Estamos de Vuelta

Hola a todos, después de unos meses alejado de JANO 2.0 (por cansancio, desmotivación, exceso de trabajo, responsabilidades familiares…) ha llegado el momento de volver a retomarlo.

Así que aquí estamos de vuelta para comentar todo tipo de temas y volver a las conversaciones.

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Mecanismos de Transmisión Cultural

Existen numerosos mecanismos que permiten transmitir la cultura organizativa; pero Robbins identifica cuatro que se suelen utilizar de forma muy intensa: contar historias, realizar determinados ritos, utilizar ciertos símbolos y crear un lenguaje propio. Analicemos cada uno de estos mecanismos con detenimiento.

Las historias. Su principal utilidad dentro de las organizaciones es crear “sentido” a lo que se hace. Normalmente las historias son sobre los fundadores, sobre grandes fortunas, sobre buenos y malos, sobre momentos históricos… Normalmente se generan de forma espontánea y permiten crear héroes y villanos.

Los ritos. Son acciones repetitivas que expresan y refuerzan los valores organizativos, exaltando a las personas importantes y transmitiendo a los que sobran, que sobran. Existen numerosos ritos: cenas de navidad, viajes de objetivos, comités de todo tipo…

Los símbolos. Suelen estar asociados al estatus dentro de la organización. Por ejemplo, en algunas empresas no existen despachos ni símbolos evidentes de estatus (lo que comunica un entorno más o menos democrático y de cierta libertad); en cambio en otras, el estatus se mide en función del número de metros cuadrados de los despachos (y de la calidad del mobiliario), del tipo de coche que te da la empresa (algunos incluso no se sienten valorados por su empresa si no les proporciona una limusina con chofer…), de si vuelas en Business o en turista (en algunos casos la empresa tiene avión propio). Los símbolos comunican quién es importante y quién no.

El Lenguaje. Al aprender y utilizar el lenguaje organizativo las personas muestran implícitamente que aceptan su cultura. En nuestros días, lo más sorprendente del lenguaje empresarial es la gran cantidad de anglicismos que presenta: manager, meeting, brain storm, training, public relations, assistant, churck rate… Sin olvidar las siglas específicas que se manejan en muchas organizaciones, entre otras: ARPU, ROI, SOV… Sin olvidar que cualquier combinación de tres o cuatro letras procedentes de palabras en inglés, es válida. Cada empresa crea su propia jerga, y sus propias siglas. Si estas dentro las tienes que utilizar, si no lo haces eres sospechoso…

¿Algún otro mecanismo de transmisión cultural relevante? ¿Cuáles serán los mecanismos de transmisión cultural del futuro?

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Hoy JANO 2.0 cumple su primer año

Hola a todos los que os pasáis por JANO 2.0 de vez en cuando. Parece que fue ayer cuando se me ocurrió que podría ser interesante abrir un blog en el que debatir de temas empresariales, y ya ha pasado un añito…

La verdad es que ha sido un auténtico placer compartir este año de aprendizaje con todos vosotros, así que estáis invitados a un trocito de tarta de chocolate.

Gracias a todos por hacer que JANO 2.0 sea posible.

¿Alguien quiere repetir?

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Balance de 2009: Gracias a todos y ¡Feliz 2010!

JANO 2.0 ya tiene casi un año de vida. Aunque nació el pasado 1 de enero en Blogger, sólo tardó dos días en pasar a WordPress. Por lo tanto, el cumpleaños oficial será dentro de un par de días, en concreto el próximo 3 de enero, pero hoy me gustaría hacer balance del año.

JANO 2.0 ha contabilizado cerca de 103.000 visitas (procedentes fundamentalmente de España, México, Colombia, Perú, Argentina, Chile, Venezuela, Ecuador y Estados Unidos), contiene 183 post (sin incluir éste) y 979 comentarios; lo que da una media de 5,35 comentarios por post.

Lo cierto es que me siento abrumado ante estas cifras. Nunca pensé que JANO 2.0 podría obtener tal nivel de aceptación y popularidad en tan sólo un año. Gracias a todos por vuestras visitas, reflexiones y comentarios.

Según el Observatorio de la Blogosfera de Recursos Humanos, los mejores post de JANO 2.0 en 2009 han sido los siguientes:

- Panópticos: Diez años y un día

- Presencialismo e Idiotez Colectiva: Echando horas al Tetris

- Aprendizaje Organizativo, Creencias y Modelos Mentales

- Clase Creativa vs. Clase Burocrática

- St. Luke’s Communications: El Sorprendente Caso de la Empresa que Encontró el Talento…

- Crisis, Innovación y Contexto

- Luces y Sombras del Liderazgo Carismático

- Vivir Pensando

- Esquizofrenia Estructural

Pero los que han obtenido más visitas son los siguientes:

- Liderando (dirigiendo) desde el miedo. 17.732 visitas.

- Madonna vs. Los Pecos: ¿y qué pasa con los Rollings? 6.253 visitas.

- Mitos y Realidades de la Creatividad. 4.585 visitas.

- Inteligencia Organizativa y Orientación al Cliente. 2.660 visitas.

- Sobre las Inteligencias Múltiples de Gardner: ¿Qué pasa con la inteligencia moral? 1.852 visitas.

- ¿Estas Comunicando? 1.653 visitas

- El Jefe Cutre. 1.412 visitas

- Talento Frente a la Crisis: Yo soy del Atleti. 1.235 visitas.

- Divagaciones Filosóficas sobre el Tiempo. 992 visitas.

- Estrategia y Personas. 988 visitas.

Aunque JANO 2.0 es un blog muy centrado en la gestión de personas (de hecho, fue nominado como uno de los 10 mejores blogs de gestión de personas de 2009 por el Observatorio de la Blogosfera de Recursos Humanos), no he querido que se especializara demasiado. Por eso se han tocado todo tipo de temas: comportamiento organizativo, gestión del cambio, cultura organizativa, gestión del talento, inteligencia organizativa, innovación, liderazgo, poder, tecnología, tendencias, gestión de personas, estrategia, marketing, publicidad, CRM, filosofía, psicología, coaching, creatividad, aprendizaje organizativo, pensamiento sistémico, gestión del conocimiento, ciencia, ética, 2.0… e incluso algo de cine y política. Hecho que sin duda refleja mi personalidad un tanto ecléctica y, sin duda, dispersa, muy dispersa.

Durante este año he conseguido publicar un post cada dos o tres días (unos tres por semana), lo que ha requerido un nivel de dedicación importante, a pesar de que la mayoría de ellos son relativamente cortos. Para el próximo año mi intención es bajar un poco la intensidad y publicar, como mucho, dos post semanales. Me gustaría tener algo más de tiempo para la familia y para escribir un nuevo libro que tengo en mente (además de trabajar…)

Ha sido un año apasionante, espero que el próximo sea aún mejor.

