¿Qué es ser libre? ¿Qué es la libertad? Buenas preguntas ¿verdad? Normalmente la mayoría de nosotros respondería a estas preguntas con algo como: ser libre es hacer lo que me apetece. Pero seamos sinceros, no es tan sencillo…

Por un lado, podemos entender la libertad como libertad de acción (física). Lo contrario a este tipo de libertad sería el no tener la posibilidad de decidir sobre nuestros actos y comportamientos, es decir, la esclavitud, la imposición… Por lo tanto, la libertad de acción se produce cuando nada ni nadie nos impide actuar, pero jamás es total (nadie puede hacer todo lo que se le antoje, existen obstáculos importantes como las leyes y el respeto a los demás) y casi nunca nula (en la mayoría de los casos suele darse en algún grado). Este tipo de libertad tiene un cierto sentido político, ya que el Estado la garantiza al mismo tiempo que la limita, y sin duda es superior en las democracias. Ya decía Locke, que “donde no hay ley no hay libertad”, y posiblemente tenía razón, pues sin leyes todo sería violencia y miedo.

Pero existe otro tipo de libertad, la libertad de la voluntad. ¿Somos libres de querer lo que queremos? ¿Se pueden elegir libremente las opiniones, los valores, las creencias, los deseos, los miedos o las esperanzas? ¿No somos rehenes en cierta medida de nuestra voluntad o de las causas que la determinan (sociales, psicológicas, ideológicas…)? Normalmente elegimos en función de nuestras opiniones, pero ¿podemos elegir realmente nuestras opiniones? Decía Spinoza: “los hombres creen ser libres porque tienen conciencia de sus voliciones y de sus deseos, y no piensan, ni en sueños, en las causas que les llevan a desear o a querer, faltándoles todo conocimiento de estas”. ¿Elegimos nosotros mismos nuestras decisiones? Sí, pero sabemos muy poco sobre cómo lo hacemos. ¿Por qué te enamoras de una persona y no de otra? ¿Por qué votas a un partido político y no a otro? ¿Por qué compras una determinada marca y no otra? ¿Por qué trabajas en una empresa y no en otra? Las decisiones dependen de lo que somos, pero también de lo que somos y no hemos elegido, por lo que no son absolutamente libres. Diderot se preguntaba: “¿Puedo no ser yo? Y siendo yo, ¿puedo querer de forma distinta de como quiero?”. Desde este punto de vista no tendríamos verdadera libertad.

Pero en realidad no podemos afirmar que la libertad de la voluntad no exista. Ser libre significa hacer lo que uno quiere, y por lo tanto querer lo que quiere. ¿Estamos determinados por nuestro pasado, sociedad, cultura…? Es posible que en parte sí, y quizás eso nos llevé a pensar que nuestra libertad no es absoluta, pero realmente nosotros somos los que nos determinamos a nosotros mismos. La libertad existe, aunque no podamos desprendernos de lo que somos.

Sartre

Pero, ¿somos libres de querer algo que no queremos? ¿Es la libertad relativa o absoluta? Según Sartre lo que hacemos (existencia) no está determinado por lo que somos (esencia), más bien lo crea; para él la libertad absoluta sólo es posible “si la existencia precede a la esencia: si el hombre es libre es porque antes no es nada y porque no se convierte más que en lo que él hace de sí mismo”. Desde este punto de vista, sólo somos libres si nos elegimos absolutamente a nosotros mismos: “cada persona es una elección absoluta de sí misma”.

La libertad es una quimera que siempre debemos intentar alcanzar…

Este tipo de jefe es huraño por naturaleza. Por ejemplo, un Director Comercial “cutre” puede pasarse una tarde discutiendo con un comercial por el kilometraje: “La distancia entre Madrid y Valencia es de 357,5 kilómetros, y has pasado 361. Me parece vergonzoso que te quieras aprovechar así de la empresa”. No se da cuenta que ser así de ruin desmotiva a cualquiera.

El jefe cutre además suele tener fama de no subirle el sueldo a nadie más allá del IPC (con mucha suerte…). Este tipo de jefe le da una importancia desmesurada al dinero, y más si es el dueño y/o fundador de la empresa. En estos casos, ser cutre se puede llegar a convertir en un estilo de vida.

Para el jefe cutre la crisis es una bendición, ya que le ofrece la oportunidad de ser infinitamente cutre, independientemente de la situación económico-financiera de la empresa.

Un amigo me contaba el caso de su jefe. Éste amigo es “Country Manager” de una multinacional (que factura cientos de millones de euros) en España. Cada año hacen una reunión todos los “Country Managers” con el CEO a nivel mundial. Este les prepara siempre un evento de lo más cutre: para empezar todos duermen en una especie de pensión, las comidas suelen ser tipo “fish & chips”, y si se van a tomar algo cada uno paga lo suyo… Lo curioso es que este tipo es absolutamente millonario (y cutre, muy cutre…).

¿Alguna experiencia con un jefe cutre que merezca la pena comentar?

El caso de los hermanos Maurice y Charles Saatchi (Saatchi & Saatchi), es un caso extremo de egos desmedidos. Empezaron su andadura en 1970, con una visión simple y clara: “ser los números uno”. Sin tonterías.

Ya en 1986, después de comprar infinidad de agencias en Europa y EE.UU, Saatchi & Saatchi es la agencia publicitaria más grande del planeta. Pero la ambición de ambos hermanos por comprar empresas se tornó enfermiza, no dejaban de adquirir agencias por todo el mundo sin preocuparse por su encaje dentro de la estructura del grupo, las sinergias o el precio… Lo más curioso es que a mediados de los 80 les dio por comprar empresas de consultoría, doce en concreto, y de comunicación. Por si fuera poco, en 1987 hacen una oferta para comprar un banco en crisis, el Midland Bank PLC.

En general, los hermanos Saatchi fueron un tanto insensatos. En pocos años se gastaron más de mil millones de dólares en la compra de 37 compañías; pero eso sí, en 1987 Saatchi & Saatchi ya cotizaban en los mercados de valores de Londres, Nueva York y Tokio.

¿Cuál era el objetivo de los Saatchi?, ¿por qué la consultoría o la banca? Pues según afirma Finkelstein su principal preocupación era que se hablara de ellos. Ego y más ego. Para ellos era mucho más importante relacionarse con la alta sociedad británica que dirigir la agencia de publicidad más grande del mundo…

Su obsesión por crecer les llevó a cometer errores estratégicos de bulto en las múltiples fusiones y adquisiciones que realizaron. En 1989 se vieron obligados a poner a la venta la división de consultoría, la rentabilidad cayó, la deuda creció, y las acciones de la compañía perdieron el 98% de su valor (casi nada…). A pesar de todo, lograron mantenerse cinco años más.

Finalmente, en diciembre de 1994, una revuelta de los accionistas obligó a Charles y a Maurice Saatchi a dimitir de la empresa que ellos mismos habían creado.

Los hermanos Saatchi fundaron en 1995 M&C Saatchi, empresa que  en 2008 facturó 104 millones de libras (con un beneficio neto de 6) y que cotiza en Londres.

Renaciendo de las cenizas de la ambición y el ego…

Cyberpunk se compone de la palabra “Cyber”, cuyo significado se relaciona con “alto nivel tecnológico” y  de la palabra “punk”, es decir, “bajo nivel de vida”.

Como ya comenté en un post anterior, ante la tecnología se dan dos visiones extremas: una optimista (tecnofilia), y otra pesimista (tecnofobia o luddismo). La primera no ve sus riesgos, la segunda los aumenta.

El Cyberpunk es una tendencia artística postmoderna que se caracteriza por realizar una crítica feroz a la tecnología (e indirectamente a la ciencia), centrada en la denuncia de sus potenciales riesgos de carácter simbólico (tanto sociales como políticos, económicos, institucionales, legales…). Es por tanto una visión “luddita” de la tecnología que presenta mundos futuros en los que la tecnología se convierte en el peor enemigo del ser humano, bien directa o indirectamente.

Este tipo de novelas y películas, denuncian y explotan las paradojas de la ciencia y la tecnología para vaticinar un futuro apocalíptico que muestra al hombre subyugado por la informática, la robótica, la biotecnología… Su nacimiento se sitúa en algunas obras literarias del siglo XIX (literatura fantástica). Una de las novelas con mayor impacto fue “Erewhom o Allende de la Montaña” (Butler, 1872). Esta novela presenta a unas máquinas autónomas que generan sus propias leyes y se convierten en un peligro para la humanidad. El peligro se manifiesta en la toma de conciencia de las máquinas, que pasan de servir al ser humano a esclavizarlo. Los habitantes de Erewhom finalmente destruyen la tecnología de los últimos 300 años y toman la decisión de quedarse en un determinado punto del progreso tecnológico (un presente tecnológico eterno).

Otros autores de ficción muy conocidos del siglo XIX que analizan la ciencia y la tecnología son: Mary Shelley, en 1831, escribe la novela “El moderno prometeo” (Frankenstein), en la que denuncia la soberbia humana que amparada en la ciencia busca manipular y controlar los secretos de la vida. En 1886 aparece la novela de Robert Louis Stevenson, “Dr. Jekill y Mr. Hyde” en la que se plantea la posibilidad de separar los instintos de las virtudes por medio de la química. Otro buen ejemplo es el trabajo de Herbert George Wells, que escribe en 1896 “La isla del Dr.  Moreau” (llevada al cine en 1996 por John Frankenheimer) en la que un científico aislado desarrolla cruces genéticos entre humanos y animales.

En la primera parte del siglo XX, siguen apareciendo precedentes del  Cyberpunk, que relacionan tecnología y política (la tecnología como medio para controlar al ser humano e imponer formas autoritarias de gobierno). En 1930, Aldous Huxley escribe “Un mundo Feliz”, novela en la que retrata una sociedad perfecta en que la tecnología ayuda a mantener una comunidad eugenésica, en la que se controla la tristeza mediante el uso de drogas. En 1949, George Orwell publica “1984”, en la que propone un mundo controlado políticamente por medio de la tecnología.

Gardner Dozois

Actualmente los grandes autores rechazan la denominación de Cyberpunk y prefieren llamarlo “El Movimiento”. Su objeto sigue siendo el análisis de la interacción futura del ser humano con la tecnología: la función simbólica de la persona y la maquina, el ciberespacio y la realidad virtual, la lucha entre los que tienen y los que no tienen, los excluidos de los sistemas socio-culturales altamente tecnificados…

Existen extraordinarias películas que pertenecen al género: “Blade Runner” (1986) de Ridley Scott, “Johnny Mnemonic” (1994) de Robert Longo, “The Matrix” (1999) de los hermanos Wachowsky, “Nirvana” de Gáviele Salvatore, “The Lawnmover Man”, “El piso trece”, “Brazil”, “Gattaca”…

En “Johnny Mnemonic” y “The Matrix” se puede apreciar una idea recurrente del Cyberpunk, el uso de implantes cerebrales que permiten la conexión directa a las redes de ordenadores. También se produce cierta continuidad en el uso de algunos iconos como el color negro en el vestuario de los protagonistas y las gafas de sol.

Un antecedente remoto e importante del cine Cyberpunk es la película “Metrópolis” de Fritz Lang, de 1926. En esta obra, se encuentra el tema de la simbiosis hombre-máquina (las máquinas dominan al ser humano). Al igual que en “Tiempos Modernos” de Chaplin, Lang critica la sociedad de inicios del siglo XX: un nuevo modo de producción, el paso del taylorismo al fordismo, está transformando la sociedad europea (que además está saliendo de la Primera Guerra Mundial).

“The Matrix”, tiene numerosos paralelismos con “Metrópolis”. En “The Matrix” las máquinas dominan y someten a los seres humanos mediante un sistema digital que utiliza la realidad virtual para controlar sus mentes. En el caso de “Metrópolis” un sistema mecánico analógico somete a la humanidad. En ambas películas aparece una profetisa: María en el caso de “Metrópolis” y la Pitonisa en “The Matrix”. También existe en ambas un elegido, que es un intermediario entre los que ostentan el poder y los obreros. Pero mientras en “Metrópolis” se logra la destrucción de la máquina, en “The Matrix” la máquina no es destruida.

Probablemente, muchas de las imágenes del futuro planteadas en el Cyberpunk, nunca lleguen a realizarse, ya que no parece probable que el hombre sea capaz de crear verdadera inteligencia y conciencia artificial; pero en caso de lograrlo, todavía tendría que enfrentarse al desarrollo de las capacidades emocionales de la máquina. Pero ese es otro tema…

Por cierto, estoy buscando implantes para conectarme a Twitter… ¿alguna sugerencia?

