciones que representan a clientes y proveedores… Sin olvidar incluir a los competidores directos, e incluso a los potenciales.

Para tener buenos resultados tendríamos que desarrollar lo que Moore denomina “conciencia ecológica”, desempeñando el papel de jardinero, que cuida y moldea el ecosistema mediante su estrategia empresarial.

En definitiva, tenemos que concentrarnos en la creación de nuevos ecosistemas globales que permitan crear y hacer llegar las innovaciones más radicales a los clientes, dejando de intentar ganar el juego competitivo clásico (océano rojo), creando un nuevo juego (océano azul) basado en la colaboración y el compromiso de los diferentes agentes de la red. Un juego, que por supuesto, tiene que resultar beneficioso para todas las partes y permitir la creación de valor conjunta.

El gran dilema: decidir cuándo y cómo construir estos ecosistemas 2.0. No es ni fácil ni rápido…

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¿Buenos o Guapos?

¿Quienes son los buenos clientes? Muchas empresas piensan que los buenos clientes son los que más compran, y los malos clientes son los que menos compran. Así de fácil. Desde este punto de vista, no se tiene en cuenta que, en muchos casos, los clientes de mayor facturación suelen exigir una atención desmedida; y por lo tanto, el margen real que aportan a la empresa es en muchos casos ridículo, o incluso negativo.

Entonces la pregunta es: ¿es un buen cliente aquel al que le facturamos mucho, pero con el que realmente perdemos dinero? Contestar a esto es difícil, ya que en algunas ocasiones existen clientes “estratégicos”, en los que hay que invertir a largo plazo. Pero eso sí, al menos hay que ser consciente de que se está invirtiendo en ellos. El problema es que muchas veces se invierte en mantener “relaciones especiales” con clientes con los que se pierde dinero, y que no tienen ningún tipo de potencial ni de interés estratégico.

Para complicar el puzzle, también se puede dar el siguiente caso: clientes de modesto nivel de facturación, pero muy satisfechos, que no requieren horas adicionales de servicio (postventa) y que compran productos/servicios de alto margen. ¿Son malos clientes? Al contrario, son clientes con los que la empresa gana dinero.

Por lo tanto, clasificar a los clientes simplemente por su volumen de compra nos puede llevar a cometer más de un error. Posiblemente sea mejor que un cliente compre poco durante muchos años, que mucho un solo año, ¿o no?

También puede ocurrir que un cliente, aparentemente de escaso valor, cuente a sus amigos y conocidos lo satisfecho que está con los productos/servicios de nuestra  empresa; y por lo tanto, nos genera negocio en forma indirecta.

Hemos visto que por más que es evidente que algunos clientes son más valiosos que otros, no es sencillo identificarlos. Pero una cosa esta clara: no es adecuado basarse únicamente en el volumen de ventas por cliente como indicador fundamental para calibrar su valor. Hacerlo nos lleva al error de confundir a los buenos clientes con los guapos. La solución es sencilla: complementar el volumen de ventas con otros indicadores que mejoren nuestra comprensión de la situación (el scoring de clientes).

¿Cuáles podrían ser esos otros indicadores?

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Hablemos de Cyberpunk

Cyberpunk se compone de la palabra “Cyber”, cuyo significado se relaciona con “alto nivel tecnológico” y  de la palabra “punk”, es decir, “bajo nivel de vida”.

Como ya comenté en un post anterior, ante la tecnología se dan dos visiones extremas: una optimista (tecnofilia), y otra pesimista (tecnofobia o luddismo). La primera no ve sus riesgos, la segunda los aumenta.

El Cyberpunk es una tendencia artística postmoderna que se caracteriza por realizar una crítica feroz a la tecnología (e indirectamente a la ciencia), centrada en la denuncia de sus potenciales riesgos de carácter simbólico (tanto sociales como políticos, económicos, institucionales, legales…). Es por tanto una visión “luddita” de la tecnología que presenta mundos futuros en los que la tecnología se convierte en el peor enemigo del ser humano, bien directa o indirectamente.

Este tipo de novelas y películas, denuncian y explotan las paradojas de la ciencia y la tecnología para vaticinar un futuro apocalíptico que muestra al hombre subyugado por la informática, la robótica, la biotecnología… Su nacimiento se sitúa en algunas obras literarias del siglo XIX (literatura fantástica). Una de las novelas con mayor impacto fue “Erewhom o Allende de la Montaña” (Butler, 1872). Esta novela presenta a unas máquinas autónomas que generan sus propias leyes y se convierten en un peligro para la humanidad. El peligro se manifiesta en la toma de conciencia de las máquinas, que pasan de servir al ser humano a esclavizarlo. Los habitantes de Erewhom finalmente destruyen la tecnología de los últimos 300 años y toman la decisión de quedarse en un determinado punto del progreso tecnológico (un presente tecnológico eterno).

Otros autores de ficción muy conocidos del siglo XIX que analizan la ciencia y la tecnología son: Mary Shelley, en 1831, escribe la novela “El moderno prometeo” (Frankenstein), en la que denuncia la soberbia humana que amparada en la ciencia busca manipular y controlar los secretos de la vida. En 1886 aparece la novela de Robert Louis Stevenson, “Dr. Jekill y Mr. Hyde” en la que se plantea la posibilidad de separar los instintos de las virtudes por medio de la química. Otro buen ejemplo es el trabajo de Herbert George Wells, que escribe en 1896 “La isla del Dr.  Moreau” (llevada al cine en 1996 por John Frankenheimer) en la que un científico aislado desarrolla cruces genéticos entre humanos y animales.

En la primera parte del siglo XX, siguen apareciendo precedentes del  Cyberpunk, que relacionan tecnología y política (la tecnología como medio para controlar al ser humano e imponer formas autoritarias de gobierno). En 1930, Aldous Huxley escribe “Un mundo Feliz”, novela en la que retrata una sociedad perfecta en que la tecnología ayuda a mantener una comunidad eugenésica, en la que se controla la tristeza mediante el uso de drogas. En 1949, George Orwell publica “1984”, en la que propone un mundo controlado políticamente por medio de la tecnología.

Gardner Dozois

Poco a poco, esta tendencia crítica va entrando en la literatura y en el cine de ciencia ficción. Parece ser que la primera persona que utiliza la palabra “Cyberpunk” es Gardner Dozois (editor de Isaac Asimov’s Science Fiction Magazine). Los expertos afirman que el Cyberpunk, como tal, surge en los años 80; y sus antecedentes más inmediatos datan de las década de los 60 y 70. Posiblemente el padre de la literatura Cyberpunk es William Gibson. Su primera novela Neuromancer, escrita en 1984, es considerada una de las grandes cumbres del género.