Muchas gracias a todos por vuestra fidelidad a JANO 2.0 y ¡Feliz 2010!

Por cierto… ¿Cuál ha sido el post que más os ha gustado?

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¡Feliz Navidad a Todos!

No sé, pero en estas fechas me pongo especialmente tierno.

Os dejo unos vídeos de Noa…

Y el segundo…

Si pinchas aquí podrás ver nuestra felicitación 2.0.

Un abrazo a todos y ¡Feliz Navidad!

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Se acabaron las vacaciones…

Bueno, pues ya estamos de vuelta, después de haber pasando unos días de vacaciones en Lanzarote, León y Segovia. Por cierto, Lanzarote me encantó, pero tiene narices haber coincidido en el mismo hotel con Juan Carlos Cubeiro (la vida te da sorpresas, sorpresas te da la vida…). En León descansé de verdad con toda la familia, en un pequeño pueblo cerca de Astorga llamado Zacos (el pueblo de mis abuelos maternos). Y finalmente, logré desconectar completamente, entre encinas y pinos centenarios, en un pueblo de Segovia llamado Marugán.

Durante los últimos años siempre me he llevado de vacaciones el ordenador, y algún libro en la cabeza. Este año he logrado algo importante: no escribir ni una sola línea. De vez en cuando está bien olvidarse de todo.

Pues nada más, espero que todo el mundo haya desconectado del día a día.

Un abrazo a todos y gracias por seguir las reposiciones del verano.

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Reposición 15: Generación “Ni-Ni”: La Vida es Riesgo

Leía en El País un artículo sobre la generación “ni-ni” que me ha dejado pensativo. Según la última encuesta de Metroscopia: “el 54% de los españoles situados entre los 18 y los 34 años dice no tener proyecto alguno por el que sentirse especialmente interesado o ilusionado”.

La generación “ni-ni” es la de aquellos que rechazan tanto estudiar como trabajar, y que por supuesto, no se van de casa. Es una generación sin proyecto de futuro, que corre el riesgo de tener una calidad de vida muy inferior a la de sus padres.

Como dato curioso, decir, que el 80% de la generación “ni-ni” declara sentirse satisfecha con su vida, aunque al mismo tiempo se encuentra desilusionada. Al carajo el modelo “seguro” en el que vivieron sus padres, ahora se impone el riesgo en el trabajo, en las relaciones… en todo. Como diría Richard Sennet: “nada a largo plazo”. En este contexto qué sentido tiene hablar de estudiar (si ya no aseguran nada) o de comprometerse con algo.

Esta generación es increíblemente pragmática, y no cree en los esfuerzos que no aportan rendimientos seguros: “o me aseguras que al acabar la carrera tendré tal puesto y tal sueldo, o paso de todo…”. Como hoy nadie puede asegurar nada (la relación formación – trabajo – estabilidad, esta rota), pues eso, pues paso… a vivir el momento (como enseñan los libros de autoayuda): a alargar la etapa juvenil hasta los treintaitantos (incluso cuarenta) y a vivir de los padres. Nihilismo total.

Yo creo que con estas tendencias sociales, en poco tiempo desaparece la clase media…

¿Qué se le puede decir a los chicos de la generación “ni-ni”?

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Reposición 14: Marketing, Mentiras y Harriers

Numerosas empresas han caído en el error de pensar que los clientes son tontos. Las estrategias de marketing de algunas organizaciones son un tanto curiosas. Por ejemplo, el caso de PEPSI y el Harrier tiene sus “narices”.

En 1996 PEPSI emitió un anuncio en EE.UU. que decía literalmente “por siete millones de puntos PEPSI, este avión HARRIER puede ser tuyo”. Los siete millones de puntos equivalían más a menos a 700.000 dólares de compra, mientras que un HARRIER vale la nada despreciable cifra de 34 millones de dólares. Hubo un “tipo”, llamado John Leonard que consiguió reunir los siete millones de puntos (no me preguntes cómo lo hizo…) y apareció un día en las oficinas de PEPSI a por su avión. Los directivos de PEPSI, estupefactos, le dijeron que eso era un “simple” anuncio, que no era una promoción oficial. John denunció a PEPSI, pero el juez que dirimió el litigio exoneró a la empresa aduciendo que la compañía “sólo estaba bromeando” (que graciosos… ¿verdad?). ¿Cuánto le pagaría PEPSI?

El asunto generó una gran corriente de simpatía hacía John y deterioró la imagen de marca de PEPSI.

La pregunta es: ¿merece la pena mentir así a los clientes?

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Reposición 13: Presencialismo e Idiotez Colectiva: Echando horas al Tetris

En algunas empresas no importa si aportas cosas, sólo importa que llegues muy temprano y te vayas muy tarde, en especial esto último. Hay que decir, que este tipo de comportamiento cultural se ha generalizado en las últimas décadas en nuestro país, y que en momentos de crisis, incertidumbre y miedo se intensifica.

Lo cierto es que en muchas organizaciones parece que trabajar es estar “presente” (da igual si haces algo o no). Infinitas jornadas laborales que no conducen a nada. Personas jugando al “tetris” a las diez de la noche, porque parece que eso es lo que esperan los demás (si llega el jefe y no te ve trabajando, o haciendo que trabajas, hasta la madrugada es que eres un vago y una mala persona…).

Lo más triste es que en este tipo de culturas los individuos se vuelven absolutamente idiotas. ¿Quién no ha vivido la siguiente situación?: Te vas una hora después de que tu jornada laboral acabara (pongamos las siete y media de la tarde), con cierto remordimiento, pero pensando que quieres ver a tu hijo (suponiendo que tengas hijos, que a día de hoy es mucho suponer…), al que hace dos meses que sólo ves dormido… Pero eres el primero que se va de la oficina; cuando sales por la puerta se oye un murmullo del tipo: “ya se va, tía… ¡que fuerte!”. Entonces alguien te dice: “¿Qué, te tomas la tarde libre? Hay que ser “idiota” para hacer ese comentario. Pero reconócelo… cuando se va otro antes que tú, haces exactamente lo mismo. Si vives en un cultura así… tienes altas probabilidades de acabar “más solo que la una” (¿qué pareja aguanta eso?), y un tanto desquiciado.

Como dice Amparo Moraleda: “hay mucho que hacer en la racionalización de los horarios: creo que trabajamos muchas horas, pero con poca productividad y eso es un problema. Debemos sacar más partido a nuestro horario laboral. Se sigue valorando más la presencia que la consecución de objetivos”.