Un comentario realizado por José Antonio Muñoz Alises me ha recordado un curioso caso…

Hace años me impactó mucho un tipo llamado Mike (americano, claro) que trabajaba como freelance para Sun Microsystems (se presentaba en la oficina con barba y chilaba…). El tipo colaboraba con nosotros dos semanas al mes (sólo por la mañana, por lo que a veces había que suplicarle que trabajara alguna horita más…) y otras dos semanas navegaba por el mediterráneo con su mujer (se había casado con una catalana).

Recuerdo que en mi primera semana de trabajo en Sun, se me acercó y me dijo: “Juan, yo sólo trabajo una semana al mes para tu departamento y cobro el triple que los demás consultores”. Pensé que no le llamaría jamás, pero me equivoqué… Con el tiempo me di cuenta que Mike era una persona clave dentro de la organización, con una capacidad de aprendizaje infinita para la tecnología. Lo más curioso es que había estudiado historia del arte, mientras que el resto de consultores de Sun eran telecos (muchos de ellos profesores de la escuela de telecomunicaciones de la politécnica), ingenieros informáticos… Mike sabía mucho más que la mayoría de ellos y además dominaba todas las áreas. Un talento tecnológico integral,  que por supuesto, cobraba bastante más que la mayoría de los directivos de Sun.

Por cierto, se me olvidaba: se le ofreció entrar en plantilla (en nómina) y lo rechazó. La verdad es que le ofrecimos una nómina que venía a ser menos de la mitad de lo que ganaba (que era una auténtica pasta…). Su reflexión fue: ¿me decís que queréis que venga todos los días a trabajar, mañana y tarde, y me ofrecéis menos de la mitad de lo que gano actualmente? El hombre no entendía nada. Un español en su sano juicio seguro que hubiera aceptado la oferta, pero para Mike era una porquería.

Nuevas concepciones del trabajo… que todavía no entendemos por estas latitudes.

Mike navegando...

Muchos individuos, ante la presión del grupo son capaces de aceptar la percepción del resto, aunque sea claramente errónea. Muchos dirán: “no, yo tengo el carácter y la personalidad suficiente para defender mis ideas cuando formo parte de un grupo”. Puede ser… pero la mayoría NO. ¿Cómo lo sabemos? El experimento de Solomon Asch, psicólogo social profesor de Princeton, mostró cómo los individuos capitulan ante las opiniones mayoritarias. ¿En qué consistió el experimento? Con el pretexto de realizar un test de percepción, Asch hizo que diferentes grupos de personas examinaran 12 pares de tarjetas (rondas) como las siguientes:

El objetivo de la prueba era que los individuos identificaran la línea que fuera de la misma longitud que la estándar (gráfico de la izquierda). Parece fácil… ¿verdad? La diferencia era siempre bastante evidente… Entonces todo el mundo debería haber contestado bien en las 12 rondas. Pues no… ¿y por qué no?

Todos los miembros del grupo, excepto uno, estaban compinchazos con Asch para elegir sistemáticamente la línea incorrecta durante siete rondas (las otras cinco rondas eran de control). Se ejerció presión, haciendo que el sujeto no compinchazo (ingenuo) fuera el último en decir cual era su elección. Se sometió a la prueba a 31 personas. La pregunta que se hacia Asch era: ¿con qué frecuencia los individuos aceptan opiniones mayoritarias que son absolutamente erróneas? Sólo un 20% de los sujetos del experimento de Asch se mostraron completamente independientes. El 80% restante cedió ante la presión de la mayoría al menos dos veces.

Este experimento se ha realizado a lo largo del tiempo en diferentes países ofreciendo siempre conclusiones muy similares. La conclusión es clara: “¿dónde va Vicente?, donde va la gente…”. Así son las cosas para el 80% de la población mundial.

¡PARA EL 80% DE LA POBLACIÓN MUNDIAL, CASI NADA…!

¿Qué se puede esperar de un mundo poblado por un 80% de conformistas?

Por cierto, tendrá algo que ver el efecto Asch con el post que escribí hace unos días: “Enanismo Mental: Visiones Unívocas de la Realidad“

El viernes pasado impartí una conferencia – desayuno de trabajo para el grupo AGIO, al que invitaron a los Directores de Recursos Humanos de sus principales clientes. Me encantó la participación y el nivel del debate posterior a la presentación. Como AGIO regalaba el libro a todos los asistentes, me tocó firmarlos, pero lo cierto es que fue un auténtico placer.

Aquí os dejo la última versión (reducida) de la presentación de “Culturas Innovadoras 2.0“.

Espero que os guste.

Como sabemos en la jungla económica en la que viven nuestras organizaciones, y con una crisis de magnitud mundial, diferenciarse es cada vez más difícil: es preciso hacer locuras, salirse de lo establecido, imaginar lo inimaginable, en definitiva, innovar. Cada vez se necesita más conocimiento y talento aplicado a la hora de innovar en procesos, productos/servicios o conceptos de negocio.

Como decían ya hace algún tiempo Ridderstrale y Nordstöm las ventajas competitivas pesan menos que los sueños de una mariposa (¿con que soñarán las mariposas…?). Y sigue siendo así, de hecho crear y mantener ventajas competitivas sigue dependiendo de la cantidad de inteligencia,  creatividad y talento que puede poner en valor una organización. Esto implica que la principal capacidad que tiene una empresa  no está en su poder, pertenece a sus empleados. Como dice Besseyre Des Horts, “lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene son, ante todo, las personas, su entusiasmo, su creatividad, todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar”.

Actualmente, gracias a la tecnología y al incremento de la formación media de la población, los conocimientos son más numerosos que nunca. Pero las personas con verdadero talento son aquellos que constantemente aprenden, olvidan y vuelven a aprender. Para que este proceso se produzca de forma natural es importante generar un contexto organizativo que cree valor y motive… y eso tiene que ver con la cultura y el liderazgo.

Todavía a día de hoy, en 2009, muchos directivos asocian su nivel de poder, e indirectamente su autoestima, a cosas que me resultan fascinantes ; y a las que no están dispuestos a renunciar, por mucho que les alejen del día a día, e incluso a sabiendas de la distancia de poder que generan. Me refiero a los símbolos de poder 1.0.

¿Cuáles son estos símbolos? Sin duda, muchos y variados (coches, chofer, trajes, determinados gimnasios, deportes y clubs sociales…), pero el que me resulta más alucinante y anacrónico es el despacho.

Para el directivo 1.0 el despacho es la muestra suprema de poder, la forma de comunicarle al mundo  su éxito y estatus. De hecho, algunos no pueden vivir sin su planta despacho (casi siempre en el piso más alto del edificio), otros se pelean con quien sea necesario por cinco metros cuadrados más, otros muchos consideran que no son nadie sin sus muebles de caoba (ya un pelín pasados de moda, todo sea dicho…), unos cuantos creen que sólo tienen nivel aquellos que disponen de un despacho con baño incorporado, e incluso he llegado a conocer a algunos que son capaces de matar con tal de tener una puerta que les permita aislarse del mundo (supongo que esta necesidad de intimidad se debe a esas tardes “gaseosas” que se viven después de haber comido medio cordero y unas fabes de padre y muy señor mío…).

En definitiva, en muchas empresas y para muchos directivos 1.0, las personas son su despacho… o creen serlo ¡Alucinante idiotez! Cuantas inseguridades, cuanta falta de autoestima, cuenta confusión entre identidad y simulacro de identidad…

Evidentemente, al directivo 2.0 ni se le pasa por la cabeza que su posición pueda depender de metros cuadrados, muebles, puertas o baños; es más, el despacho 2.0 son cuatro paredes con un simple ordenador… ¿o ni siquiera hacen falta las cuatro paredes?

Los domingos suelo comprar dos periódicos, normalmente el  ABC y EL PAÍS. La verdad es que es fascinante ver el mundo desde puntos de vista tan opuestos y tan sectarios.

Por ejemplo ayer,  el ABC abría con el siguiente titular: “Marea humana contra el aborto” y EL PAÍS con “El 70% de votantes de Rajoy cree que el caso Gürtel le aleja de La Moncloa”. Cada periódico a su rollo, como es lógico.

A mí, la verdad, me parece que tanto el caso Gürtel  como permitir que una niña de 16 años decida aborta, son cosas aberrantes. Pero parece ser que si eres de derechas tienes que intentar minimizar mentalmente las fechorías de “el bigotes”, Correa, Costa y ¿Camps?. De la misma forma, si eres de izquierdas todo apunta a que tienes que ser un proabortista radical. Sin duda, la política es un extraordinario ejemplo de cómo las personas tendemos a someternos al pensamiento de otros, en muchos casos sin ninguna reflexión real.

Desde mi punto de vista, en los partidos políticos se suelen producir procesos de “endoculturamiento” (¿lavado de cerebro / evangelización?) sumamente duros y no muy lejanos a los que se producen en las sectas. Dichos procesos se sustentan en la creación de culturas de alto control normativo, en las que pocos pueden opinar, y todos se ven obligados a reforzar la visión del líder (o la de sus principales asesores…). En este tipo de organizaciones las disonancias siempre se solucionan mediante el conformismo, el acatamiento, el autoengaño, el miedo, la obediencia a la autoridad y la total ausencia de autocrítica…

Lo curioso es que aquellos que llevan mucho tiempo perteneciendo a las “sectas” ya ni siquiera sufren disonancias. Han perdido la capacidad de pensar por sí mismos. “Que el líder dice Y, pues Y a muerte…”. Quizás algunos todavía se pregunten cómo se generan las dictaduras o los genocidios…

Realmente me quedo fascinado ante la incapacidad de los sistemas democráticos para generar partidos políticos cuyo funcionamiento interno sea mínimamente democrático. En el fondo, la mayor parte de ellos no son más que pequeñas dictaduras dentro de una democracia, al servicio de una visión parcial y sesgada de la realidad. Evidentemente si quieres estar dentro de estos sistemas sociales, tienes que aceptar dicha visión (a poder ser sin preguntas).

En definitiva: ¿Por qué nos sorprende que dentro de un partido pueda haber opiniones divergentes? ¿Por qué nos sorprende que una persona de izquierdas pueda pensar que abortar es matar a un ser humano? ¿Por qué nos sorprende que una persona de derechas pueda no ser religiosa, o incluso ser pro-abortista? Parece ser que tenemos todo ordenado en categorías cerradas, en las que las visiones del mundo son rígidas e imposibles de mezclar. Pero la riqueza está en la diversidad de pensamiento. Sólo los débiles mentales se encuadran en categorías estáticas y cerradas. Quizás por eso la mayor parte de los políticos dan mucho miedo: dejamos que seres encerrados en visiones unívocas e inamovibles de la realidad tomen las decisiones de estado. Y a los medios de comunicación que manejan, que nos informen “objetivamente” sobre lo que pasa en el mundo… Tremendo.

¿Se podría extrapolar esta reflexión al funcionamiento de las empresas…?

Sin duda, la razón es que el cambio interno es incómodo, y requiere una alta capacidad de aprendizaje (tanto individual como colectiva) y esfuerzo. El ser humano es un animal de costumbres, que suele encontrarle sentido a la rutina, y al que el cambio le produce miedo y desconcierto. A las organizaciones, como sistemas culturales, les pasa lo mismo. Al final el problema del cambio interno se reduce a un problema de cambio de “cultura organizativa”. Cambiar la cultura: las creencias, los valores… es una tarea de altísima complejidad que puede llevar muchos años (en las organizaciones más “rancias”).

Cuando la organización tiene que enfrentarse a cambios externos de gran envergadura, la crisis asociada a este hecho, puede desencadenar el cambio interno de forma instantánea. En este caso, el miedo (tanto individual como colectivo) actúa como catalizador del cambio. Muchas personas y organizaciones sólo son capaces de entender la necesidad de cambio cuando se ven amenazadas. El problema es que en ocasiones la amenaza existe y nadie la ve durante mucho tiempo. Este hecho suele llevar al cambio forzado (transformaciones forzadas) o a la desaparición de la empresa. Estas situaciones son sin duda traumáticas, tanto para los individuos como para las organizaciones.

Cuando la amenaza se detecta de forma proactiva, los directivos tienen la posibilidad de dirigir el proceso de cambio interno, es decir, “descongelar” la cultura de la organización y destruir su paradigma de forma planificada. Gestionar el cambio en estas situaciones es un proceso complejo. Los directivos necesitan convencer al resto de la necesidad de cambio (o viceversa…), pero al principio siempre existen resistencias y se intentan resolver los problemas dentro del paradigma imperante. En este punto suelen aflorar los debates sobre problemas y soluciones, los juegos de poder y la rumorología. Los debates incitan a crear información que permita apoyar los nuevos puntos de vista, pero sólo se suele aceptar la información que encaja con el paradigma. En este punto los directivos suelen debatir las necesidades y opciones de cambio, desafiando el “status quo”, y buscando nuevas opciones estratégicas a aplicar (experimentación). Si éstas tienen éxito, se puede producir un cambio estratégico importante que obligará a cambiar la cultura, las estructuras, los procesos…

En definitiva, el cambio de transformación es complejo, lento y doloroso. ¿No sería mejor el cambio gradual que la transformación?