Actualmente los grandes autores rechazan la denominación de Cyberpunk y prefieren llamarlo “El Movimiento”. Su objeto sigue siendo el análisis de la interacción futura del ser humano con la tecnología: la función simbólica de la persona y la maquina, el ciberespacio y la realidad virtual, la lucha entre los que tienen y los que no tienen, los excluidos de los sistemas socio-culturales altamente tecnificados…

Existen extraordinarias películas que pertenecen al género: “Blade Runner” (1986) de Ridley Scott, “Johnny Mnemonic” (1994) de Robert Longo, “The Matrix” (1999) de los hermanos Wachowsky, “Nirvana” de Gáviele Salvatore, “The Lawnmover Man”, “El piso trece”, “Brazil”, “Gattaca”…

En “Johnny Mnemonic” y “The Matrix” se puede apreciar una idea recurrente del Cyberpunk, el uso de implantes cerebrales que permiten la conexión directa a las redes de ordenadores. También se produce cierta continuidad en el uso de algunos iconos como el color negro en el vestuario de los protagonistas y las gafas de sol.

Un antecedente remoto e importante del cine Cyberpunk es la película “Metrópolis” de Fritz Lang, de 1926. En esta obra, se encuentra el tema de la simbiosis hombre-máquina (las máquinas dominan al ser humano). Al igual que en “Tiempos Modernos” de Chaplin, Lang critica la sociedad de inicios del siglo XX: un nuevo modo de producción, el paso del taylorismo al fordismo, está transformando la sociedad europea (que además está saliendo de la Primera Guerra Mundial).

“The Matrix”, tiene numerosos paralelismos con “Metrópolis”. En “The Matrix” las máquinas dominan y someten a los seres humanos mediante un sistema digital que utiliza la realidad virtual para controlar sus mentes. En el caso de “Metrópolis” un sistema mecánico analógico somete a la humanidad. En ambas películas aparece una profetisa: María en el caso de “Metrópolis” y la Pitonisa en “The Matrix”. También existe en ambas un elegido, que es un intermediario entre los que ostentan el poder y los obreros. Pero mientras en “Metrópolis” se logra la destrucción de la máquina, en “The Matrix” la máquina no es destruida.

Probablemente, muchas de las imágenes del futuro planteadas en el Cyberpunk, nunca lleguen a realizarse, ya que no parece probable que el hombre sea capaz de crear verdadera inteligencia y conciencia artificial; pero en caso de lograrlo, todavía tendría que enfrentarse al desarrollo de las capacidades emocionales de la máquina. Pero ese es otro tema…

Por cierto, estoy buscando implantes para conectarme a Twitter… ¿alguna sugerencia?

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Nuevas Concepciones del Trabajo: El Alucinante Caso de Mike y la Navegación…

Un comentario realizado por José Antonio Muñoz Alises me ha recordado un curioso caso…

Hace años me impactó mucho un tipo llamado Mike (americano, claro) que trabajaba como freelance para Sun Microsystems (se presentaba en la oficina con barba y chilaba…). El tipo colaboraba con nosotros dos semanas al mes (sólo por la mañana, por lo que a veces había que suplicarle que trabajara alguna horita más…) y otras dos semanas navegaba por el mediterráneo con su mujer (se había casado con una catalana).

Recuerdo que en mi primera semana de trabajo en Sun, se me acercó y me dijo: “Juan, yo sólo trabajo una semana al mes para tu departamento y cobro el triple que los demás consultores”. Pensé que no le llamaría jamás, pero me equivoqué… Con el tiempo me di cuenta que Mike era una persona clave dentro de la organización, con una capacidad de aprendizaje infinita para la tecnología. Lo más curioso es que había estudiado historia del arte, mientras que el resto de consultores de Sun eran telecos (muchos de ellos profesores de la escuela de telecomunicaciones de la politécnica), ingenieros informáticos… Mike sabía mucho más que la mayoría de ellos y además dominaba todas las áreas. Un talento tecnológico integral,  que por supuesto, cobraba bastante más que la mayoría de los directivos de Sun.

Por cierto, se me olvidaba: se le ofreció entrar en plantilla (en nómina) y lo rechazó. La verdad es que le ofrecimos una nómina que venía a ser menos de la mitad de lo que ganaba (que era una auténtica pasta…). Su reflexión fue: ¿me decís que queréis que venga todos los días a trabajar, mañana y tarde, y me ofrecéis menos de la mitad de lo que gano actualmente? El hombre no entendía nada. Un español en su sano juicio seguro que hubiera aceptado la oferta, pero para Mike era una porquería.

Nuevas concepciones del trabajo… que todavía no entendemos por estas latitudes.

Mike navegando...

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El Poder de la Innovación Abierta

El término “open innovation” está de moda últimamente. A mí  la verdad es que me gusta hablar en castellano y más cuando la traducción es rápida y sencilla: innovación abierta (fácil… ¿eh?). Es cierto que suena menos “guay” que en inglés, pero qué le vamos a hacer… a veces los términos pierden impacto cuando los traducimos.

En cualquier caso, el concepto de innovación abierta se refiere a la posibilidad que tienen las empresas, y en general cualquier tipo de organización, de obtener (básicamente comprar) ideas innovadoras de fuentes externas. Dichas fuentes externas pueden ser muy variadas: universidades, tecnólogos, investigadores, particulares… en definitiva, cualquier persona que tenga ideas o que sea capaz de generar nuevos planteamientos que puedan ser útiles para las empresas.

Lo cierto es que el concepto choca con la cultura habitual de muchas organizaciones en las que todo tiene que venir de dentro; pero en un mundo en el que el conocimiento tiende a infinito y se desarrolla a una velocidad insospechada, la que podríamos denominar innovación cerrada no funciona especialmente bien, más que nada porque las personas se acostumbran a repetir las recetas de siempre y seamos sinceros, pocas empresas hacen de la innovación una preocupación de todos. Al final, la solución es sencilla: salir fuera a buscar personas con capacidad de pensar y de proponer ideas sin necesidad de contratarlas.

En estos mercados de ideas, evidentemente existen los intermediarios:

Fellowforce: en esta plataforma de innovación abierta las empresas publican retos, es decir problemas a los que se enfrentan, para los que necesitan soluciones innovadoras. Las personas analizan los retos y plantean sus ideas. Evidentemente las mejores ideas se pagan y muy bien.

Innocentive: en esta plataforma en muchos casos se han pagado cifras superiores a los 50.000 dólares.

Innoget: plataforma española de innovación abierta.

Existen muchas más: Hypios, NineSigma, InnovationXchange…

Pues ánimo, a vender ideas…

P.D.: ¿qué pasaría si le vendes a un competidor esa idea que le llevas proponiendole a tu jefe desde hace meses…? (y que por supuesto desprecia por no ser suya)

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Estrategias de Intimidad con el Cliente ¡Viva el Amor!

El martes pasado impartí en ISM-ESIC (Barcelona) la conferencia “Estrategias de Intimidad con el Cliente ¡Viva el Amor!”

Lo cierto es que la sesión me encantó por la alta implicación y participación de los asistentes, a pesar de la hora (terminamos cerca de las 21:00 horas). Y como lo prometido es deuda, aquí dejo la presentación.

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St. Luke’s Communications: El Sorprendente Caso de la Empresa que Encontró el Talento…

Andy Law

El objetivo fundamental de St. Luke’s Communications, agencia publicitaria del Reino Unido, no es crear riqueza, sino contribuir al desarrollo de las personas que trabajan en ella. Alucinante. 