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Reposición 12: Mi Jefe es un Psicópata

Hace unas semanas comía con un amigo, y me contaba el gran problema que han tenido en la multinacional en la que trabaja (X): un director general psicópata (vamos a llamarlo “Salvador”), al que acababan de nombrar para un puesto de dirección a nivel mundial…

Salvador ha pasado cerca de cuatro años en la Dirección General de la compañía (en España), y ha conseguido aunar opiniones respecto a su figura: todos piensan que es un ser poseído por el mal. Cuando mi amigo me contaba la historia, utilizó una curiosa expresión: “Salvador, ha conseguido hacer de X un auténtico erial. En la empresa ya no crece la hierba”. Lo peor de todo es que las empresas premian a los directivos como Salvador (un Atila moderno), auténticos psicópatas que esquilman las organizaciones, y a las personas, buscando su propio beneficio. La empresa de mi amigo es una multinacional que compite en un sector en crisis. Actualmente todas las subsidiarias están en pérdidas, menos la española. Bueno, realmente la española ya está en pérdidas desde hace un tiempo, pero fue la que mejor funcionó en los momentos de crisis radical.

¿Cómo consiguió Salvador los resultados que le han encumbrado a un puesto de dirección a nivel mundial? Sencillo: funcionando a corto plazo. Buscando los resultados de hoy, sin importar los de mañana. ¿Qué hizo exactamente? Obligar a la fuerza comercial a introducir enormes cantidades de producto en el canal (los mayoristas tienen stocks valorados en millones y millones de Euros), y sembrando el miedo por toda la empresa. Salvador, es una persona que ha desarrollado un estilo de dirección un tanto “Hitleriano”: ha despedido a multitud de personas de forma inhumana (mostrando una maldad extrema), ha tratado a su equipo directivo como si fueran estúpidos, ha vejado a los demás en público y en privado (gritos, insultos, maltratos psicológicos,…). En definitiva, una joya de directivo, que curiosamente no llega a los 40. Esta encantado consigo mismo, esta encantado con “reinar” en su infierno…

La receta de Salvador es sencilla (para esto no hace falta estudiar un MBA en Harvard): facturar a corto plazo al canal, sin vender realmente a los clientes finales, con el objetivo de maquillar los resultados financieros, y forzar a su equipo hasta límites insospechados (destrozándolo emocionalmente).

El sucesor de Salvador tendrá que hacer frente a su “herencia”: conseguir que los mayoristas vendan lo que han comprado y motivar a un equipo brillante, pero absolutamente destrozado.

¿Qué resultados tendrá el nuevo director general? Seguramente malos o muy malos. ¿Por qué? Por culpa de Salvador. Los psicópatas son así de “majetes”… Lo triste es que en la central no se han dado cuenta de lo que ha hecho Salvador. No son conscientes de que las empresas son sistemas en los que existen demoras en el tiempo; es decir, las decisiones que tomamos hoy en muchos casos no tienen efecto hasta dentro de un tiempo (años). Salvador lo sabe, por eso cambia de puesto cada tres o cuatro años (lo que en sí mismo no es malo). Siempre se va por la puerta grande (eso dicen sus resultados financieros…), pero curiosamente sus sucesores siempre obtiene peores resultados que él. ¿Por qué será?

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Reposición 11: Deseo más y más, deseo más y más, siiiiiiiiii, vamos nena hasta el final…

Una amiga me contó hace algún tiempo un caso curioso. Parece ser que es su empresa estaban pensando subirle el sueldo a algunos de los empleados, pero no estaba claro quienes serían los afortunados. La dirección pensó que lo mejor era que cada director de departamento decidiera como repartir las subidas.

Pasados unos días, cuando la mayoría de los miembros del departamento de mi amiga estaban tomando un café, su jefe se acerca y les dice algo parecido a esto: “he decidido que lo más justo es que la subida salarial asignada al departamento sea exclusivamente para mi, ya que tengo más necesidades que vosotros. Tenéis que entender que acabo de tener un segundo hijo y que he comprado una casa nueva y un nuevo coche; y como podéis imaginar mis gastos mensuales son tremendos”.

Evidentemente todos los miembros del departamento se quedaron perplejos ante un argumento tan idiota. A partir de entonces no se dejan de escuchar frases del tipo: “estoy pensando comprarme un avión, un chalet en la playa y apadrinar 200 niños… A lo mejor así me suben el sueldo” (no hay nada como tomarse las cosas con humor…).

A día de hoy, todo el departamento tiene claro que el año que viene la subida salarial será igualmente para su jefe, ya que ahora se esta planteando lo “ideal” que sería tener un yate… Mientras tanto los demás tienen que seguir pensando cómo llegar a fin de mes (ni siquiera les ha subido el IPC). Tremendo…

Como decía Francisco de Quevedo: “lo mucho se vuelve poco con desear otro poco más”.

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Reposición 10: Aprendizaje Organizativo, Creencias y Modelos Mentales

Los modelos mentales según Peter Senge son los anteojos a través de los cuales vemos el mundo y lo interpretamos. Son supuestos, generalizaciones e imágenes que influyen en nuestro comportamiento. Es habitual que los individuos no seamos conscientes de nuestros modelos mentales y de los efectos que tienen en nuestra conducta.

Peter Senge

Los modelos mentales de los individuos que trabajan en un  organización se mezclan configurando supuestos, generalizaciones e imágenes colectivas, que suelen influir en sus percepciones y, por supuesto, en su comportamiento. Estos paradigmas compartidos tienen una fuerte influencia a la hora de configurar la cultura de la organización, y son absolutamente tácitos (es decir, no es necesario explicitarlos en ningún momento).

El aprendizaje organizativo requiere modificar los modelos mentales compartidos acerca de la propia empresa, sus mercados (clientes), sus competidores… Pero el problema es que cambiar los modelos mentales de un grupo de personas es un auténtico cambio cultural, que nunca es rápido ni sencillo. Cambiar los paradigmas que han funcionado durante un cierto periodo de tiempo, no siempre es bien visto por todos los miembros de la organización, y suelen surgir auténticas guerras internas (luchas de poder) en el proceso de “descongelación” cultural.

Por lo tanto, es importante que reflexionemos y aclaremos nuestros modelos mentales, nuestras imágenes internas del mundo, siendo conscientes de su influencia en nuestra conducta. El problema en las organizaciones es disponer de tiempo para exponer y comentar abiertamente los pensamientos de cada uno. Conversar no sólo no es una pérdida de tiempo, es una necesidad.

