Os dejo un enlace a SlideShare con la presentación que utilicé en la jornada: “Memética GAGA“.

Por cierto, el próximo 29 de junio estaré en Valencia con una versión extendida de “Memética GAGA”. El evento lo organiza Florida Universitaria (III Jornada de Innovación: de la oportunidad al negocio) junto con la Fundación Bancaja.

Si alguno quiere pasarse por allí,  tiene que conformar asistencia llamando al 961220391 o escribiendo un e-mail a info.midpn@florida-uni.es.

Sorprendentemente, la asunción de los diferentes roles fue inmediata, y los dos grupos de estudiantes (guardias y prisioneros), inicialmente muy similares en todos los aspectos, generaron una serie de cambios insospechados en menos de una semana. Los prisioneros se mostraron sumisos, dependientes, desvalidos, depresivos y enormemente pasivos. Los guardias, por el contrario, se mostraron malvados, sádicos, inflexibles y mezquinos; abusaron de su poder y estatus hasta lo inimaginable; y todo hay que decirlo, generaron un alto sentimiento de pertenencia al grupo. Desde el principio comenzaron a imponer nuevas reglas, humillando y vejando a los prisioneros de forma desalmada. Utilizaron la violencia verbal y los castigos arbitrarios en todo momento. Y en general, abusaron de la sumisión de los prisioneros siempre que pudieron.

En palabras de Zimbardo: “Pudimos observar cómo la cárcel deshumaniza a las personas, transformándolas en objetos e inoculándoles un sentimiento de desesperanza. Respecto a los guardias, nos dimos cuenta de cómo gente normal puede llegar a transformarse desde el bueno Dr. Jekyll al malvado Mr. Hyde.” Para Zimbardo la conclusión es clara: la fuerza de la situación puede ser mucho más poderosa que la personalidad del individuo.

Según la Wikipedia, las principales conclusiones del experimento de Zimbardo son las siguientes:

1. El experimento evidencia la obediencia de las personas cuando se le proporciona una ideología legitimadora y el apoyo institucional.
2. Se ha empleado para ilustrar la teoría de la disonancia cognitiva (de Leon Festinger) y el poder de la autoridad.
3. El experimento apoya las teorías de la “atribución situacional” de la conducta (la situación provocó la conducta, no las personalidades de los individuos). Apoyando las conclusiones del experimento de Milgram en el mismo sentido.

En relación a este último punto, decir que tendemos a pensar que el mal (o el bien) se encuentra en el interior del individuo (orientación disposicional), sin tener muy en cuenta los factores externos (las variables situacionales). Posiblemente sobrevaloramos el peso de los factores disposicionales e infravaloramos la importancia de los situacionales.

En una entrevista, Zimbardo contrasta los resultados de su experimento con el de Milgram y concluye con tres ideas fundamentales:

1. La obediencia a la autoridad requiere nuestra participación en el proceso de creación del mito de la autoridad, que más tarde quedará legitimada con nuestra sumisión y obediencia.
2. La razón por la que podemos ser tan fácilmente manipulados es porque creemos en cierta invulnerabilidad personal y en un autocontrol que nos hace pensar erróneamente que somos independientes al poder de las fuerzas sociales.
3. El mal y el daño no son necesariamente fruto de acciones de personas malvadas, sino el resultado generado por buenos burócratas que simplemente hacen su trabajo.

Este último punto, recuerda lo que comentaba Hannah Arendt a raíz del horror nazi: “los actos monstruosos, a pesar de sus horrores, son simplemente una cuestión de burócratas leales que cumplían servilmente órdenes”. Obedecer órdenes sin plantearse las consecuencias morales y sin ser consciente del mal que se puede hacer, esta muy relacionado con la delegación y la difusión de la responsabilidad.

Parafraseando a Arendt, el problema de fondo que plantean los experimentos de Zimbardo y Milgram es “la banalidad del mal”.  Cómo personas normales pueden ser  manipuladas por sistemas de poder, capaces de influir de forma insospechada en las creencias y comportamientos de los individuos mediante la creación de las condiciones situacionales adecuadas, que les permitan cometer las mayores atrocidades imaginables sin atisbo alguno de culpa o remordimiento.

Antes de conocer los experimentos de Milgram y Zimbardo tendía a pensar que el mal se encuentra en el individuo, en psicópatas tipo Hitler, Stalin o Mao Zedong; y así es en algunos casos, pero siempre hay que considerar muy seriamente los factores situacionales que logran generar estos personajes. Como dice Zimbardo, “los poderosos nunca hacen el trabajo sucio con sus propias manos”. Lo que hacen, basándose en su enfermiza imaginación, es generar las jerarquías de poder, los mecanismos de influencia y de comunicación necesarios para sembrar el odio y la desconfianza entre las personas. En definitiva, lo que hacen es implantar en las mentes de los individuos la imagen de un enemigo aterrador que amenaza su bienestar personal, su seguridad y su futuro; convirtiéndolo en un ente abstracto que no merece vivir. En los casos más extremos, las personas que han sufrido los efectos de estos sofisticados sistemas de propaganda (que no son más que profundos lavados de cerebro), son capaces de justificar incluso el genocidio. En palabras de Zimbardo: “conocemos los métodos usados por la maquinaria propagandística de Hitler para transformar a vecinos, compañeros de trabajo e incluso amigos judíos en enemigos despreciables del Estado merecedores de la solución final”. Así se consigue la sumisión de los millones de personas que hicieron posible el Tercer Reich, solo por mencionar una de las múltiples aberraciones contra la humanidad que ha cometido el ser humano en el siglo XX.

Pero podemos ir más allá del Tercer Reich y sus seis millones de muertos: ¿cómo es posible que Stalin matara a veinte millones de rusos, o Mao Zedong hiciera lo propio con treinta millones de chinos? ¿Cómo se generaron los genocidios de Sudán, Ruanda o  Camboya? ¿Cómo es posible que una persona sea capaz de matar a un vecino, y amigo, junto a sus hijos cumpliendo órdenes de un determinado gobierno?

Entiendo que el proceso mental que lleva a señalar a alguien como el enemigo a exterminar no es ni mucho menos sencillo, pero cuando se produce genera seres humanos como Eichmann, seres normales que en un momento dado de sus vidas desconectan del más mínimo atisbo de moralidad por miedo a ser rechazados por su grupo de referencia. ¿Debiles mentales que simplemente cumplían ordenes…?

Lo más espeluznante, según nos dice Zimbardo, es que cualquiera de nosotros puede llegar a ser como Eichmann o Mengele (o quizás como ese hutu que es incapaz de violar a una sola mujer más, cansado después de una larga jornada de descuartizamiento masivo de tutsis) si la situación le lleva a ello.

¿Cómo es posible que un ser humano sea capaz de renunciar por completo a su humanidad en aras de una ideología irreflexiva que le lleva a cumplir órdenes impuestas por una autoridad que le anima a destruir a todo aquel que es etiquetado como enemigo? No lo sé. Pero si sé que algunos seres humanos (quizás héroes) no se dejan arrastrar por la fuerza de la situación: recientemente en Libia una serie de militares han estado dispuestos a morir fusilados antes que atacar a sus propios compatriotas, y un par de pilotos de caza decidieron no atacar los objetivos marcados por Gadafi, prefiriendo lanzarse en paracaídas y estrellar el avión…

Todavía hay esperanza más allá del Señor de las Moscas…

Así que aquí estamos de vuelta para comentar todo tipo de temas y volver a las conversaciones.

En un entorno así, tenemos que tener en cuenta lo que Nassim Taleb denomina “Cisnes Negros”, ya que como él mismo afirma, vivimos en un mundo dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable; en el que no podemos, o quizás no debemos, explorar el futuro con el sentido común del pasado. Pero claro, nadie nos ha enseñado a pensar, ni a gestionar organizaciones a futuro, dejando al margen ese sentido común que nos vuelve sensatos pero quizás demasiado previsibles. Lo cierto, aunque nos pese, es que la mayoría nos movemos en mayor o menor medida en clave de pasado: lo que aprendimos, lo que nos funcionó… Pero como dice Taleb: “Para gestionar el presente lo importante es lo que sabes, para gestionar el futuro lo importante es lo que no sabes”. ¿Y cómo te enfrentas cara a cara con lo que no sabes? Con mucho miedo.

Existe un tipo de empresas, que sin duda, son capaces de explorar el futuro sin los modelos mentales del pasado, que en sí mismas son auténticos cisnes negros, dinámicos, rápidos, flexibles, extremadamente creativos e innovadores, que se hacen grandes rápidamente y cuyo campo de juego es mundial… Muchas de esas empresas operan en Internet.

El caso de Google es espectacular, ¿cómo es posible que dos estudiantes de doctorado de Stanford, Brin y Page, se hayan convertido en poco más de una década en los reyes del mundo, o si se prefiere, del manbo? De hecho, la marca Google es considerada en muchos rankings como la más valiosa del planeta (vale…  ya sé que el ranking de Interbrand, publicado recientemente, la coloca en cuarta posición). Google es más que un buscador o un medio publicitario (quizás el medio más disruptivo jamás concebido), Google es el gran cisne negro, la revolución total: Google Maps, Gmail, Google Earth, Google Talk, Chrome, Adsense, Adwords, Froogle, Google Calendar, Google Video, Latitude, Google Apps, Google TV… Sin olvidar sus nuevos proyectos: la fibra óptica, Chrome OS, los PC de 100$… y seguro que actualmente están trabajando en multitud de ideas  que ni siquiera podemos imaginar.

Zuckerberg

Pero no sólo está Google, hay algunos cisnes negros más. A bote pronto se me ocurren tres. La fascinante irrupción del cisne negro social: Facebook (¿Cómo es posible que un ex-estudiante de Harvard de 26 años, Mark Zuckerberg, haya creado una red social que ya da cabida a 500 millones de personas en 70 idiomas?), el enorme éxito del “viejo” cisne negro del comercio electrónico: Amazon, y el sorprendente crecimiento del cisne negro musical: iTunes (Apple).

La gran pregunta es: ¿es posible encontrar algún cisne negro español? Quizás nuestros cisnes negros no sean tan grandes como los americanos, pero creo que alguno hay. Se me ocurre uno que realmente promete: Buy Vip. Buy Vip se basa en un concepto sencillo: venta de productos “de lujo” a precios “outlet”. Aunque parezca increíble en estos momentos, Buy Vip ha crecido de forma exponencial durante los tres últimos años (de facturar 5 millones de euros en 2007 a 70 en 2009). Impresionante. También podríamos incluir en el club de los cisnes negros españoles a idealista y, por supuesto, a tuenti.

¿A qué se debe el éxito de los cisnes negros digitales? Desde mi punto de vista la mayoría de estas empresas han conseguido ejecutar estrategias diferentes y focalizadas (que han sabido comunicar perfectamente) y transformar los modelos organizativos clásicos (basados en la especialización, la estandarización, la eficiencia, la jerarquía, la definición de puestos y tareas, el control…) apostando por la diversidad, la co-creación, la colaboración, la participación, la horizontalidad, la transparencia, la autogestión, la libertad, la responsabilidad…

En definitiva, los cisnes negros digitales son organizaciones que han conseguido convertirse en auténticas comunidades creativas sin jerarquías rígidas en las que se intercambia de forma voluntaria trabajo por desarrollo del talento. Sin olvidar que en ellas la vida y el trabajo se viven en Beta, se admiten los errores como oportunidades de aprendizaje, las jerarquías se han convertido en redarquías, las fronteras internas (áreas, departamentos, proyectos…) se han vuelto líquidas (dinámicas) y, lo más sorprendente, valoran realmente la pasión, la creatividad, la iniciativa y el intelecto. Gente rara, rara, rara…

Organizaciones que miran al futuro, que crean el futuro…

Durante este tiempo he estado pensando seriamente sobre lo importante que es enfrentarse a la vida, al trabajo, a todo, desde la perspectiva de Guillermo de Ockham. Como muchos sabéis, Ockham fue un monje franciscano cuya principal contribución fue separar la ciencia de la teología, sin olvidar su famoso principio de simplicidad, también denominado navaja de Ockham. Dicho principio viene a decir que las cosas no deben complicarse sin necesidad, formalmente y en  latín, “Entia non sunt multiplicanda sine necesitate” (literalmente “los entes no deben multiplicarse sin necesidad”).

En definitiva, si podemos hacer las cosas de forma sencilla para qué complicarnos la vida innecesariamente y perder el tiempo a lo tonto. Pero claro, si después de esta reflexión te pones a pensar en el mundo corporativo, te entra la risa.

En el mundo de la empresa solemos decir que el tiempo es clave, pero lo tiramos reiteradamente a la basura al complicarlo todo (procesos, sistemas, jerarquías…) sin sentido alguno. Desgraciadamente estamos tan acostumbrados a lo complejo que nos cuesta mucho simplificar. Pero ante la complejidad del entorno la mejor opción competitiva es simplificarlo todo: menos formularios, menos procesos idiotas, menos reuniones improductivas, menos tiempo de desarrollo de nuevos productos, menos niveles jerárquicos, menos e-mails que no aportan nada, menos sistemas de información mastodónticos que nadie usa…

Un buen ejemplo de miopía galopante ante lo simple lo podemos encontrar en una historia, que no sé si realmente es cierta, pero que de serlo tiene su gracia. Cuentan que al comenzar la conquista del espacio, los ingenieros de la NASA identificaron un problema complejo: crear un bolígrafo que escribiera en el espacio, para que los astronautas pudieran tomar sus notas (los bolígrafos clásicos funcionan gracias a la gravedad). Según parece la NASA gastó varios millones de dólares en el desarrollo del proyecto, que duró la friolera de diez años (a pesar de contar con la ayuda de varias empresas especializadas). Evidentemente, durante esos diez años los astronautas americanos no pudieron tomar notas en el espacio. Los rusos, mientras tanto, solucionaron el problema utilizando la navaja de Ockham: lápices espaciales, de los de toda la vida, con su grafito, su madera…

Ayer mismo empecé a simplificar mi vida comprando un MacBook Pro. De momento la cosa marcha bien: no sé hacer nada con él.

La persistencia se podría definir como la ausencia de cambio, que no es más que la variación más o menos profunda de la realidad existente, la alteración del status quo. ¿Por qué vivimos y trabajamos en sistemas sociales persistentes? Por miedo, y en especial por el miedo que sienten los que encuentran favorable la realidad actual.

Por otro lado, es importante matizar que existen dos tipos de cambio. Watzlawich diferencia entre cambio 1 y cambio 2. El cambio 1 es el que se produce dentro de un determinado sistema pero sin modificarlo realmente. Por su parte, el cambio 2 es el que cambia el propio sistema.

Lo cierto es que el concepto de cambio ha evolucionado mucho. Los griegos, en general, entendieron el cambio como cambio 1. De hecho, Aristóteles lo concebía como el paso de la potencia al acto, negando expresamente el cambio 2: “no puede haber movimiento en el movimiento, o devenir en el devenir, o en general cambio del cambio”. Afirmación con la que Prior no estaría muy de acuerdo cuando afirmaba que “no resultaría exagerado decir que la ciencia moderna comenzó cuando las gentes se acostumbraron a la idea de que los cambios cambian”.

Pero el cambio 2 no es sencillo, y en muchas ocasiones aparece de forma imprevisible e ilógica, si se evalúa desde dentro del sistema de referencia. Pero si por el contrario se analiza desde fuera, simplemente supone un cambio evidente en las premisas del sistema.

Un buen ejemplo de todo esto lo tenemos en ese viejo y manido juego que consiste en unir los nueve puntos de la siguiente figura mediante cuatro rectas y sin levantar el lápiz del papel.

Los que se enfrentan al problema por primera vez suelen introducir un supuesto que hace imposible resolverlo, piensan que los nueve puntos forman un cuadrado, y que la solución debe encontrarse dentro del mismo. Evidentemente, bajo los efectos de este supuesto, se intente la solución que se intente, siempre quedará un punto sin conectar. La solución aparece cuando se logra superar dicho supuesto.

Es evidente que en la vida se producen múltiples situaciones similares. Por eso es importante tener en cuenta que para resolverlas tenemos que ser capaces de generar cambios 2, trascender los supuestos autolimitantes y dejar de pensar que la solución está en el cuadrado…

Por cierto, hace unos días viví un gran cambio 2: el nacimiento de Juan, mi primer hijo…

Actualmente  vivimos y trabajamos con grandes sobrecargas de información que dificultan enormemente la toma de decisiones. ¿Qué solemos hacer para sacarle partido a ese maremágnum de información en el que se han convertido nuestras vidas? Utilizar atajos mentales, a los que los psicólogos llaman técnicamente heurísticos. Tomar decisiones mediante heurísticos no requiere pensar mucho, sólo hay que elegir uno (sea o no sea correcto…) y aplicarlo.

Dentro de los heurísticos de juicio, podemos encontrar tres bastante habituales: el representativo, el de disponibilidad  y el actitudinal.

El heurístico representativo se basa en la similitud de un rasgo entre dos cosas o personas para inferir otros rasgos. Un ejemplo clásico es pensar que los productos de gran calidad son caros, y por lo tanto, si algo es caro tiene que ser de gran calidad. Pero la mayoría sabemos que hay vinos caros que son bastante malos y coches caros de menor calidad que otros mucho más económicos. En definitiva, el heurístico representativo lo solemos usar para emitir juicios sobre personas o cosas. Un buen ejemplo de este tipo de heurístico es cómo hacemos juicios sobre las personas nada más conocerlas, en función de su sexo, raza, belleza, posición,  aspecto físico… o incluso  sin conocerlas. Sin ir más lejos, en las redes sociales tipo Facebook, Twitter o LinkedIn, hacemos juicios mediante la utilización de heurísticos constantemente. ¿Por qué sigues o no sigues a una persona? ¿Por qué lees los tuits de algunos y pasas de los del resto?

Por otro lado, el heurístico de disponibilidad se basa en realizar juicios generales en función del último caso particular recordado. Por ejemplo, hace un  mes le pediste a un compañero de trabajo algo que necesitabas con cierta urgencia y tardó en enviártelo un par de días (cuando en otras ocasiones solía responderte el mismo día). De repente alguien te pide un juicio sobre ese compañero y como lo que tienes a mano mentalmente es lo más reciente, acabas diciendo que “es un poco lento” (obviando los casos anteriores y sin tener en cuenta las circunstancias de la última observación). Es cierto que en muchas ocasiones el heurístico de disponibilidad puede ser útil, e incluso fiable, pero también es cierto que en otras muchas nos puede llevar a conclusiones erróneas y profundamente injustas. Solemos utilizar este heurístico cuando hacemos evaluaciones del desempeño o cuando contestamos encuestas (de clima, de satisfacción de clientes…), por poner algunos ejemplos.

Finalmente, nos encontramos con el heurístico de actitud. La actitud es una evaluación general sobre un objeto (persona, cosa, marca, empresa…), es un tipo de creencia que de alguna forma incluye elementos emocionales, comparativos  y evaluativos. Lo cierto es que tomamos un montón de decisiones y resolvemos multitud de problemas utilizándolo. Sin ir más lejos: ¿Por qué compras una determinada marca de zapatillas? ¿O una determinada marca de coche? ¿Por qué contratas a una persona? ¿Por qué eres amigo de alguien? A las marcas, igual que a las personas, las categorizamos. Hay gente que jamás será cliente de una determinada marca alemana de coches, o que jamás beberá whisky español (segoviano). Hay que tener en cuenta que el uso del heurístico de actitud puede influir en nuestra capacidad lógica y en nuestro razonamiento.

Un subtipo del heurístico de actitud es el efecto halo, que cosiste en que un sesgo favorable o desfavorable hacia una persona o cosa, nos influya de forma determinante a la hora de generar expectativas, deducciones y juicios futuros. Por ejemplo, el marketing evangélico de Apple se basa en el efecto halo. Hay gente que comprará todo aquello que Apple saque al mercado, independientemente de su utilidad real, simplemente porque es de Apple.

Otra subtipo del heurístico de actitud es el efecto del falso consenso, que consiste en que tendemos a sobreestimar el número de personas que estarán de acuerdo con nosotros en un determinado tema. Cuando crees que algo es cierto, tiendes a pensar que la mayoría de la gente piensa lo mismo.

Evidentemente no siempre usamos los heurísticos cuando tomamos decisiones o hacemos juicios. Pratkanis identificó las situaciones en las que tendemos a utilizarlos con más frecuencia: cuando no tenemos tiempo, cuando estamos saturados de información, cuando los problemas que evaluamos no nos parecen importantes, cuando no contamos con suficiente información o cuando consideramos que no tenemos conocimientos consistentes sobre algo.

En los últimos años han aparecido libros y estudios que nos muestran como en muchas ocasiones las decisiones intuitivas o instintivas (basadas en la mayoría de los casos en el uso de diferentes heurísticos) pueden ser incluso más acertadas que las puramente racionales. Por ejemplo, Gerd Gigerenzer nos plantea como funciona la inteligencia del inconsciente en “Decisiones Instintivas”, contestando a preguntas del tipo: ¿Es posible pensar sin recurrir a los laberintos del pensamiento consciente y a las trampas del razonamiento? ¿Es posible decidir guiándonos exclusivamente por la intuición? ¿Por qué no nos atrevemos a pensar sin racionalizar? Por su parte, Malcolm Gladwell, en “Inteligencia Intuitiva” argumenta que las personas capaces de tomar buenas decisiones no son necesariamente aquellas que procesan más información en menos tiempo, ni siquiera las que dedican más tiempo a reflexionar en profundidad, sino aquellas que son capaces de sintentizar y extraer los pocos factores que realmente importan en fracciones de segundo. A esa capacidad la llama Gladwell inconsciente adaptativo.

¿Cómo usar el inconsciente adaptativo sin caer en los errores a los que nos pueden llevar los heurísticos?

La incertidumbre percibida por una persona en su puesto de trabajo se relaciona poderosamente con las maniobras políticas que pone en marcha. El origen de la incertidumbre suele estar en cosas como: objetivos mal definidos, una mala elección de indicadores de gestión, una fuerte competencia interna (entre individuos y grupos), una mala ejecución de los procesos de toma de decisiones, y en general, en cualquier tipo de cambio que se produzca en la organización. Lo cierto es que ante cualquier cambio, por nimio que sea, la política entra en acción; y más si alguien percibe que están en juego sus intereses o una nueva distribución de poder.

En cualquier caso, me pregunto: ¿quién suele jugar más a la política, un comercial centrado en su cuota o un aprendiz de directivo que trabaja en proyectos, vamos a denominar,  “difusos”? Es difícil contestar, pero intuyo que el segundo. El comercial será medido por sus ventas y no en términos de amistad con el jefe o del número de medallas que ha sido capaz de atesorar (y que en muchos casos pueden ser “robadas”). Por lo tanto, veo más probable que el aprendiz de directivo se comporte de forma política, debido a que tiene un mayor grado de incertidumbre en cuanto a la forma en que va a ser valorada su contribución.

Por otro lado, como las personas experimentamos mayores niveles de incertidumbre en las primeras etapas de nuestra carrera profesional: ¿tenderán más los jóvenes al juego político? Según un estudio de DuBrin parece ser que así es. De hecho, muchos empleados de edad avanzada suelen decir frases del tipo: “cuando era joven, solía entrar en los juegos políticos; ahora hago mi trabajo y punto”. Pero no lo tengo tan claro, ya que en la actualidad una persona madura que pierde su trabajo tiene muchas probabilidades de no volver al mercado laboral en unos años, o quizás, nunca; lo que puede aumentar sus niveles de incertidumbre, y en definitiva, su propensión  a la política interna.

Finalmente, decir que en momentos de crisis, en los que la incertidumbre es la norma, el juego político se dispara a cotas inimaginables si la gente no percibe unos mínimos niveles de confianza en su organización.

¿Algún caso interesante de juego político debido al puesto, a la edad o a la crisis?

Las organizaciones inteligentes suelen ser descritas como aquellas que tienen una alta capacidad para aprender y cambiar de forma sostenida en el tiempo. Es decir, son organizaciones capaces de crear procesos colectivos que permiten generar aprendizaje continuo (interaccionando de forma inteligente con su entorno) y utilizar lo que aprenden para cambiar y reinventarse en el tiempo.

Desde mi punto de vista, una organización aprende cuando es capaz de absorber información relevante de su entorno, cuando es capaz de conocer sus capacidades sin engañarse (lo que no siempre es fácil), y cuando como consecuencia de lo anterior sus comportamientos se hacen más inteligentes, llevando a la empresa a conseguir sus objetivos.

Huber, por ejemplo, piensan que una organización aprende cuando al procesar información su rango de comportamientos potenciales varía. Pero realmente el aprendizaje organizativo sólo se produce cuando el comportamiento real de una organización cambia y se vuelve más inteligente.

En las últimas décadas han aparecido importantes contribuciones al aprendizaje organizativo. Posiblemente la más relevante sea la de Peter Senge, con su concepto de organización que aprende (“learning organization”).

Senge cree que una organización inteligente es aquella en la que las personas expanden su capacidad de crear los resultados que realmente desean, en la que las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentadas, en la que las personas aprenden continuamente a aprender conjuntamente. Perfecto, pero quizá no sea suficiente obtener los resultados que se desean, desde mi punto de vista éstos deben tener un sentido.

Decia Victor Frankl que la existencia humana tiende siempre más allá de sí misma, tiende siempre hacia un sentido. Desde esta perspectiva, la existencia humana no se afana por el placer o el poder, sino más bien por el cumplimiento de un sentido.

Por eso creo que una organización inteligente siempre tiene un sentido…

Victor Frankl

Filed under: aprendizaje organizativo, cambio, coaching, comportamiento organizativo, comunicación, creatividad, cultura innovadora, estrategia, gestión del conocimiento, innovación, inteligencia organizativa, Libros, pensamiento sistémico ]]> http://juancarrion.wordpress.com/2010/07/01/organizacion-inteligente-organizacion-con-sentido/feed/ 10 Juan Carrión viktorfrakl http://juancarrion.wordpress.com/2010/06/24/marx-y-el-futuro-del-trabajo/ http://juancarrion.wordpress.com/2010/06/24/marx-y-el-futuro-del-trabajo/#comments Thu, 24 Jun 2010 21:18:03 +0000 Juan Carrión http://juancarrion.wordpress.com/?p=2241 ]]> Es triste decirlo, pero muchas de las ideas que Marx exponía en su obra más representativa, El Capital, siguen plenamente vigentes en muchas organizaciones, al igual que las de Smith, Taylor, Ford o Weber, de las que ya hemos conversado en otras entradas.

Marx concibe el trabajo asalariado como algo exterior al individuo, como algo que no pertenece a su ser. Desde su punto de vista, las personas somos incapaces de afirmarnos en el trabajo (asalriado) y nos sentimos incómodos y profundamente desgraciados en él, al no desarrollar una actividad física y/o intelectual libre, lo que martiriza nuestro cuerpo y arruina nuestro espíritu. Para Marx el trabajo (asalariado) no satisface necesidad humana alguna y sólo es un medio para satisfacer nuestras auténticas necesidades (mediante la obtención de un salario). Además, Marx entiende el trabajo (asalariado) como algo forzado, nunca voluntario, del que el hombre huiría si no estuviera coaccionado por el miedo a la supervivencia.

En definitiva, para Marx el trabajo (asalariado) no satisface ninguna necesidad humana real, es forzado, y es imposible de compatibilizar con la libertad. Estas ideas describen todavía de forma fiel la realidad de muchas empresas, en las que Marx sigue vivo.

Pero sin duda, existen organizaciones capaces de ir más allá y crear culturas basadas en el aprendizaje, la libertad y la innovación, en las que se consiguen altos niveles de felicidad, autorrealización y éxito. Eso sí, de momento no son la mayoría, tiempo al tiempo…

¿Cuál será el futuro del trabajo? ¿Seguirá vivo Marx en el Siglo XXI?

NOTA: reitero por enésima vez que me refiero a trabajo asalariado

Pero como decíamos al principio, para que la sumisión se produzca tienen que existir personas que acepten ser dominadas. Y lo cierto es que hay muchos individuos predispuestos al sometimiento, personas que necesitan que otros les digan constantemente lo que tienen que hacer. Lo que para muchos no es plato de buen gusto, para otros es una forma de vida que se puede resumir en una simple frase: “Como usted diga Don Pedro”. Lo curioso es que al igual que el dominador, el dominado suele tener serios problemas de autoestima.

¿Qué consecuencias tiene la sumisión total en el mundo de la empresa? La nula proactividad de la persona sometida, que normalmente se vuelve reactiva (al estar siempre esperando órdenes) y, sin duda, la muerte del talento: ¿Es posible que la persona sometida sea capaz de desarrollar el más mínimo talento? Va a ser que no…

La sumisión total es, en definitiva, uno de los grandes fracasos de la inteligencia en la empresa y en la vida…

Tú eliges entrar o no en el juego…

Su primer álbum The Fame se lanza en agosto de 2008, y rápidamente se convierte en número 1 en Canadá, Alemania, Irlanda y Reino Unido. Sus dos primeros sencillos Just Dande y Poker Face son número 1 en multitud de países. A finales de 2009 lanza su segundo disco The Fame Monster, que incluye temas de tanto éxito como Bad Romance. En dos años ha vendido quince millones de discos y cuarenta millones de sencillos. Casi nada…

Inserto los vídeos de Poker Face y Bad Romance, por si alguien no los conoce:

Además, Lady Gaga encabeza el ranking de las 100 personas más creativas del planeta publicado recientemente por Fast Company:

1. Lady Gaga (Pop Artist)
2. Eddy Cue (VP of Internet Services, Apple)
3. Elizabeth Warren (Professor and Consumer advocate Harvard Law and Congressional Oversight Panel)
4. Shiro Nakamura (Chief Creative Officer, Nissan)
5. Ryan Murphy (Creator, Producer Glee)
6. Steve Burd (CEO, Safeway)
7. Chris Anderson (Curator TED Conferences)
8. Hannah Jones (VP of Sustainable Business and Innovation, Nike)
9. James Cameron (Filmmaker, Lightstorm Entertainment)
10. Qi Lu (President of Online Services, Microsoft)

Las empresas Gaga serían las más creativas, innovadoras y rompedoras del mundo. Hace unos meses Fast Company publicó The World’s Top 10 Most Innovative Companies:

1. Facebook
2. Amazon
3. Apple
4. Google
5. Huawei (los chinos empiezan a innovar…)
6. First Solar
7. PG&E
8. Novartis
9. Walmart
10. HP

Me pregunto: ¿Tenemos empresas Gaga en España? A mi a bote pronto no se me ocurren muchas ¿Alguien se atrevería a hacer un ranking de empresas españolas realmente disruptivas? ¿Qué variables habría que tener en cuenta?