El término “open innovation” está de moda últimamente. A mí  la verdad es que me gusta hablar en castellano y más cuando la traducción es rápida y sencilla: innovación abierta (fácil… ¿eh?). Es cierto que suena menos “guay” que en inglés, pero qué le vamos a hacer… a veces los términos pierden impacto cuando los traducimos.

En cualquier caso, el concepto de innovación abierta se refiere a la posibilidad que tienen las empresas, y en general cualquier tipo de organización, de obtener (básicamente comprar) ideas innovadoras de fuentes externas. Dichas fuentes externas pueden ser muy variadas: universidades, tecnólogos, investigadores, particulares… en definitiva, cualquier persona que tenga ideas o que sea capaz de generar nuevos planteamientos que puedan ser útiles para las empresas.

Lo cierto es que el concepto choca con la cultura habitual de muchas organizaciones en las que todo tiene que venir de dentro; pero en un mundo en el que el conocimiento tiende a infinito y se desarrolla a una velocidad insospechada, la que podríamos denominar innovación cerrada no funciona especialmente bien, más que nada porque las personas se acostumbran a repetir las recetas de siempre y seamos sinceros, pocas empresas hacen de la innovación una preocupación de todos. Al final, la solución es sencilla: salir fuera a buscar personas con capacidad de pensar y de proponer ideas sin necesidad de contratarlas.

En estos mercados de ideas, evidentemente existen los intermediarios:

Fellowforce: en esta plataforma de innovación abierta las empresas publican retos, es decir problemas a los que se enfrentan, para los que necesitan soluciones innovadoras. Las personas analizan los retos y plantean sus ideas. Evidentemente las mejores ideas se pagan y muy bien.

Innocentive: en esta plataforma en muchos casos se han pagado cifras superiores a los 50.000 dólares.

Innoget: plataforma española de innovación abierta.

Existen muchas más: Hypios, NineSigma, InnovationXchange…

Pues ánimo, a vender ideas…

P.D.: ¿qué pasaría si le vendes a un competidor esa idea que le llevas proponiendole a tu jefe desde hace meses…? (y que por supuesto desprecia por no ser suya)

La Curva “S” nos permite reflexionar sobre los comportamientos empresariales frente a las discontinuidades tecnológicas.

Las etapas de la Curva “S” son:

Etapa 1: Aparece una nueva tecnología que se encuentra todavía en fases de desarrollo y mejora, por lo que no ofrece competencia directa a la anterior. En este punto parece que su aplicación será muy limitada en el futuro y su éxito es incierto. Esta fase se suele prolongar un largo periodo de tiempo, durante el cual la nueva tecnología es perfeccionada.

Etapa 2: Finalmente el uso de la nueva tecnología se desarrolla a gran velocidad, ofreciendo grandes ventajas y superando a la anterior en varias, sino en todas, las dimensiones de rendimiento. Las empresas que utilizan la antigua tecnología reaccionan y se defienden intentando mejorar su producto / proceso, por lo que pueden aparecer ciertas innovaciones incrementales, que no permiten superar a la larga a la nueva tecnología.

Según la HBE las conclusiones que se pueden sacar de la curva “S” son:

• Los defensores tienen que tomar decisiones difíciles. Abandonar una tecnología establecida hace que las empresas se enfrentes a tres opciones
  • Abandonar la actividad que ya conocen.
  • Seguir con lo que ya tienen y esforzarse mucho para mejorar o ganar clientes.
  • Seguir con su actividad y empezar a invertir en la nueva tecnología para prepararse para el futuro.
• Los Líderes  de una generación de tecnología, raramente son los de la siguiente. Los líderes de una tecnología no suelen ver la utilidad de la siguiente y pierden su posición estratégica.
• Los atacantes gozan de ventajas importantes: focalización, habilidad para atraer talento, no son prisioneras de sus clientes más importantes, tienen poca burocracia y no necesitan proteger las inversiones anteriores en activos o capacidades.

Personalmente creo que las conclusiones de la curva “S” se pueden aplicar a cualquier discontinuidad (no sólo a las tecnológicas) en conceptos de negocio, productos, procesos…

¿Algún ejemplo de empresa líder de una generación de tecnología, concepción de negocio… que fuera líder de la siguiente?

La mayoría de los estudios sobre liderazgo se centran en las relación entre líder y seguidor (jefe – subordinado), por el contrario, el estudio del liderazgo carismático profundiza en la conducta simbólica del líder, en sus mensajes visionarios, en su comunicación no verbal, en los valores que promulga, en el estímulo intelectual que genera, en la confianza que muestra en sí mismo y en sus seguidores, en las expectativas que tiene sobre el autosacrificio del seguidor… Y por supuesto, en esa habilidad para transformar a las personas para que busquen con pasión los objetivos organizativos. Lo cierto, es que los líderes carismáticos transforman a sus seguidores cambiando sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones.

La capacidad del líder carismático para crear una visión de futuro, le permite desarrollar el potencial humano de forma increíble (es la guía, la esperanza, el objetivo compartido…). Mediante una buena visión, es posible comprometer y darle un significado a la vida de las personas.

El líder carismático influye en sus seguidores de diferentes formas: motiva a lograr los objetivos (valorando el esfuerzo individual), consigue que las personas compartan sus valores y refuerza su autoestima. Normalmente el líder carismático convierte el esfuerzo en un valor central de la organización, en una declaración moral cuyo objetivo es el compromiso para hacer realidad la visión. Además aumenta las expectativas de rendimiento, apoyando la autoestima y eficacia de sus seguidores.

En definitiva, el liderazgo carismático se relaciona con alto rendimiento, con alta eficacia, con gran satisfacción y productividad, con mayor calidad de los proyectos, y con mejores resultados. Por lo tanto, parece ser que el “carisma”, en general, predice el desempeño. Pero a pesar de todo lo bueno… ¿Cuánto tiene de manipulación? ¿y de dependencia?

Hace ya muchos años, exactamente en 1975, Dansereau, Graen y Hagai escribieron un artículo que causó gran impacto en el mundo académico, pero posiblemente ninguno en el empresarial. La teoría que defendían es que los líderes (podríamos decir jefes) tratan de forma distinta a los diferentes integrantes del grupo de trabajo (un departamento, un comité de dirección…), es decir, que los jefes desarrollan relaciones únicas con cada individuo a su cargo (los psicólogos conductistas llaman a este fenómeno “diada vertical”). Pero fueron más allá, identificaron dos tipos de relaciones básicas entre el jefe y los miembros del grupo, a las que denominaron relaciones dentro del grupo y relaciones fuera del grupo. Las primeras se caracterizan por la influencia recíproca, la confianza mutua, el respeto, el apreció y un cierto sentido de destino común. Las segundas por todo lo contrario.

Posteriormente se demostró que los miembros “dentro del grupo” tenían un mayor compromiso con la organización, estaban más satisfechos con su trabajo y su rendimiento laboral era superior al resto. Además, se comprobó que la relación superior-subordinado predecía la rotación y la carrera profesional (promociones, nivel salarial, bonificaciones…).

Llevo tiempo preguntándome: ¿de qué variables depende que un individuo este dentro o fuera del grupo? ¿En qué momento se decide que alguien se encuentre dentro o fuera? ¿Se puede revertir la situación fácilmente o una vez que el individuo se encuentra fuera del grupo tiene que ocurrir un milagro para que entre? Si al final, como parece, todo depende de las relaciones personales, ¿los individuos introvertidos no se encuentran en una clara desventaja respecto a los extrovertidos en el mundo laboral? ¿Son injustas las evaluaciones del desempeño, las subidas salariales… de las personas que se encuentran fuera del grupo? ¿Se puede pedir compromiso a los ”fuera del grupo”? ¿Son conscientes los jefes del daño que pueden producir al considerar a ciertas personas fuera del grupo y de cómo afecta este hecho a su rendimiento laboral?

Evidentemente, en momentos de crisis, los primeros que salen de las organizaciones son los “fuera del grupo”…

Hoy he recibido un correo de Eugenio de Andrés, Socio-Director de Tatum, comentándome que Jano 2.0 era uno de los 10 blogs nominados al premio Blogosfera RRHH 2009.

Los blogs nominados son los siguientes:

1. Liderazgo en la era de la colaboración
2. Optima Infinito
3. Jano 2.0
4. El blog de los RR.HH.
5. José Luis del Campo Villares
6. Diversidad Corporativa
7. Pilar Jericó
8. Bitácora RH
9. Congestión de personas
10. Yoriento

Lo más probable es que Jano 2.0 no gane el premio (la competencia es de nivel…), pero para un blog con sólo nueve meses de vida ya esta bien con la nominación ¿no?

Gracias a todos por vuestras visitas, debates, aportaciones…

Whittington propone una clasificación sencilla e integrada de las diferentes escuelas de pensamiento estratégico: clásica, evolucionista, procesualista y sistémica. Los cuatro enfoques se diferencian en dos puntos: los resultados de la estrategia y los procesos que la articulan.

Los clásicos y evolucionistas persiguen la maximización de beneficios, mientras los sistémicos y procesualistas creen que pueden existir otros resultados además de los beneficios. Los evolucionista y procesualistas están convencidos que la estrategia se crea mediante procesos basados en el azar y la confusión (estrategias emergentes); por el contrario, los clásicos y sistémicos apuestan por estrategias deliberadas.

La Escuela Clásica. Igor Ansoff y Michael Porter son los dos autores de referencia para los clásicos. Ven la estrategia como un proceso racional de cálculos y análisis deliberados, que llevará a la empresa a obtener ventajas competitivas a largo plazo y asegurará su futuro. Para ellos el entorno y la organización se pueden llegar a convertir en predecibles y moldeables, gracias al análisis exhaustivo y a la utilización de las herramientas analíticas adecuadas. Es la más antigua y la que mayor influencia tiene; además es la que domina en la mayoría de los textos universitarios y de postgrado sobre estrategia.

La Escuela Evolucionista. Los padres conceptuales de este enfoque serían Pugh, Williamson, Hannan y Freeman. Piensan que la planificación estratégica racional es irrelevante, ya que el entorno es demasiado impredecible para poder anticiparse a él de forma eficaz. Para ellos el entorno es tan inestable que no es posible planificar la supervivencia a largo plazo y por lo tanto sólo sobrevivirán las empresas que den con estrategias que maximicen el beneficio (en muchas ocasiones por casualidad). Ven las empresas como si fueran especies dentro de la evolución biológica: la competencia selecciona a las más aptas. Desde este punto de vista es el mercado el que toma las decisiones, no los directivos. Lo único que se puede hacer es que la empresa esté bien preparada para competir, por lo tanto la mejor estrategia es concentrarse en optimizar las posibilidades de sobrevivir día a día.

La Escuela Procesualista. Sus máximas figuras serían Mintzberg, Cyert y March. Están de acuerdo con los evolucionistas en que la planificación estratégica a largo plazo es inútil. Para ellos las personas tienen una comprensión limitada de la realidad y una atención dispersa, lo que hace imposible seguir un plan establecido con anterioridad. El plan se olvida en cuanto las circunstancias cambian. Según su visión, la estrategia se crea en un proceso práctico de prueba y error, aprendizaje y compromiso; y no en un proceso estrictamente racional. La estrategia es un proceso que emana del aprendizaje y la adaptación. No importa mucho si las estrategias que surgen no son las óptimas, ya que los mercados son poco estrictos (nadie sabe realmente cuál es la estrategia óptima). Se posicionan a favor del incrementalismo sostenido.

La Escuela Sistémica. Granovetter y Albert son los autores más destacados de esta escuela, mucho más optimista respecto a la capacidad de las personas para planificar de forma lógica y definir estrategias. Defienden que la práctica de la estrategia depende del sistema social en el que se desarrolle, que definirá los intereses que se persiguen y las normas para la supervivencia. Adoptan una postura relativista, ya que para ellos la forma de crear la estrategia y los objetivos dependen del contexto social. Las estrategias son un reflejo de los sistemas sociales en los que se aplican. Es cierto que la forma de hacer estrategia en los países anglosajones (EE.UU. y Reino Unido), no tiene nada que ver con la de Alemania o Japón. Simplemente hay que pensar que distintas son las relaciones que las empresas mantienen con los bancos, el estado o los trabajadores. Por lo tanto, piensan que la concepción de la estrategia que tenga cada país puede llegar a determinar sus resultados económicos globales.