Posiblemente muchos verán esta declaración de principios como una quimera imposible de conseguir, otros simplemente creerán que en esta empresa se han reunido un número inconcebible de románticos empresariales (o de idiotas). Es posible… Pero durante los últimos años esta agencia de publicidad se ha convertido en una de las empresas más innovadoras de Gran Bretaña. En 1996 fue considerada la agencia del año en su país, en 1999 ganó el premio de ética empresarial que concede la revista Business Ethics, en 1999 su fundador (Andy Law) fue proclamado el emprendedor del año por Ernst & Young, y recientemente ha sido considerada por la Harvard Business Review como “la empresa más sorprendente del planeta”.

El ideario de la compañía se basa en una serie de valores y comportamientos, tan sorprendentes como los siguientes:

• Todos los empleados son accionistas (la empresa es una cooperativa).
• Existe muy poca jerarquía y nadie tiene despacho ni ordenador propio (cada día se ocupa el que está libre).
• Se incentiva el trabajo en equipo, evitando el protagonismo personal.
• La empresa da libertad, a cambio pide responsabilidad.
• Se acepta el fracaso como algo natural.
• Pasados cinco años de trabajo en la compañía, los empleados disfrutan de un mes sabático después de las vacaciones, que se van acumulando. Es decir, si por ejemplo alguien lleva trabajando 10 años en St. Luke’s tiene tres meses de vacaciones (el mes inicial, más dos meses sabáticos)
• Todo el mundo lo comparte todo (la gestión de la información y el conocimiento es fundamental).
• Las instalaciones sirven para atender a los clientes. Constantemente se realizan reuniones de “polinización” con clientes, colaboradores externos…
• La decoración de la oficina cambia a menudo; de hecho, es un museo de arte en constante cambio (piensan que la variedad genera interés).
• Se protege la maternidad y la paternidad. Piensan que no hay nada más importante que tener un hijo.
• Organizan cursos de yoga, taichi…
• La misión de St. Luke’s es “crear fascinación” entre los clientes.
• No hay planes estratégicos formales
• St. Luke’s ama el caos, las paradojas… y trata de resolverlas de forma creativa.
• Creen que la creatividad es el arma empresarial más importante. Sólo a través de la creatividad se consiguen resultados innovadores.
• Aceptan que haya personas que no puedan adaptarse a la empresa (demasiado tiempo en empresas clásicas…)
• Creen que la empresa no puede tener el objetivo (exclusivo) de hacer dinero. Para ellos la razón de ser de cualquier negocio es ser un agente de transformación personal.
• Además creen que las empresas son las principales impulsoras del cambio social (si queremos cosas como redistribución de la riqueza, respeto por el medio ambiente y por las personas, las empresas deben ser las primeras en hacer el cambio a nivel micro).
• Están convencidos de que una empresa como St. Luke’s contribuye a crear una sociedad más justa.

Por lo que parece las personas que trabajan en St. Luke’s, además de pasárselo extraordinariamente bien, son increíblemente creativas. Desde hace muchos años se sabe que la capacidad creativa e innovadora de las empresas depende enormemente de la satisfacción laboral y la motivación de los empleados. Aquellos que no se lo crean que se den una vuelta por St. Luke’s (o que contraten sus servicios…).

En St. Luke’s se está pasando del concepto de empresa al de comunidad, del concepto de colaboración al de cohesión, del concepto de seguridad al de confianza… Sin duda es una empresa que ha conseguido desarrollarse gracias a que ha logrado trascender los conceptos estratégicos y organizativos clásicos (planificación, creación de valor, jerarquía, horarios rígidos, unidad de mando, departamentalización… y demás chorradas que atenazan a la mayoría de las organizaciones clásicas). En St. Luke’s, la información y las ideas fluyen de forma natural, hasta convertirse en innovación.

Por cierto, Andy Law ha publicado un par de libros, titulados: “Open Minds” y “Creative Company“. Todavía no los he conseguido, pero estoy pensando comprarlos inmediatamente en Amazon. Ya os contaré.

Un caso: ¿Sorprendente? ¿Utópico? Real…

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El Futuro del Management (¡Me “Mola” Hamel!)

Gary Hamel siempre me ha encantado, pero desde que leí “El Futuro del Management” todavía me gusta más. Es un libro rompedor, profundo y directo que cuestiona todo aquello que estudiamos en económicas, empresariales o haciendo un MBA. Es decir, todo aquello que aprendimos hace unos años, y que ya no vale para nada… ¡PARA NADA!

“El Futuro del Management” cayó en mis manos en enero/febrero de este año. Lo leí subrayando y poniendo anotaciones laterales. Os paso las citas que más me impactaron:

• “Las jerarquías tal vez hayan perdido protagonismo, pero no han desaparecido. Puede que los mejores empleados sean más inteligentes y tengan más formación, pero se sigue esperando de ellos que se alineen obedientemente con las decisiones ejecutivas”
• “Las estrategias siguen partiendo de arriba. Y los grandes negocios siguen estando en manos de los que tienen grandes títulos y salarios todavía más grandes”
• “Gran parte de las herramientas y técnicas esenciales del management moderno fueron inventadas por individuos nacidos en el siglo XIX”
• “¿Nuestras jornadas laborales son tan satisfactorias y nuestras empresas tan infinitamente capaces que resulta inútil desear algo mejor? No lo creo”
• “La maquinaria del management moderno hace que seres humanos rebeldes, testarudos y de espíritu libre cumplan unas normas, pero también derrocha una enorme cantidad de imaginación e iniciativa humanas”
• “Debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a controlar los costes con firmeza sin asfixiar la imaginación humana, y a crear organizaciones donde la disciplina y la libertad no se excluyan mutuamente”
• “Si ha trabajado alguna vez en organizaciones grandes, sabrá que esperar que sean estratégicamente hábiles, incansablemente innovadoras o altamente atractivas para el empleado (o algo más que simplemente eficaces) es como esperar que un perro baile un tango”
• “Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas. Y como directivos estamos cautivos de un paradigma que antepone la eficacia a cualquier otro objetivo”
• “Podemos imaginarnos a Taylor observando desde su ordenado paraíso y sonriendo con cariño a los acólitos de Six Sigma que siguen predicando su evangelio”
• “Aunque deploremos la burocracia, continúa siendo el principio organizador de casi todas las organizaciones comerciales y públicas del mundo”
• “Creamos proyectos y equipos de innovación en lugar de organizaciones innovadoras de arriba a abajo”
• “Lo cierto es que la mayoría de nosotros somos partidarios del viejo paradigma. Somos miembros de la clase burocrática”
• “La tesis central de Kuhn es irrefutable: el verdadero progreso exige una revolución”
• “Los verdaderos innovadores nunca se sintieron limitados por lo que es; sueñan con lo que podría ser”
• “La pasión por resolver problemas es lo que crea el potencial para obtener resultados extraordinarios”
• “Siempre han existido dinosaurios que no han logrado reinventarse a tiempo y han pagado las consecuencias. En los últimos años se han detectado industrias enteras situadas detrás de la curva de cambio”
• “Un cambio profundo es una transformación trágicamente pospuesta, un sustituto caro de la adaptación en el momento oportuno”
• “Y ahí está el reto: crear organizaciones capaces de renovarse continuamente sin crisis previas que lo justifiquen”
• “Resulta sorprendente que tan pocas compañías hayan hecho de la innovación una tarea de todos. En su mayor parte, la innovación sigue relegada a los guetos organizacionales”
• “La mayoría de los seres humanos somos creativos en alguna esfera de nuestra vida”
• “Si alguien no parece creativo en el trabajo, no es por falta de imaginación, sino de oportunidades”
• “Parece que pocos ejecutivos creen que los trabajadores “ordinarios” pueden ser innovadores extraordinarios”
• “El auténtico freno a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales”
• “lo peor es que los ejecutivos sénior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas se ponen en marcha y cuáles se bloquean. Eso tiene que cambiar”
• “¿Dónde están los incentivos que animan a la gente a invertir parte de su tiempo en soñar tranquilamente con  el futuro?”
• “Como seres humanos somos sorprendentemente adaptables y creativos, aunque la mayoría de nosotros trabajamos para empresas que no lo son”
• “Conseguir lo mejor de cada persona no significa controlarles más, y casi siempre significa dirigirles menos”
• “Pedir a un jefe que mande menos es como pedirle a un carpintero que utilice menos clavos o a un director de un instituto que castigue menos a los alumnos; eso es lo que hacen esas personas”
• “No se puede esperar que los autómatas sean fanáticos”
• “Cuando se trata de movilizar la capacidad humana, las comunidades superan a las burocracias”
• “¿Hasta qué punto, y para beneficio de quién, les pedimos a los trabajadores que se entreguen?