NOTA 1: No vale utilizar el ranking de empresas españolas que más invierten en I+D, más que nada porque dicho ranking no dice realmente nada sobre empresas Gaga. La primera es Telefónica…

NOTA 2: Tampoco vale suponer que las empresas Gaga tienen que ser necesariamente tecnológicas.

Con estos mimbres, la mayoría de los trabajadores de la empresa no podían disimular una ligera sonrisa al verle. Todo el mundo pensaba que era un auténtico estúpido; de hecho, su mote: “el crack”, era fiel reflejo de su imagen interna. Por si fuera poco, era el típico pesado que nunca sabía exactamente lo que quería, hacía perder el tiempo a cualquiera que se cruzara en su camino y padecía de “reunionitis” aguda.

Sorprendentemente, después de no haber hecho prácticamente nada útil durante dos años es nombrado Director General de la compañía (ante la incredulidad de todos).

Creo que es el momento de recordar el famoso principio de Dilbert:

“Los trabajadores más ineptos pasan sistemáticamente a ocupar cargos donde pueden causar el menor daño: la dirección de la empresa” (Scott Adams -creador de Dilbert)

Pero lo cierto es que no estoy del todo de acuerdo con Scott Adams: dirigiendo (mal) una empresa se puede hacer mucho daño…

Planilandia trata sobre la vida de un individuo (un cuadrado concretamente) que habita en un mundo plano (una realidad bidimensional con longitud y anchura, pero sin altura), en el que convive con otros cuadrados, líneas, triángulos, círculos, hexágonos… Los moradores de Planilandia pueden moverse libremente en su superficie, pero al igual que las sombras, no pueden ascender ni descender por ella. Evidentemente, ellos ignoran esta limitación, porque son incapaces de imaginar una tercera dimensión.

Un día, nuestro protagonista vive una experiencia turbadora, precedida de un sueño sorprendente. En dicho sueño, se encuentra en un mundo unidimensional, cuyos habitantes son puntos y rayas, capaces de moverse hacia delante o hacia atrás pero siempre sobre la misma línea (a la que llaman su mundo…). Cuando nuestro protagonista descubre que para los habitantes de Linealandia es inconcebible la idea de moverse a la derecha o a la izquierda (además de hacia delante o hacia atrás) intenta explicarle a la raya más larga de Linealandia (su monarca) la realidad de Planilandia. El Rey le toma por loco y ante su tozudez, nuestro amigo el cuadrado, pierde la paciencia:

“¿Para qué malgastar más palabras? Sábete que yo soy el complemento de tu incompleto yo. Tú eres una línea, yo soy una línea de líneas, llamada en mi país cuadrado. Y aun yo mismo, aunque infinitamente superior a ti, valgo poco comparado con los grandes nobles de Planilandia, de donde he venido con la esperanza de iluminar tu ignorancia”

Ante unas palabras tan delirantes, todos los habitantes de Linealandia (incluido el rey) se arrojan sobre él. En ese instante el sonido de una campana le despierta del sueño.

Pero ese nuevo día le reservaba una sorpresa. Nuestro querido cuadrado dedica la mañana a enseñar a su nieto, un hexágono, los fundamentos de la aritmética y su aplicación a la geometría. Le enseña que el número de metros cuadrados de un cuadrado se calcula elevando al cuadrado el número de metros de uno de sus lados. En ese momento se produce la siguiente situación:

El pequeño hexágono reflexionó durante un largo momento y después dijo: “También me has enseñado a elevar números a una tercera potencia. Supongo que 3³ debe tener algún sentido geométrico; ¿cuál es?”. “Nada, absolutamente nada”, replique yo, “al menos en la geometría, porque la geometría sólo tiene dos dimensiones”. Y luego enseñé al muchacho cómo un punto que se desplaza tres pulgadas genera una línea de tres pulgadas, lo que se puede expresar con el número 3; y si una línea de tres pulgadas se desplaza paralelamente a sí misma tres pulgadas, genera un cuadrado de tres pulgadas, lo que se expresa aritméticamente por 3².

Pero mi nieto volvió a su anterior objeción, pues me interrumpió exclamando: “Pero si un punto, al desplazarse tres pulgadas, genera una línea de tres pulgadas, que se representa por el número 3, y si una recta, al desplazarse tres pulgadas paralelamente a sí misma, genera un cuadrado de tres pulgadas por lado, lo que se expresa por 3², entonces un cuadrado de tres pulgadas por lado que se mueve de alguna manera (que no acierto a comprender) paralelamente a sí mismo, generará algo (aunque no puedo imaginarme qué) y este resultado podrá expresarse por 3³”.

“Vete a la cama”, le dije, algo molesto por su interrupción. “Tendrías más sentido común si no dijeras cosas tan insensatas”

De esta forma, el cuadrado incurre en el mismo error que el rey de Linealandia (sin haber aprendido nada de su sueño…). Pero durante la tarde le da vueltas a las palabras de su nieto y exclama: “Este chico es un alcornoque. Lo aseguro; 3³ no puede tener ninguna correspondencia en geometría”. En ese momento escucha una voz que le dice: “El chico no tiene nada de alcornoque y es evidente que 3³ tiene una correspondencia geométrica”. Era la voz de un extraño visitante, que afirmaba venir de Espaciolancia, un mundo en tres dimensiones. Y al igual que el cuadrado en su sueño anterior, el visitante se esfuerza por hacerle comprender la existencia de una realidad tridimensional. Del mismo modo que el cuadrado se había definido como una línea de líneas ante el rey de Linealandia, el visitante se define como un círculo de círculos (que en su país de origen se llama esfera). Pero como era previsible, el cuadrado no puede comprenderlo, porque ve a su visitante como un círculo; eso sí, dotado de extrañas e inexplicables cualidades: aumenta y disminuye, se reduce a veces a un punto y hasta desaparece del todo. La esfera le explica que todo eso no tiene nada de sorprendente, ya que es un número infinito de círculos, cuyo diámetro aumenta desde un punto a trece pulgadas, colocados unos encima de los otros para componer un todo. Por lo tanto, cuando se desplaza en Planilandia, al principio es invisible, luego aparece como un punto (apenas toca la superficie), y finalmente se transforma en un círculo de diámetro en constante aumento, para después, ir disminuyendo hasta volver a desaparecer por completo. Esto explica que la esfera pueda entrar en la casa del cuadrado, a pesar de que las puertas estén cerradas a conciencia (entra por arriba). Pero claro, el cuadrado no es capaz de concebir el concepto “arriba” y finalmente, la esfera no encuentra otra solución que llevárselo a Espaciolandia.

Un espanto indecible se apoderó de mí. Todo era oscuridad; luego, una vista terrible y mareante que nada tenía que ver con el ver; vi una línea que no era línea; un espacio que no lo era; yo era yo, pero tampoco era yo. Cuando pude recuperar el habla, grité con mortal angustia: “Esto es la locura o el infierno”. “No es lo uno ni lo otro”, me respondió con tranquila voz la esfera, “es saber; hay tres dimensiones; abre otra vez los ojos e intenta ver sosegadamente”.

A partir de ese momento místico, el cuadrado, asombrado por la increíble experiencia de penetrar en una nueva realidad, desea explorar los misteriosos mundos de cuatro, cinco y seis dimensiones; pero la esfera le dice que esos mundos no existen, que la idea es totalmente impensable. Como el cuadrado, no ceja en sus deseos, la esfera le devuelve a su mundo.

El cuadrado, de nuevo en Planilandia, se siente en la obligación de contar lo que ha descubierto; pero cada vez le resulta más difícil recordar aquella realidad tridimensional. En cualquier caso, es encarcelado por la inquisición de Planilandia; pero en lugar de ser quemado en la hoguera, es condenado a cadena perpetua y encerrado en una cárcel (que recuerda a un psiquiátrico…).

Y así, más o menos, se acaba la historia. Para el que quiera más detalles, os dejo un enlace al libro completo (es corto y merece la pena).

Por cierto, el diálogo entre el cuadrado y la esfera es realmente interesante (páginas 52 y 53). De hecho recuerda enormemente a un proceso de coaching, en el que la esfera intenta un cambio de observador sin mucho éxito.

Lo cierto es que todos podemos volvernos ciegos en algún ámbito de nuestra vida personal o laboral. Un buen coach consigue que miremos la realidad con nuevos ojos, nos permite salir de nuestra zona de confort y adentrarnos en territorios desconocidos…

P.D.: Post aplicable al pensamiento político…

Por ejemplo, en muchas empresas “clásicas”, o si se prefiere 1.0, los ascensos suelen conseguirlos los adaptados a la cultura, castigando a los que cuestionan el status quo y proponen cambios. Este simple hecho, en muchas ocasiones injusto, vergonzoso y deprimente, permite que las culturas se mantengan durante largos periodos de tiempo, premiando la mediocridad y castigando el talento. Es como si en las organizaciones 1.0 la cultura organizativa fuera una especie de ser vivo que se alimenta del talento que desperdicia, con el objetivo de perpetuarse a lo largo del tiempo.

Por otro lado, se suele decir que los procesos de selección buscan identificar individuos con talento para realizar un determinado trabajo. En el mundo 1.0 no es necesariamente así, lo que realmente se busca son personas que encajen con la cultura de la organización: continuistas que se adapten al status quo. Pero claro, a veces los procesos de selección fallan, y se contrata a personas con auténtico talento, que viene con ideas nuevas. No hay problema, para eso está el proceso de adoctrinamiento, en el que se le dice a la gente lo que tiene que ver, sentir y decir. Si el individuo pasa correctamente por dicho proceso de endoculturación, ya se ha generado un nuevo clon. Si no es así, el nuevo tardará poco en marcharse o será invitado amablemente a buscar nuevos horizontes.

Lo cierto es que siempre me han fascinado los procesos de adoctrinamiento. Los hay de muchos tipos: formales o informales, individuales o colectivos, fijos o variables, programados o aleatorios… Pero cuando son formales, colectivos, fijos y programados son realmente peligrosos, ya que tienden a estandarizar el pensamiento y el comportamiento de los individuos hasta extremos insospechados.

Me pregunto: ¿en qué se diferencia una secta de una empresa con un proceso de adoctrinamiento duro?

Hoy me gustaría plantear un debate sobre la educación y sus patologías. Para ello, nada mejor que una reflexión de Richard Feynman (extraída de: ¿Está Usted de Broma Sr. Feynman?), Premio Nobel de física de 1965 y uno de los físicos más creativos del siglo XX.

El contexto de la cita es el siguiente: a principios de los años sesenta, Feynman pasa un año en Brasil impartiendo clase y analizando su sistema educativo.

Sin más…

Descubrí un fenómeno muy extraño. A veces hacía preguntas que los estudiantes eran capaces de contestar inmediatamente; pero la próxima vez que volvía a hacer la misma pregunta ¡no daban pie con bola! Por ejemplo, en una ocasión estaba explicándoles la luz polarizada, y les di a todos unas tiras de polaroide.

El polaroide solamente deja pasar la luz cuyo vector de campo eléctrico se encuentre en una cierta orientación, por lo cual expliqué que se podía saber de qué modo estaba polarizada la luz observando si el polaroide se veía oscuro o claro. Tomamos primero dos tiras de polaroide y las giramos hasta que dejaron pasar a través de sí casi toda la luz. Por este procedimiento podíamos saber que las dos tiras estaban ahora admitiendo luz polarizada en la misma dirección, pues la que pasaba a través de una pasaba también a través de la otra. Pero entonces les pregunté cómo podíamos averiguar la dirección de polarización absoluta valiéndose de una tira de polaroide.

No tenían ni idea.

Yo sabía que para ello hacía falta algo de ingenio, así que les di una pista: “Mirad la luz que refleja hacia nosotros la bahía”.

Nadie dijo esta boca es mía.

Entonces dije yo: “¿Habéis oído hablar del ángulo de Brewster?

“¡Sí señor! El ángulo de Brewster es el ángulo para el cual la luz reflejada por un medio que tenga índice de refracción mayor que uno queda totalmente polarizada”.

“¿Y de qué forma queda polarizada la luz al ser reflejada?”

“La luz queda polarizada perpendicularmente al plano de reflexión, señor” ¡Incluso hoy, yo tengo que pensarlo primero! Ellos se lo sabían al dedillo. Sabían incluso que la tangente del ángulo de Brewster es igual al índice de refracción.

Yo dije: “¿y bien?”

Todavía nada. Me acababan de decir que la luz reflejada por un medio con un índice de refracción mayor que uno, como el agua de la bahía, estaba polarizada; me habían dicho incluso de qué modo estaba polarizada.

Yo les dije: “Mirad hacía la bahía a través del polaroide. Y después lo giráis”.

“¡Ooh! – dijeron-. ¡Está polarizada!”.

Después de mucha investigación acabé averiguando que los estudiantes se habían aprendido todo de memoria, pero no sabían el significado de nada. Cuando oían decir “la luz reflejada por un medio con índice de refracción mayor que 1”, no sabían que se estaba hablando de un medio material como el agua, por ejemplo (…) Todo había sido memorizado, pero nada había quedado traducido en palabras con significado. Así, si yo preguntaba: “¿Cuál es el ángulo de Brewster?”, me estaba dirigiendo al banco de datos del ordenador con las palabras clave precisas. Pero si decía: “¡Mirad el agua!”, no lograba efecto alguno, porque en el archivo “¡Mirad el agua!” no se había efectuado registro alguno.

Más tarde asistí a una lección en la escuela de ingenieros. La lección decía más o menos así: “Dos cuerpos, se consideran equivalentes, si iguales pares de fuerzas producen la misma aceleración”. Los estudiantes todos sentados escribiendo al dictado y cuando el profesor repetía comprobaban que lo habían tomado correctamente. Después escribían la frase siguiente, y así una y otra vez. Yo era el único que sabía que el profesor estaba hablando de objetos con iguales momentos de inercia, y aun así me costaba entenderlo.

No se me alcanzaba cómo podrían llegar a aprender nada de ese modo. Aquí estaba hablando de momentos de inercia, pero no había la menor discusión de cuánto cuesta abrir una puerta si se le pone un peso grande por fuera, ni si hay que hacer mayor o menor esfuerzo para abrirla al colocarlo cerca de las bisagras, ¡nada!

Después de la lección hablé con uno de los estudiantes. “Después de haber tomado ustedes todas esas notas, ¿qué hacen con ellas?”

“¡Oh!, nos las estudiamos –respondió-. Luego nos examinan”

Después estuve en un examen para el ingreso en la escuela de ingenieros; era un examen oral, y me permitieron presenciarlo. Uno de los estudiantes era absolutamente súper: ¡Lo contestó todo a la perfección! Los examinadores le preguntaron qué era el diamagnetismo, y él respondió impecable. Después le preguntaron: ¿Qué le sucede a la luz cuando llega oblicuamente a una lámina de material de un cierto espesor, y de índice de refracción N?”

“Sale paralelamente al rayo incidente, señor, pero desplazada”

“¿Y cuánto es el desplazamiento?”

“No lo sé, señor. Pero puedo calcularlo”. Fue y lo calcó. Era muy bueno. Pero para entonces yo ya tenía mis sospechas.

Después del examen me acerqué a aquel brillante joven, y le expliqué que venía de Estados Unidos y que deseaba hacerle algunas preguntas que no influirían en modo alguno en el resultado de su examen. La primera pregunta que le hice fue: “¿Puede usted darme algún ejemplo de sustancia diamagnética?”.

“No”.

Después le pregunté: “Si este libro fuera de cristal, y yo estuviera mirando a través de él un objeto situado sobre la mesa, ¿qué le sucedería a la imagen si yo inclinase el cristal?”

“Quedaría reflectada, señor, en el doble del ángulo que hubiera usted girado el libro”.

“¿No se estará confundiendo con un espejo, tal vez?”

“¡No, señor!”

En el examen acababa de decirnos que la luz se desplazaría paralelamente a sí misma, y por consiguiente la imagen debería desplazarse hacia un lado, pero no tendría por qué ser girada ángulo alguno. Más aun, había calculado incluso el valor de tal desplazamiento; sin embargo, no se había dado cuenta de que una lámina de vidrio es un material que tiene índice de refracción, y que su cálculo era válido en este caso, y respondería perfectamente a mi pregunta.

(…) Una de las cosas que jamás conseguí de aquellos alumnos es que me hicieran preguntas. Finalmente, uno de los estudiantes me aclaró por qué: “Si yo le hago una pregunta en clase, al salir se me van a echar todos encima, diciendo: ¿Por qué malgastas nuestro tiempo haciéndole preguntas? Estamos tratando de aprender algo, y tú no haces más que interrumpirle con tus preguntas”.

Es una especie de competencia por superar a los demás en la cual nadie sabe lo que está pasando, y entonces cada cual se dedica a rebajar a los demás, haciendo como si realmente él si lo supiera. Todos fingen y hacen como que saben, y si uno de los estudiantes, al hacer una pregunta, admite por un instante que algo le resulta confuso, los demás adoptan una actitud activa, como si para ellos aquello fuera evidente y reprochándole al preguntón que les haga perder el tiempo.

Les expliqué lo útil que es trabajar con otros, lo fecundo que es la discusión de las cuestiones, el repasarlas y volverlas a discutir. Pero tampoco estaban dispuestos a hacer eso, porque sería un desdoro tener que preguntar a nadie. ¡Era lamentable! Todo el trabajo que hacían aquellas personas inteligentes, pero que se encontraban atrapadas en aquella curiosa situación mental, esta extraña y autopropagante “educación”, que carece de sentido, ¡Qué carece por completo de sentido!

Palabra de Feynman.

Y para finalizar una conferencia mítica de Sir Ken Robinson: ¿Matan las escuelas la creatividad?

La segunda parte es igual de buena…

Cuanta verdad…

A lo que vamos. Me contaba este amigo que su novia, una brillante nativa digital recién graduada, se había auto-despedido a los cuatro meses de haber empezado a trabajar en una de las grandes firmas de consultoría del planeta. La razón: no podía soportarlo más. Se sentía ahogada por la organización, sus viejas estructuras, sus procedimientos hiper-burocratizados, sus metodologías caducas, sus jefes estirados, sus viejas tecnologías (no podía utilizar su ordenador de última generación, ni su messenger, ni su twitter, ni su tuenti, ni su correo, ni nada…), sus valores trasnochados y su terrible y pasmosa falta de creatividad.

Lo más sorprendente es que un buen día se plantó en el despacho de su jefe y le mandó educada pero literalmente a la “mierda” después de cantarle las cuarenta. Eso sí, le cantó las cuarenta mediante un perfecto y detallado informe en el que especificaba todo aquello que desde su punto de vista no funcionaba y que la organización debería cambiar. Y se fue, así sin más, sin miedo, sin tonterías, sin hipocresía y en plena crisis. Completamente segura de que encontraría algo mejor.

Días antes de que se produjeran los hechos, mi amigo intentó tranquilizarla, con el consabido discurso: piénsalo, es una gran empresa, te pagan bien, es una gran oportunidad… No consiguió nada. A los nativos todo eso les importa un pimiento.

Es posible que esta chica sea un caso extremo, pero me hace pensar seriamente sobre el futuro de las organizaciones y su capacidad de adaptación a las nuevas generaciones de nativos digitales. Estos chicos no quieren trabajar en empresas 1.0.

Creo que los nativos inconformistas, como la novia de mi amigo, sólo tienen dos opciones: buscar organizaciones 2.0 capaces de ofrecerles el entorno que necesitan, o mejor aún, animarse a emprender.

Por cierto, menos mal que a esta chica no le dio por opositar…

Según parece la orientación al poder de cada individuo se encuentra muy relacionada con su carácter, que a su vez se relaciona con ciertos componentes genéticos. Lo cierto es que la relación entre genética y poder ha sido un tema olvidado durante décadas, pero un estudio realizado en 2006, por un equipo de investigación de la universidad de Minnesota, concluye que la relación no es trivial. Dicho estudio muestra la existencia de una tendencia heredada hacia la búsqueda de poder; es decir, el ansia de poder es una propensión natural de determinados individuos, que evidentemente puede ser modelada por las experiencias vitales y el proceso de socialización.

Seamos sinceros, muchas personas muestran una sorprendente tendencia a dominar, a someter, a imponerse a otros; a conseguir que los demás acepten sus objetivos, deseos e intereses. De hecho, las luchas de poder están detrás de la mayoría de las interacciones sociales, sean éstas del tipo que sean: políticas, empresariales, deportivas, religiosas… El ansia de poder es una de las grandes motivaciones humanas. Una motivación que muestra distintos niveles de intensidad, y que, por supuesto, muchos nunca reconocerán.

Pero no todo el mundo está preparado para tener poder: no todo el que lo desea lo merece. Como dice Fredy Kofman: “En las manos de un ser humano sano y maduro, el poder, como el dinero o cualquier otro instrumento, es una gran bendición. Pero en las manos del inmaduro, vicioso o enfermo emocional, el poder es un peligro horrible”.

Un buen ejemplo es el que me contaba Paco. Los hechos ocurren en un viaje León-Barcelona (para los despistados, León tiene aeropuerto…). Al llegar a la terminal le informan que en su vuelo viaja un equipo de baloncesto, por lo que el avión tiene problemas de peso (entre los jugadores y el material sobrepasaban el límite permitido) y sólo pueden viajar 30 personas (el resto tenían que coger un autobús hasta Valladolid y una vez allí, un vuelo a Barcelona). El caso es que delante de él había una pareja, con un hijo de pocos meses, discutiendo airadamente con la chica del mostrador. Dicha pareja se quedó literalmente “alucinada” cuando la mejor solución que les podía ofrecer la compañía era que el niño volara en avión (unos pocos kilos no importaban…) mientras ellos hacían el trayecto en autobús. Evidentemente no aceptaron. ¿A quién se le ocurre sugerir que el bebé viaje en avión y los padres en autobús? Eso es reírse de la gente… Por cierto, a Paco le tocó autobús.

Otro caso fascinante, me lo contaba Víctor, un buen amigo que vive en Almería. Por lo que parece, hace unas semanas tuvo que asistir a una reunión de negocios en Sevilla. El viaje de ida lo hizo en avión y el de vuelta decidió hacerlo en AVE, pero sólo hasta Antequera, lugar en el que había quedado con su amigo Antonio para que le recogiera y desde allí ir en coche hasta Almería. Al llegar a Antequera, intentó salir, pero la puerta del tren no se abrió. Primero una sonrisa, después una carcajada, a continuación cierto estrés (mientras apretaba el botoncito verde) y finalmente desesperación total al ver como el tren salía de la estación. Me imagino la cara de Víctor en ese momento, llamando a su amigo Antonio para que cogiera el coche y le fuera a buscar a Málaga. Recorrió los vagones buscando ayuda, desesperado, pero no encontró a nadie y decidió sentarse. A los pocos minutos apareció el revisor pidiéndole explicaciones sobre su presencia en el tren. Víctor le intentó decir que no había conseguido abrir la puerta, pero el tipo no atendía a razones, su única preocupación era que pagara la parte del billete que no había abonado y que alguien había decidido venderle sin su consentimiento (al no abrirse la puerta). Al principio se lo tomó a broma, pero era verdad, el revisor quería cobrarle el trayecto (a lo que se negó). Al llegar a la estación, el revisor se fue a buscar al “seguridad” para denunciar la actitud de Víctor (no querer pagar por el viaje-secuestro), que finalmente decidió poner una queja en la estación (ya que el revisor se había negado a proporcionarle la hoja de reclamaciones en el tren). Eso sí, en Atención al Cliente del AVE le trataron de maravilla, le pidieron disculpas mil veces por lo de la puertecita de las narices, por la actitud del revisor y, por supuesto, nadie mencionó el pago de cantidad alguna.

Otro gran ejemplo de falta de orientación al cliente sería el contratista que nos está haciendo la reforma en casa, pero eso ya son palabras mayores. Lo dejaré para otra ocasión…

Creo que la sensibilidad ante el cliente no se consigue contratando unos cursos, ni dando unas charlitas sobre su importancia. Hay individuos sin capacidad empática alguna, y ante eso, hay poco que hacer.

¿Algún caso para compartir? También valen experiencias positivas…

Seguramente muchos recordaréis la canción, pero por si acaso os la refresco:

…

Mi limón, mi limonero

entero me gusta más

Un inglés dijo yeah,yeah

y un francés dijo oh lala

…

Me siento malo morena

cabeza hinchada morena

Que no me paro morena mmm, voy voy voy

…

Aaayayai, limones para beber

Aaayayai, limones para beber

Aaayayai, limones para chupar

Aaayayai, limones para chupar

…

Tiene narices la letra…

Por cierto, también he encontrado el vídeo en youtube, por si os apetece recordarla:

Lo más curioso es que tanto la reunión como la canción tenían una música pegadiza, un ritmo contagioso (que aparentemente gustan), pero una letra sin sentido alguno. Ambas situaciones me produjeron la misma sensación de perplejidad ante el absurdo. Tanto al finalizar la reunión como al terminar de escuchar la canción me hice la misma pregunta: ¿De qué coño ha ido esto? Pasado un mes sigo sin resolver el misterio.

Una semana después de la reunión, asistí a un tribunal, en el que los alumnos de un master nos presentaban un caso a varios profesores. Curiosamente el efecto “Mi Limón Mi Limonero” volvió a aparecer ante mis perplejos ojos. Estaba exponiendo un equipo, cuando de repente uno de sus miembros (un profesional  realmente brillante, todo sea dicho)  va y suelta una frase del tipo: “creemos que la mejor opción es integrar verticalmente el departamento comercial con el objetivo de mejorar el ROCE y la eficiencia en los eslabones verticales de la value chain”. Confieso que los profesores nos miramos unos a otros, intentando entender el sentido de la expresión y disimulando la risa (sin mucho éxito). En la conversación posterior nos preguntábamos: ¿los estamos formando para que se expresen así? La respuesta: posiblemente sí.

Como nos gusta utilizar jerguilla vacía en nuestras conversaciones empresariales…

“Tienes que tener la tradición de recompensar espectacularmente a la gente que provoca cambios no lineales en la empresa. Tiene que estar claro para la gente que la innovación espectacular es la forma más segura de lograr compensaciones económicas espectaculares”

Jim Taylor

Nunca he entendido la posición de los sindicatos cuando se niegan a que existan diferencias salariales en función del talento (patología que se produce con especial virulencia en las administraciones públicas). Cuando se cobra lo mismo independientemente de las contribuciones realizadas, las cosas se suelen igualar a la baja. Y al final, los que más aportan se preguntan: ¿merece la pena esforzarse, si al final todos vamos a cobrar lo mismo? Para posteriormente dormirse en el regazo de la mediocridad, en compañía de la rutina y la indiferencia.

Por otro lado, bien es cierto, que algunas personas muestran una alta capacidad de auto-motivación, y logran soportar el sueño al que les induce la falta de reconocimiento. Pero claro, esas personas auto-motivadas son un peligro para el resto, así que los “eternamente dormidos” se ven obligados a despertar brevemente de su sueño, para informarles con más o menos educación que las cosas no funcionan así: o te duermes o te vas, tú verás.

En definitiva, una buena política retributiva se fundamenta en tres pilares fundamentales:

1. Resultar competitiva respecto al mercado (equidad externa). Si esto no se produce puede provocar desmotivación y rotación no deseada (y siempre se van los mejores…). Para algunos, este punto ha dejado de ser importante en los momentos de crisis. Ya veremos qué pasa cuando la economía se recupere…
2. Ser equitativa en cuanto a la aportación individual (equidad interna). Es decir, debe existir un cierto equilibrio entre retribución y contribuciones individuales. Equidad interna no quiere decir en este caso que todo el mundo sea retribuido de la misma forma, sino todo lo contrario: la retribución debe ser equitativa respecto a las aportaciones realizadas. Como hemos comentado si se paga igual al que aporta que al que no, el primero suele desmotivarse, dejando de realizar contribuciones significativas.
3. Incorporar los resultados globales. Si a la empresa le va muy bien, a las personas les debería ir igualmente bien (¿y viceversa?)

El punto 1 se debería tener en cuenta en el sueldo fijo, los puntos 2 y 3 en el variable.

Por cierto, ¿por qué el talento le gusta tan poco a los sindicatos? ¿quizá es un concepto de derechas? Nunca me había planteado esto…

La gran pregunta es: ¿cómo conseguimos tiempo de calidad cuando padecemos de “reunionitis” aguda, cuando viajamos 150 días al año, cuando recibimos cientos de correos electrónicos urgentes todos los días, cuando no sabemos decir no a nada?

Si el trabajo “productivo” llena hasta el último minuto de nuestro día, por muy creativos que seamos, no generaremos nuevas ideas. En Google lo saben, por eso todo el mundo dispone del 20% de su tiempo para sus proyectos personales en los que experimentar y aprender. Pero esta concepción choca de lleno con el paradigma dominante en muchas empresas 1.0.