La pregunta es: ¿con qué escuela estratégica te identificas más?

Seguramente, algunos os habréis percatado de la aparición de una nueva pestaña en Jano 2.0: “Innopersonas”…

Cuando antes del verano decidí dejar Eurotalent (como la mayor parte de las personas que trabajábamos allí…), empecé a colaborar con Innopersonas. Rápidamente Pilar Jericó y José Cabrera, los socios fundadores de la empresa me ofrecieron unirme al proyecto como socio. Al mismo tiempo, y para complicar las cosas, se me planteó la posibilidad de incorporarme a una multinacional de consultoría. Después de tomarme el verano para pensar en mi futuro decidí volver con mis queridos Pilar y Pepe. Una decisión sencilla. Pilar fue mi socia en Walker & Newman durante muchos años, y con ella he compartido grandes momentos, y la verdad es que es la mejor compañera profesional posible, talento y humanismo sin igual, además de ser una gran escritora, y por supuesto, mi amiga del alma. Pepe (ex-presidente de Sun Microsystems) fue mi  jefe hace ya casi una década en Sun, un tipo increíble, inteligente, visionario, humano… un gran compañero de viaje, un gran mentor, mi mentor personal; cada conversación con él es siempre una profunda experiencia de aprendizaje. Pero además de Pilar y Pepe, en Innopersonas tengo dos socios más, ambos increíbles: Marta Romo (ex-compañera de Eurotalent) y Juan Londoño. Marta es muy joven y tiene un talento, una madurez, una humildad y un desparpajo absolutamente increíbles para una persona que todavía no ha cumplido los 35; me encanta trabajar con ella. Y Juan, ¿qué decir de Juan? Con Juan ya colaboramos Pilar y yo en la etapa de Walker & Newman; Juan es un humanista integral, un tipo profundo, un consultor brillante, pero a mí lo que más me gusta de él es su carácter optimista y alegre. Vamos a disfrutar mucho trabajando juntos.

¿Se pueden tener mejores socios? Yo creo que no…

A lo mejor alguno se pregunta: ¿y qué hacéis en Innopersonas? En pocas palabras, en Innopersonas ayudamos a las organizaciones a construir inteligencia colectiva. Nuestro foco es la innovación en la gestión de las personas como fuente de ventaja competitiva para las organizaciones. Nuestra contribución consiste en acelerar la adopción de las nuevas prácticas de Organización 2.0, Liderazgo 2.0, Talento 2.0… Nuestro compromiso es contribuir a la innovación en las organizaciones mejorando su capacidad para efectuar cambios fundamentales en su modelo de gestión, estructura organizativa y procesos internos de trabajo. Nos hemos especializado en la identificación y puesta en práctica de iniciativas de innovación en cinco grandes áreas:

Organización 2.0: Contribuimos a que las organizaciones sean capaces de ejecutar en el nuevo entorno, más ágiles, flexibles y donde la innovación y el liderazgo sean responsabilidad de todos.

Liderazgo 2.0: Ayudamos a identificar cómo afectan los cambios del entorno en la dirección de personas y contribuimos en el desarrollo de líderes competitivos que generan compromiso y resultados en la Era de la Colaboración y la Incertidumbre.

Talento y Compromiso 2.0: Hemos desarrollado metodologías muy específicas para afrontar los cambios, gestionar la diversidad, generar aprendizaje colaborativo al tiempo que se refuerza el compromiso de los profesionales con el proyecto.

Incertidumbre y Cambio 2.0: Ayudamos a gestionar las incertidumbres y los miedos que se generan ante el cambio y empleamos indicadores que monitorizan las transformaciones actuales y deseadas.

Human Resources 2.0: Colaboramos con Recursos Humanos para anticipar los cambios en la Era de la Colaboración con el fin de aprovechar las oportunidades y ganar peso estratégico en la empresa.

Me encanta Innopersonas, una gran “cesta” en la que trabajar (en terminología de Zimbardo).

P.D.: os dejo el enlace a una entrevista que Pilar y Marta hicieron para EL PAIS hace unos meses

Todavía a día de hoy, a pesar del evidente interés que existe por la conciliación vida laboral – personal, existen muchas empresas “depredadoras”, capaces de destruir la vida de cualquier persona que trabaje en ellas. Melamed en su libro “Empresas Depredadoras”, identifica las principales consecuencias de este síndrome:

• Estrés: es el agotamiento físico general asociado a un estado nervioso, que se produce como cuando estamos expuestos a demandas excesivas (psicológicas o físicas). Cierto nivel de estrés puede ser bueno, pero cuando sobrepasa cierto umbral de forma continuada puede llegar a ser absolutamente destructivo (enfermedades coronarias, problemas de fertilidad,…). El estrés es la epidemia de las organizaciones depredadoras del siglo XXI.
• Adicción al trabajo: Es una obsesión compulsiva hacia el trabajo que consiste en obviar todo aquello que sea ajeno a la actividad laboral. Las personas que sufren esta adicción (siempre la niegan) cada vez trabajan más, y lo que es peor, se siente culpables cuando no lo hacen (fines de semana, vacaciones…). Normalmente minimizan el ocio, “cumplen con su deber”, les cuesta expresar afecto, no tienen hobbies, ni practican deporte alguno (excepto aquellos que se suelen relacionar con trabajo: paddle o golf). Lo triste es que en algunos ambientes la dedicación excesiva al trabajo se considera como algo positivo, incluso como un ejemplo a seguir. El problema es que puede llevar a la muerte…
• Síndrome del quemado (burn-out): Es la retirada psicológica del trabajo como respuesta a la insatisfacción laboral y a periodos prolongados de estrés.
• Karoski (término Japonés): Se refiere a morir sobre el mismo escritorio en el que se trabaja como máxima ofrenda imaginable a la empresa.
• Pruebas de amor: se realizan para demostrar a la empresa altos niveles de compromiso. Muchas empresas exigen a sus trabajadores (normalmente directivos) que sean capaces de acometer desafíos o proyectos extraordinarios (en la mayoría de los casos sin obtener nada a cambio): viajes peligrosos, esfuerzos maratonianos, días sin dormir, trabajar fines de semana, suspender vacaciones… Sin considerar el impacto de estos comportamientos en el entorno familiar del afectado/a.
• Mal de amores: Sufren este síndrome aquellos que se entregaron enteramente a su empresa durante largos periodos de tiempo (superando todo tipo de pruebas) y finalmente fueron despedidos por sorpresa.
• Muertos vivos: Personas que no son despedidas, pero que son relegadas a tareas poco o nada relevantes (directivos que pasan a puestos de administración…)
• Streen: Es una combinación de estrés (provocado por una situación cercana al éxito), y depresión (por aburrimiento sostenido).
• Executive dropout (deserción). Situaciones en que personas de éxito (directivos en muchos casos) abandonan su brillante carrera profesional para dedicarse a otras actividades más tranquilas (montar un restaurante, cultivar patatas, hacer cerámica…). Cualquier cosa menos volver a trabajar para una empresa depredadora…

¿Alguna experiencia interesante de “depredación” empresarial? No hace falta poner nombres…

En numerosos foros, conferencias y eventos empresariales de todo tipo, se viene repitiendo que ante la crisis la única salida es la innovación. No voy a ser yo el que diga lo contrario, pero en cualquier caso, me parece una receta enormemente genérica, que para muchos es tan inimaginable como impracticable. ¿Por qué? Porque no se innova simplemente diciendo que hay que innovar. Hay que crear el contexto para la innovación, y hacerlo no es nada fácil. No se tarda dos días. Muchos son los directivos a los que les gustaría que su empresa fuera enormemente innovadora, pero pocos son los que están dispuestos a pagar el peaje que requiere conseguirlo.

La innovación no tiene que ver necesariamente con I+D o con tecnología, puede haber múltiples formas de innovar. De hecho, creo que la innovación más radical tiene que ver con cambiar los paradigmas culturales de las organizaciones, dándole un mayor protagonismo a la libertad, a la responsabilidad, al aprendizaje, al inconformismo, a la pasión, a la creatividad, a la iniciativa, a la inteligencia, al talento… Eso sí, desterrando el uso del miedo y la obediencia ciega, cuya aportación a la innovación es nula.

Si queremos organizaciones innovadoras tenemos que tener menos miedo y no usarlo como forma de gestión. Desde mi punto de vista, la clave para conseguir empresas innovadoras es lograr que a todo el mundo le apasione lo que hace, le apasione el proyecto empresarial en el que se ha embarcado. Si no es así, vamos mal.

Pero para que en una empresa florezca la innovación y se respire pasión, hacen falta algunos ingredientes más: compromiso, confianza y comunicación. Para que haya compromiso tiene que haber confianza, y para que haya confianza tiene que haber una comunicación muy, pero que muy fluida. En el momento que vivimos, la transparencia en la comunicación es una de las grandes claves: ¿cómo esperamos apasionar, comprometer y generar confianza en las personas, sin comunicar abiertamente y sin tapujos la situación real de la empresa? Y claro, cuando no se comunica bien, surge la rumorología, y cuando surge la rumorología no hay quien la controle, y todo se paraliza.

Pero evidentemente, las empresas no pueden quedarse paralizadas, necesitan acción inteligente. Y para ello las personas vuelven a ser la clave. Los directivos tienen que tirar del equipo y estar abiertos al aprendizaje, tienen que permitir que todo pueda ser cuestionado; y por supuesto, las personas que trabajan en una organización tienen que estar dispuestas a contribuir y a cuestionarlo todo. Sólo así, pensando y contribuyendo todos, las organizaciones generarán catarsis innovadoras.

Jodorowsky

Por lo tanto, para que una organización sea capaz de innovar, en cualquiera de sus múltiples formas, la clave está en los factores del contexto interno. Todo lo demás viene solo.

Tengamos en cuenta las siguientes palabras de Jodorowsky:

 “- Cesa de buscar y provoca las condiciones adecuadas para recibir”

Los idiotas, cretinos, maleducados, matones de discoteca y abusones de patio de colegio suelen estar perfectamente identificados en la mayoría de las organizaciones. Bien es cierto que en culturas extremadamente agresivas son más difíciles de identificar, ya que tienen que hacer tropelías inimaginables para poder sobresalir. Pero a pesar de todo, algunos lo consiguen sin excesivas dificultades.

El problema surge cuando el abusón aparentemente tiene un talento sin igual y ha conseguido forjarse una imagen de excelencia profesional (mejor dicho, de excelencia técnica…) que le blinda ante todo y ante todos. En estos casos, el abusón siente que puede hacer y deshacer a su antojo, manipular a unos y a otros, y por supuesto, reírse de todos, incluidos los primeros directivos, a los que adula y pelotea de forma bochornosa (y con los que suele jugar al golf, squash… o lo que se tercie). En definitiva, este tipo de ser se sabe la estrella, se siente imprescindible, se envalentona y se cree con el derecho a decir y hacer lo que le parece cuando le parece, y todo porque la cuenta de resultados le adora.

Muchos directivos creen que no hay más remedio que soportar a los abusones con talento y asumir todo tipo de comportamientos aberrantes en nombre del éxito y la “pasta” (que es lo que importa… ¿no?). Algunos piensan: “es un cretino, pero dejemos las cosas como están, obtiene grandes resultados”; sin darse cuenta de los posibles efectos secundarios (e intangibles) del abusón: clima laboral bajo mínimos, conflictos perpetuos, injusticias persistentes, colaboración nula, ausencia de comunicación…

En definitiva, no creo que nadie (repito ¡NADIE!) tenga el suficiente talento como para ser imprescindible, y más si es un abusón. A ver cuando nos acostumbramos a ver más allá de la cuenta de resultados…

El martes pasado impartí en ISM-ESIC (Barcelona) la conferencia “Estrategias de Intimidad con el Cliente ¡Viva el Amor!”

Lo cierto es que la sesión me encantó por la alta implicación y participación de los asistentes, a pesar de la hora (terminamos cerca de las 21:00 horas). Y como lo prometido es deuda, aquí dejo la presentación.