José Antonio Marina

José Antonio Marina, en ”Inteligencia Fracasada”, identifica una serie de fracasos cognitivos relacionados con nuestros modelos mentales:

• Los prejuicios. Una persona tiene un prejuicio cuando esta absolutamente segura de algo que realmente no sabe y juzga anticipadamente un hecho. Al tener un prejuicio, seleccionamos la información de forma que nos permita corroborarlo. Sin duda, los prejuicios son peligrosos, ya que inhiben todo tipo de reflexión, y por lo tanto hieren de muerte el proceso de aprendizaje. Cuando existen numerosos prejuicios compartidos dentro de una organización las posibilidades de aprender de forma colectiva se minimizan.
• La superstición. Consiste en mantener una creencia injustificable. A diferencia del prejuicio no discrimina de forma selectiva, pero es igualmente invulnerable a las evidencias en contra.
• El dogmatismo. Se produce cuando una creencia nos lleva a una previsión que no se produce realmente, pero en lugar de reconocer el error, intentamos introducir las variaciones necesarias para poder seguir manteniendo la creencia inicial.
• El fanatismo. Es la condensación de los tres anteriores junto a la defensa de la verdad absoluta y la llamada a la acción. Implica que una opinión no demostrada (ni demostrable en muchos casos…) se eleva a verdad absoluta (que debe practicarse o imponerse). No pensemos que los fanáticos surgen exclusivamente en entornos religiosos o políticos. Todas las organizaciones humanas pueden cultivar el fanatismo en mayor o menor medida.

En todos estos casos los individuos (y los grupos) se blindan contra las evidencias contrarias a sus creencias, lo que les impide conocer la realidad y aprender de la experiencia.

Para Marina las creencias tóxicas suelen tener una serie de elementos comunes:

• Son inferencias arbitrarias (conclusiones firmes sin evidencias que las soporten).
• Usan una abstracción selectiva (se centran en un detalle, ignorando otros más relevantes).
• Generalizan excesivamente (pasar de un caso particular a una creencia general).
• Magnifican o minimizan (aumentan lo positivo y disminuyen lo negativo).
• Provocan pensamientos absolutistas y dicotómicos (o blanco o negro…)

Por tanto, las creencias son hábitos que operan de forma oculta en nuestra mente, y cuando se vuelven tóxicas o limitantes, provocan problemas muy serios, tanto en los individuos como en las organizaciones.

Otro gran enemigo a la hora de cuestionar modelos mentales y abrirse al aprendizaje es el miedo. Cuando no se puede conversar para aclarar los modelos mentales colectivos: las percepciones sobre el mercado, los competidores, la propia organización… Cuando todo esto lo hace un tirano provisto de látigo, las personas no se suelen sincerar. El miedo las paraliza.

Hace un tiempo, una amiga me contaba un caso curioso. El presidente de su empresa invitó al equipo directivo y algunos miembros destacados de la organización a su “Yate”. El objetivo era conocerse mejor y conversar. Según me contaba dicha amiga nadie abrió la boca en todo el día. El presidente continuamente hablaba y hablaba, pero nadie recogía el “capote”. Según afirmaba el miedo estaba en la cara de todos. La mayoría temían a ese tipo, y preferían no hablar para no incomodarle y meter la pata. Parece ser que todos decidieron que lo mejor era pasar desapercibidos y  que el día acabase lo antes posible (y seguir teniendo un empleo al final de la jornada…).

¿Por qué personas inteligentes se comportan así? Por miedo. Si diriges una empresa o un departamento y nadie es capaz de llevarte la contraria, proponerte nuevas ideas (que te desafíen directamente), o conversar relajadamente contigo; y continuamente afirman que están de acuerdo con todo lo que dices (haciéndote la pelota hasta límites insospechados), es que tienes un problema…

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Reposición 9: Inteligencia Organizativa y Orientación al Cliente

Ford T

La orientación al cliente es un rasgo básico de toda empresa medianamente inteligente. Pero todavía hay personas que no han captado que los clientes pagan su sueldo. Esto es como cuando le preguntas a un niño: “¿de dónde viene la leche?”, y te contesta: “del tetra brick”. Cuando somos mayores a muchos les pasa lo mismo… Hay gente que a la pregunta:  ¿de dónde viene tu sueldo?, seguro que contesta que “del banco”. Hay que tener claro, que trabajemos en el departamento que trabajemos, no nos podemos permitir maltratar a un cliente (es el que te paga…). Pero si las personas con autoridad y/o poder no lo ven, es difícil cambiar este tipo de culturas…

Un amigo me contaba el caso de su empresa: todos los directivos querían mejorar el trato al cliente, la personalización de los productos… excepto el director de producción. Éste hombre pensaba que había que educar a los clientes (lo único importante para él eran los costes y producir grandes lotes). De hecho, afirmaba sin rubor: “¿qué es eso de que los clientes puedan elegir las características del producto?”. En definitiva, una persona con una baja orientación al cliente, capaz de lastrar absolutamente la competitividad de la organización. Lo malo de la situación era que este individuo era amigo personal y compañero de carrera del Director General de la empresa (sobre el que tenía una gran influencia), y se sentía fuerte para hacer y deshacer a su antojo. Según parece hubo que “lobotomizarle” el cerebro para que permitiera una mínima orientación al cliente.

¡Qué difícil es cambiar algunas mentalidades!

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Reposición 8: Dirigiendo desde el Miedo

 

Hoy me gustaría indagar en la calidad del liderazgo en momentos de incertidumbre. Analicemos el siguiente e-mail real:

  

A: Toda la división

De: xxx

“Como parte de la nueva forma de gestión, que, en su momento, ya anuncié que se iba a ir introduciendo, y, como parte de otras mejoras que se irán produciendo, quiero comunicar que ayer le he rescindido de forma instantánea el contrato de trabajo a JA (maquetación). Simplemente porque, en mi opinión, ciertas actitudes, comportamientos y otras circunstancias no se adaptaban a lo que yo espero a partir de ahora de quien trabaje aquí.

Anteriormente, la semana pasada, rescindimos también por inadecuación la colaboración con MC (logística). 

Esta será, a partir de ahora, la tónica a seguir: con aquellas actitudes, comportamientos o actuaciones (profesionales o personales) que me parezcan inadecuadas, sean de la persona que sean, o de la función o de la categoría que sean, adoptaré el mismo procedimiento: rescisión inmediata de contrato.

Quiero, además, reiterar que aquí las estrategias de negocio las marco yo, las decisiones sobre lo que se hace o no se hace, lo que tiene o no prioridad, las tomo yo, y, en general, la división la dirijo, por lo menos de momento, también yo. Cosa que parece que algunos miembros de esta altamente democrática comunidad no acaban de entender. Pero, sin duda, acabaremos entendiéndonos.

xxx 

 

¿Se puede dirigir (ya no digo liderar…) peor un equipo humano?