¿Cuántas personas pueden leer un libro en la oficina, pasarse un día de trabajo pensando en nuevas oportunidades de negocio, involucrarse en un proyecto personal, o incluso llegar a tomarse unos meses sabáticos para estudiar y generar nuevas ideas? Pocas. Es más fácil poner cara de velocidad y olvidarse de más.

Os dejo una cita de Publio Siro para la reflexión: “El tiempo de la reflexión es una economía de tiempo”

Publio Siro

Imagina que un Director de Operaciones le dice a un operario que siempre que note un defecto en la cadena de producción, la detenga de inmediato. Pero al día siguiente le dice al mismo operario que frente a un pedido con orden de expedición inmediata nunca debe detener la línea. En este caso, si aparece un defecto en un pedido de esas características, el operario tiene un problema: haga lo que haga estará mal. Pero lo más triste, es que si el operario pide alguna aclaración, el jefe suele responder con chulería, prepotencia y desprecio: “en esta empresa, se espera de ti que no des problemas, los inútiles son despedidos… ¿me he explicado con claridad?”

Por otro lado, este tipo de jefe se suele quejar de la poca iniciativa de sus subordinados: “es que nadie aporta nada”, sin darse cuenta que el origen del problema está en su propio comportamiento, no en la falta de capacidad de los demás.

Los jefes que presentan este perfil atentan contra la salud mental de sus subordinados (no son conscientes del daño que puede hacer). Los compañeros de viaje del jefe dilema son, entre otros: el rencor, los conflictos no resueltos, los sabotajes, los juegos políticos… En definitiva, la irracionalidad lleva a rutinas defensivas, con las que todos pierden.

P.D: el caso del Director de Operaciones está adaptado de “Metamanagement” de Fredy Kofman

Hace unos años Scott Adams (creador de Dilbert) afirmaba que para calcular el cociente intelectual (CI) de un equipo de trabajo, es necesario empezar por el participante con el CI más bajo y restarle 10 puntos por miembro. Quizás la visión de Adams sea un tanto negativa, pero refleja una curiosa realidad: es difícil crear equipos de trabajo que se comporten de forma medianamente inteligente. La inteligencia colectiva escasea en nuestras organizaciones.

Posiblemente todos hemos pertenecido a equipos en los que se producía el fenómeno de la baja inteligencia colectiva; pero probablemente también hayamos pertenecido a otros cuyo CI superaba claramente al de sus miembros. Cuando los integrantes de un equipo son capaces de polinizarse, conversar, aprender, crear, mejorar y coordinarse mutuamente de forma inteligente, no sólo son capaces de conseguir resultados extraordinarios, sino también de desarrollar el talento de sus miembros a una velocidad sorprendente.

Desde mi punto de vista, el pilar fundamental en el que se sustentan los equipos inteligentes son las conversaciones generativas. Si las conversaciones son fluidas, el equipo no sólo es capaz de reflexionar sobre sus propios modelos mentales, y cuestionárselos; también suele organizarse para que aflore lo mejor de cada uno de sus miembros.

Cuando logramos encontrarnos, hablar y escuchar (esto último no suele ser nada fácil…), somos capaces de alinearnos, crear y ejecutar sin mucha dificultad, inmersos en un estado de flujo en el que todo se vuelve sorprendentemente fácil. Pero eso sí, para llegar a este estado, tenemos que identificar los pensamientos y comportamiento que limitan nuestra inteligencia colectiva y eliminarlos.

Por cierto, no hay que olvidar que para que un equipo se comporte de forma inteligente, es importante que esté integrado por las personas adecuadas, tanto en estilos de pensamiento como en habilidades técnicas…

En los años 60, teóricamente,  se rompe con el modelo taylorista y se empieza a ver al hombre como un ser social con una serie de necesidades psicológicas. La nueva concepción tiene su origen en Elton Mayo, que demuestra como la productividad de las empresas depende enormemente de la actitud de las personas en el trabajo y de las relaciones informales que se generan. En ese momento se  empieza a estudiar la motivación y se producen aportaciones muy relevantes como las de Maslow (que propone su ya célebre jerarquía de las necesidades humanas), las de Herzberg (que intenta explicar el comportamiento de las personas en el trabajo y propone la teoría de los dos factores, higiénicos y motivacionales) o las de McGregor (que formula su famosa Teoría Y, centrada en la automotivación).

Pero es en los años 80 y 90 cuando realmente se empieza a reconocer la aportación de las personas (y de la calidad del liderazgo) a los resultados empresariales. Durante esas décadas van apareciendo departamentos de recursos humanos en muchas organizaciones, relegando a los de administración de personal al olvido… Este cambio de denominación supuestamente implicaba evolucionar hacia una nueva concepción de la función, que no siempre se produjo…

Aunque parezca mentira, muchos directivos siguen creando, manteniendo e incentivando las viejas ideas de Taylor, Weber y Ford, entre otros. De nada parecen haber servido las contribuciones de Mayo, Herzberg, McGregor, Likert, o del mismo Argyris.

Me pregunto: ¿realmente estamos evolucionado o involucionado en la función de “recursos humanos”? ¿Por qué han tenido más éxito las ideas Taylor (ingenieriles) que las de Mayo (humanistas)? ¿Qué falla a la hora de humanizar la función de recursos humanos?

Normalmente relacionamos el desarrollo a la mejora de competencias directivas y la formación a la mejora de conocimientos y habilidades de los empleados. El desarrollo se suele orientar al futuro, la formación al presente (o al futuro inmediato). Se podría decir que los directivos se desarrollan, el resto se forman… Desde mi punto de vista, esta distinción no tiene ningún sentido, ya que formación y desarrollo son actividades íntimamente relacionadas y complementarias, que pueden tener una clara orientación estratégica.

Hasta hace relativamente poco, los principales objetivos de la formación y el desarrollo eran: actualizar los conocimientos y las habilidades de la plantilla (evitar la obsolescencia), solucionar posibles problemas organizativos, mejorar el desempeño de los individuos, y en ocasiones, orientar a los nuevos empleados. Estos objetivos están muy bien, pero se puede ir mucho más allá…

De hecho, podemos diferenciar cuatro niveles de madurez en la función de formación y desarrollo:

• Nivel 0. No existe la función.
• Nivel 1. La formación tiene un papel de apoyo reactivo a la estrategia formulada por la empresa. Su planteamiento no se corresponde con una cultura de aprendizaje. Se gestiona a este nivel cuando nos encontramos contratando formación que se debería haber realizado hace meses…
• Nivel 2. El papel de la formación y el desarrollo sigue siendo reactivo y centrado en la ejecución de la estrategia, con pequeñas contribuciones a la hora de crear nuevas estrategias.

• Nivel 3. En este nivel, la formación y el desarrollo no son sólo actividades asociadas a la ejecución de la estrategia, logran apoyar la propia formulación. Se da en organizaciones abiertas al aprendizaje y al cambio (organizaciones que aprenden), capaces de pasar de un enfoque reactivo en la función a otro mucho más proactivo.

¿A qué nivel se gestiona la formación y el desarrollo en tu empresa?

Pero, ¿qué es el tiempo? Podríamos decir que el tiempo es la sucesión de pasado, presente y futuro. Pero lo curioso es que ni el pasado, ni el futuro son… Sólo nos queda el presente, un instante que no deja de dejar de ser y que continuamente desaparece entre dos nadas, sin casi duración.

Pensemos en el presente, lo que hacíamos hace apenas un instante ya es pasado y ya no es, sólo existe como recuerdo. Pero lo fascinante es que el tiempo no deja nunca de fluir, ese es el gran misterio: el presente deja continuamente de ser, sin por eso desaparecer. Es decir, deja de ser, pero sigue siendo. Un flujo eterno, que desaparece en un pequeño instante… imposible de aprehender.

Hablemos del futuro: ¿qué es el futuro? Nada real, una mera posibilidad que simplemente no es. Podemos ir todo lo rápido que queramos, pero nunca saldremos del presente, ni por supuesto, del tiempo.

Decía también San Agustín que si el presente no se convirtiera en pasado, no sería tiempo, sería la eternidad. Y se preguntaba: si el presente, para ser tiempo, ha de convertirse en pasado, ¿cómo podemos decir que es si sólo puede ser cesando de ser? De alguna forma San Agustín presuponía que tiempo y eternidad son incompatibles, y me pregunto: ¿realmente son incompatibles? No tengo respuesta alguna.

Imaginemos por un momento un universo sin vida de ningún tipo ¿Qué sería el tiempo? Un presente sin pasado y sin futuro, en el que sólo tiene sentido el concepto de espacio. Entonces me pregunto: ¿Existiría el tiempo si no existiera el hombre? ¿Es el tiempo parte del mundo o por el contrario sólo existe bajo el paraguas de nuestra subjetividad?

Para finalizar otra pregunta: ¿Cómo impacta la teoría de la relatividad de Einstein en nuestra concepción del tiempo? No soy un experto en el tema, pero diría que no impacta demasiado, ya que en esencia nos viene a decir que el tiempo depende de la velocidad y de la materia; pero de momento no es posible que sea lo que fue o que sea lo que todavía no es. Lo que sí cambia la teoría de la relatividad es nuestra concepción de la longitud del tiempo. El ejemplo de los gemelos de Langevin lo confirma: si uno de los gemelos se queda en la tierra y otro hace un viaje por el espacio a una velocidad cercana a la de la luz, al regresar el astronauta sólo habrá envejecido unos meses, el que se quedó en tierra varios años. La conclusión a la que llega Einstein es que el tiempo varía en función de la velocidad, no hay un tiempo universal y absoluto, sino tiempos relativos capaces de dilatarse más o menos según la velocidad de movimiento del sujeto. Lo más alucinante es que ninguno de los dos gemelos habría abandonado el presente un solo instante…

Por cierto, hay quien dice que el tiempo no existe (gracias por el vídeo Javier).

Muchos hablan de la innovación en conceptos empresariales (otros utilizan el término “innovación en valor”) como la mejor forma de conseguir verdaderas ventajas competitivas, entre otros: Gary Hamel, W. Chan Kim y Reneé Mauborgne. La idea central de la innovación en conceptos es ser capaz de salirse de lo establecido, encontrando nuevas formas de competir; lo que evidentemente supone asumir ciertos niveles de riesgo.

Las empresas que se atreven a ser diferentes, y que son capaces de imponer y jugar con nuevas reglas, tiene una capacidad fundamental: se lo cuestionan todo, absolutamente todo, no sólo un producto o servicio concreto. Los verdaderos innovadores destruyen los viejos modelos empresariales y son capaces de imaginar lo inimaginable (para los demás). De hecho, como afirma Gary Hamel, la verdadera competencia no tiene lugar entre productos y empresas, sino entre conceptos de negocio. Y cuanto más efectiva es la innovación en conceptos, más fácil es dejar a los competidores fuera de juego, o incluso dejar de competir con ellos…

Por otro lado, mucha gente asocia innovación a tecnología y con mucha frecuencia no tienen nada que ver. Pensemos, por ejemplo, en IKEA, una gran innovación en concepto que no tiene nada que ver con la tecnología. Por cierto, lo más alucinante de IKEA es que, a pesar de los años, nadie ha copiado su modelo.

¿Por qué tan pocas empresas logran crear conceptos nuevos? Creo que el problema es que en la mayoría hay demasiado miedo, y por desgracia, pocos inconformistas capaces de cuestionarse el concepto de negocio; es mucho más sencillo seguir con el modelo de siempre…

Posiblemente la crisis sea una gran oportunidad para cuestionarse los viejos modelos e ir más allá de lo evidente. Sólo hacen falta inconformistas valientes…

Luria también se propuso conocer la relación entre los procesos culturales (e históricos) y las funciones psicológicas de los individuos. Para conseguirlo estudio diferentes poblaciones en la URSS sometidas a grandes cambios (históricos y culturales), con el objetivo de conocer los efectos de dichos cambios sobre la psicología de sus habitantes. En sus trabajos de campo, observó cómo la cultura juega un papel fundamental en el proceso de construcción de la psicología humana. Lo que significa que si hubiéramos nacido en un entorno social distinto, nuestra personalidad no tendría nada que ver con la que hemos desarrollado. Somos lo que vivimos…

Por otro lado, Luria tenía muy clara la relación entre lenguaje y psicología. Para él la palabra rompe el binomio experiencia-conocimiento, permitiendo la comunicación, la subjetividad (la creación de imágenes subjetivas de un mundo objetivo), y el desarrollo de la abstracción y el pensamiento; sin olvidar que el lenguaje permite la alfabetización (que considera la fuente fundamental del desarrollo psicológico).

Luria analizó el papel de la alfabetización realizando numerosos trabajos de campo con personas alfabetizadas y analfabetas en la región de Uzbekistán, concluyendo que la capacidad asociativa de ambos grupos variaba enormemente y, por lo tanto, poniendo de manifiesto la importancia de la cultura en la formación de la personalidad.

Como muestra de los trabajos de campo de Luria, os dejo una entrevista que realiza a un Uzbeko analfabeto de 39 años, llamado Rakmat:

Luria (L): Martillo-sierra-tronco-pala. ¿Cuáles son los tres similares entre sí?

Rakmat (R): Todos estos son parecidos. Creo que todos hacen falta. Ya ve, para serrar necesita la sierra, y para romper algo, la pala… ¡Todo hace falta!

(El investigador hace el intento de explicar las tareas con otro ejemplo)

L: Por ejemplo, tres adultos y un niño, comprenderá que este último no encaja aquí.

R: ¡Pero si el niño es muy importante aquí! Ellos tres trabajan y si cualquiera tiene que ir a alguna parte, estropearán el trabajo, y el niño puede correr, así aprenderá y así será mejor, y todos ellos podrán trabajar bien.

L: Pero, por ejemplo, tres ruedas y unas tenazas. ¡Las ruedas y las tenazas no se parecen!

R: No, todos sirven. Sé que las tenazas no se parecen a los demás, pero hacen falta para atornillar algo en las ruedas.

L: Pero las ruedas pueden denominarse con una palabra y las tenazas no.

R: Claro, no pueden.

L: Volvamos al primer grupo, martillo-sierra-tronco-pala, ¿cuáles de estos objetos pueden denominarse con una sola palabra?

R: ¡Pero ¿cómo?! ¡Si las denominamos a todas con la palabra martillo, no será correcto!

L: Pues conozco a una persona que escogió tres objetos parecidos: martillo-sierra-pala.

R: La sierra, el martillo y la pala se necesitan mucho… ¡y el tronco también!

L: ¿Por qué habrá escogido estos tres y no mencionó el tronco?

R: ¡Seguramente porque tiene mucha leña! Si no tenemos troncos no podemos hacer nada.

L: Sí, pero el martillo, la sierra y la pala ¡son “instrumentos”!

R: Así es, pero si tenemos instrumentos necesitamos troncos, sin estos no construimos nada.

(Se ofrecen las siguientes imágenes: Ave-rifle-puñal-bala)

R: La golondrina no sirve… No… Esto es un rifle, se carga con una bala y mata a la golondrina, y después hay que despedazarla con el puñal, no se puede de otra manera… Lo que le dije al principio sobre la golondrina no es cierto. ¡Todo encaja!

L: ¡Pero si éstas son armas! ¿Y la golondrina?

R: No, no es un arma.

L: ¿Entonces, estos tres encajan, y la golondrina no?

R: No, el pájaro también debe estar con ellos; en otro caso, no habrá nada que matar.

(Se ofrecen las imágenes: Vasos-olla-gafas-botella, esperando que agrupe “la vajilla)

R: Estos tres encajan bien; ¿y para qué pusieron las gafas?, no lo sé… No, sí que lo sé, se necesitan para los ojos: cuando uno quiere comer y no ve bien, debe ponerse las gafas.

L: Pues una persona dijo que uno de los objetos no encajaba aquí.

R: Seguramente esa persona tendría un mal pensamiento en la sangre. Y yo te digo lo siguiente: ¡aquí todo coincide! En el vaso hay que poner el agua, en éste no se puede cocinar, así pues necesitamos la olla, y las gafas para verlo todo mejor… Necesitamos los cuatro, ¡por eso los pusieron juntos!

Luria deduce “incapacidad para la abstracción”; pero confiesa que, para Rakmat, alguien que piensa como él es “estúpido” y “no ha entendido nada”.

Me pregunto: ¿Podríamos afirmar que Rakmat no es inteligente? ¿Hasta qué punto es justo interpretar la inteligencia de los individuos de otras culturas desde nuestros paradigmas?

Desde mi humilde punto de vista, tanto las personas como las organizaciones, pueden tener dos tipos de suerte: la “buena” suerte y la “mala” suerte, aunque ambas pueden conducir al éxito. Es importante entender el matiz que introduzco en el concepto de “mala” suerte, que significa tener éxito sin haber creado las circunstancias para conseguirlo (suerte inmerecida). Es posible que algunos digan que lo que entiendo por “mala” suerte no es sostenible en el tiempo, y quizás tengan algo de razón, pero hay múltiples evidencias que nos muestran lo contrario. Por ejemplo, a nivel personal, ¿Cuántos miembros o “miembras” del gobierno merecen ser ministros o “ministras”? ¿Cuántos realmente crearon las circunstancias para conseguirlo? Quizás alguien piense que ser “Director/a de la Agencia Andaluza para el Desarrollo del Flamenco de la Consejería de Cultura de la Junta de Andalucía”, o ser ahijada de Chaves, sean claros ejemplos de cómo crear las circunstancias para ser ministro/a. A mí no me lo parecen.

Por otro lado, en el mundo de la empresa pasa lo mismo, existen multitud de organizaciones que no necesitan buscar su “buena” suerte, les vale con la “mala”. Este tipo de empresas compiten en un contexto tan favorable para sus intereses que pueden llegar a disfrutar de una muy rentable “mala” suerte sostenida. Es evidente que muchas empresas que no buscan su “buena” suerte tienen una extraordinaria posición competitiva, incluso durante largos periodos de tiempo. Veamos algunos casos:

• Antiguos monopolistas, a los que su posición les permite mantener sin problemas un negocio repetitivo y aparentemente eterno. Este tipo de empresas nunca han tenido “buena” suerte, pero su “mala” suerte permite que se mantengan a flote durante largos periodos de tiempo. Mejor no poner ejemplos…
• Empresas con poca competencia real, que han conseguido una situación de cuasi-monopolio, a las que resulta imposible atacar directamente debido a los efectos de red. Son empresas que buscaron su buena suerte y la encontraron, pero pasados unos cuantos años, dicha “buena” suerte se convirtió en “mala”. Son empresas que viven de las rentas…
• Empresas que ven como sus grandes competidores desaparecen por diversas razones: errores estratégicos, problemas éticos… Así da igual hacerlo muy mal…
• Empresas que compiten en entornos regulados. Estas empresas jamás necesitan “buena” suerte.

Lo cierto es que disponer de “mala” suerte está muy bien, pero tiene un lado oscuro: genera muchos “tontuscos” prepotentes que encima se creen merecedores de su suerte. ¿Habrá que llamar al Tío de la Vara?

Carlo Cipolla

El papel de los estúpidos en nuestras empresas es verdaderamente relevante, aunque su influencia pueda tener diferentes niveles de intensidad. Muchos estúpidos causan daños menores, pero otros son capaces de ocasionan autenticas catástrofes, tanto para el negocio como para las personas que trabajan con ellos.

La capacidad de una persona estúpida para dañar a personas y organizaciones depende de tres factores fundamentales:

• El tipo de estupidez que presenta
• Su nivel de intensidad
• Y finalmente, el grado de poder/autoridad que tiene el estúpido dentro de la organización

Pero… ¿qué es lo que hace que la estupidez pueda tener un poder tan destructivo? Pues que es imprevisible. Lo cierto es que las personas razonables (digamos que medianamente inteligentes) suelen ser incapaces de entender e imaginar el comportamiento de los estúpidos. Es cierto que los malvados son igualmente peligrosos en el mundo de la empresa (y en la vida…), pero al menos suelen tener un comportamiento previsible y racional, aunque sea dentro de un modelo mental enfermizo y perverso. En definitiva la gran diferencia entre malvados y estúpidos es que es más sencillo prever el comportamiento de los primeros que el de los segundos, y por lo tanto, es más fácil estar alerta ante ellos.

Frente a los estúpidos no hay nada que hacer, estamos absolutamente desarmados, ya que la irracionalidad de sus ataques siempre nos coge por sorpresa, y sin posibilidad alguna de defensa o contraataque. Como decía Martin Luther King, “nada en el mundo es más peligroso que la ignorancia sincera y la estupidez concienzuda”.

Pero además, los estúpidos tienen otra característica sorprendente: ignoran que son estúpidos. Quizás sea esto lo que hace que sean tan sumamente peligrosos.

Me pregunto: ¿habrá más estúpidos en las empresas que fracasan que en las que tienen éxito? Habría que estudiarlo seriamente, pero intuyo que no. Posiblemente la diferencia se encuentre en el número de estúpidos con autoridad y poder…

Me asalta la duda: ¿seré estúpido?

Las historias. Su principal utilidad dentro de las organizaciones es crear “sentido” a lo que se hace. Normalmente las historias son sobre los fundadores, sobre grandes fortunas, sobre buenos y malos, sobre momentos históricos… Normalmente se generan de forma espontánea y permiten crear héroes y villanos.

Los ritos. Son acciones repetitivas que expresan y refuerzan los valores organizativos, exaltando a las personas importantes y transmitiendo a los que sobran, que sobran. Existen numerosos ritos: cenas de navidad, viajes de objetivos, comités de todo tipo…

Los símbolos. Suelen estar asociados al estatus dentro de la organización. Por ejemplo, en algunas empresas no existen despachos ni símbolos evidentes de estatus (lo que comunica un entorno más o menos democrático y de cierta libertad); en cambio en otras, el estatus se mide en función del número de metros cuadrados de los despachos (y de la calidad del mobiliario), del tipo de coche que te da la empresa (algunos incluso no se sienten valorados por su empresa si no les proporciona una limusina con chofer…), de si vuelas en Business o en turista (en algunos casos la empresa tiene avión propio). Los símbolos comunican quién es importante y quién no.

El Lenguaje. Al aprender y utilizar el lenguaje organizativo las personas muestran implícitamente que aceptan su cultura. En nuestros días, lo más sorprendente del lenguaje empresarial es la gran cantidad de anglicismos que presenta: manager, meeting, brain storm, training, public relations, assistant, churck rate… Sin olvidar las siglas específicas que se manejan en muchas organizaciones, entre otras: ARPU, ROI, SOV… Sin olvidar que cualquier combinación de tres o cuatro letras procedentes de palabras en inglés, es válida. Cada empresa crea su propia jerga, y sus propias siglas. Si estas dentro las tienes que utilizar, si no lo haces eres sospechoso…

¿Algún otro mecanismo de transmisión cultural relevante? ¿Cuáles serán los mecanismos de transmisión cultural del futuro?

Lo cierto es que ante la crisis las empresas deberían focalizarse en la ejecución, sin olvidar la reflexión y los planteamientos estratégicos previos,  a poder ser serios y profundos. No hay que perder  el tiempo intentando simular la realidad, hay que crearla y experimentarla, aprendiendo y mejorando constantemente.

Haciendo un poco de historia, la ejecución se ha considerado algo sencillo, evidente y feo; eso a lo que se dedicaban las líneas medias dentro de las organizaciones, y que por supuesto, no tenía el “glamour” de la formulación o formación de la estrategia (la parte creativa). Pero actualmente la mayoría de los directivos han empezado a ser conscientes de lo difícil que es ejecutar, de lo difícil que es alinear una organización ante el cambio estratégico. Hoy en día, tanto las líneas medias como la alta dirección tienen que colaborar a la hora de formular y ejecutar la estrategia.

¿Pero de qué depende la ejecución de la estrategia? Quizás el modelo más conocido a la hora de guiar la ejecución, es el de las 7 “S” de Mckinsey, que refleja las siete grandes variables a tener en cuenta ante el cambio estratégico, y su necesidad de encaje. Dichas variables son: estrategia (Strategy), estructura organizativa (Structure), sistemas de información y procesos (Systems), estilos de liderazgo (Styles), personas (Staff), capacidades (Skills) y valores compartidos (Shared Values).

Normalmente se presta mucha atención a las denominadas “S” duras: estrategia, estructura y sistemas; despreciando las denominadas “S” blandas: estilos de liderazgo, personas, capacidades (de las personas) y valores compartidos (cultura). Pero posiblemente las “S” blandas son las más difíciles de gestionar, convirtiéndose en muchos casos, en las grandes barreras a la ejecución.

Espero que os guste…

NOTA: hemos pensado que será mejor colgarla dentro de un par de meses. Siento las molestias.

Weber entendía que en las burocracias es importante el control de la información, la presencia de reglas y procedimientos escritos (lo que hubiera disfrutado este hombre haciendo un ISO-9000), el archivo corporativo (la memoria organizativa) y, por supuesto, la jerarquía. Además afirmaba que las organizaciones conseguirían sus objetivos fácilmente si se aproximaban a su ideal de burocracia. De hecho, como buen racionalista radical, concebía las organizaciones como si fueran máquinas; pero a pesar de todo reconocía abiertamente que las burocracias podían ser ineficaces y que muchos trabajos eran aburridos y ofrecían pocas oportunidades para ejercitar la creatividad. Ese era el precio a pagar por la eficiencia.

Robert K. Merton

Pero ya a mediados del siglo pasado, Robert K. Merton (sociólogo estadounidense y padre del Premio Nobel de Economía de 1997, Robert C. Merton) estudió en profundidad el tipo ideal de burocracia propuesto por Weber, identificando sus principales conflictos internos, a los que denominó: disfunciones de la burocracia. Merton criticó abiertamente los planteamientos de Weber (y de otros teóricos de la organización), señalando que a los burócratas se les obliga a ejecutar de forma estricta reglas y procedimientos (a poder ser escritos), no se les anima a ser flexibles, a usar su propio juicio a la hora de tomar decisiones, o a buscar soluciones creativas en su trabajo. Esa rigidez puede producir lo que Merton denominaba “ritualismo burocrático”, una situación en la que se respetan las normas a toda costa, incluso cuando pudiera ser mejor para el conjunto de la organización optar por otra vía.

Seguir las reglas burocráticas puede llegar a ser, para muchos, más importante que los propios objetivos de la organización. Al hacer tanto hincapié en el procedimiento correcto se suele perder la visión de conjunto. Dramático.

Más Merton y menos Weber…

En la década de los noventa, algunos psicólogos se animaron a retomar los estudios que pretendían relacionar liderazgo y rasgos de personalidad (utilizando técnicas estadísticas modernas). Tampoco hubo mucha suerte. Por ejemplo, Kenny y Zaccaro, después de sesudos estudios, concluyeron que la conducta del líder podía atribuirse a rasgos estables de personalidad, pero que no eran capaces de identificarlos. Unos cachondos.

Después de tanto fracaso, Peter Drucker afirmó que el único rasgo de personalidad que poseían todos los líderes era el “carisma”. Curiosamente años después afirmó: “hemos tenido demasiados líderes con carisma” (no se refería a nuestros políticos)

En definitiva, no se han podido identificar científicamente los rasgos de personalidad asociados al liderazgo. ¿Quizás porque los líderes pueden tener múltiples rasgos? La buena noticia, si esto es así, es que el liderazgo es algo dinámico, que se puede desarrollar por múltiples vías; y por lo tanto, los líderes no nacen, se hacen…

• Competencias / Desempeño
• Valor añadido / Nivel de sustituibilidad (pelín dura…)
• Valor / Unicidad
• Potencial de desarrollo / Desempeño
• Aptitudes (competencias) / Actitudes (difíciles de medir) / Desempeño
• Tipo de carrera (directiva, técnica…) / Potencial de desarrollo / Desempeño
• Antigüedad / Aptitudes / Desempeño
• …

Lo normal es que se elijan dos o tres de las dimensiones anteriores para realizar este tipo de segmentaciones, introduciendo dentro de cada dimensión dos o tres niveles (normalmente tres), dando lugar a unas matrices “super” chulas, que permiten clasificar a los empleados en cuadrantes y planificar las diferentes políticas de recursos humanos: formación, desarrollo, comunicación…

Por supuesto, estas segmentaciones, si se hacen bien, deben plantearse de forma dinámica y no determinista, y utilizarse con sumo cuidado.

Recuerdo que hace años la dirección general de la empresa en la que trabajaba, se planteó la posibilidad de realizar una segmentación de empleados por “valor añadido / nivel de sustituibilidad”. A mí me pareció una forma muy agresiva de segmentar a las personas, tan agresiva, que la mayoría de los directivos nos negamos a proporcionar información alguna para realizarla. ¿Imagina que eres clasificado dentro de la empresa como persona de bajo valor añadido y alta sustituibilidad? Seguro que ibas a estar muy motivado ¿verdad?

Me pregunto: ¿cuál es la mejor forma de segmentar el talento? ¿Y la más justa? Por cierto, ¿se podrían utilizar criterios psicográficos para la segmentación de empleados?

Los estudios psicográficos se puede realizar a diferentes niveles:

1. Nivel estable. Permite analizar el sistema de valores, incluso la personalidad del individuo. Es muy difícil de hacer.
2. Nivel intermedio. Se estudian las actividades, intereses y opiniones de las personas, lo que permite intuir su sistema de valores.
3. Nivel Superficial.  Basado en la observación directa. Consiste en analizar los productos y servicios adquiridos y su forma de uso.