Durante los últimos meses he ido introduciendo algunos post sobre orientación al cliente y CRM. Como es posible que algunos lectores de Jano 2.0 no conozcáis en profundidad el concepto de CRM y su utilidad práctica, he decidido traducir (de forma libre…) un pequeño caso publicado por CIO.com, titulado “Jane’s Adventure in CRM Land“, en el que se ilustra de forma un tanto idílica el funcionamiento del CRM de un banco… Evidentemente, tras la crisis el caso se ha vuelto un tanto irreal, pero espero que nos permita abrir un intenso debate sobre CRM. También espero que me perdonéis por haber cambiado el nombre de la protagonista de la historia; Jane ha pasado a ser María…

Erase una vez un banco llamado BANCO PIONERO. Este banco decidió completar un proyecto de Datawarehouse con la información de que se disponía en la organización sobre clientes. Cuando los técnicos del banco hubieron separado, ordenado y analizado los datos de los clientes, llegaron a una conclusión impactante: Un tercio de los clientes del banco representaban un 90% de sus beneficios (y muchos de los clientes restantes no sólo no aportaban beneficios sino que le costaban dinero). Aún más: los clientes que más tiempo permanecían en el banco eran los clientes más rentables.

De manera que el presidente del BANCO PIONERO decidió que era necesario dedicarse a los clientes más rentables reconociendo (o incluso, anticipando) las necesidades de cada uno de ellos.

Aunque el banco disponía de mucha información sobre clientes, no tenía una visión completa e inteligible de los mismos, a nivel global. Así que el banco emprendió la tarea de integrar y reunir la información de los diversos sistemas mediante un software de CRM. Ahora, con independencia de qué canal (teléfono, Internet, sucursal,…) utilice un cliente para dirigirse al banco, éste dispone de un perfil que le indica el historial y el potencial de la relación con cada uno de ellos. Y esto ayuda al banco a enfocarse en los clientes qué más le interesan (clientes como María).

Así que el escenario está preparado para los negocios entre el BANCO PIONERO y María. Cuando Cristina, del departamento de Marketing, se pone a operar la base de datos de clientes, una consulta OLAP confirma sus suposiciones: los clientes que tienen un MBA suelen ganar (y depositar) más dinero que la mayoría de las personas. Así que diseña una campaña dirigida a los estudiantes de MBA para que abran cuentas, y comienza con un piloto multicanal. El software de gestión de la campaña indica que el e-mail es el soporte que ha producido las respuestas más elevadas, así que Cristina lanza una campaña completa a una lista de correos electrónicos de estudiantes de MBA, entre quienes se encuentra nuestra protagonista, María.

Cuando María recibe el correo con la oferta bancaria, acude a la página web del banco a por más información y decide que es una buena idea abrir una cuenta. Completa una solicitud de apertura por Internet, en la que se le pide información sobre sus preferencias: ¿cómo quiere recibir la información del banco: e-mail, fax, correo ordinario…? ¿Qué productos financieros son los que más le interesan?… Una vez completado, María envía su solicitud y los datos son remitidos y aceptados por el sistema transaccional del banco, que incluye el inicio de una serie de workflows (flujos de trabajo): un correo electrónico se envía a la bandeja de un agente bancario para que envíe la tarjeta bancaria a María, junto con una carta de bienvenida y el formulario con la petición de firma autorizada. Automáticamente una cuenta es preactivada a la espera del recibo de la firma de María.

Como la información con las preferencias de María está grabada en su tarjeta, cuando acude al cajero, un mensaje le da la bienvenida en su idioma materno y le permite hacer la extracción habitual de 100 Euros con comprobante con un solo botón. Pero además, cuando María deposita un cheque, el cajero lo escanea, y procede a emitir un comprobante del ingreso. El banco ha conseguido mecanizar un proceso que hubiera sido costoso en tiempo y recursos si se hubiera realizado en una sucursal.

Ahora María aparece en una lista de clientes potenciales de tarjetas de crédito. Una consulta de Datamining ha extraído a los clientes sin tarjeta del banco con perfiles más similares a aquellos que las tienen, y que son los más rentables para la empresa  (los que hacen depósitos con regularidad  y no incurren en descubiertos significativos). Cuando María llama al número 900, el software de integración de telefonía y ordenador (CTI) del Call Center activa el software de CRM del banco y recupera el perfil de María de la base de datos y se lo muestra al agente. Éste puede comprobar qué ofertas ha recibido María y completa la contratación de la tarjeta de crédito, iniciando el workflow en los sistemas del banco.

María acaba de conseguir un nuevo trabajo en una compañía de viajes. Una consulta OLAP del banco, preparada para identificar cambios significativos en los clientes, pone de manifiesto el aumento de sus ingresos mensuales y la domiciliación de los mismos. La cuenta de María es señalada como oportunidad para la venta de fondos de inversión y otros productos financieros. El perfil de María queda marcado de manera que la próxima vez que se dirija al banco, con independencia del canal escogido, reciba una oferta personalizada.

De hecho, cuando María llama para solicitar información sobre sus saldos, un mensaje en la pantalla del agente que le atiende indica que probablemente ha conseguido un nuevo trabajo y que quizás esté interesada en recibir asesoramiento sobre posibles inversiones. Mientras le proporciona la información solicitada, el agente le pregunta si debe felicitarla por algún cambio laboral. Cuando María lo confirma, el agente le propone enviarle un correo electrónico con información sobre  productos de ahorro e inversión. María acepta el ofrecimiento. El agente anota en el software de CRM lo ocurrido para que la base de datos conserve la información y también aumenta el límite de crédito de sus tarjetas. También anota que la próxima persona que atienda a María, tiene que informarla de éste hecho.

Seis meses después la nómina de María experimenta un incremento regular del 12%, y el banco aprecia el cambio. Puesto que otros clientes de la edad de María han sido propensos a destinar los ingresos extras a la compra de coches, el analista que revisa los cambios en las cuentas de los clientes inicia un programa de e-mails personalizados ofreciendo préstamos personales para la adquisición de vehículos. María justamente estaba sopesando la posibilidad de comprarse un nuevo coche y cuando recibe el correo decide acudir a la web del banco e informarse sobre las condiciones del préstamo. Como el interés es razonable, solicita la concesión del préstamo (sin más esfuerzo que proporcionar su clave personal) y acaba financiando la compra con el banco. Junto a la aceptación, María recibe la oferta de seguros de coche de una empresa filial del BANCO PIONERO. Comprar el coche ha sido más sencillo de lo esperado para María.

María también ha encontrado la casa de sus sueños así que necesita una hipoteca; como está contenta con su banco, no se molesta en comparar. Mientras rellena la solicitud por Internet, María se pregunta si puede aplicar parte de la hipoteca a las obras que piensa hacer en la cocina. Presiona el botón “Llamada de Agente” y en menos de 20 segundos escucha la voz de un empleado del banco en los altavoces de su ordenador: “Hola, soy Jesús, ¿tienes alguna pregunta sobre hipotecas?” Dado que María es un cliente rentable para el banco (y si contrata una hipoteca, lo será más y por más tiempo) el agente confirma que puede pedir un 10% más del valor de la casa para obras. Su solicitud es remitida electrónicamente y evaluada automáticamente. Unas horas después, María recibe un correo de confirmación de la cantidad solicitada.

Pasan los años y por primera vez, María olvida hacer un movimiento entre cuentas a tiempo para el cargo de su tarjeta de crédito, lo que provoca un descubierto. Aunque lo habitual es aplicar un recargo, una regla del sistema CRM se dispara e impide su aplicación. María recibe una carta en la que se le indica que, puesto que es una clienta valiosa para el banco, dispone de un mes para realizar el pago sin que se le aplique ningún recargo. María se queda impresionada y se siente importante para el banco.

La compañía de viajes para la que trabaja María ha crecido, y ha sido comprada por una multinacional. Como María ya era socia, recibe un buen pellizco que es ingresado en el banco. De nuevo, este movimiento es identificado por las rutinarias revisiones de saldos, mediante consultas OLAP, del departamento de Datawarehouse. El banco sabe por experiencia, que grandes ingresos suelen preceder a la pérdida de clientes, ya que muchos suelen buscar nuevas oportunidades de inversión en otros intermediarios financieros; así que desde el banco se llama a María para ofrecerle una sesión gratuita con un asesor financiero. María acepta. Además, la tarjeta de crédito de María se mejora automáticamente por una “platino”.

El software de gestión de la fuerza de ventas (SFA) del BANCO PIONERO notifica a Alicia, la asesora financiera del área de María, una cita con ella. En el software SFA de su portátil Alicia tiene diversos escenarios de inversión que comenta con María, utilizando la información proporcionada por el banco sobre ingresos, impuestos, aversión al riesgo y perfil inversor de María. También le muestra cómo afectan distintos perfiles de riesgo a las expectativas de inversión. María decide contratar un fondo de inversión en acciones con aportaciones periódicas de su cuenta. Alicia realiza la contratación desde su portátil.

Otras situaciones en la vida de María irán despertando reacciones por parte del BANCO PIONERO. Si María se casa, el Banco querrá atraer tanto su cuenta como la de su marido. Probablemente María persuada a su futuro marido de la calidad de servicio del BANCO PIONERO, mejor que cualquier publicidad. Si María tiene hijos (como el banco realiza su declaración de la renta, puede averiguarlo sin tener que molestarla con cuestionarios comerciales), el banco le ofrecerá la posibilidad de abrir cuentas de ahorro para cuando sus hijos sean mayores. Estas cuentas son la semilla de posibles nuevos y valiosos clientes. Posteriormente el banco le ofrecerá a María planes de pensiones y asesoramiento personalizado. Incluso, podrá ayudarla con los bienes que María quiera dejar a sus nietos… Pero eso es otra historia.

Ya sé que el caso suena raro a día de hoy, lo de menos son los detalles (hay que tener en cuenta que está escrito hace ya unos años). Olvidándonos de este hecho, podemos establecer los contenidos críticos del CRM:

• Orientar el negocio y la forma de desarrollarlo alrededor de los clientes, partiendo de la base de que no todos son igualmente rentables. Es importante conocer el valor que cada cliente tiene para la empresa.
• Dedicar mayores recursos a conservar e incrementar el negocio de aquellos clientes con mayor potencial. Y por supuesto, hacerles ver que son valorados por la empresa.
• Aprovechar cualquier ocasión de contacto con los clientes para recoger información sobre ellos (de la manera menos intrusiva posible).
• Utilizar la información para crear una oferta que sea percibida como valiosa y atractiva por los clientes (con el objetivo de fidelizarlos y desarrollarlos a lo largo del tiempo).

Las preguntas que me planteo son: ¿Cuánto hay de sueño y de realidad en el CRM? ¿Os parece valioso como clientes? ¿Os asusta? ¿Cómo funcionan los CRM’s de las empresas con las que os relacionáis? ¿Qué puntuación global le podemos dar a las empresas españolas en orientación al cliente y CRM?

Es sorprendente constatar cuanto jefe estirado existe en el mundo. El “estirado” es un ser especial… suele decir que es conde o similar, o que un antepasado suyo conoció a… “Carlos III” (¿al del “brandy”?). La realidad es que su padre era panadero (profesión muy noble, todo sea dicho), pero se avergüenza terriblemente de ese hecho. Pobrecito. Bueno, partiendo de su absoluta falta de autoestima, suele reafirmarse a través de dos estilos de dirección: el coercitivo (“porque lo digo yo y punto”) y el imitativo (“tu aprende de mí y verás que bien te va a ir”).

Este tipo de jefe busca con desesperación la admiración de los demás: “Ayer me compré un Ferrari, ya sé que es un capricho, pero es que al pasar por delante del concesionario me gustó el nuevo modelo 599 GTB… y no pude resistirme”. Eso sí, este tipo de comentario se lo hace al becario que acaba de entrar (que normalmente es hijo de un conde de verdad, y por eso le seleccionó: para rodearse de gente de nivel, como él). Evidentemente dicho becario es el único que le aguanta.     

La realidad es que “el estirado” no trabaja mucho (“trabajar es cosa de pobres”). Suele pasar la mañana pensando en que restaurante (“chick”) va a comer con su amigo “Borja Mari” o con ese cliente al que constantemente hace la pelota (pero que nunca compra nada) y que es como él. La tarde se suele reservar para hacer un poco de “política interna” (todo poder es poco) y después jugar un ratito al “golf”. Este tipo de jefe es por definición un ser insoportable, y no tiene remedio alguno…

Por cierto, la ética no suele ser uno de los puntos fuertes de este tipo de jefe…

Alan Turing

Pero antes de morir, Turing hice numerosas contribuciones a la ciencia. Se preguntó si podría crearse algún procedimiento mecánico general que pudiera resolver todos los problemas de las matemáticas y trató de imaginar cómo podría formalizarse el concepto de máquina, descomponiendo su modo de operar en términos elementales. En 1936, definió una máquina abstracta, la “Máquina de Turing”, que permitirá definir el concepto de algoritmo. Turing dedicó la mayor parte de su vida a la formalización de la teoría de los autómatas y a la noción de calculabilidad. Por lo que se podría decir que los ordenadores actuales nacieron cuando Turing los concibió, encarnados en la noción de “Máquina Universal de Turing”.