Increíbles reflexiones de Hamel ¿Qué opinas?

Gary Hamel

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Organización Virtual, Anorexia Empresarial

Las organizaciones virtuales tienen como objetivo principal la flexibilidad, y son muy parecidas a las organizaciones en trébol y en red. Son organizaciones orientadas al mercado, que se configuran como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la propia empresa.

En definitiva, las organizaciones virtuales son anoréxicas, ligeras, difusas, flexibles, rápidas y dispersas, centradas en sus competencias fundamentales y abiertas a múltiples relaciones de cooperación temporal con su ecosistema empresarial; basadas en la subcontratación radical y en el empleo efímero, y capaces de utilizar intensivamente las tecnologías de la información para integrar en su cadena de valor diferentes tareas en tiempo real, realizadas en un caótico entramado de conexiones internas y externas. Lo que les permite ejecutar estrategias de respuesta rápida al mercado y satisfacer las necesidades de los clientes a velocidades insospechadas.

Las organizaciones virtuales son anoréxicas y ligeras porque emplean a pocos trabajadores; difusas, porque no presentan límites claros; flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad; rápidas, porque son capaces de desarrollar nuevos productos o servicios en poco tiempo; y finalmente, dispersas, porque no tienen un ámbito geográfico claro y pueden utilizar intensivamente el teletrabajo.

Que estén abiertas a múltiples relaciones de cooperación temporal con su ecosistema, les permite diferenciar actividades hacia el exterior de forma dinámica y acceder a recursos y capacidades que no poseen, a gran velocidad.

La subcontratación radical implica la externalización masiva de actividades a otras empresas, con las que se desarrollan, o no, alianzas (siempre temporales). El empleo efímero incluye la contratación de trabajadores temporales y el uso de freelances, para proyectos concretos.

Pero la pregunta relevante es: ¿todas las organizaciones serán así? Posiblemente la radicalidad que atesora el concepto de organización virtual en estado puro, sea excesiva para la mayoría de ellas, pero parece claro, que los límites de las organizaciones serán más dinámicos que los actuales.

Aunque nos parezca mentira, en muchos países la evolución hacia este tipo de estructuras está siendo muy rápida. De hecho, en EE.UU. es muy habitual trabajar como freelance y vender servicios a diferentes corporaciones. Además, en muchos países de Europa y en EE.UU. el teletrabajo ya es una realidad para muchas personas.

Esta forma de trabajar choca enormemente en España y en culturas afines, y por supuesto, plantea múltiples interrogantes. Muchos de ellos relacionados con la cultura, el liderazgo, las personas y los sistemas de información: 

• ¿Cómo puede una organización virtual crear algún tipo de cultura estable y común?
• ¿Cómo puede una organización virtual crear algún sentimiento de pertenecía?
• ¿Qué tipo de líder es capaz de motivar a grupos de trabajo formados por empleados de diferentes empresas, colaboradores freelance, trabajadores temporales…?
• ¿Qué tipo de relaciones informales se establecerán en este tipo de estructuras? ¿Será la muerte de la organización informal? ¿Será interesante invertir tiempo y dinero en crear relaciones informales en grupos separados por miles de kilómetros, cuya relación será temporal?
• ¿Qué tipo de motivaciones tendrán los individuos y empresas que colaboren en la red, si la relación se define a corto plazo?
• ¿Cómo tendrá que ser el trabajador del futuro? ¿Tendrá que convivir con la incertidumbre más absoluta?
• ¿Cómo serán los sistemas de información que permitan integrar en tiempo real esta maraña de relaciones?
• ¿Cuántas personas serán capaces de desarrollar las habilidades necesarias para sobrevivir en un entorno así?

Sin duda, la evolución hacia la organización virtual requiere un cambio en el modelo mental de los individuos, que no es fácil que se produzca.

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Generación “Ni-Ni”: La Vida es Riesgo

Leía en El País un artículo sobre la generación “ni-ni” que me ha dejado pensativo. Según la última encuesta de Metroscopia: “el 54% de los españoles situados entre los 18 y los 34 años dice no tener proyecto alguno por el que sentirse especialmente interesado o ilusionado”.

La generación “ni-ni” es la de aquellos que rechazan tanto estudiar como trabajar, y que por supuesto, no se van de casa. Es una generación sin proyecto de futuro, que corre el riesgo de tener una calidad de vida muy inferior a la de sus padres.

Como dato curioso, decir, que el 80% de la generación “ni-ni” declara sentirse satisfecha con su vida, aunque al mismo tiempo se encuentra desilusionada. Al carajo el modelo “seguro” en el que vivieron sus padres, ahora se impone el riesgo en el trabajo, en las relaciones… en todo. Como diría Richard Sennet: “nada a largo plazo”. En este contexto qué sentido tiene hablar de estudiar (si ya no aseguran nada) o de comprometerse con algo.

Esta generación es increíblemente pragmática, y no cree en los esfuerzos que no aportan rendimientos seguros: “o me aseguras que al acabar la carrera tendré tal puesto y tal sueldo, o paso de todo…”. Como hoy nadie puede asegurar nada (la relación formación – trabajo – estabilidad, esta rota), pues eso, pues paso… a vivir el momento (como enseñan los libros de autoayuda): a alargar la etapa juvenil hasta los treintaitantos (incluso cuarenta) y a vivir de los padres. Nihilismo total.

Yo creo que con estas tendencias sociales, en poco tiempo desaparece la clase media…

¿Qué se le puede decir a los chicos de la generación “ni-ni”?

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Claves del Marketing en un Nuevo Contexto

Hoy os cuelgo por aquí la conferencia “Claves del Marketing en un Nuevo Contexto”. Esta conferencia la preparé para el Hoy es Marketing 2008. Evidentemente en este último año han cambiado muchas cosas, pero en cualquier caso, os dejo la versión original. Espero que os guste, aunque sea de Marketing…

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“Funemployed”, un nuevo fenómeno… en EE.UU.