La mayoría de los estudios psicográficos se hacen a nivel intermedio y nos permiten entender mejor el comportamiento de los consumidores. Por ejemplo,  se pueden estudiar diferentes actividades (trabajo, hobbies, vacaciones, ocio…), intereses (familia, hogar, trabajo, moda, logros…) y opiniones (sobre sí mismo, sociedad, política, economía, educación, futuro, cultura…) e intentar agrupar perfiles similares

Un buen ejemplo de segmentación psicográfica podría ser el siguiente:

• Actualizados: Existosos, sofisticados, activos. La imagen es importante para los Actualizados, no tanto como representativa de status o de poder sino como muestra de gusto o refinamiento o incluso independencia de carácter. Suelen adquirir productos de nicho o especializados, de gama alta.
• Satisfechos: Maduros, satisfechos y cómodos. Los Satisfechos son conservadores, consumidores con sentido práctico. Buscan la funcionalidad y el largo plazo en lo que compran.
• Conseguidores: Exitosos, orientados al trabajo y la carrera profesional. Valoran la estabilidad sobre el riesgo y les gusta lo predecible, descubrir las cosas por sí mismos. Favorecen las marcas consolidadas y de prestigio y que revelan su éxito a los demás.
• Experimentadores. Jóvenes, vitales, impulsivos y rebeldes. Buscan la variedad y la diversión, les gusta probar cosas nuevas y arriesgadas. Se entusiasman rápidamente con las cosas pero de igual manera se aburren de ellas y las abandonan. Gastan un buen porcentaje de su sueldo en ropa, comida, música, películas…
• Creyentes: conservadores, convencionales y tradicionales. Con menos medios que los satisfechos, les gustan los productos familiares y las marcas conocidas.
• Esforzados: Inseguros, necesitan la aprobación de los demás, tienen algunas dificultades económicas. Muchos de ellos no obstante quieren aparentar buen gusto y estilo, y emulan a aquellos que disponen de propiedades o productos caros, aunque a menudo queda fuera de sus posibilidades.
• Fabricantes o hacedores: son prácticos, autónomos, tradicionales y orientados a la familia. No se fijan en las posesiones materiales salvo en lo que sirve a un uso práctico o funcional, como herramientas, utilitarios, aparejos de pesca…
• Sufridores: son mayores, resignados, pasivos, con dificultades económicas. Suelen tener una formación escasa y falta de contactos o relaciones sociales. Les preocupa su salud y su seguridad. Controlan su consumo. Aunque normalmente son una parte pequeña de las ventas de la mayoría de los productos, son leales a sus marcas favoritas

Los estudios psicográficos proporcionan una amplia visión, un retrato real, que ayuda a comprender los valores y motivos de compra de los consumidores. Evidentemente, nos permiten identificar grupos de clientes potenciales y elegir la mejor forma de comunicarnos con cada segmento objetivo.

Me pregunto: ¿merecen la pena las segmentaciones psicográficas o seguimos con las de toda la vida? ¿En qué sectores pueden tener sentido?

Paloma es una persona apasionada, brillante y carismática; y quizás por eso no tuvo ningún problema a la hora de encontrar trabajo. Después de entrevistarse con varias organizaciones, recibió un par de ofertas y finalmente se decantó por una conocida compañía farmacéutica. Estaba muy contenta: un trabajo sugerente en una importante multinacional, una gran oportunidad de aprendizaje y un sueldo realmente bueno dada su experiencia (1600 euros al mes, que no está nada mal para empezar).

Ha pasado un año desde que Paloma se incorporó a la empresa. Su trabajo ha sido estimulante, y muy satisfactorio, incluso más de lo nunca hubiera imaginado. Según cuenta, su jefe es un gran profesional del que considera que puede aprender mucho. A finales de año estaba encantada con él porque había valorado su desempeño de forma muy positiva, y le había subido el sueldo por las buenas (a 1760 euros mensuales). Pero a pesar de todo, Paloma lleva un mes absolutamente hundida y profundamente desmotivada… ¿Por qué? Porque a primeros de año la empresa ha contratado a otra chica recién graduada (en la misma escuela de negocios), y aunque no tiene ninguna experiencia laboral, se ha enterado que cobra lo mismo que ella. Está furiosa, muy furiosa, y dice que se va a poner a buscar otro trabajo.

La situación de Paloma me ha recordado la importancia de la equidad en la motivación. Lo cierto es que en el trabajo tendemos a comparar lo que aportamos (experiencia, formación, talento…) y lo que obtenemos (sueldo, aprendizaje, reconocimiento…) con lo que aportan y obtienen nuestros compañeros; y si percibimos cierto nivel de injusticia, primero nos tensionamos y finalmente nos desmotivamos.

En cualquier caso, y por abrir el debate, me resulta sorprendente como una persona tan joven se puede desmotivar tan rápidamente; y más después de haber recibido una extraordinaria evaluación del desempeño y una subida salarial del 10% (con la que está cayendo por el mundo…)

¿Qué se le puede aconsejar a Paloma?

La eficiencia operativa puede funcionar a corto plazo, pero no es suficiente para asegurar la competitividad de las empresas a largo. De hecho, muy pocas empresas han logrado sobrevivir largos periodos de tiempo basándose únicamente en ella. Esto no quiere decir que la eficiencia operativa no sea algo interesante y beneficioso, simplemente se deben desarrollar otras capacidades para poder competir a largo plazo.

Es evidente, que tanto la estrategia como la eficiencia operativa son fundamentales para que una empresa pueda competir con garantías. Pero al final lo que permite que una empresa obtenga buenos resultados es que consiga diferenciarse de sus competidores de alguna forma y que sea capaz de mantener esa diferencia el máximo tiempo posible. El problema de la búsqueda continua de la eficiencia operativa es que en realidad consiste en ejecutar procesos parecidos mejor (que no es poco, pero que tampoco es mucho…)

Porter afirma que la eficiencia operativa está llevando a algunos sectores a la autodestrucción. Sin ir más lejos, el benchmarking y la subcontratación han conseguido que en muchos sectores las empresas se parezcan como gotas de agua, encerradas en una eterna competición de océano rojo (basada en la imitación) de la que nadie saca nada.

¿Por qué se produce esto? Porque los directivos dejan de pensar a nivel estratégico y se dedican a la eficiencia operativa, bastante menos creativa, pero eso sí, mucho más sencilla.

La mayor estupidez de este tipo de jefe es que al dedicarse a sus “cositas” (“¡vaya!, no me funciona el Scalextric de la oficina, voy a ver si lo puedo arreglar…”), suele olvidar que trabaja con personas. Quizás por eso, es muy raro que una empresa dirigida por ingenieros tenga un departamento de recursos humanos (mejor dicho “personal”), que vaya más allá de hacer nóminas o tramitar despidos. Curiosa coincidencia…

Además, el jefe ingeniero nunca (repito, ¡NUNCA!) será capaz de admitir que no sabe algo (no está programado para decir “no lo sé”). Por otro lado, conseguir que un jefe ingeniero admita un error es un hecho heroico, sólo al alcance de otro jefe, más jefe y más ingeniero. Y por supuesto, si sus modelos analíticos (ecuaciones) fallan, es capaz de echarle la culpa al mundo, por no ajustarse correctamente a ellos.

P.D: sé de lo que hablo, tengo la desgracia de ser ingeniero… Eso sí, ingeniero informático, que somos menos ingenieros… ¿no?

Estos individuos se caracterizan por una brusquedad sin sentido, por las faltas de respeto constantes, por un temperamento colérico, por un ego enardecido, por su gran capacidad para difundir rumores malintencionados, por su predisposición a crean facciones (o conmigo o contra mí), por buscar cabezas de turco (“a muerte contra éste”); en definitiva, por envenenar los entornos de trabajo a su antojo y conveniencia. El drama de estos individuos es que en algún momento de su vida tomaron como referente a un verdadero psicópata, envidiaron su éxito, lo veneraron y aprendieron sus comportamientos a través de la observación. Su gran error fue admirar a la persona equivocada.

Pero a diferencia de los psicópatas clínicos, los psicópatas organizativos, mantienen ciertas capacidades emocionales y empáticas, lo que les hace sufrir en algunos momentos puntuales (aunque seamos sinceros, en la mayoría de los casos logran programarse mentalmente para no hacerlo).

Lo más curioso es que fuera del entorno laboral, este tipo de individuos pueden parecer hasta buenas personas…

Lo cierto es que los comportamientos políticos nunca desaparecerán de las organizaciones humanas, pero sería conveniente minimizarlos en la medida de lo posible, ya que en muchas ocasiones tienden al mal y quitan mucha energía.

Las empresas que quieran minimizar los juegos políticos tienen que apostar por la transparencia en la comunicación interna, plantearse objetivos claros, evitar los “reinos de taifas”, integrar facciones, soslayar los amiguismos… y sobre todo, seleccionar y desarrollar a personas mentalmente sanas. Esto último es importante: imaginemos una empresa llena de “psicópatas”, ¿sería posible minimizar el juego político? Pues no.

Por cierto, en momentos de crisis y miedo, los juegos políticos se recrudecen, convirtiéndose en un pesado lastre que no siempre se logra superar…

Es difícil no ser mercenario si se es mileurista. Este término inicialmente identificaba a trabajadores de alta formación, capacidad y experiencia, cuyos ingresos mensuales se encontraban en el torno de los 1.000 euros. Actualmente se utiliza de forma indiscriminada a la hora de referirse a cualquier persona que cobre sobre los 1.000 euros al mes. En cualquier caso, ¿cómo no ser mercenario en esta situación? Es difícil. El fenómeno del mileurismo se ha masificado en los últimos años (y más con la crisis), y tiene importantes implicaciones sociales: reducción de la autoestima, retraso del matrimonio, de la independencia económica, de la compra de una vivienda…

El mercenario “mileurista” tiene solución: “pagarle un sueldo digno”. Pero también existen los mercenarios vocacionales, profesionales de éxito y evidentemente bien pagados, que son incapaces de comprometerse con una organización, aunque ésta se comprometa con ellos. Normalmente este síndrome desaparece con el tiempo, pero a veces se convierte en patológico. En cualquier caso hay que tener en cuenta que la fidelidad ya no es algo que viene de serie en las personas. Las cosas cambian…

Como dicen Ridderstrale y Nordströn: “Muchos niños crecen ahora con dos padres, tres madres (de la que una vive en otra parte del mundo), dos medias hermanas y un hermano con el que no tienen realmente relación. Y después esperamos que trabajen para una empresa y un jefe durante el resto de sus vidas. La lealtad era algo que solía venir dado. Ahora se tiene que ganar, tanto en nuestras vidas privadas como en el mundo de los negocios”

En el siglo XVII, Descartes diferenció entre la realidad física descrita por la ciencia y la realidad espiritual, que consideraba fuera del ámbito de la investigación científica. Este dualismo, que distinguía el espíritu consciente de la materia inconsciente, tenía cierta utilidad para la investigación científica de la época, ya que permitía separar el trabajo científico de la autoridad de la iglesia (incapaz de no ver en la ciencia a su gran enemigo). Por otra parte, el mundo físico se prestaba a un acercamiento matemático, que no parecía ajustarse al espíritu. Ese dualismo se transformó en un obstáculo en el siglo XIX, ya que viene a situar la conciencia fuera de la realidad física ordinaria, y por lo tanto, fuera del ámbito de las ciencias “duras”.

Lo cierto es que para reflexionar sobre estos temas tenemos que preguntarnos por la relación mente-cuerpo o, si se refiere, mente-cerebro. ¿Por qué es tan compleja esta relación? ¿Por qué nos parece la mente mucho más misteriosa que otros fenómenos biológicos? Descartes se planteó estas preguntas de forma radical, pero no fue el único; mucho antes Platón, Aristóteles y Santo Tomás, entre otros, también lo hicieron.

Nos encontramos con que por un lado existen entes subjetivos, conscientes e inmateriales como nuestros pensamientos y sensaciones (entidades mentales); y por otro, entes que tienen masa, que se extienden en el espacio y que interactúan de forma causal con otros entes (entidades físicas). Después del éxito de las ciencias duras, como la física, es normal caer en la tentación de degradar las entidades mentales. De hecho, la mayor parte de las concepciones materialistas de la mente (conductismo, funcionalismo y fisicalismo) terminan negando que haya mentes, es decir, niegan que existan entes mentales (subjetivos) que sean tan reales como cualquier otro ente del universo físico.

Searle identifica una serie de rasgos en los fenómenos mentales que hacen que parezcan imposibles de encajar dentro de nuestra concepción científica del mundo, compuesto por cosas materiales. El más importante de esos rasgos es la conciencia. Es difícil entender cómo sistemas meramente físicos pueden tener conciencia. ¿Cómo es posible? Realmente la existencia de conciencia es algo asombroso, sin olvidar que es el hecho central de la existencia humana, ya que sin su presencia todos los aspectos exclusivamente humanos serían imposibles.

Un segundo rasgo intratable de la mente es la intencionalidad (que nos permite dirigir nuestros estados mentales). El concepto de intencionalidad no se refiere exclusivamente a lo que denominamos “intenciones”; englobaría igualmente a las creencias, los deseos, las esperanzas… incluso al amor y al odio. En general, la intencionalidad se relaciona con todos los estados mentales (conscientes o inconscientes) que se refieren al mundo externo (fuera de la mente). ¿Cómo es posible que la materia de nuestro cerebro pueda tener intencionalidad? ¿Cómo puede referirse a algo? Después de todo, la materia del cerebro consta de átomos en el vacío, al igual que el resto de la realidad material. Planteado de forma radical: ¿cómo pueden los átomos en el vacío representar algo?

El tercer rasgo de la mente, difícil de ajustar a la concepción científica del mundo, es la subjetividad. Aunque tendemos a pensar que la realidad es objetiva, cada persona ve el mundo desde su punto de vista particular. La pregunta es: ¿cómo se puede compatibilizar la subjetividad de los fenómenos mentales con la objetividad científica?

El último problema es la relación causa-efecto entre lo mental y lo físico. Suponemos que nuestros pensamientos influyen en nuestros comportamientos, es decir, que tienen efecto causal sobre el mundo físico. Pero si nuestros pensamientos y sensaciones son verdaderamente mentales: ¿cómo pueden afectar a algo físico? Se supone que nuestros pensamientos, sensaciones, emociones, sentimientos… pueden producir efectos químicos sobre nuestros cerebros y sistemas nerviosos. ¿Cómo ocurre esto? No lo sabemos.

Hace unos meses les comenté a mis alumnos de Dirección Estratégica mi gran preocupación por la actitud del nuevo y flamante presidente de SEAT: James Muir. Un psicópata pistolero importado del Reino Unido (nacido en Liverpool y criado en Gales) para sacar a SEAT de los números rojos a través del miedo. De hecho, James me recuerda a “Ese Hombre” al que le cantaba Rocío Jurado, que no es que me guste especialmente, pero hay que reconocer que borda esta canción (con subtítulos en inglés…).

James Muir comenzó su andadura en SEAT en septiembre de 2009 (sustituyendo a Erich Schmitt), después de haber pasado por Ford y Mazda, con el objetivo de hacerla rentable y vender mucho. Hasta aquí bien, pero a los pocos días de tomar posesión del cargo se va a un encuentro sectorial, organizado por el IESE, a decir cosas como las siguientes:

• “España ha disfrutado de un crecimiento económico que le ha venido dado. No ha luchado por esta prosperidad. Si no lo hacen ahora, se quedarán atrás a nivel económico y despídanse de la industria. Esta industria buscará reducir costes y se irá a otros países”
• “El sector de la automoción se tiene que potenciar. Puede jugar un papel relevante en la recuperación. Ustedes mismos tendrán que ayudarse a sí mismos. No esperen fondos de la UE”
• “Tengan cierto orgullo español y catalán y dejen de exportar aceitunas a Italia, para que después Italia venda el aceite a todos los países con su marca. Todo el mundo cree que el mejor aceite es el italiano y que el mejor vino es el francés”
• “Empiecen a vender su jamón. En el resto del mundo se creen que el mejor jamón es de Parma”
• “Tienen las mejores playas, pero no los mejoresn hoteles”
• “Tienen Zara y Mango, pero todo el mundo se cree que son italianas”
• “Ustedes no saben vender España”

Lo cierto es que la mayoría de estas “perlas” deberían invitarnos a la reflexión y a la autocrítica, pero tampoco es para decirlas así, nada más llegar y sin vaselina… Su forma pública de actuar refleja claramente una personalidad fría y prepotente.

En noviembre, ni corto ni perezoso, declara: “En España, SEAT no es una marca, es una institución. No todos reman en este barco en la misma dirección, echaré a quienes no remen, necesitamos un equipo ganador”. Me temo que todo lo que sabe de motivación se lo enseño, el gran maestro, Louis Van Gaal… Un crack de la motivación de equipos.

Crack de la Motivación

Pero esta semana el pistolero ha ido más allá de las palabras y ha confirmado el despido de 330 directivos y cargos intermedios por bajo rendimiento, ya que según él, “necesitamos trabajadores comprometidos al máximo”. Por supuesto SEAT no ha querido hacer un ERE y ha preferido buscar acuerdos individuales (a ver si se ahorran algo…). No sé, supongo que Muir debe necesitar un tipo de compromiso especial, porque el que yo conozco no se consigue así. Él sabrá… bueno más bien no…

Por cierto, SEAT también ha comunicado esta misma semana su intención de contratar a 150 personas enfocadas al marketing. ¿A alguien le gustaría trabajar con el “amigo” James?

Me pregunto: ¿y cómo andarán de motivación y compromiso las personas que no han sido despedidas? ¿Se consigue así algún tipo de implicación? ¿Conseguirá James atraer algún talento a las filas de SEAT? ¿Cómo conseguirán los 350 directivos despedidos por bajo rendimiento un nuevo trabajo?

En definitiva: ¿Se puede gestionar un cambio de forma tan sumamente agresiva? ¿Se puede saber menos de gestión de personas?

Un gran ejemplo de liderazgo 0.0 y neandertalismo profundo (sin querer ofender a los neandertales…)

“Lo único que se necesita para que el mal triunfe es que los hombres buenos no hagan nada”

Edmund Burke

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Hace unos días estaba twitteando un rato, y de repente Senior Manager lanzó al mundo una de esas frases que suele lanzar él: de las que te hacen pensar. Dicha frase venía a decir que era difícil, sino imposible, encontrar empresas que ofrecieran productos de calidad a bajo precio (no estamos hablando de estrategias low-cost, asociadas en la mayoría de los casos a precios bajos, pero eso sí, a costa de niveles de calidad y de servicio, cuanto menos, dudosos). Le respondí que quizás encontrar lujo a bajo precio era imposible, pero que sí era posible encontrar productos de alta calidad a precios razonables (lo que solemos denominar estrategias híbridas entre liderazgo en costes y diferenciación). En ese momento irrumpió en la conversación Juanma Roca, comentando que las estructuras sectoriales eran cada vez más difusas (más líquidas) y que tanto la teoría de la ventaja competitiva clásica (que no admitía estrategias híbridas) como el modelo de las cinco fuerzas de Porter eran cada vez menos útiles y aplicables (estas palabras me las invento yo, pero más o menos venía a decir lo mismo…). Y posiblemente tenía razón, mucha razón.

Hoy vamos a reflexionar sobre el modelo de las cinco fuerzas, pero en un próximo post analizaremos de forma crítica la teoría clásica de la ventaja competitiva.

Para los que no conozcan, o hayan olvidado, el modelo original de las cinco fuerzas de Porter, vamos a darle un repaso rápido, para después comentar las nuevas fuerzas que se han ido anexando al modelo original y plantearnos la existencia de otras.

El modelo de las cinco fuerzas es una metodología de análisis externo que nos permite detectar oportunidades y amenazas sectoriales, planteada desde la hipótesis de que los mercados son imperfectos.

El modelo considera cinco fuerzas competitivas que determinan la posibilidad de obtener rentas dentro de un sector, a saber:

1. La rivalidad entre los competidores existentes en el sector (consecuencia del equilibrio y el número de competidores, su diversidad de planteamientos estratégicos, el crecimiento del sector, las estructuras de costes fijos, la diferenciación o no entre los productos, la capacidad productiva instalada, las barreras de salida, las barreras a la movilidad, el interés estratégico de los diferentes competidores en el sector…)
2. La posibilidad de entrada de nuevos competidores. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector, ya que intensifica la competencia y por lo tanto, reduce el atractivo del sector. Hay dos tipos básicos de barreras de entrada: absolutas (licencias, concesiones administrativas…) y relativas (economías de escala, necesidades de capital, marcas asentadas, altos costes de cambio de proveedor, dificulta en el acceso a canales de distribución…). Además, hay que tener en cuenta la reacción de los competidores establecidos (hay sectores con tradición de fuertes represalias a los nuevos y sectores en los que los competidores asentados pueden tener grandes excedentes de liquidez y altas capacidades de endeudamiento con los que contraatacar).
3. La amenaza de productos y servicios sustitutivos. La existencia de sustitutivos limita el beneficio potencial del sector.
4. El poder negociador de los clientes (tanto clientes finales como canales de distribución). Es evidente que a medida que aumenta el poder negociador de los clientes, el atractivo del sector disminuye.
5. El poder negociador de proveedores. Al igual que en el caso de los clientes, a medida que el poder de negociación de los proveedores aumenta, el atractivo del sector disminuye.

A pesar de que el modelo se popularizó enormemente en los años 90, ha recibido numerosas críticas por su carácter estático, el peso desmedido que otorga al sector como determinante de la rentabilidad y la importancia relativa de las diferentes fuerzas en cada sector (e incluso para cada competidor). A lo largo del tiempo se han planteado diferentes modificaciones del modelo. Por ejemplo, Eduardo Bueno propone incluir agentes de frontera como: administraciones públicas, organizaciones ecologistas y organizaciones de consumidores. Por otro lado, Downes y Mui introducen tres nuevas fuerzas especialmente relevantes en la coyuntura actual: Digitalización, Globalización y Desregulación (o regulación…). Incluso el propio Porter introdujo hace unos años una sexta fuerza: los productos complementarios.

A mí, desde hace un tiempo, me gusta incluir en el análisis sectorial una fuerza que creo que puede ser relevante: los productos alternativos. Los alternativos tienen funciones y formas diferentes a los sustitutivos, pero cumplen el mismo objetivo. Por ejemplo, decidir entre ir al cine o a un restaurante, un sábado por la noche, es algo alternativo, no sustitutivo. Y evidentemente, los cines y los restaurantes, aunque no directamente, compiten por nuestro tiempo de ocio…

Por cierto, con la crisis una fuerza sectorial de alto impacto podría ser el poder de negociación con la banca…

¿Se os ocurre alguna fuerza más?

Por otro lado, ¿es relevante intentar mejorar este tipo de modelos? ¿O las fuerzas sectoriales son tan difíciles de identificar y calibrar que no valen para nada?

NOTA: Me gustaría preparar una nueva edición de “Estrategia, de la Visión a la Acción”, por lo que todas las contribuciones relevantes serán bienvenidas y, por supuesto, citadas en el libro.

Nassim Nicholas Taleb plantea en “El Cisne Negro” una curiosa distinción entre Mediocristán y Extremistán, que me gustaría debatir con vosotros.

En Mediocristán las cosas no son escalables. Por ejemplo, algunas profesiones como la de dentista, abogado, consultor, prostituta o masajista no son escalables: hay un tope en el número de pacientes o clientes que se pueden atender en un determinado tiempo. En estas profesiones, por muy bien pagadas que estén, los ingresos están sometidos a la gravedad: dependen de los esfuerzos continuos de uno, más que de la calidad de sus decisiones. Además, este tipo de trabajo es predecible en gran medida: variará, pero no hasta el punto de hacer que los ingresos de un día sean más importantes que los del resto de nuestra vida. En otras palabras, las profesiones de Medicristán  no están impulsadas por un Cisne Negro.

En cambio, las profesiones de Extremistán permiten añadir ceros a tus resultados, si trabajas bien, con poco o ningún esfuerzo. Los cantantes, actores y escritores habitan en Extremistán. Por ejemplo, J.K. Rowling, la creadora de Harry Potter, no tiene que escribir de nuevo sus novelas cada vez que alguien quiere leerlas, es una insigne residente en Extremistan (ha vendido cientos de millones de libros).

Pero las profesiones escalables tienen un problema: sólo son buenas para quien tiene éxito. Son profesiones competitivas que producen desigualdades monstruosas y muy aleatorias, que presentan disparidades inmensas entre los esfuerzos y las recompensas: unos pocos se pueden llevar una gran parte del pastel, dejando a los demás marginados, aunque no tengan ninguna culpa.

Las profesiones no escalables están impulsadas por el promedio y la moderación (en ellas lo mediocre es colectivamente trascendental). En cambio en las profesiones escalables sólo existen gigantes y enanos: pocos gigantes y muchos enanos…

La distinción entre escalable y no escalable permite diferenciar entre dos variedades de incertidumbre, dos tipos de azar. El azar en Medicristán y el azar en Extremistán.

En general, en Medicristán los sucesos particulares no aportan mucho individualmente, sólo aportan de forma colectiva; su regla suprema sería: cuando la muestra es grande, ningún elemento singular cambiará de forma significativa el total. En cambio, en Extremistán, las desigualdades son tales que una única observación puede influir de forma desproporcionada en el total. Extremistán puede producir Cisnes Negros, Mediocristán no.

Por ejemplo, el peso, la altura y el consumo de calorías pertenecen a Mediocristán; pero la riqueza no. Según Taleb, casi todos los asuntos sociales son de Extremistán (ya que las cantidades sociales son informativas, no físicas).

Me pregunto: ¿No es el talento irrelevante si vives en Mediocristán?

Y… ¿No es la “larga cola”, de Chris Anderson, irrelevante si vives en Extremistán? ¿Y la “buena suerte”?

Es que no me aclaro, el futuro es la “larga cola” (es decir, Mediocristán) o ”El Cisne Negro” (Extremistán). Necesito ayuda, los gurús me lían…

He leído con gran interés “El Cisne Negro”. Su autor, Nassim Nicholas Taleb (un empirista escéptico como pocos…), afirma, en contra de la mayoría de nuestros hábitos mentales, que el mundo está dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable (sucesos que denomina Cisnes Negros); pero a pesar de las evidencias, seguimos empleando la mayor parte de nuestro tiempo en hablar de menudencias, centrándonos en lo ya conocido y mil veces repetido (tendemos a la pereza mental).

Para Taleb, todo esto implica la necesidad de usar los sucesos extremos como punto de partida de la reflexión y el debate, y no como excepciones que hay que ocultar. De hecho, afirma que a pesar de nuestro progreso y crecimiento (el libro está escrito en 2007), el futuro será cada vez menos predecible y más basado en el azar; de hecho no cree que la causalidad tenga nada que ver con el origen de los Cines Negros (que normalmente suelen proceder de nuestra falsa comprensión de la probabilidad de las sorpresas).

Por lo tanto, Taleb plantea que cada vez nos enfrentaremos a más Cisnes Negros y con más frecuencia. Por ejemplo, nuestra ya manida crisis es un gran Cisne Negro: extremo, desconocido e improbable (antes de producirse).

Si la causalidad no tiene ningún valor, sólo nos queda ser capaces de entender la complejidad…

Por cierto, Taleb se carga de un plumazo “La Buena Suerte” de Rovira y Trias de Bes, redescubriendo el azar…

Para los que hayáis leído el libro: ¿Taleb es un genio o un loco?

Posiblemente el atributo más manido, desde los griegos a Kant, sea la concepción del hombre como ser racional, que Freud se encarga de destruir ante la evidencia empírica de nuestra profunda irracionalidad. Sobre este tema, publiqué un post titulado “¿Racionales o Racinalizadores?”.

Una segunda forma de concebir al hombre ha sido entenderlo como un ser social, desde el punto de vista de que su existencia necesita de una organización social para desarrollarse (el hombre es un animal gregario más que solitario). Una concepción incuestionable.

Una tercera concepción (también incuestionables) parte del hombre como animal capaz de producir mediante herramientas, energía, ordenadores…

Y finalmente, la cuarta concepción se relaciona con la capacidad del hombre para producir símbolos, como el lenguaje, lo que le permite comunicarse, pensar, trabajar…

Para muchos, estos atributos son esenciales pero no constituyen la totalidad de la naturaleza humana; son simples potencialidades generales. Fromm se pregunta: ¿existe, más allá de estos atributos generales, algo que se pueda denominar “naturaleza humana” o “esencia del hombre”? Algunos filósofos como Kierkegaard, James, Marx, Bergson o Teilhard de Chardin perciben que dicha esencia humana tendría algo que ver con que el hombre se crea a sí mismo (es autor de su propia historia). Por su parte, los existencialistas afirman que carecemos de esencia, que somos ante todo existencia (somos lo que hacemos con nuestro ser a lo largo de la vida).

Fromm plantea que en el ser humano hay algo constante, una naturaleza del ser humano, y a su vez elementos variables que permiten la novedad, la creatividad, la productividad, el desarrollo de la conciencia… Y afirma que el hombre es un “monstruo de la naturaleza”, que habita en ella y al mismo tiempo la trasciende. Un ser lleno de contradicciones que le generan conflicto y temor, es decir desequilibrios que debe solventar. Pero una vez que lo hace, surgen nuevas contradicciones que requieren la búsqueda de un nuevo equilibrio… Por lo tanto, para Fromm la “esencia” del hombre está en las preguntas, no en las respuestas.

Me encanta la idea de Fromm: la esencia del ser humano está en las preguntas que se hace, no en las respuestas que genera…

¿Qué opináis?

Hola a todos los que os pasáis por JANO 2.0 de vez en cuando. Parece que fue ayer cuando se me ocurrió que podría ser interesante abrir un blog en el que debatir de temas empresariales, y ya ha pasado un añito…

La verdad es que ha sido un auténtico placer compartir este año de aprendizaje con todos vosotros, así que estáis invitados a un trocito de tarta de chocolate.

Gracias a todos por hacer que JANO 2.0 sea posible.

¿Alguien quiere repetir?

JANO 2.0 ya tiene casi un año de vida. Aunque nació el pasado 1 de enero en Blogger, sólo tardó dos días en pasar a WordPress. Por lo tanto, el cumpleaños oficial será dentro de un par de días, en concreto el próximo 3 de enero, pero hoy me gustaría hacer balance del año.