Igualmente relevante resultó su célebre artículo “Can a machine think?”, en el que propuso la experiencia que permitiría calificar a una máquina de inteligente. Dicha experiencia consistía en que un ordenador y un voluntario humano se ocultaran a la vista de un interrogador, que tenía que intentar identificarlos planteándoles preguntas. Si en el curso de una serie de entrevistas, el interrogador era incapaz de determinar con exactitud la naturaleza de sus interlocutores, Turing consideraba que el ordenador había superado el test. Una experiencia que, aunque no tiene nada que ver, me recuerda indirectamente al test de Voight-Kampff que hacía Rick Deckard (Harrison Ford) en Blade Runner. Pero esa es otra historia…

La experiencia propuesta por Turing podría ser algo parecido a esto:

• Interrogador: “Esta mañana me comentaron que un elefante iba volando por el Manzanares en un globo rosa”, ¿qué piensas de eso?”
• Ordenador: “Eso me suena bastante ridículo”
• Interrogador: “¿De veras? mi tío lo hizo una vez, aunque era blanco con rayas. ¿Qué hay de ridículo en eso?”

Sin una correcta comprensión, el ordenador se delatará con algo como: “los elefantes no pueden volar” o “los elefantes no tienen rayas”. ¿Es posible que un ordenador pueda llegar a superar el Test de Turing alguna vez? Probablemente, pero de momento todos los chatbots que lo intentan fracasan. Uno de los más conocidos es A.L.I.C.E.

Turing también es recordado, entre otras muchas cosas, por su capacidad para la criptografía (logró romper los códigos nazis durante la segunda guerra mundial), por el concepto de hipercomputación, por sus estudios sobre la morfogénesis…

En definitiva, un auténtico genio al que se persiguió por su condición sexual. Un pelín tarde las disculpas de Gordon Brown ¿no?

Philip Zimbardo

La idea de Zimbardo era estudiar qué pasa cuando pones a gente buena en un lugar malvado. Se preguntaba: ¿triunfa la humanidad o la situación acabará dominando hasta al ser humano más bondadoso? Para saberlo, Zimbardo y sus ayudantes, Haney y Banks, crearon un ambiente carcelario muy realista (una mala “cesta”). Para reclutar voluntarios pusieron anuncios en prensa, en los que ofrecían 15 dólares diarios por participar en la “simulación” de una prisión. Respondieron al anuncio unas 70 personas, pero sólo se seleccionaron a los 24 individuos que estimaron más saludables y estables psicológicamente. El participante tipo era: blanco, joven, de clase media y universitario.

Inicialmente se preveía que el experimento durara dos semanas, pero duró bastante menos… ¿Qué pasó?

El primer paso era decidir el rol que iban a tener los individuos. Sólo había dos posibles roles, el de guardia y el de preso. El azar determinó el rol de cada uno de los participantes (de hecho, la asignación se hizo lanzando una moneda al aire). No había diferencias objetivas de estatura y complexión entre ambos grupos.

La prisión se instaló en el sótano del departamento de psicología de Stanford, acondicionado al efecto. Los guardias recibieron porras y uniformes de inspiración militar, así como gafas de espejo para impedir el contacto visual. Por su parte, los prisioneros tenían que vestir batas de muselina (sin ropa interior), sandalias con tacones de goma (especialmente incómodas), ponerse medias de nylon en la cabeza (para simular que tenían las cabezas rapadas) y soportar unas cadenas en los tobillos. Y por si fuera poco, se les designaba con números. Evidentemente el objetivo de Zimbardo era provocar un contexto de máxima desorientación y despersonalización.

Los prisioneros tenían que vivir en la “cárcel” día y noche, en cambio los guardias hacían turnos de 8 horas y se iban a casa (aunque muchos de ellos se ofrecieron voluntarios para trabajar horas extras sin obtener recompensan alguna). Al principio las cosas discurrieron con total normalidad, pero la segunda mañana los prisioneros se rebelaron, los guardias frenaron la rebelión y tomaron medidas contra los prisioneros peligrosos. Desde ese momento, el abuso, la agresión y la humillación se convirtieron en habituales. A las 36 horas, un prisionero sufrió un fuerte colapso emocional y tuvo que ser liberado; durante los siguientes cuatro días varios presos sufrieron colapsos similares.

El quinto día, Cristina Maslach (estudiante recién doctorada), vio como los guardias colocaban bolsas en las cabezas de los prisioneros y les hacían desfilar encadenados, mientras les gritaban todo tipo de improperios. Maslach acabó llorando e hizo reflexionar a Zimbardo sobre la idoneidad de seguir con el experimento. Al sexto día las cosas estaban absolutamente fuera de control y, finalmente, Zimbardo decidió cancelarlo. Por cierto, todo fue grabado.

En definitiva, una serie de personas normales se habían corrompido absolutamente por el poder del rol que tenían y por el soporte institucional que les permitía hacer con total impunidad lo que quisieran con los presos.

La conclusión fue clara: el poder tóxico de una mala “cesta” puede corromper cualquier “manzana” sana. Es decir, que el poder de las situaciones sociales puede llevar a mucha gente corriente, incluso a reconocidas buenas personas, tanto niños como adultos, por el camino del mal.

Para saberlo todo sobre este experimento, y mucho más, la referencia es obligada: “El Efecto Lucifer”, de Philip Zimbardo.

Finalmente comentar que según un estudio, el 36% de los empleados españoles considera que su jefe necesita terapia psicológica por su alto nivel de maldad.

¿Cuántas empresas son malas “cestas”?

Tener la capacidad de escuchar a los demás es fundamental para cualquier persona. Según los estudios de Seibert los directivos, por término medio, dedican cerca del 9% de su jornada laboral a leer, un 16% a escribir, un 30% a hablar y un 45% a escuchar.

El problema es que como la escucha no parece requerir demasiado esfuerzo, muchas veces la descuidamos. De hecho, según afirman diferentes estudios, la mayoría de las personas comprenden únicamente el 25% de un mensaje verbal típico. Vamos, que muchos no tienen claro que la audición sólo es el componente físico de la escucha.

Covey

Lo más habitual es que primero tratemos de ser comprendidos. La mayoría de las personas no escuchan con la intención de comprender, sino con la intención de contestar. Están hablando o preparándose para hablar y filtran todo a través de sus propios paradigmas. La consecuencia es evidente: en muchas ocasiones nuestras conversaciones se convierten en monólogos colectivos.

Cuando una persona habla, la escuchamos generalmente en uno de estos cuatro niveles:

• Ignorándola (no la escuchamos en absoluto) 
• Fingiendo (no la escuchamos en absoluto, pero intentamos disimular…)
• Escuchando de forma selectiva (sólo algunas partes de la conversación) 
• Ofreciendo una escucha atenta

Pero pocas personas logran desarrollar lo que sería el quinto nivel: la escucha empática, que como hemos comentado se basa en entender primero el punto de vista del otro, para después ser entendido. Las personas que practican este tipo de escucha no interrumpen a los demás, empatizan con sus sentimientos y preocupaciones, intentan que el tema, el tono y el formato de la comunicación sean comprensibles, y por supuesto, se comunican con claridad.

Resumiendo, desarrollar la escucha empática implica:

• Permitir a los demás finalizar sus argumentaciones sin interrupciones,  y sin presuponer que uno ya sabe lo que van a decir
• No interrumpir con preguntas que se salen del tema que se está tratando
• Utilizar el lenguaje corporal para transmitir que se comprenden las argumentaciones
• Mantener un contacto visual cómodo (tampoco hace falta mirar fijamente, que incomoda…) 
• Centrar la atención en lo que los demás dicen, y no en lo que uno va a decir a continuación 
• Evitar los juicios mientras los demás hablan
• Empatizar con los demás, tratando de ir más allá de las palabras, comprendiendo sus sentimientos, su situación, su contexto…

Y recordemos que…

“La naturaleza nos ha dado dos oídos y una sola boca, para recordarnos que vale más escuchar que hablar”

Zenón de Elea

La sabiduría popular afirma que la memoria de los peces sólo dura unos pocos segundos, y aunque este hecho no está científicamente demostrado, seguimos creyéndolo. No pasa nada, es lo de menos…

Hace unos meses Mercedes-Benz nos sorprendió con una campaña publicitaria para su Clase M, realizada por la agencia El Laboratorio y titulada “Memoria de Pez”. En esta campaña Mercedes nos plantea  lo maravillosa que sería la vida si pudiéramos disfrutar todos los días las cosas como si fuera la primera vez, como si tuviéramos memoria de pez…

Tener esa supuesta memoria de pez implicaría no tener ningún conocimiento previo a la hora de procesar información. Pero la conducta humana no se produce como respuesta al medio, sino como resultado de una interacción entre la nueva información que percibimos del medio y nuestros conocimientos previos. El problema es que no lo solemos percibir así, y tendemos a creer que nuestro comportamiento depende exclusivamente de la información que nos llega del entorno.  Lo cierto es que no somos conscientes de cómo construimos los significados mediante nuestras creencias, estereotipos, expectativas, motivaciones, experiencias, deseos… que, sin duda, influyen decisivamente en nuestra forma de ver la realidad.

En 1968, Teuber, Milner y Vaughn documentaron un caso sorprendente sobre las consecuencias cognitivas de la amnesia:

N.A., un joven de las fuerzas aéreas norteamericanas, sufrió un accidente fortuito cuando una tarde, mientras se entretenía montando una maqueta de un aeroplano, se volvió repentinamente en el mismo momento en que un amigo jugando con un objeto punzante iba a gastarle una broma por detrás. La mala fortuna hizo que el objeto penetrara por la fosa nasal derecha de N.A. y alcanzara el tálamo en el lóbulo temporal medio. Tras la hospitalización N.A. se recuperó, pero fue incapaz de formar nuevos recuerdos a largo plazo, especialmente con material verbal (amnesia retrógada para información declarativa).

Aunque N.A. tenía un cociente intelectual de 124, después de ese día no fue capaz de mantener un trabajo, ni de llevar a cabo actividades que requirieran una correcta secuenciación de pasos, como cocinar o ver la televisión, ya que las interrupciones publicitarias hacían que se olvidara de lo que estaba viendo. Pero lo más extraordinario fue que N.A., aunque no dejó de ser un individuo despierto y con buen humor, fue incapaz de establecer relaciones personales íntimas con otros seres humanos porque olvidaba toda la información obtenida en las interacciones previas, y ello le impedía acercarse al otro con expectativas.

Menos mal que no somos peces, ni tenemos memoria de pez…

P.D.: Espero que a Mercedes no se le ocurra regalar operaciones de tálamo con la compra de un Clase M, que seguro que más de uno…

Desde hace años leo con pasión los libros de Howard Gardner, profesor de psicología de la Universidad de Harvard y codirector del Proyecto Zero. Gardner es el padre de la ya universalmente conocida teoría de las inteligencias múltiples (que inicialmente planteaba siete inteligencias, pero que actualmente incluye ocho: lingüística, lógico-matemática, musical, cinético-corporal, espacial, interpersonal, intrapersonal y naturalista). Recientemente he leído una de sus últimas obras: “Las Cinco Mentes del Futuro”. Gran libro.

Para Gardner las cinco mentes, o si se prefiere las cinco capacidades cognitivas, más valiosas en el siglo XXI serán:

• La mente disciplinada. Gardner afirma que se requieren en torno a 10 años para dominar una determinada especialidad (área de conocimiento). La mente disciplinada trabaja de forma constante y logra mejorar sus conocimientos y habilidades.
• La mente sintética. Recaba información de fuentes dispares y logra separar el grano de la paja, haciendo que todo tenga un sentido. Es un tipo de mente decisiva para al acumular y ordenar grandes cantidades de información. Fundamental para moverse por Internet, por ejemplo.
• La mente creativa. La mente creativa se apoya en la disciplinada  y la sintética, pero es capaz de ir más allá y abrir nuevos caminos al pensamiento. Permite generar nuevas ideas, plantear nuevas preguntas (por extrañas y sorprendentes que parezcan), crear nuevas formas de pensar, dar respuestas imprevisibles… Es el tipo de mente que va muy por delante de ordenadores y robots.
• La mente respetuosa. Es capaz de observar y aceptar las diferencias entre individuos y grupos. Las personas que desarrollan una mente respetuosa comprenden a los “otros” y colaboran con ellos, y ante todo, practican la tolerancia. Por cierto, espero que este tipo de mente se pueda desarrollar en el mundo de la política, que falta hace…
• La mente ética. Es la que implica mayor poder de abstracción. Se refleja en la forma de responder a los diferentes roles que tenemos en la vida. Es una mente que reflexiona acerca de la naturaleza del propio trabajo, la excelencia, el compromiso y la ética. Y por supuesto, sobre las necesidades y deseos de la sociedad en que vivimos

Evidentemente, las cinco mentes de Gardner pueden ser cultivadas por la misma persona. Pero el gran problema al que nos enfrentamos es que el sistema educativo actual no permite cultivar muchas de ellas…

¿Cómo debería ser el sistema educativo del futuro?