Leyendo el periódico de hoy, me he encontrado con un artículo que me ha chocado. Trataba de los ”Funemployed”. La palabra viene de la unión de “fun” (diversión) y “unemployed” (parado), lo que viene a significar algo así como parado encantado del hecho de estar parado (se tiene más tiempo para ver la tele, hacer deporte, estar con los amigos…). A vivir del cuento, que son dos días…

El perfil típico del “funemployed” es el del joven, de entre veintitantos y treintaitantos años, soltero, sin grandes cargas económicas, que inicialmente vive de la indemnización que recibió cundo le echaron de su último trabajo, y por supuesto, del paro y de sus padres. Especialmente ésto último… Y que por supuesto, no acepta ningún trabajo que no le genere ingresos muy superiores a los que obtiene del subsidio de desempleo.

Parece ser que el fenómeno de los “funemployed” es algo nuevo en EE.UU., de hecho, allí siempre ha estado muy mal visto recurrir a la familia cuando se tienen problemas económicos. Pero ahora parece ser que proliferan los “funemployed” y están muy orgullosos de su situación. Además le pueden echar la culpa de todo a los tiburones de Wall Street…

En ABC se preguntan: ¿inmaduros o narcisistas? Según parece la sociología americana esta cambiando… El caso español es bien distinto: tenemos una larga y profunda tradición de “funemployed”, incluso en franjas de edad superiores. Muchos llegan a pensar que el estado tiene que hacerse cargo de su situación personal, pero eso sí, teniendo muy claro que lo de buscar trabajo es para otros… Lo cierto es que me parece bien cierto nivel de protección social, pero qué pasa cuando muchos se aprovechan descaradamente de ella…

¿Nos hacemos los españoles, en general, cargo de nuestra vida o esperamos que nos la solucionen otros? ¿Nos falta responsabilidad? ¿Tiene alguna relación el fenómeno de los “funemployed” con la falta de iniciativa emprendedora? ¿y con las desmedidas vocaciones funcionariales?

En definitiva: ¿Somos víctimas o protagonistas de nuestras vidas?

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Una noche con Juanma Roca, Eloy Arenas y Daniel Estulin en Radio Intercontinental

Daniel Estulin

Acabo de llegar a casa después de cenar con Juanma Roca (amigo, periodista y autor de “El Reino de la Humildad”), Eloy Arenas (el gran humorista) y Daniel Estulin (autor de grandes best sellers mundiales como “Los Secretos del Club Bilderberg” y “La Verdadera Historia del Club Bilderberg”, entre otros), y estar debatiendo durante más de una hora con ellos en el programa “Caliente y Frío” de radio intercontinental (por cierto, recién comprada por intereconomía…).

¿Sobre qué hemos debatido? Teóricamente íbamos allí a hablar de nuestros respectivos libros (al estilo Umbral), pero lo cierto es que Juanma, Eloy y yo hemos hablado “de lo nuestro” más bien poco… Pero daba igual, al final hemos pasado más del 50% del programa hablando del club bilderberg, del poder, del dinero, de la psicopatía, del petróleo, de la droga, de África, de los ecologistas…

Juanma Roca

¿Qué es el club bilderberg? básicamente un grupo de unos 130 señores (y alguna que otra señora) con infinito poder, dinero e influencia en los acontecimientos mundiales, que se reunen en secreto todos los años; y que según Daniel manejan el mundo a su antojo. Según parece estos tipos son la flor y nata empresarial, política y académica. Por cierto, el grupo tiene una oficina en Leiden (Holanda) y a la última reunión asistieron, entre otros, Obama, la Reina Sofia, Soros, Greenspan, Rockefeller…

Vamos que el club bilderberg es como Davos, o la reunión esa que monta Slim, pero todavía más selecta.

En cualquier caso, me he quedado absolutamente impactado con Daniel Estulin, no sé si es un genio o está realmente como una regadera… Sus opiniones respecto a los ecologistas o la crisis energética, junto con sus previsiones apocalípticas del tipo: ”en 2050 habrá sólo 2000 millones de personas sobre la tierra”, me tienen todavía anonadado y pensativo. Mañana mismo iré a comprar sus libros (sólo ha vendido dos millones de copias del último, casi nada…). Los pondré al lado de la trilogía de la Fundación (Asimov).

Eloy Arenas

Por cierto, después del programa de radio he descubierto que Daniel y yo somos casi vecinos. Tiene un piso por La Latina. Le he acercado a casa, y hemos estado hablando hasta altas horas de la madrugada de las cosas más raras y peregrinas que a uno se le puedan ocurrir. A mi me recuerda un poco a Jodorowsky…

Una cena fascinante…

Se me olvidaban las portadas de los libros…

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¿Eres Luddita o Tecnófilo?

Hoy me apetece analizar dos ideologías enfrentadas: las de aquellos que entienden que la tecnología es la solución para todos los males de la humanidad (tecnófilos) y la de aquellos que por el contrario ven la tecnología como el gran problema para el desarrollo humano (ludditas).

Los orígenes del Luddismo se remontan a principios del siglo XIX. Los seguidores de Nedd Ludd destrozaban la maquinaria en las fábricas de los condados de Yorkshire y Nottinghamshire, temerosos de que aquellos nuevos aparatos pusieran en peligro sus trabajos y su subsistencia. Según ellos, las máquinas producían desempleo y bajos salarios. Al final se les ejecutó públicamente, acabando con sus vidas y restableciendo el orden. Lo más llamativo es lo inútil de su intento, contrario a que la tecnología alterase radicalmente el mundo. Se empeñaron en combatir el futuro. Su mayor contribución a la historia fue la de dar nombre (ludditas) a todo aquel que se opone a la innovación tecnológica.

De la misma forma, el crecimiento vertiginoso y el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información han producido en estos últimos años una reacción Neoluddita. Los primeros que utilizaron el término luddita en este contexto fueron Boal y Brook . Existen muchos neoludditas famosos como John Zerzan y Theodore Kaczynski (Unabomber). Al igual que los ludditas originales, los adversarios de los ordenadores y de Internet nos hablan de los terribles efectos de las nuevas tecnologías. Dicen que la lectura llegará a ser cosa del pasado, que la comunicación personal desaparecerá y que nuestros hijos serán adictos a los ordenadores. Ven en la tecnología de la información medio para el aislamiento social radical.

Unabomber, portada de TIME

La expresión más dramática del neoluddismo es el terrorista Unabomber, famoso por su campaña contra la tecnología moderna, que consistía en enviar bombas por correo. En 1978 una serie de universidades y empresas de EEUU fueron el objetivo de las bombas de este personaje. Después de 18 años se le encontró viviendo como un ermitaño en las montañas de Montana, sin luz ni agua. Fue identificado como Ted Kaczynski, licenciado en Harvard en 1962 y antiguo profesor de matemáticas de la Universidad de California en Berkeley . En 1995, Kaczynski chantajeó al New York Times y al Washington Post para que publicaran su famoso manifiesto: “La sociedad industrial y su futuro” , que ahora campea por Internet. Hoy se encuentra detenido y se niega alegar locura como defensa. Su enfrentamiento con la sociedad industrial va en serio, como su brillante y trágico manifiesto.