JANO 2.0 ha contabilizado cerca de 103.000 visitas (procedentes fundamentalmente de España, México, Colombia, Perú, Argentina, Chile, Venezuela, Ecuador y Estados Unidos), contiene 183 post (sin incluir éste) y 979 comentarios; lo que da una media de 5,35 comentarios por post.

Lo cierto es que me siento abrumado ante estas cifras. Nunca pensé que JANO 2.0 podría obtener tal nivel de aceptación y popularidad en tan sólo un año. Gracias a todos por vuestras visitas, reflexiones y comentarios.

Según el Observatorio de la Blogosfera de Recursos Humanos, los mejores post de JANO 2.0 en 2009 han sido los siguientes:

- Panópticos: Diez años y un día

- Presencialismo e Idiotez Colectiva: Echando horas al Tetris

- Aprendizaje Organizativo, Creencias y Modelos Mentales

- Clase Creativa vs. Clase Burocrática

- St. Luke’s Communications: El Sorprendente Caso de la Empresa que Encontró el Talento…

- Crisis, Innovación y Contexto

- Luces y Sombras del Liderazgo Carismático

- Vivir Pensando

- Esquizofrenia Estructural

Pero los que han obtenido más visitas son los siguientes:

- Liderando (dirigiendo) desde el miedo. 17.732 visitas.

- Madonna vs. Los Pecos: ¿y qué pasa con los Rollings? 6.253 visitas.

- Mitos y Realidades de la Creatividad. 4.585 visitas.

- Inteligencia Organizativa y Orientación al Cliente. 2.660 visitas.

- Sobre las Inteligencias Múltiples de Gardner: ¿Qué pasa con la inteligencia moral? 1.852 visitas.

- ¿Estas Comunicando? 1.653 visitas

- El Jefe Cutre. 1.412 visitas

- Talento Frente a la Crisis: Yo soy del Atleti. 1.235 visitas.

- Divagaciones Filosóficas sobre el Tiempo. 992 visitas.

- Estrategia y Personas. 988 visitas.

Aunque JANO 2.0 es un blog muy centrado en la gestión de personas (de hecho, fue nominado como uno de los 10 mejores blogs de gestión de personas de 2009 por el Observatorio de la Blogosfera de Recursos Humanos), no he querido que se especializara demasiado. Por eso se han tocado todo tipo de temas: comportamiento organizativo, gestión del cambio, cultura organizativa, gestión del talento, inteligencia organizativa, innovación, liderazgo, poder, tecnología, tendencias, gestión de personas, estrategia, marketing, publicidad, CRM, filosofía, psicología, coaching, creatividad, aprendizaje organizativo, pensamiento sistémico, gestión del conocimiento, ciencia, ética, 2.0… e incluso algo de cine y política. Hecho que sin duda refleja mi personalidad un tanto ecléctica y, sin duda, dispersa, muy dispersa.

Durante este año he conseguido publicar un post cada dos o tres días (unos tres por semana), lo que ha requerido un nivel de dedicación importante, a pesar de que la mayoría de ellos son relativamente cortos. Para el próximo año mi intención es bajar un poco la intensidad y publicar, como mucho, dos post semanales. Me gustaría tener algo más de tiempo para la familia y para escribir un nuevo libro que tengo en mente (además de trabajar…)

Ha sido un año apasionante, espero que el próximo sea aún mejor.

Muchas gracias a todos por vuestra fidelidad a JANO 2.0 y ¡Feliz 2010!

Por cierto… ¿Cuál ha sido el post que más os ha gustado?

Pero para Simon, Premio Nobel de Economía de 1978, el modelo racional implica que los decidores conocen todas las alternativas posibles, que entienden las consecuencias que se derivan de cada una de ellas, que cuentan con un conjunto estable y organizado de preferencias (respecto a las consecuencias), y que disponen de un sistema de información que les permite comparar las consecuencias de cada opción y determinar la más exitosa. Es evidente que estos supuestos no siempre se cumplen, por no decir nunca…

Simon trató de identificar el proceso real de toma de decisiones, haciendo hincapié en su mayor restricción: la racionalidad limitada (asociada a características personales o ambientales que disminuyen la racionalidad del proceso). Para él, los principales factores que limitan la racionalidad a la hora de tomar decisiones son: la exigua capacidad de la mente humana, la complejidad y la incertidumbre de la decisión, la cantidad y calidad de la información disponible, el carácter crítico de la decisión y las presiones de tiempo. Además, Simon determina que la toma de decisiones no sólo se caracteriza por el procesamiento limitado de la información, sino también por el uso de reglas empíricas o atajos y por el compromiso de satisfacción (es decir, que los directivos escogen opciones que satisfacen unos mínimos, pero no necesariamente óptimas).

Ante la incapacidad de los modelos racionales para explicar la realidad, aparece el modelo del cubo de basura. Este modelo parte de la hipótesis de que la toma de decisiones no sigue un proceso lineal y ordenado de etapas, sino más bien un proceso confuso y casual. Según este modelo, las decisiones son el resultado de la interacción entre cuatro sucesos: problemas (brechas entre las situaciones presentes y las deseadas), soluciones (respuestas en busca de preguntas), participantes (miembros que entran y salen de la organización, con diferentes valores, actitudes y experiencias) y oportunidades de elegir (ocasiones en las que hay que tomar una decisión).

Según este modelo las organizaciones se pueden entender como un cubo de basura en el que los problemas, las soluciones, los participantes y las oportunidades se mezclan de forma aleatoria (acertando cuando se alinean de forma correcta). En consecuencia, sólo se toman decisiones cuando los cuatro sucesos llegan a conectarse, dependiendo fundamentalmente de la “suerte”. Quizás, ésto explique el sorprendente hecho de que los problemas no siempre están relacionados con las soluciones y las soluciones no siempre resuelvan los problemas…

La técnica de la bola baja es una táctica de ventas muy utilizada. Consiste en convencer a las personas para que se decidan por una determinada conducta, como podría ser comprar un producto, un viaje… Y una vez que han tomado la decisión y se han comprometido a realizar la adquisición, de repente y por las buenas, se empeoran las condiciones del acuerdo inicial; diciendo, por ejemplo, que ya no hay stock del producto, que ya no quedan plazas para realizar el viaje… Lo que sea. Eso sí, a continuación se plantea la existencia de un producto/servicio prácticamente igual pero algo más caro, vaya casualidad…

Lo lógico sería que los clientes se replantearan la compra, y que en la mayoría de los casos, rechazaran la nueva oferta, ya que las condiciones iniciales del compromiso han desaparecido; pero no es así. Lo más frecuente es que una vez que se ha tomado la decisión de compra, se adquiera el segundo producto, con independencia de las condiciones planteadas.

Las investigaciones que se han realizado sobre esta técnica han demostrado su enorme eficacia, en espacial la variante propuesta por Joule. Joule demuestra que cuando el cliente es persuadido sutilmente a realizar determinadas acciones intermedias, la técnica de la bola baja es enormemente exitosa. Y sin necesidad de ejercer ningún tipo de presión…

Cuidado con las bolas bajas, que estamos en navidad…

Os dejo unos vídeos de Noa…

Y el segundo…

Si pinchas aquí podrás ver nuestra felicitación 2.0.

Un abrazo a todos y ¡Feliz Navidad!

Como introducción, decir que el eneagrama presenta nueve caracteres básicos (eneatipos), basados en nueve pasiones: ira (1), orgullo (2), vanidad (3), envidia (4), avaricia (5), miedo (6), gula (7), lujuria (8) y pereza (9). A su vez, cada eneatipo tiene tres variantes: social, sexual y conservación. Lo que da un total de 27 tipos de carácter (9 x 3).

En el primer vídeo, Claudio Naranjo analiza los tipos 3, 6 y 9 (vanidad, miedo y pereza).

En el segundo vídeo, Claudio Naranjo analiza los tipos 1, 4 y 2 (ira, envidia y orgullo).

Y finalmente, en el tercer vídeo, Claudio Naranjo analiza los tipos 8, 5 y 7 (lujuria, avaricia y gula).

Además, podéis encontrar una descripción rápida de los eneatipos, e incluso un test, en la web del “The Enneagram Institute”.

Identificar nuestro eneatipo nos facilita el cambio y el desarollo personal, y nunca debe usarse para justificar nuestros comportamientos (“es que como yo soy un 3…”).

¿Qué os parece el eneagrama? ¿Sabríais identificar vuestro eneatipo? Me dicen los expertos que soy un 7 sexual “trabajado” (suena fatal…). No sé qué quieren decir con esa expresión, pero bueno…

P.D.: Con la edad cada vez me pongo más soft. Tengo que volver a temas de gestión de personas, marketing y estrategia un pelín mas duros, pero es que me encantan estas cosas. Por cierto, he dicho marketing… Me pregunto: ¿no tendrán diferentes estilos de consumo los eneatipos? No creo que se hayan utilizado este tipo de modelos en marketing (para analizar y prever el comportamiento del consumidor). Igual que hay segmentaciones por estilos de vida (psicográficas) o por valores, podría ser interesante segmentar por carácter, e incluso cruzar carácter con estilo de vida y/o con valores. Me guardo esta idea para otro post…

El jefe oso se encierra en la oficina en busca de soledad (tiene problemas para relacionarse con otros seres humanos). Existen casos de jefes que son capaces de aislarse durante meses en su despacho. Llegan por la mañana, se encierran durante su jornada laboral, se van por la tarde-noche, y así durante meses y meses. Gente con pocas, o nulas, habilidades sociales y escasa capacidad de comunicación. Evidentemente la empresa, unidad o departamento, acaba funcionando sola…

Lo más curioso de este tipo de jefe es que de repente sale de su despacho y dice: “reunión de objetivos”. Como no sabe lo que ha pasado en los últimos meses propone cosas sin sentido y la gente no suele entender nada. Normalmente pegunta sin rubor: “¿Te llamabas Pedro, verdad? ¿Y qué has hecho los últimos seis meses?”. En estos casos su equipo aprende a “pasar” de un ser tan extraño. Al final la gente hace lo que le viene en gana, ya que la próxima vez que haya una reunión todo se habrá olvidado. Por lo tanto, trabajar con un jefe oso es como no tener jefe durante 350 días al año.

Eso sí, en las fases sociales (no más de 10 o 15 días al año) este tipo de jefe se mete en todo y procura ponerse algunas medallas para seguir manteniendo su puesto (se alimenta). Después vuelve a hibernar, sin que nadie sepa exactamente a qué dedica su tiempo. Misterios de la naturaleza.

La pregunta es: ¿se duerme en el despacho?, o mejor aún: ¿se dedica a trabajar para la competencia? ¿Tiene negocios con la mafia? Nadie lo sabe. Habrá que seguir observando a los jefes oso en su medio natural para responder a estas preguntas…

¿Algún avistamiento reciente del jefe oso?

Post patrocinado por…

Para empezar lo mejor será definir qué es el compromiso. La palabra compromiso procede del latín compromissum, y su concepción clásica se relaciona con una obligación contraída mediante acuerdo, promesa o contrato. Una definición interesante, pero que no tiene nada que ver con el actual uso de la palabra en el ámbito empresarial. ¿Qué se quiere decir en el mundo de la empresa cuando se utiliza la palabra compromiso? Es curioso, pero muchos la utilizan para identificar comportamientos que van más allá de acuerdos, promesas o contratos (curiosa paradoja…). De hecho, para muchos directivos, una persona está comprometida con la empresa, o con ellos, cuando está dispuesta a dar más de lo que recibe. Algunos incluso llegan a exigir compromiso a sus colaboradores, sin darse cuenta que el compromiso no se puede exigir, se obtiene… Desde mi punto de vista esta es una concepción fracasada del compromiso porque se basa en la idea de que sólo tiene que dar una de las partes, y eso no es compromiso, es egoísmo.

Creo que el verdadero compromiso, es un sentimiento de destino común que se produce en las relaciones cuando las partes (ambas partes) son capaces de ir más allá de las obligaciones, de lo obvio y de lo previsible. Y por supuesto, el compromiso se fundamenta en la libertad, la responsabilidad, la reciprocidad y la coherencia.

Pueden existir diferentes tipos de compromiso: con uno mismo, con lo que se hace (profesión), con un proyecto, con otra persona, con un equipo, con una organización… Pero al final todos ellos son cosa de dos (incluso el compromiso con uno mismo: tú contigo mismo) y dependen del contexto de la relación. Es cierto que cada uno de nosotros puede tener mayor o menor tendencia, o aversión, al compromiso en sus relaciones personales y profesionales (en función de sus valores), pero desde mi punto de vista, el contexto de la relación es la clave.

El contexto incluye multitud de variables (internas y externas a las partes), en muchos casos difíciles de gestionar, que influyen en el nivel de compromiso de la relación y en su duración: el lugar, la estructura social, la edad de las partes, su capacidad de comunicación, sus objetivos (explícitos y tácitos), sus valores, sus creencias, sus intereses, sus opiniones…

Hay un capítulo en El Principito que me encanta, y creo que tiene mucho que ver con el compromiso:

XXI: EL PRINCIPITO Y EL ZORRO

Entonces apareció el zorro:

— ¡Buenos días! —dijo el zorro.

—¡Buenos días! —respondió cortésmente el principito que se volvió pero no vio nada.

—Estoy aquí, bajo el manzano —dijo la voz.

—¿Quién eres tú? —preguntó el principito—. ¡Qué bonito eres!

—Soy un zorro —dijo el zorro.

—Ven a jugar conmigo —le propuso el principito—, ¡estoy tan triste!

—No puedo jugar contigo —dijo el zorro—, no estoy domesticado.

—¡Ah, perdón! —dijo el principito.

Pero después de una breve reflexión, añadió:

—¿Qué significa “domesticar”?

—Tú no eres de aquí —dijo el zorro— ¿qué buscas?

—Busco a los hombres —le respondió el principito—. ¿Qué significa “domesticar”?

—Los hombres —dijo el zorro— tienen escopetas y cazan. ¡Es muy molesto! Pero también crían gallinas. Es lo único que les interesa. ¿Tú buscas gallinas?

—No —dijo el principito—. Busco amigos. ¿Qué significa “domesticar”? —volvió a preguntar el principito.

—Es una cosa ya olvidada —dijo el zorro—, significa “crear vínculos… “

—¿Crear vínculos?

—Efectivamente, verás —dijo el zorro—. Tú no eres para mí todavía más que un muchachito igual a otros cien mil muchachitos y no te necesito para nada. Tampoco tú tienes necesidad de mí y no soy para ti más que un zorro entre otros cien mil zorros semejantes. Pero si tú me domesticas, entonces tendremos necesidad el uno del otro. Tú serás para mí único en el mundo, yo seré para ti único en el mundo…

—Comienzo a comprender —dijo el principito—. Hay una flor… creo que ella me ha domesticado…

—Es posible —concedió el zorro—, en la Tierra se ven todo tipo de cosas.

—¡Oh, no es en la Tierra! —exclamó el principito.

El zorro pareció intrigado:

—¿En otro planeta?

—Sí.

—¿Hay cazadores en ese planeta?

—No.

—¡Qué interesante! ¿Y gallinas?

—No.

—Nada es perfecto —suspiró el zorro.

Y después volviendo a su idea:

—Mi vida es muy monótona. Cazo gallinas y los hombres me cazan a mí. Todas las gallinas se parecen y todos los hombres son iguales; por consiguiente me aburro un poco. Si tú me domesticas, mi vida estará llena de sol. Conoceré el rumor de unos pasos diferentes a todos los demás. Los otros pasos me hacen esconder bajo la tierra; los tuyos me llamarán fuera de la madriguera como una música. Y además, ¡mira! ¿Ves allá abajo los campos de trigo? Yo no como pan y por lo tanto el trigo es para mí algo inútil. Los campos de trigo no me recuerdan nada y eso me pone triste. ¡Pero tú tienes los cabellos dorados y será algo maravilloso cuando me domestiques! El trigo, que es dorado también, será un recuerdo de ti. Y amaré el ruido del viento en el trigo.

El zorro se calló y miró un buen rato al principito:

—Por favor… domestícame —le dijo.

—Bien quisiera —le respondió el principito pero no tengo mucho tiempo. He de buscar amigos y conocer muchas cosas.

—Sólo se conocen bien las cosas que se domestican —dijo el zorro—. Los hombres ya no tienen tiempo de conocer nada. Lo compran todo hecho en las tiendas. Y como no hay tiendas donde vendan amigos, los hombres no tienen ya amigos. ¡Si quieres un amigo, domestícame!

—¿Qué debo hacer? —preguntó el principito.

—Debes tener mucha paciencia —respondió el zorro—. Te sentarás al principio un poco lejos de mí, así, en el suelo; yo te miraré con el rabillo del ojo y tú no me dirás nada. El lenguaje es fuente de malos entendidos. Pero cada día podrás sentarte un poco más cerca…

El principito volvió al día siguiente.

—Hubiera sido mejor —dijo el zorro— que vinieras a la misma hora. Si vienes, por ejemplo, a las cuatro de la tarde; desde las tres yo empezaría a ser dichoso. Cuanto más avance la hora, más feliz me sentiré. A las cuatro me sentiré agitado e inquieto, descubriré así lo que vale la felicidad. Pero si tú vienes a cualquier hora, nunca sabré cuándo preparar mi corazón… Los ritos son necesarios.

—¿Qué es un rito? —inquirió el principito.

—Es también algo demasiado olvidado —dijo el zorro—. Es lo que hace que un día no se parezca a otro día y que una hora sea diferente a otra. Entre los cazadores, por ejemplo, hay un rito. Los jueves bailan con las muchachas del pueblo. Los jueves entonces son días maravillosos en los que puedo ir de paseo hasta la viña. Si los cazadores no bailaran en día fijo, todos los días se parecerían y yo no tendría vacaciones.

De esta manera el principito domesticó al zorro. Y cuando se fue acercando el día de la partida:

—¡Ah! —dijo el zorro—, lloraré.

—Tuya es la culpa —le dijo el principito—, yo no quería hacerte daño, pero tú has querido que te domestique…

—Ciertamente —dijo el zorro.

—¡Y vas a llorar!, —dijo él principito.

—¡Seguro!

—No ganas nada.

—Gano —dijo el zorro— he ganado a causa del color del trigo.

Y luego añadió:

—Vete a ver las rosas; comprenderás que la tuya es única en el mundo. Volverás a decirme adiós y yo te regalaré un secreto.

El principito se fue a ver las rosas a las que dijo:

—No son nada, ni en nada se parecen a mi rosa. Nadie las ha domesticado ni ustedes han domesticado a nadie. Son como el zorro era antes, que en nada se diferenciaba de otros cien mil zorros. Pero yo le hice mi amigo y ahora es único en el mundo.

Las rosas se sentían molestas oyendo al principito, que continuó diciéndoles:

—Son muy bellas, pero están vacías y nadie daría la vida por ustedes. Cualquiera que las vea podrá creer indudablemente que mí rosa es igual que cualquiera de ustedes. Pero ella se sabe más importante que todas, porque yo la he regado, porque ha sido a ella a la que abrigué con el fanal, porque yo le maté los gusanos (salvo dos o tres que se hicieron mariposas ) y es a ella a la que yo he oído quejarse, alabarse y algunas veces hasta callarse. Porque es mi rosa, en fin.

Y volvió con el zorro.

—Adiós —le dijo.

—Adiós —dijo el zorro—. He aquí mi secreto, que no puede ser más simple: sólo con el corazón se puede ver bien; lo esencial es invisible para los ojos.

—Lo esencial es invisible para los ojos —repitió el principito para acordarse.

—Lo que hace más importante a tu rosa, es el tiempo que tú has perdido con ella.

—Es el tiempo que yo he perdido con ella… —repitió el principito para recordarlo.

—Los hombres han olvidado esta verdad —dijo el zorro—, pero tú no debes olvidarla. Eres responsable para siempre de lo que has domesticado. Tú eres responsable de tu rosa…

—Yo soy responsable de mi rosa… —repitió el principito a fin de recordarlo.

P.D.: El compromiso aparece cuando en una relación las partes se han domesticado, han creado lazos y se sienten mutuamente responsables. El compromiso no nace de la nada…  ¡Y NUNCA SE EXIGE!

Este tipo de libros se han convertido en el clavo ardiendo al que muchos se aferran con el anhelo de una vida mejor, de un trabajo mejor; en definitiva, con la esperanza de encontrar en ellos cuatro recetas mágicas que lo cambien todo sin tener que cambiar nada. Libros que simplifican la realidad, facilones y oportunistas, que se pueden leer sin pensar. Lecturas descafeinadas para mentes aletargadas.

Confieso que he consumido autoayuda. Hace algún tiempo compré “El Secreto”, de Rhonda Byrne, un libro de alta intensidad en marketing. Reconozco que lo leí con enorme entusiasmo, esperando encontrar algo nuevo, algo sorprendente, algo distinto. Pero nada. Al finalizar la lectura descubrí anonadado la insoportable banalidad de su mensaje. Y me sentí idiota, profundamente idiota por haber caído en la trampa de la interioridad vacía, hueca e intrascendente. Una interioridad que sólo llena una cosa: la cuenta corriente del autor.

Pero estos libros no son la única vía hacia una interioridad más que dudosa. Ahí tenemos a cientos de miles de personas entregadas con frenesí a la filosofía oriental; que todo hay que decirlo, aporta bastante más que la autoayuda barata de aeropuerto pero que no deja de tener un cierto hedor a pseudo-espiritualidad importada.

En cualquier caso, me pregunto: ¿Por qué despreciamos la interioridad de la psicología humanista, perenne…? ¿Por qué despreciamos la interioridad filosófica de Descartes, de San Agustín…?  ¿Quizás porque hay que utilizar más de una neurona para entenderla? Mala suerte.

Uno de los primeros, sino el primero, en reflexionar sobre la interioridad (la intimidad del pensamiento) con auténtica profundidad fue San Agustín. Su gran descubrimiento es la intimidad del hombre, el alma entendida como intimidad. San Agustín entiende lo espiritual como la realidad que es capaz de entrar en sí misma; por eso dice: “no vayas fuera, entra en ti mismo: en el hombre interior habita la verdad”. Se da cuenta de que cuando el hombre se queda en las cosas exteriores se vacía de sí mismo. Y que cuando entra en sí mismo, cuando se recoge en su intimidad, es capaz de encontrar a Dios. Evidentemente para los que, como yo, no son especialmente religiosos, esta última parte puede sobrar, pero no por ello hay que despreciar sus aportaciones.

Creo que es mucho más provechoso leer a San Agustín (con independencia de las creencias religiosas que uno pueda tener) que hacerse budista de medio pelo o perderse en las meditaciones “uni-neuronales” e intrascendentes que nos aporta la autoayuda.

Si quieres interioridad, más San Agustín, Descartes o Kant, y menos autoayuda.

P.D.: es cierto que se puede encontrar autoayuda de cierta calidad, pero es escasa…

La pregunta es: ¿Y cómo podemos conocer la diversidad intangible? Existen múltiples herramientas, pero las que más me gustan son el EDA, El DISC, la teoría de roles de Belbin y el eneagrama.

El EDA, es una herramienta desarrollada por David Kolb, que nos permite descubrir nuestro estilo de aprendizaje. Kolb diferencia (a partir de dos dimensiones: multiciplicidad vs. unicidad y pensamiento vs. acción) cuatro estilos básicos: asimiladores (pensamiento y unicidad), divergentes (pensamiento y multiplicidad), convergentes (acción y unicidad) y adaptadores (acción y multiplicidad). Pero a pesar de los posibles conflictos, crear un equipo creativo pasa por mezclar. Por ejemplo, el pensamiento divergente permite ver las cosas desde nuevas perspectivas, es intuitivo y permite desarrollar conceptos novedosos. El convergente por el contrario, es más cuadriculado, más ordenado, menos brillante (si se quiere ver así), pero es el que hace que el divergente sea útil. Sin el pensamiento convergente el divergente se perdería en el limbo de la nada. Las personas de pensamiento divergente crean lo novedoso, tienen las ideas; pero las de pensamiento convergente hacen que sus ideas se conviertan en realidad y sean útiles. Lo cierto es que a los divergentes y convergentes les suele costar mucho trabajar juntos, ya que a los primeros les gusta hacer muchas cosas a la vez, y aprecian enormemente la variedad y el cambio; mientras que a los segundos les gusta desmenuzar las cosas hasta el final, analizando hasta los detalles más ínfimos (personas de tercer decimal). Por su parte, a los adaptadores y asimiladores también les cuesta trabajar juntos. Los adaptadores necesitan velocidad, acción y ejecución, mientras que los asimiladores buscan reflexión previa a la acción.

Pero los equipos creativos, no sólo mezclan personas con diferentes estilos de aprendizaje,  también necesitan diferentes estilos de pensamiento. El estilo de pensamiento es la forma inconsciente con la que una persona observa y se relaciona con el mundo. Evidentemente, no hay un estilo mejor que otro. El psicólogo Suizo, Carl Gustav Jung, formuló en 1921 un modelo de cuatro tipos psicológicos básicos: extrovertido / introvertido, sensitivo / intuitivo, reflexivo / emocional y críticos / perspectivos. Posteriormente aparecieron modelos, como el DISC, que clasifican los estilos de pensamiento a partir de dos dimensiones: el grado de introversión o extroversión de las personas y el peso relativo que tiene en la toma de decisiones los factores racionales y emocionales. Al combinar éstas dos dimensiones nos encontramos ante cuatro estilos de pensamiento puros: D (racionales extrovertidos), I (emocionales extrovertidos), S (emocionales introvertidos) y C (racionales introvertidos).

D (dominio y firmeza). Los D son decididos, firmes, competitivos, exigentes, movilizadores, orientados a resultados, independientes, seguros de sí mismos, de voluntad recia; muestran una alta capacidad para tomar decisiones rápidas, pero en ocasiones se vuelven bruscos y agresivos, egocéntricos, arrogantes y tienden a cuestionar la autoridad. Suelen estar motivados por el poder.

I (influencia y libertad). Los I son entusiastas, carismáticos, divertidos, sociables, locuaces, abiertos, vigorosos y muy persuasivos. Les motiva el reconocimiento, la interacción con los demás y la libertad; pero no les gustan los detalles y en ocasiones se vuelven extravagantes, descuidados, indiscretos, excitables, atolondrados y suelen perder el sentido del tiempo. Les motivan las relaciones.

S (sumisión y estabilidad). Los S son leales, cooperativos, tranquilos, constantes, calmados, estables, cuidadosos, pacientes, modestos, saben escuchar, y en general, se puede confiar en ellos. Piensan en los demás antes que en ellos mismos y tienden a ser sumamente diplomáticos y prefieren no llamar mucho la atención; pero tienden a resistirse a nuevas ideas, a no expresar sus sentimientos, a ser testarudos, y a no buscar el cambio de forma proactiva. Les motiva la seguridad por encima de todo.

C (acatamiento y rectitud). Los C son analíticos, precisos, lógicos, cuidadosos, formales, disciplinados, valoran la calidad y la exactitud por encima de todo; pero tienden a ser reservados, tímidos, a no expresar sus opiniones, a atascarse en los detalles y les cuesta mucho asumir riesgos y tomar decisiones (para cualquier cosa montan una hoja de cálculo de 3000×3000). En general, son tremendamente planificadores.

Hay que matizar que muy pocas personas tienen un estilo de pensamiento puro (aunque todos tenemos una tendencia natural hacia uno de ellos). De hecho, la mayoría tenemos estilos mixtos: D-I, I-S, S-C, C-D, C-I, D-S (una mezcla un pelín rara…), incluso D-I-C, I-S-C… En muchos casos estas mezclas se producen gracias a los diferentes roles que podemos asumir en el trabajo y en la vida. Por cierto, sería interesante relacionar los estilos de pensamiento DISC con la teoría de roles de Meredith Belbin… Belbin plantea nueve roles en los equipos:

Respecto al eneagrama y sus nueve tipos de personalidad, os dejo un enlace a la Wikipedia. Lo cierto es que este modelo asusta por su origen milenario y un pelín exotérico (algunos lo llaman diversigrama…). Pero desde mi punto de vista, puede ser una herramienta extraordinaria.

Pero no sólo es importante mezclar diferentes estilos de aprendizaje y de pensamiento, incluso de roles, para configurar un equipo creativo de éxito, también hay que tener en cuenta la diversidad de habilidades técnicas. Si los equipos no poseen las habilidades técnicas y la experiencia necesaria, tendrán problemas para ejecutar las ideas que generan. También son importante tres ingredientes más para que un equipo creativo funcione: cooperación (para el logro de un objetivo común), confianza y cohesión.

¿Alguien piensa en todo esto a la hora de conformar los equipos? ¿o los equipos de trabajo se suelen configurar al azar?

¿Por qué te gusta tomar un café, ir a comer o tomar unas cañas con Pedro el de Compras o con María la de Recursos Humanos? No lo sabes, simplemente son compañeros con los que te sientes bien y te apetece compartir reflexiones, inquietudes, iniciativas… Aunque en la mayoría de las ocasiones el día a día de su trabajo no tiene nada que ver con el tuyo, son tus conocidos dentro de la empresa, y en muchos casos, incluso tus amigos.

¿Son importantes estas relaciones informales? Mucho, de hecho, son vitales para el funcionamiento de la organización, la comunicación interna y la resolución de conflictos. Imagina que trabajas en el departamento financiero y ha surgido un problema con el de Recursos Humanos, en el que trabaja tu amiga María. Lo más probable es que te acerques a verla, le plantees la cuestión abiertamente y se solucione en dos minutos. Es curioso constatar como las relaciones informales diluyen los conflictos como por arte de magia.