Andy Law

Posiblemente muchos verán esta declaración de principios como una quimera imposible de conseguir, otros simplemente creerán que en esta empresa se han reunido un número inconcebible de románticos empresariales (o de idiotas). Es posible… Pero durante los últimos años esta agencia de publicidad se ha convertido en una de las empresas más innovadoras de Gran Bretaña. En 1996 fue considerada la agencia del año en su país, en 1999 ganó el premio de ética empresarial que concede la revista Business Ethics, en 1999 su fundador (Andy Law) fue proclamado el emprendedor del año por Ernst & Young, y recientemente ha sido considerada por la Harvard Business Review como “la empresa más sorprendente del planeta”.

El ideario de la compañía se basa en una serie de valores y comportamientos, tan sorprendentes como los siguientes:

• Todos los empleados son accionistas (la empresa es una cooperativa).
• Existe muy poca jerarquía y nadie tiene despacho ni ordenador propio (cada día se ocupa el que está libre).
• Se incentiva el trabajo en equipo, evitando el protagonismo personal.
• La empresa da libertad, a cambio pide responsabilidad.
• Se acepta el fracaso como algo natural.
• Pasados cinco años de trabajo en la compañía, los empleados disfrutan de un mes sabático después de las vacaciones, que se van acumulando. Es decir, si por ejemplo alguien lleva trabajando 10 años en St. Luke’s tiene tres meses de vacaciones (el mes inicial, más dos meses sabáticos)
• Todo el mundo lo comparte todo (la gestión de la información y el conocimiento es fundamental).
• Las instalaciones sirven para atender a los clientes. Constantemente se realizan reuniones de “polinización” con clientes, colaboradores externos…
• La decoración de la oficina cambia a menudo; de hecho, es un museo de arte en constante cambio (piensan que la variedad genera interés).
• Se protege la maternidad y la paternidad. Piensan que no hay nada más importante que tener un hijo.
• Organizan cursos de yoga, taichi…
• La misión de St. Luke’s es “crear fascinación” entre los clientes.
• No hay planes estratégicos formales
• St. Luke’s ama el caos, las paradojas… y trata de resolverlas de forma creativa.
• Creen que la creatividad es el arma empresarial más importante. Sólo a través de la creatividad se consiguen resultados innovadores.
• Aceptan que haya personas que no puedan adaptarse a la empresa (demasiado tiempo en empresas clásicas…)
• Creen que la empresa no puede tener el objetivo (exclusivo) de hacer dinero. Para ellos la razón de ser de cualquier negocio es ser un agente de transformación personal.
• Además creen que las empresas son las principales impulsoras del cambio social (si queremos cosas como redistribución de la riqueza, respeto por el medio ambiente y por las personas, las empresas deben ser las primeras en hacer el cambio a nivel micro).
• Están convencidos de que una empresa como St. Luke’s contribuye a crear una sociedad más justa.

Por lo que parece las personas que trabajan en St. Luke’s, además de pasárselo extraordinariamente bien, son increíblemente creativas. Desde hace muchos años se sabe que la capacidad creativa e innovadora de las empresas depende enormemente de la satisfacción laboral y la motivación de los empleados. Aquellos que no se lo crean que se den una vuelta por St. Luke’s (o que contraten sus servicios…).

En St. Luke’s se está pasando del concepto de empresa al de comunidad, del concepto de colaboración al de cohesión, del concepto de seguridad al de confianza… Sin duda es una empresa que ha conseguido desarrollarse gracias a que ha logrado trascender los conceptos estratégicos y organizativos clásicos (planificación, creación de valor, jerarquía, horarios rígidos, unidad de mando, departamentalización… y demás chorradas que atenazan a la mayoría de las organizaciones clásicas). En St. Luke’s, la información y las ideas fluyen de forma natural, hasta convertirse en innovación.

Por cierto, Andy Law ha publicado un par de libros, titulados: “Open Minds” y “Creative Company“. Todavía no los he conseguido, pero estoy pensando comprarlos inmediatamente en Amazon. Ya os contaré.

Un caso: ¿Sorprendente? ¿Utópico? Real…

Existen infinidad de definiciones de CRM, pero la desarrollada por el panel de expertos de CRMGuru.com es especialmente clara: “La gestión de relaciones con los clientes (CRM) es una estrategia de negocio para seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a largo plazo. CRM necesita que exista una filosofía de negocio centrada en el cliente y una cultura que dé soporte efectivo a los procesos de marketing, ventas y servicio. Las aplicaciones de CRM pueden permitir la puesta en marcha de un sistema CRM efectivo, con tal de que la empresa tenga la cultura, la estrategia y el liderazgo adecuados”. Como señala la definición anterior, es  importante incidir que la estrategia CRM es una estrategia competitiva (o de negocio), que impacta fundamentalmente en tres estrategias funcionales: marketing, comercial y servicio postventa.

Es evidente, que implantar un sistema CRM no es algo sencillo, no tanto por los problemas técnicos que supone, sino más bien por los problemas culturales que suelen surgir dentro de las organizaciones.

¿Cómo se crea una cultura orientada al cliente? Es complicado responder, pero algo es seguro: no consiste simplemente en implantar un paquete de software. La estrategia CRM afecta a múltiples aspectos de la organización, y su implantación suele llevar largos periodos de tiempo, por lo que no es algo sencillo ni rápido.

Pero, ¿qué define a las organizaciones orientadas a clientes? ¿Qué cosas tienen que cambiar dentro de una empresa para que se oriente al cliente con éxito?

La empresa Qualitas Hispania, en su estudio del nivel de orientación al cliente de la empresa española, estableció cinco áreas de transformación:

• Perfil estratégico-cultural (grado de definición de la estrategia respecto de los clientes).
• Grado de adecuación de la fuerza de ventas.
• Gestión de los clientes (conocimientos y explotación de la información de clientes).
• Flujos de información de los clientes (canales de recogida y distribución de la información).
• Medios y recursos para la gestión de los clientes (tecnologías disponibles y empleadas).

Dicho estudio constató que el área donde las empresas parecen encontrarse peor es en el “perfil estratégico-cultural”, precisamente el más vinculado al compromiso integral de la organización con la transformación.

George Day

George Day, profesor de Wharton, ha estudiado las empresas líderes en establecer relaciones con los clientes y ha formulado los pilares sobre los que se debe asentar una estrategia de liderazgo en CRM:

• La Orientación que exista en la propia organización hacia los clientes (cultura), de forma que su retención (y su satisfacción) sea algo prioritario.
• La Información que conserve la empresa sobre los clientes. Incluyendo el grado de profundidad con que esta información es almacenada y distribuida a las personas (o dispositivos) que entran en contacto con los clientes.
• La Configuración organizativa, es decir el diseño organizativo, los procesos y los incentivos que facilitan el desarrollo de relaciones con los clientes

Es difícil tener éxito en la implantación de una estrategia CRM si se olvidan, o se fracasa, en el desarrollo de alguno de estos tres pilares (especialmente en el primero).

¿Alguna experiencia interesante en la implantación de un CRM que merezca la pena comentar?

Los seres humanos intentamos constantemente ser coherentes, es decir, que nuestra conducta sea consistente con nuestras creencias y actitudes. Pero desear ser coherente realmente no implica serlo.

La teoría que más éxito ha tenido a la hora de explicar la consistencia personal es la de la disonancia cognitiva, propuesta por Festinger en 1957. Esta teoría parte de que las personas rara vez admitimos nuestra inconsistencia (solemos preocuparnos más por justificarnos). En definitiva, Festinger cree que lo más normal no es la búsqueda de la consistencia, sino la racionalización de la inconsistencia. Cuando esta racionalización no tiene éxito sentimos un cierto malestar psicológico, una disonancia.

Se puede decir, que la disonancia cognitiva es un estado de tensión que se produce cuando un individuo intenta mantener simultáneamente dos cogniciones (ideas, actitudes, creencias, opiniones…) psicológicamente incompatibles. Por lo tanto, el fenómeno de la disonancia cognitiva se origina cuando existen cogniciones que no concuerdan entre sí (sean físicas, sociales o psicológicas). Sin duda, una gran parte de los seres humanos (y también de las organizaciones…) tienden a justificar sus propias creencias, sentimientos, actitudes y conductas, sin ir más allá, sin reflexión, sin auto-crítica y mostrando una inconsistencia sorprendente. La mayoría de las personas, cuando hacemos algo, solemos convencernos a nosotros mismos (y a los demás) de que era lo más lógico y razonable. Y en muchas ocasiones nos inventamos una historia, una auto-justificación a medio camino entre realidad y ficción, que nos permite no sentirnos culpables, estúpidos o malas personas.

El tema es: ¿por qué nos inventamos dichas historias? ¿Somos una “panda” de masoquistas paranoicos? Posiblemente no, simplemente estamos sucumbiendo ante la disonancia cognitiva. Como la disonancia es desagradable, nos vemos impulsados a intentar reducirla ¿Y cómo lo hacemos? Sencillo: cambiando una o ambas cogniciones para hacerlas algo más compatibles, o añadiendo nuevas cogniciones que nos permitan tender un puente entre las originales.

Normalmente, al realizar una elección (como por ejemplo, comprar un coche, incorporarse a una empresa, o apoyar un determinado modelo de negocio…) las personas tendemos a intentar reducir la disonancia que experimentamos al rechazar otras opciones, valorando más aquello que hemos elegido, o reduciendo el valor de lo que hemos desechado. Este proceso nos ayuda a justificar la decisión que hemos tomado.

En definitiva… somos más racionalizadores que racionales ¿o no?

Bueno, pues ya estamos de vuelta, después de haber pasando unos días de vacaciones en Lanzarote, León y Segovia. Por cierto, Lanzarote me encantó, pero tiene narices haber coincidido en el mismo hotel con Juan Carlos Cubeiro (la vida te da sorpresas, sorpresas te da la vida…). En León descansé de verdad con toda la familia, en un pequeño pueblo cerca de Astorga llamado Zacos (el pueblo de mis abuelos maternos). Y finalmente, logré desconectar completamente, entre encinas y pinos centenarios, en un pueblo de Segovia llamado Marugán.

Durante los últimos años siempre me he llevado de vacaciones el ordenador, y algún libro en la cabeza. Este año he logrado algo importante: no escribir ni una sola línea. De vez en cuando está bien olvidarse de todo.

Pues nada más, espero que todo el mundo haya desconectado del día a día.

Un abrazo a todos y gracias por seguir las reposiciones del verano.

Leía en El País un artículo sobre la generación “ni-ni” que me ha dejado pensativo. Según la última encuesta de Metroscopia: “el 54% de los españoles situados entre los 18 y los 34 años dice no tener proyecto alguno por el que sentirse especialmente interesado o ilusionado”.

La generación “ni-ni” es la de aquellos que rechazan tanto estudiar como trabajar, y que por supuesto, no se van de casa. Es una generación sin proyecto de futuro, que corre el riesgo de tener una calidad de vida muy inferior a la de sus padres.

Como dato curioso, decir, que el 80% de la generación “ni-ni” declara sentirse satisfecha con su vida, aunque al mismo tiempo se encuentra desilusionada. Al carajo el modelo “seguro” en el que vivieron sus padres, ahora se impone el riesgo en el trabajo, en las relaciones… en todo. Como diría Richard Sennet: “nada a largo plazo”. En este contexto qué sentido tiene hablar de estudiar (si ya no aseguran nada) o de comprometerse con algo.

Esta generación es increíblemente pragmática, y no cree en los esfuerzos que no aportan rendimientos seguros: “o me aseguras que al acabar la carrera tendré tal puesto y tal sueldo, o paso de todo…”. Como hoy nadie puede asegurar nada (la relación formación – trabajo – estabilidad, esta rota), pues eso, pues paso… a vivir el momento (como enseñan los libros de autoayuda): a alargar la etapa juvenil hasta los treintaitantos (incluso cuarenta) y a vivir de los padres. Nihilismo total.

Yo creo que con estas tendencias sociales, en poco tiempo desaparece la clase media…

¿Qué se le puede decir a los chicos de la generación “ni-ni”?

Numerosas empresas han caído en el error de pensar que los clientes son tontos. Las estrategias de marketing de algunas organizaciones son un tanto curiosas. Por ejemplo, el caso de PEPSI y el Harrier tiene sus “narices”.