Lo cierto es que Unambomber le da verosimilitud expresiva a un neoluddismo más extendido de lo que parece y merece que se le preste mucha atención. Analicemos uno de sus párrafos : “La revolución industrial y sus consecuencias han sido un desastre para la raza humana. Han aumentado mucho la esperanza de vida de quienes vivimos en países avanzados, pero han desestabilizado la sociedad, han hecho que la vida sea insatisfactoria, han sometido a indignidades a seres humanos, han producido un sufrimiento psicológico en el Tercer Mundo (también sufrimiento físico) y han infligido grave daño al mundo natural”.

El termino tecnófilo lo acuñó Postman, que los define como “aquellos que consideran la tecnología como un amante a sus amada, viéndola sin imperfecciones y sin albergar miedo alguno al futuro”. Para Graham la ideología de la tecnología es muy evidente en los denominados tecnófilos que son aquellos que creen que la innovación tecnológica es el cuerno de la abundancia que remediará todos sus males. La motivación del tecnófilo se relaciona con la resolución de problemas técnicos. Este es un aspecto importante de la ideología de la tecnología: “el resolver problemas técnicos se convierte en un fin en sí mismo, independientemente de consideraciones más elevadas”. Es un caso curioso en el que las personas se concentran enormemente en los medios y desprecian los fines. Otra característica importante de la tecnofilia es que supone que lo más avanzado tecnológicamente siempre es lo mejor. También es importante señalar que desde este punto de vista, todo lo anterior es redundante y ha de ser desechado por inferior. Asociado a esto aparece otra suposición, que es que los países y los individuos que quieran ser prósperos deben invertir en alta tecnología. Todos estos supuestos le dan un gran poder a la ideología de la tecnología y permiten sustentar la idea de que cualquier reflexión o mínima oposición a la innovación tecnológica sea considerada “luddismo”. Pero existen numerosas pruebas de los errores que se han cometido en virtud de la tecnología (y evidenemente, de los avances que ha permitido…).

En definitiva, el tecnófilo da por supuesto que el valor de la tecnología es neutro y que la última tecnología aparecida en el mercado es siempre la mejor y la más eficiente. El problema es que lo último no siempre es inevitablemente lo mejor, esto es evidente. Estamos volviendo al mito de que será el desarrollo tecnológico el motor del progreso y la herramienta que acabará con muchos de los problemas que padece la humanidad, especialmente los de los países subdesarrollados. Un ejemplo claro es el título de uno de los programas de desarrollo de las Naciones Unidas: “Poniendo a Trabajar las Nuevas Tecnologías para el Desarrollo Humano”. Según este tipo de programas, cualquier problema tendrá solución si se tiene una conexión a Internet en casa. Es curioso observar como nunca hemos tenido más medios para resolver los problemas que tiene la humanidad, pero la mayor parte de ella se muere de hambre y la diferencia entre norte y sur, nunca ha sido mayor. La injusticia ya es algo con lo que convivimos cotidianamente y frente a la que no hacemos nada. Una de las causas fundamentales de ese abismo, que muchos denominan brecha digital, son las nuevas tecnologías. Su aparición ha provocado una asimetría total de los intercambios.

Las dudas que despierta el valor de la innovación tecnológica no son infundadas. Al mismo tiempo, parece claro que enfrentarse a la moderna tecnología es una locura. ¿Qué podemos hacer entonces? La idea es que no nos inclinemos por la innovación tecnológica simplemente porque es innovadora y que, al mismo tiempo, permanezcamos abiertos a su carácter real y a sus posibles ventajas.

Me estoy planteando tirar mis nuevos gadget tecnológicos: teléfono móvil, agenda electrónica y HP mini… Me siento un tanto tecnófilo.

Por cierto, no estoy solo. En mi comunidad de vecinos tenemos un servidor (de vez en cuando pagamos derramas para comprar almacenamiento, discos duros, vamos…), y una red comunitaria. Uno de mis vecinos es el director de una empresa de informática y siempre nos trae “cositas” nuevas. Nuestro portero durante unos años tuvo un ordenador en la garita y utilizaba el Excel y el Word (alguien dijo que eso no era normal y le quitaron el ordenador, lo noto más triste…). Las actas de las reuniones las tenemos en el servidor. Ya ni siquiera bajo música o películas de Ares, Kazaa o eMule (algún vecino ya lo hizo antes, y lo puso en el servidor comunitario). Mis vecinos más jóvenes montan campeonatos de videojuegos en red. Y por si no fuera suficiente, tenemos tres tipos de reuniones: comunidad, garaje y red.

Yo creo que estamos enfermos de tecnofilia.

P.D.: se me olvidaba, vendo piso…

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Hoy es Marketing 2009: Liderando en la Incertidumbre

Hoy he pasado parte del día en el Hoy es Marketing, evento organizado por ESIC Business & Marketing School que ha reunido a cerca de 3000 personas en IFEMA. Como siempre extraordinario.

Este año, como no he sido ponente, he podido disfrutar realmente del evento.

He llegado algo tarde (una reunión a primera hora de la mañana me ha retrasado más de la cuenta), por lo que me he perdido la conferencia de Javier Rovira, extraordinario profesor y amigo que hoy presentaba su primer libro en solitario “Consumering”. He comprado el libro allí mismo y en cuanto he llegado a casa me he puesto a leerlo con pasión. Sólo he leído un par de capítulos pero promete…

El evento ha contado con la participación de ponentes extraordinarios. Juan Jósé Guibelalde (AECOC) ha realizado la ponencia inaugural (me la he perdido). El primer módulo ha comenzado con la ponencia de Javier Rovira (ESIC), y ha contado con la participación de Ignacio Pinedo (Digital +), Icaro Mayano (Tuenti), Ignacio Izquierdo (AVIVA), Juan José Peso-Viñals (Daemon Quest), Javier Carballo (Micropilix). Todos han estado bien. Me ha encantado el caso de Micropolix y el de Tuenti.

La mesa redonda sobre marca país dirigida por José María Cubillo (ESIC) ha estado perfecta. Muy bien José Miguel Sánchez Guitían (ESIC) y el resto: Ángel Martín Acebes (ICEX), Antonio Abril (AMRE) y Jaime A. Gómez Aguirre (EGADE), José Ignacio Rivero (Real Madrid), Ángel Alloza (BBVA) y María Álvarez del Manzano (Repsol).

La tarde ha empezado con dos extraordinarias conferencias, sobre tecnologías aplicadas al marketing, de mis queridos Joost Van Nispen (ESIC-ICEMD) y Enrique Benayas (ESIC-ICEMD); bien acompañados por José Rocillo (telefónica), Ignacio Sala (Atrápalo), Javier Rodríguez Zapatero (Gogle), Laura González-Estefani (Facebook) y José A. Amelibia (Correos). Me ha encantado el estilo de Rocillo. 