Hace mucho tiempo que las organizaciones medianamente inteligentes conocen el poder de las relaciones informales y las incentivan abiertamente. ¿Pero cómo se pueden estimular? Por un lado, facilitando la rotación interna, entre áreas, departamentos, direcciones… y por otro, haciendo que las personas se relacionen: encuentros de trabajo, cursos, talleres, viajes, cenas…

Mucha gente dirá: “yo a trabajar no voy a hacer amigos”. Es una opción, pero la realidad es que en aquellas empresas en las que las relaciones informales fluyen, las conexiones entre las áreas son mejores, la comunicación es más rápida, el clima laboral es más satisfactorio, el compromiso es más tangible, la competencia interna desaparece, es más fácil crear entornos colaborativos, los conflictos se solucionan hablando…

¿Alguna experiencia que merezca la pena compartir?

Kuhn desencadenó una auténtica revolución en los años sesenta del  siglo pasado. El enfoque de su obra es histórico-sociológico y estudia el comportamiento de los científicos. Habla de dos tipos de actividad científica: la ciencia normal y la ciencia extraordinaria (en la que se dan las revoluciones científicas). La actividad de la ciencia normal no se plantea cuestiones básicas de las teorías utilizadas. Según Kuhn el progreso científico se realiza gracias a la ciencia normal, ya que permite que los científicos se centren en la resolución de problemas concretos, dando lugar al avance de la ciencia. Pero claro, la ciencia normal no será capaz de resolver todos los problemas planteados. Cuando la envergadura de los problemas a resolver es muy grande se provoca una crisis que hace que aparezca la ciencia extraordinaria, encargada de buscar nuevas teorías capaces de solucionar dicha crisis. Si se llega a nuevos paradigmas que son admitidos por la comunidad científica, se desencadenan las revoluciones científicas.

La cuestión es: ¿cómo llega a admitirse un nuevo paradigma científico? Para Pooper la respuesta sería: mediante argumentos lógicos. Por el contrario, Kuhn piensa que es imposible comparar paradigmas mediante un criterio común, y que por lo tanto, las batallas entre ellos no pueden resolverse por medio de pruebas o de argumentos lógicos. De hecho, Kuhn utiliza el término “conversión” para explicar cómo los científicos llegan a admitir un nuevo paradigma. Además, advierte que normalmente una nueva teoría científica llega a triunfar no porque sus adversarios se rindan ante las pruebas, sino porque esos adversarios mueren (o se jubilan…) y surge una nueva generación de científicos que admiten la nueva teoría.

Y claro, estas reflexiones de Kuhn me llevan a pensar que los cambios en los paradigmas empresariales dominantes siguen la misma estructura. Reconozco que me encantaría que el mundo de la empresa funcionara con lógica popperiana, pero mucho me temo que no va a ser así. Kuhn tenía razón.

Me pregunto: ¿Será necesario que toda la generación actual de directivos se muera/jubile para que las empresas logren generar nuevos paradigmas culturales, estratégicos, organizativos, éticos…? ¿O será suficiente la argumentación lógica? Va a ser lo primero… ¿o no?

Thomas Kuhn

Desde este punto de vista, el reto es gestionar una gran red, en la que todos los nodos compartan una visión sobre la innovación y sean capaces de colaborar para hacerla realidad.

James Moore

Ya lo decía Moore hace unos años: “el problema de la innovación no tiene que ver con la falta de ideas, tecnología o capital, sino con la incapacidad para que se produzca la cooperación entre comunidades extensas”. Desde este punto de vista, el objetivo sería que las organizaciones lograran verse como parte de un ecosistema empresarial, un ecosistema 2.0 transparente y colaborativo, formado por una serie de especies primarias: clientes finales, proveedores, mayoristas, minoristas y todo tipo de intermediarios; así como otras especies secundarias como accionista y diversos agentes relacionados con las especies primarias como entidades gubernamentales y reguladoras, asociaciones que representan a clientes y proveedores… Sin olvidar incluir a los competidores directos, e incluso a los potenciales.

Para tener buenos resultados tendríamos que desarrollar lo que Moore denomina “conciencia ecológica”, desempeñando el papel de jardinero, que cuida y moldea el ecosistema mediante su estrategia empresarial.

En definitiva, tenemos que concentrarnos en la creación de nuevos ecosistemas globales que permitan crear y hacer llegar las innovaciones más radicales a los clientes, dejando de intentar ganar el juego competitivo clásico (océano rojo), creando un nuevo juego (océano azul) basado en la colaboración y el compromiso de los diferentes agentes de la red. Un juego, que por supuesto, tiene que resultar beneficioso para todas las partes y permitir la creación de valor conjunta.

El gran dilema: decidir cuándo y cómo construir estos ecosistemas 2.0. No es ni fácil ni rápido…

En toda organización existe una estructura primaria, y una operativa. Las estructuras primarias básicas son de sobra conocidas, entre otras: simple, funcional, divisional, matricial… y cualquier tipo de combinación posible entre ellas.

Las estructuras operativas se encuadran dentro de las estructuras primarias, es decir, definen su funcionamiento interno. Mintzberg diferencia dos grandes tipos de estructuras operativas: burocráticas y adhocráticas, a mí me gusta llamarlas 1.0 y 2.0, idioteces que tiene uno…

Las estructuras burocráticas, o 1.0, se caracterizan por la jerarquía y la definición de puestos de forma precisa y formalizada (el que hace X, hace X y sólo X, y por supuesto le importa un pimiento Y). Este tipo de estructuras tienden a la centralización en la toma de decisiones y al control sistemático del comportamiento por parte de los superiores. En ellas se valora enormemente la lealtad y la obediencia, y rara vez se valora la creatividad o la innovación. Teóricamente son estructuras que buscan la eficiencia absoluta en las que todo es previsible y controlable (pero que ni siquiera suelen llegar a ser eficaces…). Evidentemente este tipo de estructura puede ser interesante para organizaciones que compiten en entornos muy estables, maduros, poco competitivos, con baja incertidumbre y con una demanda más o menos estable, en los que el trabajo es siempre repetitivo y el cambio una excepción.

Se pueden diferenciar dos grandes tipos de estructuras 1.0: burocracias maquinales y burocracias profesionales. En las primeras se considera que el comportamiento humano tiene que ser previsible y estandarizado. Un claro ejemplo de burocracia maquinal lo tenemos en la administración pública. En las burocracias profesionales el trabajo es estable y normalizado, pero tiene un cierto nivel de complejidad, por lo que se necesitan expertos con altos grados de preparación. Esto implica que necesitan ofrecer entornos medianamente democráticos y cierta autonomía. A pesar de todo, no es muy adecuada para entornos dinámicos en los que es importante la innovación. Buenos ejemplos de burocracias profesionales pueden ser las universidades (públicas, y en algunos caso, privadas), los colegios o los hospitales.

Por su parte, las estructuras adhocráticas, o 2.0, son flexibles, muestran una baja complejidad interna, y tienen bajos niveles de formalización, normalización, estandarización y centralización en la toma de decisiones; sin olvidar que suelen ser bastante planas, con poca o nula jerarquía, con fronteras líquidas (entre áreas y departamentos) y capaces de desarrollar mecanismos eficientes de coordinación informal. En ellas se valora el conocimiento, el talento, la inteligencia, la creatividad… (capacidades que no se consideran exclusivas de la alta dirección). En las estructuras 2.0 los equipos de trabajo se auto-organizan formando una “comunidad de comunidades” colaborativas, en las que las tareas y responsabilidades suelen ser cambiantes y en constante redefinición. El contexto ideal para el aprendizaje y la innovación.

Me parece una curiosa “esquizofrenia” intentar generar empresas innovadoras manteniendo estructuras operativas 1.0, con infinitos niveles jerárquicos, con procedimientos hasta para ir al baño, con anti-líderes controladores, con absoluta falta de libertad… De momento la cuadratura del círculo no se ha logrado: empresas innovadoras con estructuras operativas 1.0. Habrá que seguir intentándolo.

El proyecto tiene como objetivo que las empresas profesionalicen su gestión, refuercen el liderazgo e impulsen la innovación. Cuenta con las siguientes fases:

• Diagnóstico de las variables clave de la PYMES en la gestión del talento (utilización de una herramienta de medición). Todos los trabajadores de la empresa participarán.
• Taller de desarrollo del liderazgo e identificación de oportunidades de innovación con los miembros del comité de dirección. De este taller surgirán también oportunidades de negocio.
• Análisis de viabilidad de las iniciativas de innovación que hayan surgido.
• Coaching al máximo responsable de la empresa y seguimiento a lo largo de tres meses.
• Plataforma 2.0. que buscará una participación colaborativa de las PYMES que forman parte del proyecto.

El proyecto va destinado a las PYMES de las comunidades de Asturias, Castilla y León, Galicia y Madrid, está apoyado por las organizaciones empresariales de esas comunidades (FADE, CECALE, CEG y CEIM) y cuenta con la cofinanciación del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), en el marco del Programa InnoEmpresa.

Si diriges una PYME, trabajas en una o conoces a alguna que pudiera estar interesada en formar parte de un proyecto orientado a conseguir un modelo de  gestión más colaborativa, innovadora e  ilusionante, te agradezco que te pongas en contacto con nosotros a través de la siguiente dirección de e-mail: info@innopersonas.com

Normalmente este tipo de jefe busca su propio beneficio, “pasando” completamente de su equipo (convirtiéndose en un ser egoísta), por lo que suele tener altos niveles de rotación. Su único objetivo es mantenerse en el cargo todo el tiempo que pueda, sin aportar realmente nada, ni a la empresa, ni a su equipo, ni a nadie…

Al jefe mediocre le gusta rodearse de gente todavía más mediocre, y cuando comete el error de contratar a alguien medianamente brillante es capaz de inventar cualquier excusa para echarlo. Así se hace realidad eso de: “en el país de los ciegos el tuerto es el rey”.

El carácter de este tipo de jefe suele ser abúlico, callado, indolente, sosegado… y aparentemente reflexivo; pero es mentira, realmente no piensa, simplemente se apaga mentalmente: “off”. Apático eterno, el jefe mediocre es un ser insulso, que parece estar siempre aletargado.

Es habitual que el jefe mediocre pase la presión que recibe a su equipo, generando altos niveles de toxicidad corporativa, por lo que puede llegar a ser muy perjudicial para todos los que le rodean. Evidentemente suele culpar a cualquiera, que pase por delante, de sus errores; tiene tanto miedo de que alguien descubra su absoluta mediocridad que es capaz de hacer cualquier cosa para disimularla.

Es una persona que nunca debió estar donde está. Incapaz por definición…

Recomendación literaria: “El Hombre Mediocre” de José Ingenieros.

Es importante distinguir poder de autoridad. La autoridad es el “derecho” o la “obligación” de procurar la obediencia, en cambio el poder es la “capacidad demostrada” de lograr que las cosas se hagan. El poder no siempre tiene que estar asociado a la autoridad. De hecho, una persona que no ocupa puestos directivos puede tener un elevado grado de poder gracias a sus relaciones sociales o a sus conocimientos.

Por otro lado, podemos diferenciar dos tipos de poder: el poder personalizado y el socializado. Desgraciadamente solemos asociar poder a poder personalizado, es decir, a su uso egoísta (absolutamente centrado en el “yo” del que lo ejerce), y nos olvidamos del poder socializado (centrado en el “nosotros”), ese poder que se preocupa por los demás y está a su servicio.

El poder personalizado se centra en la autoridad, la amenaza, el miedo y la sumisión. Aquellos que desgraciadamente sólo han conocido este tipo de poder, se limitan a obedecer de forma reactiva los impulsos generados por la tiranía de los “azotes” y las “zanahorias”. Por el contrario, los que han conocido el poder socializado, saben perfectamente que fomenta la motivación intrínseca, la proactividad y el talento de las personas; sin olvidar su fuerte impacto en el compromiso y en la reducción de la rotación.

La pregunta es: ¿Qué necesitamos en momentos de crisis, poder personalizado o socializado? Algunos afirman que la única opción es el personalizado, aderezado con mucha, muchísima, autoridad…

Y no digo que el 2.0 no sea útil, pero hay que reconocerlo: es tremendamente adictivo, y como tal potencialmente peligroso si no se sabe controlar. Recuerdo lo fascinante que me resultaba programar en mis años en la facultad de informática. Era algo que uno no podía controlar. Noches en vela programando un compilador de ADA, un SQL en castellano… Adicción total. Al terminar la carrera decidí dedicar mi vida a algo menos adictivo y más sociable. Lo dejé.

Respecto al 2.0, muchos creen que tienen una gran vida social porque tienen a 2000 seguidores en twitter o están conectados con 700 personas en LikedIn o en Facebook. Pues no, pueden seguir terriblemente solos, incluso más solos que antes.

En cualquier caso, el verdadero problema del 2.0, como apuntaba antes, no es el uso es la adicción. Según Echeburúa y Corral, cualquier conducta normal placentera es susceptible de convertirse en un comportamiento adictivo. Una conducta se convierte en adictiva en función de la intensidad, frecuencia, cantidad de dinero invertido y de su interferencia en las relaciones familiares, sociales y laborales. Sin olvidar la dependencia y la pérdida de control que se produce cuando se realiza la actividad.

Griffiths define seis criterios que nos pueden ayudar a identificar nuestro nivel de adicción:

1. Saliencia. Cuando una actividad se convierte en la más importante en la vida del individuo y domina sus pensamientos, sentimientos y conductas
2. Modificación del humor. Experiencias subjetivas que podemos experimentar como consecuencia de realizar la actividad
3. Tolerancia. Proceso en el que se requiere aumentar la actividad para lograr los efectos anteriores
4. Síndrome de abstinencia. Emociones desagradables cuando la actividad es interrumpida o reducida
5. Conflicto entre el adicto y los que le rodean (interpersonal), incluso con otras actividades (trabajo, antiguas aficiones y vida social –real-)
6. Recaída. Tendencia a volver a las andadas…

Así que a utilizar el 2.0 con moderación y a interactuar más con amigos, compañeros, padres y parejas. Ellos son reales.

Que la vida 2.0 no nos deje sin vida…

Uno de mis pasajes preferidos de dicho libro es el siguiente:

Uno de mis trabajos fue sensacional. Trabajaba yo por entonces para un impresor, y un conocido del impresor sabía que yo estaba interesado en trabajar como reparador de radios, así que me recomendó a un tipo, que vino a la imprenta para llevarme hasta su casa (…) Por el camino, voy y le pregunto: ¿qué pega tiene la radio? Me dice: “cuando la enciendo hace un ruido, y después pasado un rato, el ruido se para y todo va bien. Es el ruido que hace al principio lo que no me gusta” (…) Y todo el tiempo, de camino a su casa, no hace más que decirme cosas como: “¿De verdad entiendes algo de radios? ¿Y cómo es eso? ¡Si no eres más que un chaval!”. Y así todo el tiempo, desmereciéndome, mientras yo pensaba: “Pero bueno, ¿qué le pasa a éste? ¡Si no es más que un ruidito!”. Llegamos a su casa y me puse manos a la obra. Encendí la radio. ¿Un ruidito? ¡Dios mío! (…) ¡Era un ruido insoportable! Después ella sola se tranquilizó y empezó a funcionar correctamente. Así que me puse a pensar: “¿Cómo puede ocurrir esto? Me pongo a andar arriba y abajo, a pensar, y entonces me doy cuenta de que una forma de que pueda ocurrir eso es que las lámparas no se calienten en el orden debido; es decir, que el amplificador esté caliente del todo, con las lámparas listas para funcionar, pero sin señal que lo excite, o que haya algún circuito que lo esté alimentando, o algo que esté mal en la sección de entrada (…) Y cuando los circuitos de radiofrecuencia por fin echan a andar, se ajustan las polarizaciones de las rejillas y todo marcha como es debido. Entonces va el tío y dice: “¿Pero qué haces?” Te traje para arreglar la radio, y te pasas el tiempo yendo de un lado a otro. Y yo le digo: “Estoy pensando” (…) Así que cambio el orden de las lámparas, voy a la parte delantera, la enciendo, y va mansa como un corderito: espera un poco, hasta calentarse, y después funciona perfectamente, sin nada de ruido. Cuando una persona se ha comportado negativamente con uno, y después va uno y hace algo como esto, normalmente pasa a comportarse ciento por ciento al revés, como para compensar. Me consiguió otros trabajos y no hacía más que contarle a todo el mundo que yo era un verdadero genio, diciendo: “¡Arregla las radios pensando!” La idea misma de pensar para arreglar una radio, de que un chaval se parase, lo pensase y se diera cuenta de lo que había que hacer, bueno, nunca le pareció que fuera posible.

Qué difícil es hacer las cosas pensando, en un mundo en el que hacerlo puede estar perseguido…

Definir qué es la creatividad es algo complejo. A nivel personal, y aunque es complicado especificar, la creatividad se asocia con la tendencia a la originalidad que muestran determinados individuos. Normalmente asociamos la creatividad a determinadas profesiones. Por ejemplo, solemos pensar que los pintores, los escritores o los publicistas son personas creativas, pero lo cierto es que no todos lo son en la misma medida; de hecho, en muchos de ellos no se observa capacidad creativa alguna.

Mucha gente se pregunta si es posible medir la creatividad de los individuos. Los psicólogos tienen diferentes herramientas para medirla, fundamentalmente los cuestionarios de personalidad, los cuestionarios biográficos y los test de habilidad creativa.

Para construir los cuestionarios de personalidad que permiten identificar la creatividad normalmente se selecciona una muestra representativa de personas cuya creatividad haya sido evaluada por una serie de expertos y después se les pide que a partir de una lista de términos descriptivos seleccionen aquellos con los que más se identifican. Así es posible identificar los rasgos de personalidad que se asocian con la creatividad. Algunos de los términos identificados en la mayoría de los cuestionarios de personalidad son: seguro de sí mismo, informal, original, inteligente… También se han identificado algunos que correlacionan negativamente con la creatividad: sumiso, convencional, cauteloso, sincero… Lo cierto es que generalizar este tipo de resultados es bastante cuestionable, y de hecho, numerosos psicólogos dudan de la utilidad de este tipo de cuestionarios a la hora de identificar a los individuos creativos. Algunos psicólogos distinguen entre grado (propensión a la producción creativa) y estilo de creatividad (tipo de actividad). De hecho hay quien diferencia entre “adaptadores” (personas creativas dentro del paradigma existente) e “innovadores” (su creatividad pone a prueba el propio paradigma), que expresan su creatividad de forma diferente.

Los cuestionarios biográficos se centran en las situaciones y experiencias que han influido de alguna forma en su desarrollo. La idea central de esta herramienta es que los individuos creativos comparten ciertos rasgos biográficos: familia, educación, interese, hobbies, relaciones personales… El problema de los cuestionarios biográficos es que se suelen basar en la intuición, e introducen los prejuicios que tenemos sobre las experiencias vitales que desarrollan la creatividad.

Los test de habilidad creativa posiblemente son la herramienta más popular. Son parecidos a los test de inteligencia, ya que están centrados en la resolución de problemas en un tiempo establecido. La mayoría permiten identificar el pensamiento divergente (como oposición al convergente), pero no está claro que éste tipo de pensamiento se pueda considerar totalmente equivalente al pensamiento creativo. Una persona divergente es capaz de realizar asociaciones remotas, inusuales y sorprendentes. En cambio los convergentes tienen un pensamiento más lógico y secuencial, que se centra en buscar la solución correcta al problema que tienen entre manos. En estos test se le suele pedir a la gente que plantee todos los usos posibles que se le ocurran de un determinado objeto y cosas por el estilo. Muchos de ellos han recibido críticas por insistir en medir el pensamiento divergente, por despreciar totalmente el convergente y por no admitir el papel de la motivación. En cualquier caso, los investigadores otorgan una alta validez a este tipo de test en cuanto a su capacidad para pronosticar la creatividad.

¿Realmente estas herramientas valen para algo?

Las dinámicas sociales que se pueden producir en las empresas son todo un mundo, pero hay una que me parece especialmente dura para los individuos que la sufren: el aislamiento. ¿Por qué esa tendencia a aislar a determinadas personas del resto durante largos periodos de tiempo? Lo cierto es que las razones pueden ser de lo más diversas, injustas y peregrinas: envidia, competencia, miedo…

Normalmente el aislamiento se origina en algún comportamiento previo del individuo aislado, que ha sido percibido como peligroso por otro individuo. En estos casos, este último suele manipular a otros, mediante todo tipo de injurias y mentiras, para que aíslen al que no ha entrado en su juego (o que plantea una fuerte amenaza para sus intereses).

Lo más terrible de estas situaciones es que suelen producirse como consecuencia de los malos entendidos más insospechados. Las personas, en lugar de hablar e intentar solucionar sus problemas razonablemente, tienden a meterse en una espiral infinita de violencia y maldad, que sin duda da lugar a entornos laborales sumamente tóxicos. En estos casos los individuos dejan de concentrarse en su trabajo y centran todas sus energías en el conflicto.

Para entender lo que sienten los individuos aislados, vamos a recordar un curioso experimento realizado hace ya unos siglos:

Federico II, con el objetivo de descubrir el idioma original de los hombres, ordenó que se pusiera un cierto número de recién nacidos bajo los cuidados de nodrizas, a las que se les dio la orden estricta de atender con el mayor cuidado posible a los bebés, pero sin dirigirles la palabra en ningún momento (ni hablar con otros en su presencia). Mediante la creación de este vacío lingüístico Federico II esperaba poder comprobar si los niños comenzaban a hablar espontáneamente griego, latín o hebreo. Lamentablemente, el experimento no produjo ninguna conclusión, porque todos los bebés murieron…

Evidentemente el aislamiento social absoluto puede llegar a producir en las personas importantes daños emocionales. Como decía Víctor Hugo: “El infierno está todo en esta palabra: soledad”

Todos sabemos que en España las personas que pretenden tener carreras en diferentes áreas de conocimiento, departamentos o sectores son vistas como poco centradas, e incluso a veces se les tacha de inquietas y poco recomendables. Esto es sin duda un drama, para cualquier persona que quiera desarrollarse desde un punto de vista personal y profesional. Es curioso ver como en otros países como Japón o Estados Unidos, se buscan personas con capacidades e inquietudes para el pensamiento global. Nosotros siempre hemos criticado la especialización radical que se produce en las universidades americanas, pero aunque las nuestras son relativamente generalistas, el mercado de trabajo español finalmente nos convierte en especialistas, sin visión global. Curiosa paradoja.

Esta visión parcial, un muchos casos miope y sesgada, no tiene ningún sentido en un entorno global como el actual y es una gran barrera a la inteligencia colectiva. Scoot Adams, creador de Dilberg, siempre ha criticado con sarcasmo la incapacidad de los directivos para pensar lucidamente dentro de las organizaciones. Lo triste, es que en ocasiones tiene cierta razón…

¿Quienes son los buenos clientes? Muchas empresas piensan que los buenos clientes son los que más compran, y los malos clientes son los que menos compran. Así de fácil. Desde este punto de vista, no se tiene en cuenta que, en muchos casos, los clientes de mayor facturación suelen exigir una atención desmedida; y por lo tanto, el margen real que aportan a la empresa es en muchos casos ridículo, o incluso negativo.

Entonces la pregunta es: ¿es un buen cliente aquel al que le facturamos mucho, pero con el que realmente perdemos dinero? Contestar a esto es difícil, ya que en algunas ocasiones existen clientes “estratégicos”, en los que hay que invertir a largo plazo. Pero eso sí, al menos hay que ser consciente de que se está invirtiendo en ellos. El problema es que muchas veces se invierte en mantener “relaciones especiales” con clientes con los que se pierde dinero, y que no tienen ningún tipo de potencial ni de interés estratégico.

Para complicar el puzzle, también se puede dar el siguiente caso: clientes de modesto nivel de facturación, pero muy satisfechos, que no requieren horas adicionales de servicio (postventa) y que compran productos/servicios de alto margen. ¿Son malos clientes? Al contrario, son clientes con los que la empresa gana dinero.

Por lo tanto, clasificar a los clientes simplemente por su volumen de compra nos puede llevar a cometer más de un error. Posiblemente sea mejor que un cliente compre poco durante muchos años, que mucho un solo año, ¿o no?

También puede ocurrir que un cliente, aparentemente de escaso valor, cuente a sus amigos y conocidos lo satisfecho que está con los productos/servicios de nuestra  empresa; y por lo tanto, nos genera negocio en forma indirecta.

Hemos visto que por más que es evidente que algunos clientes son más valiosos que otros, no es sencillo identificarlos. Pero una cosa esta clara: no es adecuado basarse únicamente en el volumen de ventas por cliente como indicador fundamental para calibrar su valor. Hacerlo nos lleva al error de confundir a los buenos clientes con los guapos. La solución es sencilla: complementar el volumen de ventas con otros indicadores que mejoren nuestra comprensión de la situación (el scoring de clientes).

¿Cuáles podrían ser esos otros indicadores?

Ayer, al echarle un primer vistazo a “El País” (Negocios), me encontré con un gran artículo titulado “El Funcionariado Sale Caro” de Carmen Sánchez-Silva. Su lectura me recordó aquel debate de la semana anterior.

Ya sabemos desde hace mucho tiempo de la vocación desmedida del español medio por el servicio público. No es nada nuevo que más de 2/3 de los universitarios españoles sueñen con un plácido puesto en el que dormitar en el regazo de la rutina y la indiferencia. Posiblemente esta vocación desmedida tenga mucho que ver con que somos personas dadas a la comunidad, al bien común, al servicio público… y poco, poquísimo con el egoísmo de retirarse al edén funcionarial en el que se pagan trabajos de poco, o ningún, valor añadido como si fueran cualificados.

Carmen, plantea una pregunta interesante nada más empezar el artículo: ¿saben realmente estos jóvenes, sabemos todos, el coste que tiene para cada españolito sostener la Administración? Según un reciente estudio: 10.000 euros anuales. ¿Sabemos todos que el coste por empleado público supera en cerca del 23% de media al del empleado privado?

En cualquier caso, el artículo mencionado muestra en una tabla una sorprendente realidad: cuanto más abundante es el funcionariado en una población humana, menos riqueza genera ésta y menor nivel de vida tienen sus habitantes. Andalucía, 19,9% de asalariados en el sector público, PIB per cápita 18.507. Cataluña, 12,8% de asalariados en el sector público, PIB per cápita 28.095. No hacen falta más datos. Conclusión lógica: a más funcionarios, menos velocidad de crucero.

Algunos datos de Eurostat para la reflexión: el número de funcionarios ha crecido un 32% en España entre 2000 y 2008, mientras que en los 27 países de la Unión Europea ha disminuido un 1,4%. Y la masa salarial de los empleados públicos por habitante ha aumentado casi un 60% en esos años (el doble que en la Unión Europea). A partir del análisis de estos datos, Francisco Longo, profesor de EAE,  concluye con que “el coste del empleo público en España es insostenible” y Elena Pisonero, socia de PwC, afirma que “el empleo público está claramente sobredimensionado… Por lo pronto hace falta tomar medidas urgentes para controlar la eficiencia de la función pública…”. Según Elena se pueden hacer esfuerzos de austeridad en el gasto público. Eso sí, intentado no hacer cosas como las que me contaba una amiga funcionaria que trabaja en un hospital; esta amiga afirmaba hace unos meses que en su unidad son nueve personas, que no tienen ni mucho menos trabajo para todos (se aburren enormemente), y a pesar de todo, han salido un par de plazas nuevas en dicha unidad. ¡Viva la racionalidad en el gasto! Los propios funcionarios alucinan. Parece ser que el lema es: “A gastar que son dos días”, y como nos sobra la pasta…

Según parece, el gobierno ha firmado con los sindicatos un acuerdo para impulsar la reforma de las Administraciones públicas, en el que se habla de reorganización y redimensionamiento de plantillas. Carmen Gomis, secretaria de Estado, no tiene claro si la racionalización implicará una reducción del número de funcionarios (que va a ser que no), pero si un aumento de eficacia. Recordemos que eficacia significa hacer lo que hay que hacer, y eficiencia, lo mismo pero con mínimos recursos y costes. Curioso que la señora Gomis nunca utiliza la palabra eficiencia…

Es cierto que en los últimos años los servicios ofrecidos al ciudadano han mejorado bastante (gracias a la introducción de nuevos sistemas de información), pero personalmente creo que en la función pública la “eficacia” se consigue por aplastamiento, ya que siendo cerca de tres millones de personas, alguno habrá que haga algo, aunque sea por aburrimiento o vergüenza torera (normalmente el despistado que todavía no ha aprendido a escaquearse). En definitiva, nos encontramos ante empleos poco productivos y encima razonablemente bien pagados.

Y a pesar de las carencias operativas, y de la evidente falta de eficiencia (incluso de eficacia) el pago de las nóminas de los empleados públicos se lleva de media el 20% del presupuesto que maneja la Administración, porcentaje que se eleva al 30% en el caso de las comunidades autónomas (posiblemente las grandes culpables de haber disparado la masa salarial de los funcionarios).

En el artículo de Carmen, también se habla del caso holandés, país en el que hay pocos funcionarios pero muy bien pagados, porque son técnicos muy cualificados. Un buen ejemplo de cómo hacer bien las cosas.

Por otro lado, numerosos expertos piensan en medidas de movilidad: ¿por qué un funcionario que no tiene nada que hacer en Madrid no es reubicado en Ávila, donde a lo mejor hace falta gente? Pues porque en este país nadie se mueve de la ciudad en la que ha nacido y si encima es funcionario menos… Al final hay que contratar personas en un sitio cuando te sobran en otro. ¡Viva el sinsentido!

Por cierto, Carmen Gomis comenta que en 2010 se empezará a tramitar la Ley de la Función Pública, en la que se introducirán cosas como: evaluación del desempeño, nuevos sistemas retributivos… ¿Qué le vas a decir a un funcionario que su desempeño ha sido bajo el año pasado? No me quiero ni imaginar por donde se pasa dicho funcionario la evaluación del desempeño.