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Reposición 7: Las “Cartillas de Racionamiento” del Desempeño

Hace un tiempo un amigo me comentaba el sistema de evaluación del desempeño que una consultora había implantado en su empresa (lo triste es que a la Dirección de Recursos Humanos le pareció un sistema genial…). La idea era que cada directivo con personas a su cargo evaluara subjetivamente a cada uno de sus “colaboradores”, pero teniendo en cuenta que sólo se podían dar tres notas: cero, cinco o diez, pero había un cupo de cada una de ellas (33% de ceros, 33% de cincos, y 33% de dieces). Imagina que eres directivo de esta empresa y tienes quince personas a tu cargo. Bien, en ese caso estas obligado a dar cinco ceros, cinco cincos y cinco dieces… ¿Cómo lo ves? Imagina además que estás encantado con el rendimiento de los quince… pues a poner cinco ceros (y cinco cincos “pelados”). La razón: fomentar la competencia. Lo malo es que las empresas que implantan estos sistemas se enfrentan a:

 

• La desmotivación absoluta de 1/3-2/3 de la plantilla (a los que les dices: tu desempeño es de cero/cinco; ponte las pilas, no tienes subida salarial y si el año que viene sigues así, a la calle). 
• La imposibilidad de compartir información y conocimiento (la gente empieza a pensar en como sabotear el trabajo de sus “compañeros”, mejor dicho, enemigos). 
• Deteriorar emocionalmente a cientos de profesionales valiosos, a los que se trata de forma injusta (mi amigo, que es un extraordinario comercial, a pesar de superar ampliamente su cuota, obtuvo un cero en su evaluación del desempeño…) 
• Un aumento radical de la rotación (en dicha empresa 2/3 de los empleados preparan sus curriculums en el trabajo…).

Lo mejor de todo es que los directivos de esta empresa creen firmemente en las personas, en los entornos colaborativos y motivadores, en el desarrollo del talento… Posiblemente el presidente de esta empresa cuando se le comentó el nuevo sistema de evaluación del desempeño dijo: “Sí, sí, lo que quieras…”, ¿pasamos a ver los resultados de ventas?

Evidentemente estos sistemas de evaluación del desempeño son un auténtico “cáncer” para las organizaciones.

Otro amigo me contaba que en su empresa también se están implantando este tipo de sistemas; los llaman las “cartillas de racionamiento” del desempeño (¿es qué salimos de alguna guerra?). Lo más triste de este caso, es que la iniciativa la promueve un muy reconocido profesional de los Recursos Humanos de este país (de los que se llevan todos los premios y están en todos los “saraos”). Tremendo.

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Reposición 6: Panópticos: Diez años y un día

Todavía hoy existen multitud de empresas en las que los empleados tienen que “fichar”. ¿Suena rancio verdad? Pues es así. Vamos a ver, si contratas a alguien es para confiar en él, no para ponerle grilletes en los tobillos. En qué quedamos: ¿empleados o condenados? En las organizaciones en las que todo el mundo es “sospechoso” de algo las cosas no suelen ir muy bien. Además, las personas tienden a comportarse en función de las expectativas que generan; y si las  expectativas de la organización son: “todos los empleados son unos vagos, y no quieren trabajar”, probablemente el comportamiento que se reciba sea el mismo que se espera. 

Un buen ejemplo pueden ser las empresas que ponen horarios hasta para ir al baño (sí, has leído bien, para ir al baño…), las que penalizan severamente a sus empleados si “fichan” cinco minutos tarde tres días al año, las que bloquean el acceso a los e-mails externos, o las que prohíben usar el teléfono para recibir cualquier tipo de llamada personal (da igual si tu pareja tiene un cólico nefrítico…). Este tipo de empresa parece que “condena” a sus empleados (“tu trabajarás diez años y un día”), sin tener en cuenta la dignidad de las personas. Las consecuencias del control total son terribles, ya que “los maltratados” tienden a vengarse de las empresas que los maltratan, convirtiéndose en auténticos terroristas. Sin duda, cada empresa tiene tantos empleados terroristas como se merece.

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Reposición 5: El Espíritu de Feynman

Richard Feynman, ganador del Premio Novel de Física en 1965, fue uno de los físicos más innovadores y creativos del siglo XX. Feynman era un personaje excéntrico y un auténtico espíritu libre (para comprobarlo no hay nada mejor que leer uno de sus libros más conocidos: ¿está usted de broma señor Feynman?).

Feynman era un individuo con una gran variedad de intereses (no sólo realizó grandes aportaciones en diferentes campos de la física, sino que también disfrutaba enormemente tocando los bongos y pintando), que siempre estaba estudiando y aprendiendo cosas nuevas, que convertía en simple lo complejo, que era incapaz de especializarse en un solo tema (quería aprender más de más cosas, no más de menos…), que se interesaba por las personas, que siempre consideraba los problemas a los que se enfrentaba desde múltiples puntos de vista (ignorando sistemáticamente las teorías aceptadas), que disfrutaba resolviendo problemas nuevos mediante métodos poco convencionales, y que era capaz de colaborar con otros para crear nuevo conocimiento. En definitiva, el espíritu de trabajo de Feynman es una gran fuente de inspiración para todas aquellas empresas que quieran crear una cultura innovadora.

Para generar una cultura innovadora las empresas pueden encontrar útiles las siguientes propuestas:

1. Transmitir constantemente que el éxito de la empresa (y el éxito personal) depende directamente de la capacidad, de las personas y los equipos, de aprender, desaprender, e innovar.
2. Aceptar nuevas ideas y valorarlas vengan de donde vengan (con independencia del nivel jerárquico de las personas que las propongan). Es imprescindible la humildad de los directivos.
3. Ofrecer libertad y evitar el control exhaustivo.
4. Acabar con las jerarquías rígidas e infinitas (que desaparezcan los múltiples niveles jerárquicos que ralentizan y burocratizan las organizaciones).
5. Comunicar que no se trabaja por horas, sino por responsabilidades y contribuciones (que nadie piense que formar parte de una organización consiste exclusivamente en ir una serie de horas a un sitio).
6. Crear un entorno en el que las personas no tengan miedo a probar y sugerir cosas nuevas (gestionar el miedo adecuadamente).
7. Elogiar abiertamente las contribuciones innovadoras (y evitar las críticas cuando se comenten errores).
8. Darle una extraordinaria importancia a la comunicación interna (evitar en lo posible la rumorología).
9. Fomentar cierta sensación de humildad e incomodidad respecto a los éxitos conseguidos (desterrar la prepotencia), es decir, que las personas tengan la sensación de que lo logrado no puede durar mucho tiempo (si se quedan cruzados de brazos).
10. Comunicar que no pasa nada cuando las personas tienen altibajos en sus contribuciones (que nadie sienta miedo).
11. Incentivar la reflexión sobre tendencias de mercado, competidores, otros sectores… que permitan generar nuevas ideas (gestionar adecuadamente las disonancias que genera el entorno).
12. Fomentar la reflexión y la auto-crítica constructiva sobre el funcionamiento de la propia empresa (gestionar las disonancias internas). Aquellos que son capaces de identificar problemas y proponer soluciones tienen que ser valorados (no castigados).
13. Fomentar el intercambio de ideas y conocimientos entre personas, grupos, departamentos… (que desaparezcan los reinos de taifas)
14. Acabar con los “corralitos” de los directivos engreídos, inseguros y controladores (ofrecer un liderazgo motivador).
15. Contratar personas inconformistas y comprometidas con la innovación (contratar talento creativo de primer nivel).
16. Apoyar incondicionalmente a los innovadores (individuos y equipo), proporcionándoles los recursos que permitan que la innovación florezca (espacio, tiempo, equipamiento técnico…).
17. Desarrollar la capacidad de identificar las ideas más prometedoras (y diferentes), protegiéndolas ante los mecanismos internos que las destruyen.

¿Qué más características crees que debería tener una cultura innovadora?

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Reposición 4: ¿Conformistas o Inconformistas?

Qué valoran realmente las empresas, que las personas tengan criterios propios o que acepten de forma sumisa las opiniones mayoritarias? ¿Qué se prefiere al inconformista, capaz de pensar por si mismo, o al conformista, incapaz de decir lo que piensa (en el que caso de que sea capaz de pensar algo, claro…)? ¿Cómo solemos ser conformistas o inconformistas?

Es posible que en el cine o a lo largo de la historia, el inconformista haya sido constantemente venerado, pero normalmente no suele ser muy apreciado. En el mundo de la empresa, sin duda, se tiende a preferir al conformista, normalmente disfrazado de pelota mediocre (que siempre está de acuerdo con todo y nunca objeta nada) y no a aquel que en un determinado momento es capaz de cuestionar una determinada posición. Parece que el pensamiento asusta…

Normalmente el inconformista suele ser tachado de raro, problemático e indomable… y todo por tener una opinión diferente al resto. ¿Cómo lo sabemos? Existen numerosos experimentos de psicología social que avalan esta conclusión, en el realizado por Stanley Schachter, se reunieron varios grupos de estudiantes para analizar el historial de un delincuente llamado Johny Rocco. Después de leer el caso, se le pidió a cada uno de los grupos que sugiriera un tratamiento para Johny dentro de una escala (desde un tratamiento muy suave a un tratamiento muy duro). El grupo típico estaba compuesto por nueve participantes, tres de ellos eran cómplices pagados por el experimentador que se turnaban para representar tres papeles distintos: el de conformista (que adoptaba la posición mayoritaria en el grupo), el de inconformista (que adoptaba una posición opuesta a la orientación general del grupo) y el de deslizante (que pasaba de una posición inconformista al principio, a una posición conformista al final). Los resultados de Schachter mostraron claramente que el más apreciado por el grupo era el conformista, y el menos apreciado el inconformista (quedando en medio el deslizante).

¿Pero que sería de las empresas sin inconformistas? La nada. Los cambios siempre son iniciados por personas que cuestionan el “status quo”, por personas que no se conforman con hacer las cosas como siempre, por personas que no dicen frases del tipo “es que siempre lo hemos hecho así”…

Pero también es cierto, que existen inconformistas patológicos (passion killers). Este tipo de individuo siempre está en contra de todo, critica y critica, pero normalmente no aporta nuevas alternativas. El problema del inconformista patológico es que, al igual que el conformista, no piensa; simplemente está en contra. Tan malo es lo uno como lo otro.

Un inconformista positivo siempre piensa que las cosas pueden mejorar y que él es responsable de conseguirlo (se ve como protagonista, no como víctima).

En cualquier caso, una empresa sin inconformistas (a poder ser positivos), a largo plazo, es una empresa enferma…

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Reposición 3: El poder de lo transitorio: Mi amigo Coro y el día de la Marmota

Hoy en día todo tienen fecha de caducidad: las personas, las relaciones, los productos… Un buen ejemplo es el de mi amigo Coro.

Coro ya se ha casado tres veces, lo que implica que ya ha pasado por dos divorcios, y sólo tiene 38 años. Todo un record, incluso en la actualidad.

Lo cierto es que tiene su gracia ir a la boda de la misma persona tres veces. Supongo que es una experiencia similar a la que vive el protagonista de la película “Atrapado en el Tiempo” (el que se despierta constantemente el “día de la marmota”). Yo cada cuatro o cinco años, me despierto en el “día de Coro”… Ya le he dicho que me haga un bono-boda, pues preveo que si sigue a este ritmo, en los próximos treinta años, tendré que asistir, al menos, a otra media docena de bodas con él como protagonista. Tremendo… 

La pregunta que me hago es: ¿cuánto tiempo pasará hasta la próxima boda de Coro? Espero equivocarme, pero probablemente no mucho… Si nos ponemos en su piel, ¿cuánto dinero estaríamos dispuestos a gastarnos en un nuevo mueble para el salón? Posiblemente poco. ¿Tiene sentido para él comprar un extraordinario mueble de Caoba, de esos que tienen nuestros padres en el salón (y que seguirán teniendo durante décadas)? No. Lo ideal para Coro es un mueble de IKEA… temporal, barato y fácil, muy fácil, de tirar (o regalar).

Nuestros padres se pasaron toda la vida con el mismo mueble en el salón, un mueble sin duda excelente, que daba pena cambiar. Era demasiado bueno para que fuera transitorio. Pero hoy las cosas no son así, las parejas jóvenes, los individuos que viven solos, y en definitiva todos, queremos estar a la última; y un mueble viejo, por bueno que sea, no ayuda. Como diría mi amigo “Coro”: “mejor algo que dure poco, que sea barato y fácil de tirar”. Ahí está el secreto de IKEA, convertir la transitoriedad en una forma de vida. Pero no sólo IKEA se aprovecha de esta tendencia, ¿quién quiere comprar un pantalón, una camisa o un vestido que dure 10 años? Nadie. En Inditex (ZARA) también lo saben: moda de temporada, a precios asequibles y lista para tirar (lo que, por cierto, aumenta la frecuencia de compra).