Pasadas las 18:00 horas me he tenido que ir (varios temas pendientes me reclamaban), así que me he perdido la mesa redonda de publicidad y comunicación, formada por Juan Ramón Plana (AEAy ESIC), Félix Muñoz (Telefónica), Pablo Alzugaray (Shackleton), José Mª Sanabria (MPG) y José Manuel Velasco (DIRCOM). Evidentemente también me he perdido las conferencias de cierre de Luis del Valle (L’oreal España) y Simón Reyes. Una pena…

En definitiva, grandísimo evento, grandísimo poder de convocatoria. Desde mi punto de vista sólo un “pero”: quizás demasiados ponentes (siempre se le comento a los organizadores, pero no me hacen mucho caso…).

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Del Yo al Nosotros (entrevista realizada por Lola Salado)

 

“Las empresas del futuro serán comunidades creativas… En ellas no habrá superiores y subordinados, se trabajará por valores no sólo por dinero, y su objetivo fundamental no será maximizar el beneficio, sino el talento. ¿Utópico? Es posible, pero ya existen algunas empresas así”, explica Juan Carrión, director de Eurotalent y profesor de ESIC, cuyo nuevo libro Culturas Innovadoras 2.0, es un referente en los tiempos que vivimos tan necesitados de innovación y talento.

 

De momento, y como él nos cuenta, comunidades creativas hay pocas. En la actualidad, estamos en el paso previo, en el punto evolutivo que denomina Culturas innovadoras 2.0.; en el paso de una cultura neanthertal a otra cromañona, caracterizada por su flexibilidad, por ser capaces de anticiparse y adaptarse a los cambios del entorno. En las 2.0 las personas y su talento son muy importantes, y la libertad es una máxima que, por supuesto, exige responsabilidad. El liderazgo también es de segundo grado, integrado por personas que logran superar su yo para poder vivir y liderar desde el nosotros.

 

Ya hay muchas empresas que han evolucionado, que han dado el salto hasta conseguir crear lo que a Carrión le gusta denominar culturas de segundo grado: “mucho más humanas, holísticas, integradoras y, por supuesto, innovadoras. Calculo que el 2% de las organizaciones han dado ya ese salto evolutivo, y que cerca del 20% lo harán en los próximos años”.

 

 Juan, define en con claridad cómo ha de ser una cultura innovadora…

 

Una cultura innovadora tiene que ser una cultura adaptativa. Generalizando mucho existen tres tipos de culturas: fuertes, débiles y adaptativas.

 

Una cultura fuerte se caracteriza por una gran cohesión interna, una aceptación incondicional y compartida de los valores, normas y creencias, una alta homogeneidad en los comportamientos y en el uso de símbolos, y finalmente, por unos altos niveles de compromiso con los objetivos de la empresa. Muchas de estas cosas parecen buenas a priori, pero las culturas fuertes tienen su lado oscuro: muestran grandes resistencias al cambio, a la diversidad, y son una gran barrera en los procesos de fusiones y adquisiciones. La resistencia al cambio en las culturas fuertes se produce básicamente por lo que Javier Fernández Aguado denomina pensamiento grupal. El pensamiento grupal consiste en que cualquiera que exprese nuevas posibilidades, nuevas soluciones, nuevos planteamientos… es automáticamente sospechoso de traición. Estas dinámicas son mortales para la innovación.

 

Diferentes estudios han mostrado que las empresas más innovadoras (y de mayor  éxito económico, en general) tienen culturas adaptativas. Este tipo de culturas son flexibles, capaces de anticiparse y adaptarse a los cambios del entorno. En las que las personas y su talento son muy importantes, en las que la libertad es una máxima y en las que, por supuesto, se exige responsabilidad.

 

Resumiendo mucho, podemos decir que una cultura adaptativa se caracteriza por alta profesionalidad, alta apertura al entorno, bajo nivel de control directo, baja distancia de poder, alta orientación a las personas, alta asertividad en la comunicación, alta diversidad (de género, raza, modelos mentales…), alta orientación al largo plazo, alta orientación al rendimiento, cierto individualismo compatible con una alta orientación al equipo, bajo colectivismo organizacional, alta orientación al riesgo controlado y la innovación, alta agresividad externa, baja agresividad interna, altos niveles de colaboración, baja estabilidad e inercia…

 

El problema es que para desarrollar este tipo de culturas hacen falta líderes muy especiales…

 

¿Cuánto de especiales?

 

Muy especiales. La calidad del liderazgo es un tema central a la hora de generar una cultura innovadora, porque actualmente la única forma de conseguir ventajas competitivas es generar un ambiente de trabajo que atraiga, retenga e incite a innovar. Y lo que realmente atrae, retiene e incita a innovar son los líderes de segundo grado; más centrados en crear contextos de calidad que en mostrar su poder, dominar y controlar. Personas que han logrado superar el yo y han trascendido al nosotros.

 

Los líderes de segundo grado son capaces, entre otras cosas, de ver (con perspectiva integral), intuir (lo que el análisis racional no alcanza), emocionar (crear visiones estratégicas de futuro), decidir (delegando todo lo que se pueda), liberar (ofrecer libertad de pensamiento y de acción), aglutinar (al equipo), agitar (promover el cambio), compartir (información), desintoxicar (destruir la polución organizativa sin proyectarla en los demás), seducir (contar historias), entender (escuchar de forma activa), ligar (encontrar y atraer talento), formar y formarse (de por vida), desarrollar (sacar lo mejor de las personas), retener (talento), servir (a los demás), guiar (orientar y crear sentido), perdonar (permitir la experimentación y el error), dedicar tiempo (a las personas), humanizar (tratar a los demás con educación y respeto), confiar (en los demás), reír (que nunca falte el sentido del humor), aprender (siempre), comunicar (constantemente), empatizar (ponerse en el lugar del otro), … y sobre todo mostrar un comportamiento humilde y ético incuestionable.

 

Parece fácil, pero no lo es…

 

Comentas que las personas son muy importantes en una cultura innovadora y hablas de libertad… ¿hasta dónde la libertad se convierte en una expresión y cómo una organización puede incentivarla o coartarla…?

 

Creo que la libertad es fundamental para generar culturas innovadoras. Las personas necesitamos ciertos espacios de libertad para dialogar, reflexionar, aprender, sintetizar, crear e innovar. Pero el sistema empresarial no está planteado así. Prima la obediencia, la diligencia y, por supuesto, la sumisión a supuestos seres superiores, cuyo trabajo se centra en decirle a la gente lo que tiene que hacer e incluso pensar. Es más, existen multitud de individuos abducidos por el sistema que no sólo prefieren, sino que exigen, que alguien les diga pasito a pasito lo que tienen que hacer y, por supuesto, existen los que piensan que su principal función es mandar y controlar.

 

Así las empresas no pueden ser realmente innovadoras. Como dice Koldo Saratxaga: “La empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar”. Bajo dictaduras con mínimos niveles de libertad y bienestar es difícil que surja la innovación.