Por cierto, no entiendo que nos fastidien tanto los casos de corrupción descubiertos en los últimos meses, y no nos cabreamos igualmente ante la estafa masiva que supone gastarse el dinero de todos sin el menor de los sentidos.

Por un lado, podemos entender la libertad como libertad de acción (física). Lo contrario a este tipo de libertad sería el no tener la posibilidad de decidir sobre nuestros actos y comportamientos, es decir, la esclavitud, la imposición… Por lo tanto, la libertad de acción se produce cuando nada ni nadie nos impide actuar, pero jamás es total (nadie puede hacer todo lo que se le antoje, existen obstáculos importantes como las leyes y el respeto a los demás) y casi nunca nula (en la mayoría de los casos suele darse en algún grado). Este tipo de libertad tiene un cierto sentido político, ya que el Estado la garantiza al mismo tiempo que la limita, y sin duda es superior en las democracias. Ya decía Locke, que “donde no hay ley no hay libertad”, y posiblemente tenía razón, pues sin leyes todo sería violencia y miedo.

Pero existe otro tipo de libertad, la libertad de la voluntad. ¿Somos libres de querer lo que queremos? ¿Se pueden elegir libremente las opiniones, los valores, las creencias, los deseos, los miedos o las esperanzas? ¿No somos rehenes en cierta medida de nuestra voluntad o de las causas que la determinan (sociales, psicológicas, ideológicas…)? Normalmente elegimos en función de nuestras opiniones, pero ¿podemos elegir realmente nuestras opiniones? Decía Spinoza: “los hombres creen ser libres porque tienen conciencia de sus voliciones y de sus deseos, y no piensan, ni en sueños, en las causas que les llevan a desear o a querer, faltándoles todo conocimiento de estas”. ¿Elegimos nosotros mismos nuestras decisiones? Sí, pero sabemos muy poco sobre cómo lo hacemos. ¿Por qué te enamoras de una persona y no de otra? ¿Por qué votas a un partido político y no a otro? ¿Por qué compras una determinada marca y no otra? ¿Por qué trabajas en una empresa y no en otra? Las decisiones dependen de lo que somos, pero también de lo que somos y no hemos elegido, por lo que no son absolutamente libres. Diderot se preguntaba: “¿Puedo no ser yo? Y siendo yo, ¿puedo querer de forma distinta de como quiero?”. Desde este punto de vista no tendríamos verdadera libertad.

Pero en realidad no podemos afirmar que la libertad de la voluntad no exista. Ser libre significa hacer lo que uno quiere, y por lo tanto querer lo que quiere. ¿Estamos determinados por nuestro pasado, sociedad, cultura…? Es posible que en parte sí, y quizás eso nos llevé a pensar que nuestra libertad no es absoluta, pero realmente nosotros somos los que nos determinamos a nosotros mismos. La libertad existe, aunque no podamos desprendernos de lo que somos.

Sartre

Pero, ¿somos libres de querer algo que no queremos? ¿Es la libertad relativa o absoluta? Según Sartre lo que hacemos (existencia) no está determinado por lo que somos (esencia), más bien lo crea; para él la libertad absoluta sólo es posible “si la existencia precede a la esencia: si el hombre es libre es porque antes no es nada y porque no se convierte más que en lo que él hace de sí mismo”. Desde este punto de vista, sólo somos libres si nos elegimos absolutamente a nosotros mismos: “cada persona es una elección absoluta de sí misma”.

La libertad es una quimera que siempre debemos intentar alcanzar…

El jefe cutre además suele tener fama de no subirle el sueldo a nadie más allá del IPC (con mucha suerte…). Este tipo de jefe le da una importancia desmesurada al dinero, y más si es el dueño y/o fundador de la empresa. En estos casos, ser cutre se puede llegar a convertir en un estilo de vida.

Para el jefe cutre la crisis es una bendición, ya que le ofrece la oportunidad de ser infinitamente cutre, independientemente de la situación económico-financiera de la empresa.

Un amigo me contaba el caso de su jefe. Éste amigo es “Country Manager” de una multinacional (que factura cientos de millones de euros) en España. Cada año hacen una reunión todos los “Country Managers” con el CEO a nivel mundial. Este les prepara siempre un evento de lo más cutre: para empezar todos duermen en una especie de pensión, las comidas suelen ser tipo “fish & chips”, y si se van a tomar algo cada uno paga lo suyo… Lo curioso es que este tipo es absolutamente millonario (y cutre, muy cutre…).

¿Alguna experiencia con un jefe cutre que merezca la pena comentar?

Ya en 1986, después de comprar infinidad de agencias en Europa y EE.UU, Saatchi & Saatchi es la agencia publicitaria más grande del planeta. Pero la ambición de ambos hermanos por comprar empresas se tornó enfermiza, no dejaban de adquirir agencias por todo el mundo sin preocuparse por su encaje dentro de la estructura del grupo, las sinergias o el precio… Lo más curioso es que a mediados de los 80 les dio por comprar empresas de consultoría, doce en concreto, y de comunicación. Por si fuera poco, en 1987 hacen una oferta para comprar un banco en crisis, el Midland Bank PLC.

En general, los hermanos Saatchi fueron un tanto insensatos. En pocos años se gastaron más de mil millones de dólares en la compra de 37 compañías; pero eso sí, en 1987 Saatchi & Saatchi ya cotizaban en los mercados de valores de Londres, Nueva York y Tokio.

¿Cuál era el objetivo de los Saatchi?, ¿por qué la consultoría o la banca? Pues según afirma Finkelstein su principal preocupación era que se hablara de ellos. Ego y más ego. Para ellos era mucho más importante relacionarse con la alta sociedad británica que dirigir la agencia de publicidad más grande del mundo…

Su obsesión por crecer les llevó a cometer errores estratégicos de bulto en las múltiples fusiones y adquisiciones que realizaron. En 1989 se vieron obligados a poner a la venta la división de consultoría, la rentabilidad cayó, la deuda creció, y las acciones de la compañía perdieron el 98% de su valor (casi nada…). A pesar de todo, lograron mantenerse cinco años más.

Finalmente, en diciembre de 1994, una revuelta de los accionistas obligó a Charles y a Maurice Saatchi a dimitir de la empresa que ellos mismos habían creado.

Los hermanos Saatchi fundaron en 1995 M&C Saatchi, empresa que  en 2008 facturó 104 millones de libras (con un beneficio neto de 6) y que cotiza en Londres.

Renaciendo de las cenizas de la ambición y el ego…

Como ya comenté en un post anterior, ante la tecnología se dan dos visiones extremas: una optimista (tecnofilia), y otra pesimista (tecnofobia o luddismo). La primera no ve sus riesgos, la segunda los aumenta.

El Cyberpunk es una tendencia artística postmoderna que se caracteriza por realizar una crítica feroz a la tecnología (e indirectamente a la ciencia), centrada en la denuncia de sus potenciales riesgos de carácter simbólico (tanto sociales como políticos, económicos, institucionales, legales…). Es por tanto una visión “luddita” de la tecnología que presenta mundos futuros en los que la tecnología se convierte en el peor enemigo del ser humano, bien directa o indirectamente.

Este tipo de novelas y películas, denuncian y explotan las paradojas de la ciencia y la tecnología para vaticinar un futuro apocalíptico que muestra al hombre subyugado por la informática, la robótica, la biotecnología… Su nacimiento se sitúa en algunas obras literarias del siglo XIX (literatura fantástica). Una de las novelas con mayor impacto fue “Erewhom o Allende de la Montaña” (Butler, 1872). Esta novela presenta a unas máquinas autónomas que generan sus propias leyes y se convierten en un peligro para la humanidad. El peligro se manifiesta en la toma de conciencia de las máquinas, que pasan de servir al ser humano a esclavizarlo. Los habitantes de Erewhom finalmente destruyen la tecnología de los últimos 300 años y toman la decisión de quedarse en un determinado punto del progreso tecnológico (un presente tecnológico eterno).

Otros autores de ficción muy conocidos del siglo XIX que analizan la ciencia y la tecnología son: Mary Shelley, en 1831, escribe la novela “El moderno prometeo” (Frankenstein), en la que denuncia la soberbia humana que amparada en la ciencia busca manipular y controlar los secretos de la vida. En 1886 aparece la novela de Robert Louis Stevenson, “Dr. Jekill y Mr. Hyde” en la que se plantea la posibilidad de separar los instintos de las virtudes por medio de la química. Otro buen ejemplo es el trabajo de Herbert George Wells, que escribe en 1896 “La isla del Dr.  Moreau” (llevada al cine en 1996 por John Frankenheimer) en la que un científico aislado desarrolla cruces genéticos entre humanos y animales.

En la primera parte del siglo XX, siguen apareciendo precedentes del  Cyberpunk, que relacionan tecnología y política (la tecnología como medio para controlar al ser humano e imponer formas autoritarias de gobierno). En 1930, Aldous Huxley escribe “Un mundo Feliz”, novela en la que retrata una sociedad perfecta en que la tecnología ayuda a mantener una comunidad eugenésica, en la que se controla la tristeza mediante el uso de drogas. En 1949, George Orwell publica “1984”, en la que propone un mundo controlado políticamente por medio de la tecnología.

Gardner Dozois

Actualmente los grandes autores rechazan la denominación de Cyberpunk y prefieren llamarlo “El Movimiento”. Su objeto sigue siendo el análisis de la interacción futura del ser humano con la tecnología: la función simbólica de la persona y la maquina, el ciberespacio y la realidad virtual, la lucha entre los que tienen y los que no tienen, los excluidos de los sistemas socio-culturales altamente tecnificados…

Existen extraordinarias películas que pertenecen al género: “Blade Runner” (1986) de Ridley Scott, “Johnny Mnemonic” (1994) de Robert Longo, “The Matrix” (1999) de los hermanos Wachowsky, “Nirvana” de Gáviele Salvatore, “The Lawnmover Man”, “El piso trece”, “Brazil”, “Gattaca”…

En “Johnny Mnemonic” y “The Matrix” se puede apreciar una idea recurrente del Cyberpunk, el uso de implantes cerebrales que permiten la conexión directa a las redes de ordenadores. También se produce cierta continuidad en el uso de algunos iconos como el color negro en el vestuario de los protagonistas y las gafas de sol.

Un antecedente remoto e importante del cine Cyberpunk es la película “Metrópolis” de Fritz Lang, de 1926. En esta obra, se encuentra el tema de la simbiosis hombre-máquina (las máquinas dominan al ser humano). Al igual que en “Tiempos Modernos” de Chaplin, Lang critica la sociedad de inicios del siglo XX: un nuevo modo de producción, el paso del taylorismo al fordismo, está transformando la sociedad europea (que además está saliendo de la Primera Guerra Mundial).

“The Matrix”, tiene numerosos paralelismos con “Metrópolis”. En “The Matrix” las máquinas dominan y someten a los seres humanos mediante un sistema digital que utiliza la realidad virtual para controlar sus mentes. En el caso de “Metrópolis” un sistema mecánico analógico somete a la humanidad. En ambas películas aparece una profetisa: María en el caso de “Metrópolis” y la Pitonisa en “The Matrix”. También existe en ambas un elegido, que es un intermediario entre los que ostentan el poder y los obreros. Pero mientras en “Metrópolis” se logra la destrucción de la máquina, en “The Matrix” la máquina no es destruida.

Probablemente, muchas de las imágenes del futuro planteadas en el Cyberpunk, nunca lleguen a realizarse, ya que no parece probable que el hombre sea capaz de crear verdadera inteligencia y conciencia artificial; pero en caso de lograrlo, todavía tendría que enfrentarse al desarrollo de las capacidades emocionales de la máquina. Pero ese es otro tema…

Por cierto, estoy buscando implantes para conectarme a Twitter… ¿alguna sugerencia?

Hace años me impactó mucho un tipo llamado Mike (americano, claro) que trabajaba como freelance para Sun Microsystems (se presentaba en la oficina con barba y chilaba…). El tipo colaboraba con nosotros dos semanas al mes (sólo por la mañana, por lo que a veces había que suplicarle que trabajara alguna horita más…) y otras dos semanas navegaba por el mediterráneo con su mujer (se había casado con una catalana).

Recuerdo que en mi primera semana de trabajo en Sun, se me acercó y me dijo: “Juan, yo sólo trabajo una semana al mes para tu departamento y cobro el triple que los demás consultores”. Pensé que no le llamaría jamás, pero me equivoqué… Con el tiempo me di cuenta que Mike era una persona clave dentro de la organización, con una capacidad de aprendizaje infinita para la tecnología. Lo más curioso es que había estudiado historia del arte, mientras que el resto de consultores de Sun eran telecos (muchos de ellos profesores de la escuela de telecomunicaciones de la politécnica), ingenieros informáticos… Mike sabía mucho más que la mayoría de ellos y además dominaba todas las áreas. Un talento tecnológico integral,  que por supuesto, cobraba bastante más que la mayoría de los directivos de Sun.

Por cierto, se me olvidaba: se le ofreció entrar en plantilla (en nómina) y lo rechazó. La verdad es que le ofrecimos una nómina que venía a ser menos de la mitad de lo que ganaba (que era una auténtica pasta…). Su reflexión fue: ¿me decís que queréis que venga todos los días a trabajar, mañana y tarde, y me ofrecéis menos de la mitad de lo que gano actualmente? El hombre no entendía nada. Un español en su sano juicio seguro que hubiera aceptado la oferta, pero para Mike era una porquería.

Nuevas concepciones del trabajo… que todavía no entendemos por estas latitudes.

Mike navegando...

El objetivo de la prueba era que los individuos identificaran la línea que fuera de la misma longitud que la estándar (gráfico de la izquierda). Parece fácil… ¿verdad? La diferencia era siempre bastante evidente… Entonces todo el mundo debería haber contestado bien en las 12 rondas. Pues no… ¿y por qué no?

Todos los miembros del grupo, excepto uno, estaban compinchazos con Asch para elegir sistemáticamente la línea incorrecta durante siete rondas (las otras cinco rondas eran de control). Se ejerció presión, haciendo que el sujeto no compinchazo (ingenuo) fuera el último en decir cual era su elección. Se sometió a la prueba a 31 personas. La pregunta que se hacia Asch era: ¿con qué frecuencia los individuos aceptan opiniones mayoritarias que son absolutamente erróneas? Sólo un 20% de los sujetos del experimento de Asch se mostraron completamente independientes. El 80% restante cedió ante la presión de la mayoría al menos dos veces.

Este experimento se ha realizado a lo largo del tiempo en diferentes países ofreciendo siempre conclusiones muy similares. La conclusión es clara: “¿dónde va Vicente?, donde va la gente…”. Así son las cosas para el 80% de la población mundial.

¡PARA EL 80% DE LA POBLACIÓN MUNDIAL, CASI NADA…!

¿Qué se puede esperar de un mundo poblado por un 80% de conformistas?

Por cierto, tendrá algo que ver el efecto Asch con el post que escribí hace unos días: “Enanismo Mental: Visiones Unívocas de la Realidad“

Aquí os dejo la última versión (reducida) de la presentación de “Culturas Innovadoras 2.0“.

Espero que os guste.

Como decían ya hace algún tiempo Ridderstrale y Nordstöm las ventajas competitivas pesan menos que los sueños de una mariposa (¿con que soñarán las mariposas…?). Y sigue siendo así, de hecho crear y mantener ventajas competitivas sigue dependiendo de la cantidad de inteligencia,  creatividad y talento que puede poner en valor una organización. Esto implica que la principal capacidad que tiene una empresa  no está en su poder, pertenece a sus empleados. Como dice Besseyre Des Horts, “lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene son, ante todo, las personas, su entusiasmo, su creatividad, todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar”.

Actualmente, gracias a la tecnología y al incremento de la formación media de la población, los conocimientos son más numerosos que nunca. Pero las personas con verdadero talento son aquellos que constantemente aprenden, olvidan y vuelven a aprender. Para que este proceso se produzca de forma natural es importante generar un contexto organizativo que cree valor y motive… y eso tiene que ver con la cultura y el liderazgo.

¿Cuáles son estos símbolos? Sin duda, muchos y variados (coches, chofer, trajes, determinados gimnasios, deportes y clubs sociales…), pero el que me resulta más alucinante y anacrónico es el despacho.

Para el directivo 1.0 el despacho es la muestra suprema de poder, la forma de comunicarle al mundo  su éxito y estatus. De hecho, algunos no pueden vivir sin su planta despacho (casi siempre en el piso más alto del edificio), otros se pelean con quien sea necesario por cinco metros cuadrados más, otros muchos consideran que no son nadie sin sus muebles de caoba (ya un pelín pasados de moda, todo sea dicho…), unos cuantos creen que sólo tienen nivel aquellos que disponen de un despacho con baño incorporado, e incluso he llegado a conocer a algunos que son capaces de matar con tal de tener una puerta que les permita aislarse del mundo (supongo que esta necesidad de intimidad se debe a esas tardes “gaseosas” que se viven después de haber comido medio cordero y unas fabes de padre y muy señor mío…).

En definitiva, en muchas empresas y para muchos directivos 1.0, las personas son su despacho… o creen serlo ¡Alucinante idiotez! Cuantas inseguridades, cuanta falta de autoestima, cuenta confusión entre identidad y simulacro de identidad…

Evidentemente, al directivo 2.0 ni se le pasa por la cabeza que su posición pueda depender de metros cuadrados, muebles, puertas o baños; es más, el despacho 2.0 son cuatro paredes con un simple ordenador… ¿o ni siquiera hacen falta las cuatro paredes?

Por ejemplo ayer,  el ABC abría con el siguiente titular: “Marea humana contra el aborto” y EL PAÍS con “El 70% de votantes de Rajoy cree que el caso Gürtel le aleja de La Moncloa”. Cada periódico a su rollo, como es lógico.

A mí, la verdad, me parece que tanto el caso Gürtel  como permitir que una niña de 16 años decida aborta, son cosas aberrantes. Pero parece ser que si eres de derechas tienes que intentar minimizar mentalmente las fechorías de “el bigotes”, Correa, Costa y ¿Camps?. De la misma forma, si eres de izquierdas todo apunta a que tienes que ser un proabortista radical. Sin duda, la política es un extraordinario ejemplo de cómo las personas tendemos a someternos al pensamiento de otros, en muchos casos sin ninguna reflexión real.

Desde mi punto de vista, en los partidos políticos se suelen producir procesos de “endoculturamiento” (¿lavado de cerebro / evangelización?) sumamente duros y no muy lejanos a los que se producen en las sectas. Dichos procesos se sustentan en la creación de culturas de alto control normativo, en las que pocos pueden opinar, y todos se ven obligados a reforzar la visión del líder (o la de sus principales asesores…). En este tipo de organizaciones las disonancias siempre se solucionan mediante el conformismo, el acatamiento, el autoengaño, el miedo, la obediencia a la autoridad y la total ausencia de autocrítica…

Lo curioso es que aquellos que llevan mucho tiempo perteneciendo a las “sectas” ya ni siquiera sufren disonancias. Han perdido la capacidad de pensar por sí mismos. “Que el líder dice Y, pues Y a muerte…”. Quizás algunos todavía se pregunten cómo se generan las dictaduras o los genocidios…

Realmente me quedo fascinado ante la incapacidad de los sistemas democráticos para generar partidos políticos cuyo funcionamiento interno sea mínimamente democrático. En el fondo, la mayor parte de ellos no son más que pequeñas dictaduras dentro de una democracia, al servicio de una visión parcial y sesgada de la realidad. Evidentemente si quieres estar dentro de estos sistemas sociales, tienes que aceptar dicha visión (a poder ser sin preguntas).

En definitiva: ¿Por qué nos sorprende que dentro de un partido pueda haber opiniones divergentes? ¿Por qué nos sorprende que una persona de izquierdas pueda pensar que abortar es matar a un ser humano? ¿Por qué nos sorprende que una persona de derechas pueda no ser religiosa, o incluso ser pro-abortista? Parece ser que tenemos todo ordenado en categorías cerradas, en las que las visiones del mundo son rígidas e imposibles de mezclar. Pero la riqueza está en la diversidad de pensamiento. Sólo los débiles mentales se encuadran en categorías estáticas y cerradas. Quizás por eso la mayor parte de los políticos dan mucho miedo: dejamos que seres encerrados en visiones unívocas e inamovibles de la realidad tomen las decisiones de estado. Y a los medios de comunicación que manejan, que nos informen “objetivamente” sobre lo que pasa en el mundo… Tremendo.

¿Se podría extrapolar esta reflexión al funcionamiento de las empresas…?

Cuando la organización tiene que enfrentarse a cambios externos de gran envergadura, la crisis asociada a este hecho, puede desencadenar el cambio interno de forma instantánea. En este caso, el miedo (tanto individual como colectivo) actúa como catalizador del cambio. Muchas personas y organizaciones sólo son capaces de entender la necesidad de cambio cuando se ven amenazadas. El problema es que en ocasiones la amenaza existe y nadie la ve durante mucho tiempo. Este hecho suele llevar al cambio forzado (transformaciones forzadas) o a la desaparición de la empresa. Estas situaciones son sin duda traumáticas, tanto para los individuos como para las organizaciones.

Cuando la amenaza se detecta de forma proactiva, los directivos tienen la posibilidad de dirigir el proceso de cambio interno, es decir, “descongelar” la cultura de la organización y destruir su paradigma de forma planificada. Gestionar el cambio en estas situaciones es un proceso complejo. Los directivos necesitan convencer al resto de la necesidad de cambio (o viceversa…), pero al principio siempre existen resistencias y se intentan resolver los problemas dentro del paradigma imperante. En este punto suelen aflorar los debates sobre problemas y soluciones, los juegos de poder y la rumorología. Los debates incitan a crear información que permita apoyar los nuevos puntos de vista, pero sólo se suele aceptar la información que encaja con el paradigma. En este punto los directivos suelen debatir las necesidades y opciones de cambio, desafiando el “status quo”, y buscando nuevas opciones estratégicas a aplicar (experimentación). Si éstas tienen éxito, se puede producir un cambio estratégico importante que obligará a cambiar la cultura, las estructuras, los procesos…

En definitiva, el cambio de transformación es complejo, lento y doloroso. ¿No sería mejor el cambio gradual que la transformación?

En cualquier caso, el concepto de innovación abierta se refiere a la posibilidad que tienen las empresas, y en general cualquier tipo de organización, de obtener (básicamente comprar) ideas innovadoras de fuentes externas. Dichas fuentes externas pueden ser muy variadas: universidades, tecnólogos, investigadores, particulares… en definitiva, cualquier persona que tenga ideas o que sea capaz de generar nuevos planteamientos que puedan ser útiles para las empresas.

Lo cierto es que el concepto choca con la cultura habitual de muchas organizaciones en las que todo tiene que venir de dentro; pero en un mundo en el que el conocimiento tiende a infinito y se desarrolla a una velocidad insospechada, la que podríamos denominar innovación cerrada no funciona especialmente bien, más que nada porque las personas se acostumbran a repetir las recetas de siempre y seamos sinceros, pocas empresas hacen de la innovación una preocupación de todos. Al final, la solución es sencilla: salir fuera a buscar personas con capacidad de pensar y de proponer ideas sin necesidad de contratarlas.

En estos mercados de ideas, evidentemente existen los intermediarios:

Fellowforce: en esta plataforma de innovación abierta las empresas publican retos, es decir problemas a los que se enfrentan, para los que necesitan soluciones innovadoras. Las personas analizan los retos y plantean sus ideas. Evidentemente las mejores ideas se pagan y muy bien.

Innocentive: en esta plataforma en muchos casos se han pagado cifras superiores a los 50.000 dólares.

Innoget: plataforma española de innovación abierta.

Existen muchas más: Hypios, NineSigma, InnovationXchange…

Pues ánimo, a vender ideas…

P.D.: ¿qué pasaría si le vendes a un competidor esa idea que le llevas proponiendole a tu jefe desde hace meses…? (y que por supuesto desprecia por no ser suya)

Las etapas de la Curva “S” son:

Etapa 1: Aparece una nueva tecnología que se encuentra todavía en fases de desarrollo y mejora, por lo que no ofrece competencia directa a la anterior. En este punto parece que su aplicación será muy limitada en el futuro y su éxito es incierto. Esta fase se suele prolongar un largo periodo de tiempo, durante el cual la nueva tecnología es perfeccionada.

Etapa 2: Finalmente el uso de la nueva tecnología se desarrolla a gran velocidad, ofreciendo grandes ventajas y superando a la anterior en varias, sino en todas, las dimensiones de rendimiento. Las empresas que utilizan la antigua tecnología reaccionan y se defienden intentando mejorar su producto / proceso, por lo que pueden aparecer ciertas innovaciones incrementales, que no permiten superar a la larga a la nueva tecnología.

Según la HBE las conclusiones que se pueden sacar de la curva “S” son:

• Los defensores tienen que tomar decisiones difíciles. Abandonar una tecnología establecida hace que las empresas se enfrentes a tres opciones
  • Abandonar la actividad que ya conocen.
  • Seguir con lo que ya tienen y esforzarse mucho para mejorar o ganar clientes.
  • Seguir con su actividad y empezar a invertir en la nueva tecnología para prepararse para el futuro.
• Los Líderes  de una generación de tecnología, raramente son los de la siguiente. Los líderes de una tecnología no suelen ver la utilidad de la siguiente y pierden su posición estratégica.
• Los atacantes gozan de ventajas importantes: focalización, habilidad para atraer talento, no son prisioneras de sus clientes más importantes, tienen poca burocracia y no necesitan proteger las inversiones anteriores en activos o capacidades.

Personalmente creo que las conclusiones de la curva “S” se pueden aplicar a cualquier discontinuidad (no sólo a las tecnológicas) en conceptos de negocio, productos, procesos…

¿Algún ejemplo de empresa líder de una generación de tecnología, concepción de negocio… que fuera líder de la siguiente?

La capacidad del líder carismático para crear una visión de futuro, le permite desarrollar el potencial humano de forma increíble (es la guía, la esperanza, el objetivo compartido…). Mediante una buena visión, es posible comprometer y darle un significado a la vida de las personas.

El líder carismático influye en sus seguidores de diferentes formas: motiva a lograr los objetivos (valorando el esfuerzo individual), consigue que las personas compartan sus valores y refuerza su autoestima. Normalmente el líder carismático convierte el esfuerzo en un valor central de la organización, en una declaración moral cuyo objetivo es el compromiso para hacer realidad la visión. Además aumenta las expectativas de rendimiento, apoyando la autoestima y eficacia de sus seguidores.

En definitiva, el liderazgo carismático se relaciona con alto rendimiento, con alta eficacia, con gran satisfacción y productividad, con mayor calidad de los proyectos, y con mejores resultados. Por lo tanto, parece ser que el “carisma”, en general, predice el desempeño. Pero a pesar de todo lo bueno… ¿Cuánto tiene de manipulación? ¿y de dependencia?

Posteriormente se demostró que los miembros “dentro del grupo” tenían un mayor compromiso con la organización, estaban más satisfechos con su trabajo y su rendimiento laboral era superior al resto. Además, se comprobó que la relación superior-subordinado predecía la rotación y la carrera profesional (promociones, nivel salarial, bonificaciones…).

Llevo tiempo preguntándome: ¿de qué variables depende que un individuo este dentro o fuera del grupo? ¿En qué momento se decide que alguien se encuentre dentro o fuera? ¿Se puede revertir la situación fácilmente o una vez que el individuo se encuentra fuera del grupo tiene que ocurrir un milagro para que entre? Si al final, como parece, todo depende de las relaciones personales, ¿los individuos introvertidos no se encuentran en una clara desventaja respecto a los extrovertidos en el mundo laboral? ¿Son injustas las evaluaciones del desempeño, las subidas salariales… de las personas que se encuentran fuera del grupo? ¿Se puede pedir compromiso a los ”fuera del grupo”? ¿Son conscientes los jefes del daño que pueden producir al considerar a ciertas personas fuera del grupo y de cómo afecta este hecho a su rendimiento laboral?

Evidentemente, en momentos de crisis, los primeros que salen de las organizaciones son los “fuera del grupo”…

Los blogs nominados son los siguientes:

1. Liderazgo en la era de la colaboración
2. Optima Infinito
3. Jano 2.0
4. El blog de los RR.HH.
5. José Luis del Campo Villares
6. Diversidad Corporativa
7. Pilar Jericó
8. Bitácora RH
9. Congestión de personas
10. Yoriento

Lo más probable es que Jano 2.0 no gane el premio (la competencia es de nivel…), pero para un blog con sólo nueve meses de vida ya esta bien con la nominación ¿no?

Gracias a todos por vuestras visitas, debates, aportaciones…

Los clásicos y evolucionistas persiguen la maximización de beneficios, mientras los sistémicos y procesualistas creen que pueden existir otros resultados además de los beneficios. Los evolucionista y procesualistas están convencidos que la estrategia se crea mediante procesos basados en el azar y la confusión (estrategias emergentes); por el contrario, los clásicos y sistémicos apuestan por estrategias deliberadas.

La Escuela Clásica. Igor Ansoff y Michael Porter son los dos autores de referencia para los clásicos. Ven la estrategia como un proceso racional de cálculos y análisis deliberados, que llevará a la empresa a obtener ventajas competitivas a largo plazo y asegurará su futuro. Para ellos el entorno y la organización se pueden llegar a convertir en predecibles y moldeables, gracias al análisis exhaustivo y a la utilización de las herramientas analíticas adecuadas. Es la más antigua y la que mayor influencia tiene; además es la que domina en la mayoría de los textos universitarios y de postgrado sobre estrategia.