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Reposición 2: Liderando en el Tanganica…

Russell D. Fernald, psicobiólogo de la Universidad de Stanford, ha estudiado la organización social de unos peces que viven en los marjales y las charcas cercanas al lago Tanganica, unos cíclidos de la especia Haplochomis burtoni. Según sus estudios, sólo un 10% de los machos son dominantes y mantienen su situación preponderante a base de patrullar por su territorio (normalmente un pequeño trozo de agua encharcada). Los dominantes (ese 10%) muestran un colorido sorprendente, cuyo objetivo es seducir a las hembras que aparecen por la zona. Los machos no dominantes (satélites), tienen la mala suerte de no tener rincón exclusivo y tienen que permanecer atentos para aprovechar algún descuido de los dominantes para poder comer algún detritus orgánico. Lo curioso es que los machos satélites presentan un colorido mucho menos vistoso (lo que les hace menos atractivos para las hembras), y se pasan la vida aburridos y con nulas posibilidades de perder la virginidad…

De vez en cuando, alguno de los satélites puede tener la oportunidad de derrocar a uno de los dominantes. Lo sorprendente es que cuando el pez satélite llega al poder (cuando vence a un dominante), muda su aspecto externo (se vuelve mucho más atractivo…) y se pone a patrullar como loco por el territorio que acaba de conquistar. Pero posiblemente el descubrimiento más increíble de Fernald tiene que ver con las transformaciones que se producen en las neuronas del hipotálamo de estos peces cuando cambian de estatus. De hecho, los machos dominantes tienen un hipotálamo entre seis y ocho veces más grande que el de los satélites; lo que les permite segregar grandes cantidades de gonadotropinas que estimula el crecimiento testicular y la creación de esperma.

En definitiva, en estos peces, el cambio de rango social y el acceso al poder ocasiona grandes variaciones en su aspecto externo y en su cerebro, ajustándolos a su nueva condición. Y todavía más sorprendente, este proceso puede repetirse en varias ocasiones; es decir, algunos peces pasan de dominante a satélite (o viceversa) unas cuantas veces a lo largo de su vida. Lo cierto es que la reversibilidad del comportamiento y de la morfología de estos peces es algo anormal en el reino animal.

Sin duda el comportamiento de los cíclidos dominantes del lago Tanganica recuerda mucho al de algunos directivos: no paran de patrullar intentando tenerlo todo bajo control. ¿Tendrá algo que ver con el tamaño de su hipotalamo o con el de sus inseguridades?

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Reposición 1: Madonna vs. Los Pecos: ¿Y qué pasa con los Rollings? ¿Y con Milli Vanilli?

Hace unos años apareció un estudio de Royal Dutch/Shell en el que se puso de manifiesto que un tercio de las compañías del Fortune 500 desaparecían cada 20 años (últimamente esta cifra debe haber aumentado…). Esto implica que probablemente, la mayoría de nosotros veremos, en algún momento de nuestra vida, como la empresa en la que trabajamos desaparece.

En este punto, me gustaría que pensaras seriamente en “Madonna”. Si, en Madonna, la cantante de mayor éxito sostenido de las últimas décadas. También me gustaría que pensaras en “Los Pecos”.

¿Qué tiene Madonna que no tengan Los Pecos? ¿Tiene Madonna recursos tangibles que justifiquen su éxito? Realmente no, su voz no es nada excepcional, baila razonablemente bien y como actriz es un desastre. En general nada fuera de lo común, y para colmo tampoco es una gran belleza (atractiva como mucho…). ¿Cómo es posible que sea una de las cantantes de más éxito de las últimas décadas? Evidentemente la explicación no tiene que ver con sus tangibles, sino con sus intangibles. Su inteligencia y talento para aprender, innovar y reinventarse continuamente son sus principales activos.

Por el contrario, nuestros queridos “Pecos”, simplemente tuvieron un gran momento de gloria, para después desaparecer del panorama musical. Desgraciadamente “Los Pecos” nunca se reinventaron.

Este mismo fenómeno pasa constantemente en el mundo de la empresa. Hay empresas como Madonna y empresas como “Los Pecos”. ¿A quién prefieres que se parezca tu empresa? Yo lo tendría bastante claro…

Pensemos en empresas como Motorola (hubo un tiempo en el que no se hablaba de teléfonos móviles, sino de “motorotas”), Kodak, Xerox (también hubo un tiempo en el que se hablaba de “xerocopias”, no de fotocopias), Arthur Andersen… y tantas otras grandes empresas que, o bien han muerto, o bien se han desposicionado. En cambio otras han sido capaces de reinventarse. Pensemos en Nokia por ejemplo. ¿Cómo es posible que un antiguo fabricante de botas de goma y papel higiénico domine actualmente la industria del teléfono móvil?

Evidentemente, también hay empresas como los “Rolling Stones”, que sin cambiar demasiado han obtenido un extraordinario éxito. Cierto, pero difícil de conseguir… ¿o no? Existen pocas organizaciones como los Rolling, y cada vez serán menos. La única excepción podrían ser los pequeños negocios que son capaces de sobrevivir eternamente en entornos poco competitivos.

Pensemos en un gran clásico como IBM. A lo largo de la historia su posición competitiva ha sido envidiable (y lo es actualmente), lo que no evitó su tremenda crisis a mediados de los 90. Para superar dicha situación tuvo que transformar radicalmente su negocio. Pero lo ideal no es tener que transformar una empresa para que sobreviva, es mejor que la empresa tenga la capacidad de cambiar gradualmente. Es infinitamente más interesante el cambio continuo que la transformación, básicamente porque no deja tantos “cadáveres” por el camino.

Finalmente, en los últimos tiempos nos hemos encontrado con una gran epidemia de empresas tipo ”Milli Vanilli”. ¿Qué no los recuerdas? Si, aquellos chicos que bailaban en la tele “Girl you know it’s true”, y digo bien, bailaban que no cantaban… Vamos, un auténtico fraude de grupo, que llegó a ganar un Grammy en 1992. Por cierto, su último disco se titulaba “All or Nothing” (fue “nothing”). Evidentemente en las empresas tipo “Milli Vanilli” la ética es algo prescindible.

¿A qué cantante o grupo se parece tu empresa?

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Cerramos por vacaciones… pero pondremos reposiciones

Supongo que como la mayoría de vosotros, en agosto me voy de vacaciones. Y por supuesto, paso de llevarme el “pincho” para conectarme a Internet todos los días (que las adicciones no son buenas…). Así que he programado para agosto una selección de post, en plan reposiciones de la tele. Eso sí, algunos post tendrán pequeñas variaciones respecto a los originales. Espero que os gusten.

Pues nada más, nos volvemos a ver (mejor dicho, a leer) “en directo” a finales de agosto.