 

Pero lo cierto es que muchas empresas pasan abiertamente de las personas, de su talento, de la libertad… y siguen utilizando los viejos modelos burocráticos basados en jerarquías rígidas. Sin duda, la burocratización de las organizaciones ha sido, y es, el cáncer de la innovación. Muchas empresas no han sido capaces de evolucionar más allá de las concepciones organizativas de principios del siglo XX, basadas en las ideas de Smith, Taylor, Ford o Max Weber. Por ejemplo, el mismo Max Weber afirmaba que en las organizaciones lo importante era el control de la información, la presencia de reglas escritas, el archivo corporativo y, por supuesto, la jerarquía. De hecho, pensaba que las organizaciones conseguirían sus objetivos si se acercaban a su ideal de burocracia. En el fondo para Weber, una organización era poco más que una máquina. Eso sí, reconocía que las burocracias podían ser ineficaces y que muchos trabajos eran aburridos y ofrecían pocas oportunidades para ejercitar la creatividad. Según él, ese era el precio a pagar por la eficiencia.

 

Creo que deberíamos cuestionarnos muchos planteamientos empresariales procedentes de aquellos tiempos, por una simple razón: olvidan la humanidad del hombre, y eso es mucho olvidar… Por lo tanto, tenemos que evolucionar hacia modelos basados en la libertad, pero que como contrapartida exigen algo importante a los profesionales: responsabilidad.

 

Todavía nos encontramos con culturas organizativas basadas en el miedo ¿El miedo favorece la innovación? Y si no es así, ¿por qué crees tú que las organizaciones del cariz que sean se dedican a sembrarlo y esparcirlo?

 

Evidentemente el miedo no ayuda nada a que las personas saquen lo mejor de sí mismas y realicen grandes contribuciones. Por lo tanto, las culturas basadas en el miedo no son un buen caldo de cultivo para la innovación.

 

El miedo puede funcionar a corto plazo, pero no es sostenible. Las personas de alto talento, las que marcan la diferencia, huyen de los entornos laborales basados en el miedo; simplemente, porque pueden elegir (es cierto, que quizás ahora algo menos…). Y nadie elige trabajar con miedo si puede remediarlo. Una cultura basada en el miedo es una catástrofe humanitaria, que hipoteca a un alto tipo de interés el futuro de las compañías.

 

Decías que ¿por qué, a pesar de todo, se sigue sembrando el miedo en las empresas? Hay que puntualizar, que las empresas no siembran el miedo, normalmente lo hacen sus directivos. Lo que pasa actualmente es que muchas personas con poder se dedican a esparcir sus propios miedos e inseguridades a los demás; polucionando hasta límites insospechados los entornos laborales. Cuando el miedo sobrepasa un umbral razonable lo único que consigue es paralizar personas. Y si las personas se paralizan las empresas se paralizan. También hay que decir, que en estos momentos, un cierto nivel de miedo puede ser sano, ya que activa a las personas y a las empresas, e incluso puede incentivar la innovación. Pero nunca se debería superar ese umbral de activación, ya que una vez superado se entra en barrena…

 

Un buen ejemplo de cómo intoxicar un entorno laboral de forma masiva es el siguiente e-mail real, que me mandaba un amigo hace unos meses. No tiene desperdicio:

 

A: Toda la división

De: xxx

 

“Como parte de la nueva forma de gestión, que, en su momento, ya anuncié que se iba a ir introduciendo, y, como parte de otras mejoras que se irán produciendo, quiero comunicar que ayer le he rescindido de forma instantánea el contrato de trabajo a JA (maquetación). Simplemente porque, en mi opinión, ciertas actitudes, comportamientos y otras circunstancias no se adaptaban a lo que yo espero a partir de ahora de quien trabaje aquí.

 

Anteriormente, la semana pasada, rescindimos también por inadecuación la colaboración con MC (logística).

 

Esta será, a partir de ahora, la tónica a seguir: con aquellas actitudes, comportamientos o actuaciones (profesionales o personales) que me parezcan inadecuadas, sean de la persona que sean, o de la función o de la categoría que sean, adoptaré el mismo procedimiento: rescisión inmediata de contrato.

 

Quiero, además, reiterar que aquí las estrategias de negocio las marco yo, las decisiones sobre lo que se hace o no se hace, lo que tiene o no prioridad, las tomo yo, y, en general, la división la dirijo, por lo menos de momento, también yo. Cosa que parece que algunos miembros de esta altamente democrática comunidad no acaban de entender. Pero, sin duda, acabaremos entendiéndonos.

 

xxx

 

Por cierto, la persona que escribió este e-mail, actualmente se queja de la falta de iniciativa, proactividad, creatividad y capacidad de innovación de sus “subordinados” (que no colaboradores…). Evidentemente no se plantea que él tenga algo que ver con la situación actual.

 

¿Crees que la empresa de hoy será capaz de hacer el salto evolutivo? ¿Los síntomas no son muy buenos?

 

Algunas sí y otras no. Hay muchas empresas que han evolucionado muy positivamente en los últimos años y, por decirlo así, han dado el salto hasta conseguir crear lo que me gusta denominar culturas de segundo grado, mucho más humanas, holísticas, integradoras y, por supuesto, innovadoras. Calculo que el 2% de las organizaciones han dado ya ese salto evolutivo, y que cerca del 20% lo harán en los próximos años (esperemos que la crisis no pare esa evolución tan prometedora). También hay que decir, que el 78% restante son absolutamente incapaces de evolucionar mínimamente, más que nada, porque ni siquiera son conscientes de necesitarlo. En cualquier caso, creo que debemos mantener el optimismo…

 

Y si ese 78% de las empresas no evoluciona, cuál crees que será su futuro…

 

Es triste decirlo, pero con el tiempo el talento huirá de ellas, desaparecerán sus ventajas competitivas y se encontrarán en dos posibles situaciones: la desaparición o la más absoluta mediocridad, que posiblemente les permitirá sobrevivir durante un cierto tiempo hasta que poco a poco se vayan apagando…

 

Juan, y cómo serán las organizaciones, no ya de segundo grado, sino las de tercer grado…

 

Difícil me lo pones… pero seguro que no se parecerán a nada de lo que conocemos hoy. En el fondo me pides que saque la bola de cristal y juegue a adivinar el futuro.

 

Sólo te voy a decir una cosa: las empresas del futuro serán comunidades creativas… En ellas no habrá superiores y subordinados, se trabajará por valores no sólo por dinero, y su objetivo fundamental no será maximizar el beneficio, sino el talento. ¿Utópico? Es posible, pero ya existen algunas empresas así. ¿Retomamos la conversación dentro de 30 años?

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Academic Earth: ¡Viva el Conocimiento!

Leyendo el blog de Pau Antoni me he enterado de algo que me gustaría compartir con vosotros. A lo mejor soy el último que se entera de esto, pero bueno, asumiré el riesgo… Lo que me gustaría compartir es la existencia de Academic Earth (www.academicearth.org).

Academic Earth es un portal creado por un antiguo alumno de Yale, que almacena clases y conferencias de los mejores profesores de las mejores universidades del mundo (Berkeley, Yale, Harvard, Stanford, MIT, Princeton…). Se tocan multitud de disciplinas: religión, astronomía, historia, física, economía, filosofía, biología, medicina, derecho, ingeniería, informática… Los vídeos se pueden ver on-line o descargar, hay cursos completos y clases sueltas. Vamos, una auténtica pasada…

Evidentemente todo está en inglés, lo que viene muy bien para repasar un poco y adiestrar el oído ante diferentes acentos.

Tanto conocimiento junto no puede ser bueno. Es un vicio…

¿Para cuándo algo así en castellano?

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