La Escuela Evolucionista. Los padres conceptuales de este enfoque serían Pugh, Williamson, Hannan y Freeman. Piensan que la planificación estratégica racional es irrelevante, ya que el entorno es demasiado impredecible para poder anticiparse a él de forma eficaz. Para ellos el entorno es tan inestable que no es posible planificar la supervivencia a largo plazo y por lo tanto sólo sobrevivirán las empresas que den con estrategias que maximicen el beneficio (en muchas ocasiones por casualidad). Ven las empresas como si fueran especies dentro de la evolución biológica: la competencia selecciona a las más aptas. Desde este punto de vista es el mercado el que toma las decisiones, no los directivos. Lo único que se puede hacer es que la empresa esté bien preparada para competir, por lo tanto la mejor estrategia es concentrarse en optimizar las posibilidades de sobrevivir día a día.

La Escuela Procesualista. Sus máximas figuras serían Mintzberg, Cyert y March. Están de acuerdo con los evolucionistas en que la planificación estratégica a largo plazo es inútil. Para ellos las personas tienen una comprensión limitada de la realidad y una atención dispersa, lo que hace imposible seguir un plan establecido con anterioridad. El plan se olvida en cuanto las circunstancias cambian. Según su visión, la estrategia se crea en un proceso práctico de prueba y error, aprendizaje y compromiso; y no en un proceso estrictamente racional. La estrategia es un proceso que emana del aprendizaje y la adaptación. No importa mucho si las estrategias que surgen no son las óptimas, ya que los mercados son poco estrictos (nadie sabe realmente cuál es la estrategia óptima). Se posicionan a favor del incrementalismo sostenido.

La Escuela Sistémica. Granovetter y Albert son los autores más destacados de esta escuela, mucho más optimista respecto a la capacidad de las personas para planificar de forma lógica y definir estrategias. Defienden que la práctica de la estrategia depende del sistema social en el que se desarrolle, que definirá los intereses que se persiguen y las normas para la supervivencia. Adoptan una postura relativista, ya que para ellos la forma de crear la estrategia y los objetivos dependen del contexto social. Las estrategias son un reflejo de los sistemas sociales en los que se aplican. Es cierto que la forma de hacer estrategia en los países anglosajones (EE.UU. y Reino Unido), no tiene nada que ver con la de Alemania o Japón. Simplemente hay que pensar que distintas son las relaciones que las empresas mantienen con los bancos, el estado o los trabajadores. Por lo tanto, piensan que la concepción de la estrategia que tenga cada país puede llegar a determinar sus resultados económicos globales.

La pregunta es: ¿con qué escuela estratégica te identificas más?

Cuando antes del verano decidí dejar Eurotalent (como la mayor parte de las personas que trabajábamos allí…), empecé a colaborar con Innopersonas. Rápidamente Pilar Jericó y José Cabrera, los socios fundadores de la empresa me ofrecieron unirme al proyecto como socio. Al mismo tiempo, y para complicar las cosas, se me planteó la posibilidad de incorporarme a una multinacional de consultoría. Después de tomarme el verano para pensar en mi futuro decidí volver con mis queridos Pilar y Pepe. Una decisión sencilla. Pilar fue mi socia en Walker & Newman durante muchos años, y con ella he compartido grandes momentos, y la verdad es que es la mejor compañera profesional posible, talento y humanismo sin igual, además de ser una gran escritora, y por supuesto, mi amiga del alma. Pepe (ex-presidente de Sun Microsystems) fue mi  jefe hace ya casi una década en Sun, un tipo increíble, inteligente, visionario, humano… un gran compañero de viaje, un gran mentor, mi mentor personal; cada conversación con él es siempre una profunda experiencia de aprendizaje. Pero además de Pilar y Pepe, en Innopersonas tengo dos socios más, ambos increíbles: Marta Romo (ex-compañera de Eurotalent) y Juan Londoño. Marta es muy joven y tiene un talento, una madurez, una humildad y un desparpajo absolutamente increíbles para una persona que todavía no ha cumplido los 35; me encanta trabajar con ella. Y Juan, ¿qué decir de Juan? Con Juan ya colaboramos Pilar y yo en la etapa de Walker & Newman; Juan es un humanista integral, un tipo profundo, un consultor brillante, pero a mí lo que más me gusta de él es su carácter optimista y alegre. Vamos a disfrutar mucho trabajando juntos.

¿Se pueden tener mejores socios? Yo creo que no…

A lo mejor alguno se pregunta: ¿y qué hacéis en Innopersonas? En pocas palabras, en Innopersonas ayudamos a las organizaciones a construir inteligencia colectiva. Nuestro foco es la innovación en la gestión de las personas como fuente de ventaja competitiva para las organizaciones. Nuestra contribución consiste en acelerar la adopción de las nuevas prácticas de Organización 2.0, Liderazgo 2.0, Talento 2.0… Nuestro compromiso es contribuir a la innovación en las organizaciones mejorando su capacidad para efectuar cambios fundamentales en su modelo de gestión, estructura organizativa y procesos internos de trabajo. Nos hemos especializado en la identificación y puesta en práctica de iniciativas de innovación en cinco grandes áreas:

Organización 2.0: Contribuimos a que las organizaciones sean capaces de ejecutar en el nuevo entorno, más ágiles, flexibles y donde la innovación y el liderazgo sean responsabilidad de todos.

Liderazgo 2.0: Ayudamos a identificar cómo afectan los cambios del entorno en la dirección de personas y contribuimos en el desarrollo de líderes competitivos que generan compromiso y resultados en la Era de la Colaboración y la Incertidumbre.

Talento y Compromiso 2.0: Hemos desarrollado metodologías muy específicas para afrontar los cambios, gestionar la diversidad, generar aprendizaje colaborativo al tiempo que se refuerza el compromiso de los profesionales con el proyecto.

Incertidumbre y Cambio 2.0: Ayudamos a gestionar las incertidumbres y los miedos que se generan ante el cambio y empleamos indicadores que monitorizan las transformaciones actuales y deseadas.

Human Resources 2.0: Colaboramos con Recursos Humanos para anticipar los cambios en la Era de la Colaboración con el fin de aprovechar las oportunidades y ganar peso estratégico en la empresa.

Me encanta Innopersonas, una gran “cesta” en la que trabajar (en terminología de Zimbardo).

P.D.: os dejo el enlace a una entrevista que Pilar y Marta hicieron para EL PAIS hace unos meses

• Estrés: es el agotamiento físico general asociado a un estado nervioso, que se produce como cuando estamos expuestos a demandas excesivas (psicológicas o físicas). Cierto nivel de estrés puede ser bueno, pero cuando sobrepasa cierto umbral de forma continuada puede llegar a ser absolutamente destructivo (enfermedades coronarias, problemas de fertilidad,…). El estrés es la epidemia de las organizaciones depredadoras del siglo XXI.
• Adicción al trabajo: Es una obsesión compulsiva hacia el trabajo que consiste en obviar todo aquello que sea ajeno a la actividad laboral. Las personas que sufren esta adicción (siempre la niegan) cada vez trabajan más, y lo que es peor, se siente culpables cuando no lo hacen (fines de semana, vacaciones…). Normalmente minimizan el ocio, “cumplen con su deber”, les cuesta expresar afecto, no tienen hobbies, ni practican deporte alguno (excepto aquellos que se suelen relacionar con trabajo: paddle o golf). Lo triste es que en algunos ambientes la dedicación excesiva al trabajo se considera como algo positivo, incluso como un ejemplo a seguir. El problema es que puede llevar a la muerte…
• Síndrome del quemado (burn-out): Es la retirada psicológica del trabajo como respuesta a la insatisfacción laboral y a periodos prolongados de estrés.
• Karoski (término Japonés): Se refiere a morir sobre el mismo escritorio en el que se trabaja como máxima ofrenda imaginable a la empresa.
• Pruebas de amor: se realizan para demostrar a la empresa altos niveles de compromiso. Muchas empresas exigen a sus trabajadores (normalmente directivos) que sean capaces de acometer desafíos o proyectos extraordinarios (en la mayoría de los casos sin obtener nada a cambio): viajes peligrosos, esfuerzos maratonianos, días sin dormir, trabajar fines de semana, suspender vacaciones… Sin considerar el impacto de estos comportamientos en el entorno familiar del afectado/a.
• Mal de amores: Sufren este síndrome aquellos que se entregaron enteramente a su empresa durante largos periodos de tiempo (superando todo tipo de pruebas) y finalmente fueron despedidos por sorpresa.
• Muertos vivos: Personas que no son despedidas, pero que son relegadas a tareas poco o nada relevantes (directivos que pasan a puestos de administración…)
• Streen: Es una combinación de estrés (provocado por una situación cercana al éxito), y depresión (por aburrimiento sostenido).
• Executive dropout (deserción). Situaciones en que personas de éxito (directivos en muchos casos) abandonan su brillante carrera profesional para dedicarse a otras actividades más tranquilas (montar un restaurante, cultivar patatas, hacer cerámica…). Cualquier cosa menos volver a trabajar para una empresa depredadora…

¿Alguna experiencia interesante de “depredación” empresarial? No hace falta poner nombres…

La innovación no tiene que ver necesariamente con I+D o con tecnología, puede haber múltiples formas de innovar. De hecho, creo que la innovación más radical tiene que ver con cambiar los paradigmas culturales de las organizaciones, dándole un mayor protagonismo a la libertad, a la responsabilidad, al aprendizaje, al inconformismo, a la pasión, a la creatividad, a la iniciativa, a la inteligencia, al talento… Eso sí, desterrando el uso del miedo y la obediencia ciega, cuya aportación a la innovación es nula.

Si queremos organizaciones innovadoras tenemos que tener menos miedo y no usarlo como forma de gestión. Desde mi punto de vista, la clave para conseguir empresas innovadoras es lograr que a todo el mundo le apasione lo que hace, le apasione el proyecto empresarial en el que se ha embarcado. Si no es así, vamos mal.

Pero para que en una empresa florezca la innovación y se respire pasión, hacen falta algunos ingredientes más: compromiso, confianza y comunicación. Para que haya compromiso tiene que haber confianza, y para que haya confianza tiene que haber una comunicación muy, pero que muy fluida. En el momento que vivimos, la transparencia en la comunicación es una de las grandes claves: ¿cómo esperamos apasionar, comprometer y generar confianza en las personas, sin comunicar abiertamente y sin tapujos la situación real de la empresa? Y claro, cuando no se comunica bien, surge la rumorología, y cuando surge la rumorología no hay quien la controle, y todo se paraliza.

Pero evidentemente, las empresas no pueden quedarse paralizadas, necesitan acción inteligente. Y para ello las personas vuelven a ser la clave. Los directivos tienen que tirar del equipo y estar abiertos al aprendizaje, tienen que permitir que todo pueda ser cuestionado; y por supuesto, las personas que trabajan en una organización tienen que estar dispuestas a contribuir y a cuestionarlo todo. Sólo así, pensando y contribuyendo todos, las organizaciones generarán catarsis innovadoras.

Jodorowsky

Por lo tanto, para que una organización sea capaz de innovar, en cualquiera de sus múltiples formas, la clave está en los factores del contexto interno. Todo lo demás viene solo.

Tengamos en cuenta las siguientes palabras de Jodorowsky:

 “- Cesa de buscar y provoca las condiciones adecuadas para recibir”

El problema surge cuando el abusón aparentemente tiene un talento sin igual y ha conseguido forjarse una imagen de excelencia profesional (mejor dicho, de excelencia técnica…) que le blinda ante todo y ante todos. En estos casos, el abusón siente que puede hacer y deshacer a su antojo, manipular a unos y a otros, y por supuesto, reírse de todos, incluidos los primeros directivos, a los que adula y pelotea de forma bochornosa (y con los que suele jugar al golf, squash… o lo que se tercie). En definitiva, este tipo de ser se sabe la estrella, se siente imprescindible, se envalentona y se cree con el derecho a decir y hacer lo que le parece cuando le parece, y todo porque la cuenta de resultados le adora.

Muchos directivos creen que no hay más remedio que soportar a los abusones con talento y asumir todo tipo de comportamientos aberrantes en nombre del éxito y la “pasta” (que es lo que importa… ¿no?). Algunos piensan: “es un cretino, pero dejemos las cosas como están, obtiene grandes resultados”; sin darse cuenta de los posibles efectos secundarios (e intangibles) del abusón: clima laboral bajo mínimos, conflictos perpetuos, injusticias persistentes, colaboración nula, ausencia de comunicación…

En definitiva, no creo que nadie (repito ¡NADIE!) tenga el suficiente talento como para ser imprescindible, y más si es un abusón. A ver cuando nos acostumbramos a ver más allá de la cuenta de resultados…

Lo cierto es que la sesión me encantó por la alta implicación y participación de los asistentes, a pesar de la hora (terminamos cerca de las 21:00 horas). Y como lo prometido es deuda, aquí dejo la presentación.

Erase una vez un banco llamado BANCO PIONERO. Este banco decidió completar un proyecto de Datawarehouse con la información de que se disponía en la organización sobre clientes. Cuando los técnicos del banco hubieron separado, ordenado y analizado los datos de los clientes, llegaron a una conclusión impactante: Un tercio de los clientes del banco representaban un 90% de sus beneficios (y muchos de los clientes restantes no sólo no aportaban beneficios sino que le costaban dinero). Aún más: los clientes que más tiempo permanecían en el banco eran los clientes más rentables.

De manera que el presidente del BANCO PIONERO decidió que era necesario dedicarse a los clientes más rentables reconociendo (o incluso, anticipando) las necesidades de cada uno de ellos.

Aunque el banco disponía de mucha información sobre clientes, no tenía una visión completa e inteligible de los mismos, a nivel global. Así que el banco emprendió la tarea de integrar y reunir la información de los diversos sistemas mediante un software de CRM. Ahora, con independencia de qué canal (teléfono, Internet, sucursal,…) utilice un cliente para dirigirse al banco, éste dispone de un perfil que le indica el historial y el potencial de la relación con cada uno de ellos. Y esto ayuda al banco a enfocarse en los clientes qué más le interesan (clientes como María).

Así que el escenario está preparado para los negocios entre el BANCO PIONERO y María. Cuando Cristina, del departamento de Marketing, se pone a operar la base de datos de clientes, una consulta OLAP confirma sus suposiciones: los clientes que tienen un MBA suelen ganar (y depositar) más dinero que la mayoría de las personas. Así que diseña una campaña dirigida a los estudiantes de MBA para que abran cuentas, y comienza con un piloto multicanal. El software de gestión de la campaña indica que el e-mail es el soporte que ha producido las respuestas más elevadas, así que Cristina lanza una campaña completa a una lista de correos electrónicos de estudiantes de MBA, entre quienes se encuentra nuestra protagonista, María.

Cuando María recibe el correo con la oferta bancaria, acude a la página web del banco a por más información y decide que es una buena idea abrir una cuenta. Completa una solicitud de apertura por Internet, en la que se le pide información sobre sus preferencias: ¿cómo quiere recibir la información del banco: e-mail, fax, correo ordinario…? ¿Qué productos financieros son los que más le interesan?… Una vez completado, María envía su solicitud y los datos son remitidos y aceptados por el sistema transaccional del banco, que incluye el inicio de una serie de workflows (flujos de trabajo): un correo electrónico se envía a la bandeja de un agente bancario para que envíe la tarjeta bancaria a María, junto con una carta de bienvenida y el formulario con la petición de firma autorizada. Automáticamente una cuenta es preactivada a la espera del recibo de la firma de María.

Como la información con las preferencias de María está grabada en su tarjeta, cuando acude al cajero, un mensaje le da la bienvenida en su idioma materno y le permite hacer la extracción habitual de 100 Euros con comprobante con un solo botón. Pero además, cuando María deposita un cheque, el cajero lo escanea, y procede a emitir un comprobante del ingreso. El banco ha conseguido mecanizar un proceso que hubiera sido costoso en tiempo y recursos si se hubiera realizado en una sucursal.

Ahora María aparece en una lista de clientes potenciales de tarjetas de crédito. Una consulta de Datamining ha extraído a los clientes sin tarjeta del banco con perfiles más similares a aquellos que las tienen, y que son los más rentables para la empresa  (los que hacen depósitos con regularidad  y no incurren en descubiertos significativos). Cuando María llama al número 900, el software de integración de telefonía y ordenador (CTI) del Call Center activa el software de CRM del banco y recupera el perfil de María de la base de datos y se lo muestra al agente. Éste puede comprobar qué ofertas ha recibido María y completa la contratación de la tarjeta de crédito, iniciando el workflow en los sistemas del banco.

María acaba de conseguir un nuevo trabajo en una compañía de viajes. Una consulta OLAP del banco, preparada para identificar cambios significativos en los clientes, pone de manifiesto el aumento de sus ingresos mensuales y la domiciliación de los mismos. La cuenta de María es señalada como oportunidad para la venta de fondos de inversión y otros productos financieros. El perfil de María queda marcado de manera que la próxima vez que se dirija al banco, con independencia del canal escogido, reciba una oferta personalizada.

De hecho, cuando María llama para solicitar información sobre sus saldos, un mensaje en la pantalla del agente que le atiende indica que probablemente ha conseguido un nuevo trabajo y que quizás esté interesada en recibir asesoramiento sobre posibles inversiones. Mientras le proporciona la información solicitada, el agente le pregunta si debe felicitarla por algún cambio laboral. Cuando María lo confirma, el agente le propone enviarle un correo electrónico con información sobre  productos de ahorro e inversión. María acepta el ofrecimiento. El agente anota en el software de CRM lo ocurrido para que la base de datos conserve la información y también aumenta el límite de crédito de sus tarjetas. También anota que la próxima persona que atienda a María, tiene que informarla de éste hecho.

Seis meses después la nómina de María experimenta un incremento regular del 12%, y el banco aprecia el cambio. Puesto que otros clientes de la edad de María han sido propensos a destinar los ingresos extras a la compra de coches, el analista que revisa los cambios en las cuentas de los clientes inicia un programa de e-mails personalizados ofreciendo préstamos personales para la adquisición de vehículos. María justamente estaba sopesando la posibilidad de comprarse un nuevo coche y cuando recibe el correo decide acudir a la web del banco e informarse sobre las condiciones del préstamo. Como el interés es razonable, solicita la concesión del préstamo (sin más esfuerzo que proporcionar su clave personal) y acaba financiando la compra con el banco. Junto a la aceptación, María recibe la oferta de seguros de coche de una empresa filial del BANCO PIONERO. Comprar el coche ha sido más sencillo de lo esperado para María.

María también ha encontrado la casa de sus sueños así que necesita una hipoteca; como está contenta con su banco, no se molesta en comparar. Mientras rellena la solicitud por Internet, María se pregunta si puede aplicar parte de la hipoteca a las obras que piensa hacer en la cocina. Presiona el botón “Llamada de Agente” y en menos de 20 segundos escucha la voz de un empleado del banco en los altavoces de su ordenador: “Hola, soy Jesús, ¿tienes alguna pregunta sobre hipotecas?” Dado que María es un cliente rentable para el banco (y si contrata una hipoteca, lo será más y por más tiempo) el agente confirma que puede pedir un 10% más del valor de la casa para obras. Su solicitud es remitida electrónicamente y evaluada automáticamente. Unas horas después, María recibe un correo de confirmación de la cantidad solicitada.

Pasan los años y por primera vez, María olvida hacer un movimiento entre cuentas a tiempo para el cargo de su tarjeta de crédito, lo que provoca un descubierto. Aunque lo habitual es aplicar un recargo, una regla del sistema CRM se dispara e impide su aplicación. María recibe una carta en la que se le indica que, puesto que es una clienta valiosa para el banco, dispone de un mes para realizar el pago sin que se le aplique ningún recargo. María se queda impresionada y se siente importante para el banco.

La compañía de viajes para la que trabaja María ha crecido, y ha sido comprada por una multinacional. Como María ya era socia, recibe un buen pellizco que es ingresado en el banco. De nuevo, este movimiento es identificado por las rutinarias revisiones de saldos, mediante consultas OLAP, del departamento de Datawarehouse. El banco sabe por experiencia, que grandes ingresos suelen preceder a la pérdida de clientes, ya que muchos suelen buscar nuevas oportunidades de inversión en otros intermediarios financieros; así que desde el banco se llama a María para ofrecerle una sesión gratuita con un asesor financiero. María acepta. Además, la tarjeta de crédito de María se mejora automáticamente por una “platino”.

El software de gestión de la fuerza de ventas (SFA) del BANCO PIONERO notifica a Alicia, la asesora financiera del área de María, una cita con ella. En el software SFA de su portátil Alicia tiene diversos escenarios de inversión que comenta con María, utilizando la información proporcionada por el banco sobre ingresos, impuestos, aversión al riesgo y perfil inversor de María. También le muestra cómo afectan distintos perfiles de riesgo a las expectativas de inversión. María decide contratar un fondo de inversión en acciones con aportaciones periódicas de su cuenta. Alicia realiza la contratación desde su portátil.

Otras situaciones en la vida de María irán despertando reacciones por parte del BANCO PIONERO. Si María se casa, el Banco querrá atraer tanto su cuenta como la de su marido. Probablemente María persuada a su futuro marido de la calidad de servicio del BANCO PIONERO, mejor que cualquier publicidad. Si María tiene hijos (como el banco realiza su declaración de la renta, puede averiguarlo sin tener que molestarla con cuestionarios comerciales), el banco le ofrecerá la posibilidad de abrir cuentas de ahorro para cuando sus hijos sean mayores. Estas cuentas son la semilla de posibles nuevos y valiosos clientes. Posteriormente el banco le ofrecerá a María planes de pensiones y asesoramiento personalizado. Incluso, podrá ayudarla con los bienes que María quiera dejar a sus nietos… Pero eso es otra historia.

Ya sé que el caso suena raro a día de hoy, lo de menos son los detalles (hay que tener en cuenta que está escrito hace ya unos años). Olvidándonos de este hecho, podemos establecer los contenidos críticos del CRM:

• Orientar el negocio y la forma de desarrollarlo alrededor de los clientes, partiendo de la base de que no todos son igualmente rentables. Es importante conocer el valor que cada cliente tiene para la empresa.
• Dedicar mayores recursos a conservar e incrementar el negocio de aquellos clientes con mayor potencial. Y por supuesto, hacerles ver que son valorados por la empresa.
• Aprovechar cualquier ocasión de contacto con los clientes para recoger información sobre ellos (de la manera menos intrusiva posible).
• Utilizar la información para crear una oferta que sea percibida como valiosa y atractiva por los clientes (con el objetivo de fidelizarlos y desarrollarlos a lo largo del tiempo).

Las preguntas que me planteo son: ¿Cuánto hay de sueño y de realidad en el CRM? ¿Os parece valioso como clientes? ¿Os asusta? ¿Cómo funcionan los CRM’s de las empresas con las que os relacionáis? ¿Qué puntuación global le podemos dar a las empresas españolas en orientación al cliente y CRM?

Este tipo de jefe busca con desesperación la admiración de los demás: “Ayer me compré un Ferrari, ya sé que es un capricho, pero es que al pasar por delante del concesionario me gustó el nuevo modelo 599 GTB… y no pude resistirme”. Eso sí, este tipo de comentario se lo hace al becario que acaba de entrar (que normalmente es hijo de un conde de verdad, y por eso le seleccionó: para rodearse de gente de nivel, como él). Evidentemente dicho becario es el único que le aguanta.     

La realidad es que “el estirado” no trabaja mucho (“trabajar es cosa de pobres”). Suele pasar la mañana pensando en que restaurante (“chick”) va a comer con su amigo “Borja Mari” o con ese cliente al que constantemente hace la pelota (pero que nunca compra nada) y que es como él. La tarde se suele reservar para hacer un poco de “política interna” (todo poder es poco) y después jugar un ratito al “golf”. Este tipo de jefe es por definición un ser insoportable, y no tiene remedio alguno…

Por cierto, la ética no suele ser uno de los puntos fuertes de este tipo de jefe…

Alan Turing

Pero antes de morir, Turing hice numerosas contribuciones a la ciencia. Se preguntó si podría crearse algún procedimiento mecánico general que pudiera resolver todos los problemas de las matemáticas y trató de imaginar cómo podría formalizarse el concepto de máquina, descomponiendo su modo de operar en términos elementales. En 1936, definió una máquina abstracta, la “Máquina de Turing”, que permitirá definir el concepto de algoritmo. Turing dedicó la mayor parte de su vida a la formalización de la teoría de los autómatas y a la noción de calculabilidad. Por lo que se podría decir que los ordenadores actuales nacieron cuando Turing los concibió, encarnados en la noción de “Máquina Universal de Turing”.

Igualmente relevante resultó su célebre artículo “Can a machine think?”, en el que propuso la experiencia que permitiría calificar a una máquina de inteligente. Dicha experiencia consistía en que un ordenador y un voluntario humano se ocultaran a la vista de un interrogador, que tenía que intentar identificarlos planteándoles preguntas. Si en el curso de una serie de entrevistas, el interrogador era incapaz de determinar con exactitud la naturaleza de sus interlocutores, Turing consideraba que el ordenador había superado el test. Una experiencia que, aunque no tiene nada que ver, me recuerda indirectamente al test de Voight-Kampff que hacía Rick Deckard (Harrison Ford) en Blade Runner. Pero esa es otra historia…

La experiencia propuesta por Turing podría ser algo parecido a esto:

• Interrogador: “Esta mañana me comentaron que un elefante iba volando por el Manzanares en un globo rosa”, ¿qué piensas de eso?”
• Ordenador: “Eso me suena bastante ridículo”
• Interrogador: “¿De veras? mi tío lo hizo una vez, aunque era blanco con rayas. ¿Qué hay de ridículo en eso?”

Sin una correcta comprensión, el ordenador se delatará con algo como: “los elefantes no pueden volar” o “los elefantes no tienen rayas”. ¿Es posible que un ordenador pueda llegar a superar el Test de Turing alguna vez? Probablemente, pero de momento todos los chatbots que lo intentan fracasan. Uno de los más conocidos es A.L.I.C.E.

Turing también es recordado, entre otras muchas cosas, por su capacidad para la criptografía (logró romper los códigos nazis durante la segunda guerra mundial), por el concepto de hipercomputación, por sus estudios sobre la morfogénesis…

En definitiva, un auténtico genio al que se persiguió por su condición sexual. Un pelín tarde las disculpas de Gordon Brown ¿no?

Philip Zimbardo

La idea de Zimbardo era estudiar qué pasa cuando pones a gente buena en un lugar malvado. Se preguntaba: ¿triunfa la humanidad o la situación acabará dominando hasta al ser humano más bondadoso? Para saberlo, Zimbardo y sus ayudantes, Haney y Banks, crearon un ambiente carcelario muy realista (una mala “cesta”). Para reclutar voluntarios pusieron anuncios en prensa, en los que ofrecían 15 dólares diarios por participar en la “simulación” de una prisión. Respondieron al anuncio unas 70 personas, pero sólo se seleccionaron a los 24 individuos que estimaron más saludables y estables psicológicamente. El participante tipo era: blanco, joven, de clase media y universitario.

Inicialmente se preveía que el experimento durara dos semanas, pero duró bastante menos… ¿Qué pasó?

El primer paso era decidir el rol que iban a tener los individuos. Sólo había dos posibles roles, el de guardia y el de preso. El azar determinó el rol de cada uno de los participantes (de hecho, la asignación se hizo lanzando una moneda al aire). No había diferencias objetivas de estatura y complexión entre ambos grupos.

La prisión se instaló en el sótano del departamento de psicología de Stanford, acondicionado al efecto. Los guardias recibieron porras y uniformes de inspiración militar, así como gafas de espejo para impedir el contacto visual. Por su parte, los prisioneros tenían que vestir batas de muselina (sin ropa interior), sandalias con tacones de goma (especialmente incómodas), ponerse medias de nylon en la cabeza (para simular que tenían las cabezas rapadas) y soportar unas cadenas en los tobillos. Y por si fuera poco, se les designaba con números. Evidentemente el objetivo de Zimbardo era provocar un contexto de máxima desorientación y despersonalización.

Los prisioneros tenían que vivir en la “cárcel” día y noche, en cambio los guardias hacían turnos de 8 horas y se iban a casa (aunque muchos de ellos se ofrecieron voluntarios para trabajar horas extras sin obtener recompensan alguna). Al principio las cosas discurrieron con total normalidad, pero la segunda mañana los prisioneros se rebelaron, los guardias frenaron la rebelión y tomaron medidas contra los prisioneros peligrosos. Desde ese momento, el abuso, la agresión y la humillación se convirtieron en habituales. A las 36 horas, un prisionero sufrió un fuerte colapso emocional y tuvo que ser liberado; durante los siguientes cuatro días varios presos sufrieron colapsos similares.

El quinto día, Cristina Maslach (estudiante recién doctorada), vio como los guardias colocaban bolsas en las cabezas de los prisioneros y les hacían desfilar encadenados, mientras les gritaban todo tipo de improperios. Maslach acabó llorando e hizo reflexionar a Zimbardo sobre la idoneidad de seguir con el experimento. Al sexto día las cosas estaban absolutamente fuera de control y, finalmente, Zimbardo decidió cancelarlo. Por cierto, todo fue grabado.

En definitiva, una serie de personas normales se habían corrompido absolutamente por el poder del rol que tenían y por el soporte institucional que les permitía hacer con total impunidad lo que quisieran con los presos.

La conclusión fue clara: el poder tóxico de una mala “cesta” puede corromper cualquier “manzana” sana. Es decir, que el poder de las situaciones sociales puede llevar a mucha gente corriente, incluso a reconocidas buenas personas, tanto niños como adultos, por el camino del mal.

Para saberlo todo sobre este experimento, y mucho más, la referencia es obligada: “El Efecto Lucifer”, de Philip Zimbardo.

Finalmente comentar que según un estudio, el 36% de los empleados españoles considera que su jefe necesita terapia psicológica por su alto nivel de maldad.

¿Cuántas empresas son malas “cestas”?