Feliz verano a todos y muchas gracias por seguir JANO 2.0. (incluso en vacaciones…)

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Mitos y Realidades de la Creatividad

La mayoría de nosotros tenemos una serie de mitos asociados a la creatividad, que en muchos casos no se corresponden con la realidad (prejuicios). Entre otros podemos encontrar los siguientes:

Mito 1: La creatividad tiene mucho que ver con la inteligencia (entendida de forma clásica).

Realidad 1:  Los estudios demuestran que a partir de un CI razonable (120), no existe correlación entre inteligencia y creatividad. Es decir, una individuo con un CI de 170 no es necesariamente más creativo que otro con un CI de 120. Evidentemente se puede ser creativo con un CI inferior a 120, pero según parece algo menos…

Mito 2: Los jóvenes son más creativos que los mayores.

Realidad 2: Lo cierto es que la edad no es un buen indicador del potencial creativo de una persona. El problema de la edad es que la experiencia lleva a mucha gente a no salirse de lo establecido (conformismo) y a no ser capaz de arriesgar probando ideas que a priori parecen auténticas locuras. Pero realmente se puede ser creativo a cualquier edad.

Mito 3: Las personas que corren altos niveles de riesgo en su vida son más creativas

Realidad 3: La habilidad para pensar de forma no tradicional es importante para la creatividad, pero para ser creativo no hace falta ser aficionado al paracaidismo, bucear entre tiburones, no ducharse de forma sistemática o teñirse el pelo de naranja.

Mito 4: La creatividad sólo se produce en soledad.

Realidad 4: A lo largo del tiempo se han producidas numerosas innovaciones fruto de la colaboración entre personas con habilidades complementarias. Por lo tanto, la creatividad se puede producir en equipo; pero eso sí, no en todos los equipos…

Mito 5: La creatividad no se puede gestionar en las organizaciones.

Realidad 5: Los directivos son responsables de crear el contexto adecuado para que las personas desarrollen su creatividad. La creatividad no surge en todos los contextos.

Mito 6: Las personas más formadas son más creativas

Realidad 6: La formación no aumenta necesariamente la creatividad, es más, la formación que fomenta la lógica suele reprimir la creatividad.

¿Algún mito más sobre la creatividad que se os ocurra?

Por cierto, recordemos la frase de Hamel del post anterior: “La mayoría de los seres humanos somos creativos en alguna esfera de nuestra vida”.

Pero eso sí, somos más creativos cuando algo nos apasiona… No hay creatividad sin pasión.

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Creadores de Infiernos

La palabra “psicopatía” significa “enfermedad de la mente” (psico = mente, patía = enfermedad). Los psicópatas no son todos asesinos en serie. Están integrados entre nosotros, en nuestras empresas,  y campan a sus anchas. Goleman estima que el 1,5% de la población mundial es psicópata.

Muchas empresas “aman” a los psicópatas (siempre dan resultados a corto plazo…). Es más, ser psicópata puede llegar a ser un plus para obtener ascensos y hacer una brillante carrera directiva. Pero este trastorno mental es especialmente peligroso para aquellos que conviven con ellos, y más si son colaboradores directos (¿subditos…?) o clientes.

El directivo psicópata está absolutamente integrado en nuestras organizaciones: es como un “camaleón”, capaz de ofrecer múltiples caras, y por supuesto, capaz de convertir su entorno laboral en un auténtico infierno.

El psicópata es un individuo incapacitado emocionalmente, que daña y maltrata a los demás sin reparar en nada, cruel, insensible… Es la reencarnación del mal (de hecho, disfrutan con él). Suele ser locuaz y tiene encanto (superficial), tiene un ego desmedido (narcisista), no tiene remordimientos, carece de empatía, es mentiroso y manipulador, es incapaz de sentir emociones o estas son muy superficiales, es impulsivo (actúa y punto), no puede controlar su conducta (genera respuestas violentas sin razón aparente), necesita “excitarse” constantemente (busca nuevas sensaciones), muestra una irresponsabilidad sorprendente (hijos, pareja, amigos, compañeros, colaboradores, empleados,… son siempre medios para un fin), sus relaciones son siempre superficiales, suelen tener problemas precoces de conducta, y se muestra antisocial a lo largo de toda su vida…

Seguramente te suene “J.P. Morgan”. Según Vicente Garrido fue un auténtico psicópata… Es interesante pararse unos minutos a reflexionar sobre uno de los hombres más poderosos del siglo XX. Morgan poseía la mayor empresa de acero y el mayor consorcio naviero del planeta. Su poder económico le permitía influir en los acontecimientos del mundo (sabía que podía hablar de igual a igual con cualquier jefe de estado). Su control del negocio era férreo. Si uno de sus socios no estaba de acuerdo con él, preparaba su caída (“que parezca un accidente…”). Dominaba las reuniones y las juntas directivas, y no dudaba en aplastar sin piedad a quienes osaban enfrentarse a él. Tenía asociados, pero nunca amigos.

Creció como un niño enfermizo, solitario y triste. No sobresalía en nada (excepto en matemáticas). A los 22 años se introduce en el mundo financiero (sin debilidad alguna por amigos, mujeres…). Su especialidad era hacer dinero en épocas de guerra, consiguiendo unos beneficios asombrosos. Después dirigió sus negocios al interior del país, comprando jueces, congresistas, y matones a sueldo. Así se hizo dueño del acero y los ferrocarriles de los Estados Unidos.

Es increíble la habilidad de los psicópatas para rodearse de gente sin escrúpulos que hacen realidad sus ambiciones. Un buen ejemplo es cómo sobornó a la Iglesia para que se pusiera de su parte en su eterna pelea con los sindicatos…

Morgan nació en 1837 y murió en 1913. Nunca sintió piedad alguna por las personas a las que arruinó la vida. Nunca donó un solo dólar a obras de caridad. Morgan, en definitiva, era la auténtica reencarnación del mal en el mundo de los negocios.

Por cierto, existen psicópatas a todos los niveles organizativos, pero cuando tienen poder pueden ser realmente peligrosos.

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Feliz año 2009

Hola a todos,

1 de enero de 2009. Estoy de vacaciones. Me levanto temprano. ¿Qué se hace un 1 de enero a primera hora de la mañana? Pues el tonto, evidentemente. Después de estar leyendo un rato se me ha ocurrido que era el momento de comenzar un blog. Y aquí estoy, comenzándolo.

Para los romanos, Jano era el Dios del cambio, de los momentos que separan el pasado del futuro. Protegía a los que querían alterar el status quo, y se le invocaba en los nacimientos, en las bodas, el primer día del año, al iniciar un nuevo proyecto…

Primer día del año, nuevo proyecto… es el momento de invocar a Jano.

Feliz 2009

Juan Carrión

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