En 1996 PEPSI emitió un anuncio en EE.UU. que decía literalmente “por siete millones de puntos PEPSI, este avión HARRIER puede ser tuyo”. Los siete millones de puntos equivalían más a menos a 700.000 dólares de compra, mientras que un HARRIER vale la nada despreciable cifra de 34 millones de dólares. Hubo un “tipo”, llamado John Leonard que consiguió reunir los siete millones de puntos (no me preguntes cómo lo hizo…) y apareció un día en las oficinas de PEPSI a por su avión. Los directivos de PEPSI, estupefactos, le dijeron que eso era un “simple” anuncio, que no era una promoción oficial. John denunció a PEPSI, pero el juez que dirimió el litigio exoneró a la empresa aduciendo que la compañía “sólo estaba bromeando” (que graciosos… ¿verdad?). ¿Cuánto le pagaría PEPSI?

El asunto generó una gran corriente de simpatía hacía John y deterioró la imagen de marca de PEPSI.

La pregunta es: ¿merece la pena mentir así a los clientes?

En algunas empresas no importa si aportas cosas, sólo importa que llegues muy temprano y te vayas muy tarde, en especial esto último. Hay que decir, que este tipo de comportamiento cultural se ha generalizado en las últimas décadas en nuestro país, y que en momentos de crisis, incertidumbre y miedo se intensifica.

Lo cierto es que en muchas organizaciones parece que trabajar es estar “presente” (da igual si haces algo o no). Infinitas jornadas laborales que no conducen a nada. Personas jugando al “tetris” a las diez de la noche, porque parece que eso es lo que esperan los demás (si llega el jefe y no te ve trabajando, o haciendo que trabajas, hasta la madrugada es que eres un vago y una mala persona…).

Lo más triste es que en este tipo de culturas los individuos se vuelven absolutamente idiotas. ¿Quién no ha vivido la siguiente situación?: Te vas una hora después de que tu jornada laboral acabara (pongamos las siete y media de la tarde), con cierto remordimiento, pero pensando que quieres ver a tu hijo (suponiendo que tengas hijos, que a día de hoy es mucho suponer…), al que hace dos meses que sólo ves dormido… Pero eres el primero que se va de la oficina; cuando sales por la puerta se oye un murmullo del tipo: “ya se va, tía… ¡que fuerte!”. Entonces alguien te dice: “¿Qué, te tomas la tarde libre? Hay que ser “idiota” para hacer ese comentario. Pero reconócelo… cuando se va otro antes que tú, haces exactamente lo mismo. Si vives en un cultura así… tienes altas probabilidades de acabar “más solo que la una” (¿qué pareja aguanta eso?), y un tanto desquiciado.

Como dice Amparo Moraleda: “hay mucho que hacer en la racionalización de los horarios: creo que trabajamos muchas horas, pero con poca productividad y eso es un problema. Debemos sacar más partido a nuestro horario laboral. Se sigue valorando más la presencia que la consecución de objetivos”.

Hace unas semanas comía con un amigo, y me contaba el gran problema que han tenido en la multinacional en la que trabaja (X): un director general psicópata (vamos a llamarlo “Salvador”), al que acababan de nombrar para un puesto de dirección a nivel mundial…

Salvador ha pasado cerca de cuatro años en la Dirección General de la compañía (en España), y ha conseguido aunar opiniones respecto a su figura: todos piensan que es un ser poseído por el mal. Cuando mi amigo me contaba la historia, utilizó una curiosa expresión: “Salvador, ha conseguido hacer de X un auténtico erial. En la empresa ya no crece la hierba”. Lo peor de todo es que las empresas premian a los directivos como Salvador (un Atila moderno), auténticos psicópatas que esquilman las organizaciones, y a las personas, buscando su propio beneficio. La empresa de mi amigo es una multinacional que compite en un sector en crisis. Actualmente todas las subsidiarias están en pérdidas, menos la española. Bueno, realmente la española ya está en pérdidas desde hace un tiempo, pero fue la que mejor funcionó en los momentos de crisis radical.

¿Cómo consiguió Salvador los resultados que le han encumbrado a un puesto de dirección a nivel mundial? Sencillo: funcionando a corto plazo. Buscando los resultados de hoy, sin importar los de mañana. ¿Qué hizo exactamente? Obligar a la fuerza comercial a introducir enormes cantidades de producto en el canal (los mayoristas tienen stocks valorados en millones y millones de Euros), y sembrando el miedo por toda la empresa. Salvador, es una persona que ha desarrollado un estilo de dirección un tanto “Hitleriano”: ha despedido a multitud de personas de forma inhumana (mostrando una maldad extrema), ha tratado a su equipo directivo como si fueran estúpidos, ha vejado a los demás en público y en privado (gritos, insultos, maltratos psicológicos,…). En definitiva, una joya de directivo, que curiosamente no llega a los 40. Esta encantado consigo mismo, esta encantado con “reinar” en su infierno…

La receta de Salvador es sencilla (para esto no hace falta estudiar un MBA en Harvard): facturar a corto plazo al canal, sin vender realmente a los clientes finales, con el objetivo de maquillar los resultados financieros, y forzar a su equipo hasta límites insospechados (destrozándolo emocionalmente).

El sucesor de Salvador tendrá que hacer frente a su “herencia”: conseguir que los mayoristas vendan lo que han comprado y motivar a un equipo brillante, pero absolutamente destrozado.

¿Qué resultados tendrá el nuevo director general? Seguramente malos o muy malos. ¿Por qué? Por culpa de Salvador. Los psicópatas son así de “majetes”… Lo triste es que en la central no se han dado cuenta de lo que ha hecho Salvador. No son conscientes de que las empresas son sistemas en los que existen demoras en el tiempo; es decir, las decisiones que tomamos hoy en muchos casos no tienen efecto hasta dentro de un tiempo (años). Salvador lo sabe, por eso cambia de puesto cada tres o cuatro años (lo que en sí mismo no es malo). Siempre se va por la puerta grande (eso dicen sus resultados financieros…), pero curiosamente sus sucesores siempre obtiene peores resultados que él. ¿Por qué será?

Una amiga me contó hace algún tiempo un caso curioso. Parece ser que es su empresa estaban pensando subirle el sueldo a algunos de los empleados, pero no estaba claro quienes serían los afortunados. La dirección pensó que lo mejor era que cada director de departamento decidiera como repartir las subidas.

Pasados unos días, cuando la mayoría de los miembros del departamento de mi amiga estaban tomando un café, su jefe se acerca y les dice algo parecido a esto: “he decidido que lo más justo es que la subida salarial asignada al departamento sea exclusivamente para mi, ya que tengo más necesidades que vosotros. Tenéis que entender que acabo de tener un segundo hijo y que he comprado una casa nueva y un nuevo coche; y como podéis imaginar mis gastos mensuales son tremendos”.

Evidentemente todos los miembros del departamento se quedaron perplejos ante un argumento tan idiota. A partir de entonces no se dejan de escuchar frases del tipo: “estoy pensando comprarme un avión, un chalet en la playa y apadrinar 200 niños… A lo mejor así me suben el sueldo” (no hay nada como tomarse las cosas con humor…).

A día de hoy, todo el departamento tiene claro que el año que viene la subida salarial será igualmente para su jefe, ya que ahora se esta planteando lo “ideal” que sería tener un yate… Mientras tanto los demás tienen que seguir pensando cómo llegar a fin de mes (ni siquiera les ha subido el IPC). Tremendo…

Como decía Francisco de Quevedo: “lo mucho se vuelve poco con desear otro poco más”.

Los modelos mentales según Peter Senge son los anteojos a través de los cuales vemos el mundo y lo interpretamos. Son supuestos, generalizaciones e imágenes que influyen en nuestro comportamiento. Es habitual que los individuos no seamos conscientes de nuestros modelos mentales y de los efectos que tienen en nuestra conducta.

Peter Senge

Los modelos mentales de los individuos que trabajan en un  organización se mezclan configurando supuestos, generalizaciones e imágenes colectivas, que suelen influir en sus percepciones y, por supuesto, en su comportamiento. Estos paradigmas compartidos tienen una fuerte influencia a la hora de configurar la cultura de la organización, y son absolutamente tácitos (es decir, no es necesario explicitarlos en ningún momento).

Por lo tanto, es importante que reflexionemos y aclaremos nuestros modelos mentales, nuestras imágenes internas del mundo, siendo conscientes de su influencia en nuestra conducta. El problema en las organizaciones es disponer de tiempo para exponer y comentar abiertamente los pensamientos de cada uno. Conversar no sólo no es una pérdida de tiempo, es una necesidad.

José Antonio Marina

• Los prejuicios. Una persona tiene un prejuicio cuando esta absolutamente segura de algo que realmente no sabe y juzga anticipadamente un hecho. Al tener un prejuicio, seleccionamos la información de forma que nos permita corroborarlo. Sin duda, los prejuicios son peligrosos, ya que inhiben todo tipo de reflexión, y por lo tanto hieren de muerte el proceso de aprendizaje. Cuando existen numerosos prejuicios compartidos dentro de una organización las posibilidades de aprender de forma colectiva se minimizan.
• La superstición. Consiste en mantener una creencia injustificable. A diferencia del prejuicio no discrimina de forma selectiva, pero es igualmente invulnerable a las evidencias en contra.
• El dogmatismo. Se produce cuando una creencia nos lleva a una previsión que no se produce realmente, pero en lugar de reconocer el error, intentamos introducir las variaciones necesarias para poder seguir manteniendo la creencia inicial.
• El fanatismo. Es la condensación de los tres anteriores junto a la defensa de la verdad absoluta y la llamada a la acción. Implica que una opinión no demostrada (ni demostrable en muchos casos…) se eleva a verdad absoluta (que debe practicarse o imponerse). No pensemos que los fanáticos surgen exclusivamente en entornos religiosos o políticos. Todas las organizaciones humanas pueden cultivar el fanatismo en mayor o menor medida.

En todos estos casos los individuos (y los grupos) se blindan contra las evidencias contrarias a sus creencias, lo que les impide conocer la realidad y aprender de la experiencia.

Para Marina las creencias tóxicas suelen tener una serie de elementos comunes:

• Son inferencias arbitrarias (conclusiones firmes sin evidencias que las soporten).
• Usan una abstracción selectiva (se centran en un detalle, ignorando otros más relevantes).
• Generalizan excesivamente (pasar de un caso particular a una creencia general).
• Magnifican o minimizan (aumentan lo positivo y disminuyen lo negativo).
• Provocan pensamientos absolutistas y dicotómicos (o blanco o negro…)

Por tanto, las creencias son hábitos que operan de forma oculta en nuestra mente, y cuando se vuelven tóxicas o limitantes, provocan problemas muy serios, tanto en los individuos como en las organizaciones.

Otro gran enemigo a la hora de cuestionar modelos mentales y abrirse al aprendizaje es el miedo. Cuando no se puede conversar para aclarar los modelos mentales colectivos: las percepciones sobre el mercado, los competidores, la propia organización… Cuando todo esto lo hace un tirano provisto de látigo, las personas no se suelen sincerar. El miedo las paraliza.

Hace un tiempo, una amiga me contaba un caso curioso. El presidente de su empresa invitó al equipo directivo y algunos miembros destacados de la organización a su “Yate”. El objetivo era conocerse mejor y conversar. Según me contaba dicha amiga nadie abrió la boca en todo el día. El presidente continuamente hablaba y hablaba, pero nadie recogía el “capote”. Según afirmaba el miedo estaba en la cara de todos. La mayoría temían a ese tipo, y preferían no hablar para no incomodarle y meter la pata. Parece ser que todos decidieron que lo mejor era pasar desapercibidos y  que el día acabase lo antes posible (y seguir teniendo un empleo al final de la jornada…).

¿Por qué personas inteligentes se comportan así? Por miedo. Si diriges una empresa o un departamento y nadie es capaz de llevarte la contraria, proponerte nuevas ideas (que te desafíen directamente), o conversar relajadamente contigo; y continuamente afirman que están de acuerdo con todo lo que dices (haciéndote la pelota hasta límites insospechados), es que tienes un problema…

Ford T

La orientación al cliente es un rasgo básico de toda empresa medianamente inteligente. Pero todavía hay personas que no han captado que los clientes pagan su sueldo. Esto es como cuando le preguntas a un niño: “¿de dónde viene la leche?”, y te contesta: “del tetra brick”. Cuando somos mayores a muchos les pasa lo mismo… Hay gente que a la pregunta:  ¿de dónde viene tu sueldo?, seguro que contesta que “del banco”. Hay que tener claro, que trabajemos en el departamento que trabajemos, no nos podemos permitir maltratar a un cliente (es el que te paga…). Pero si las personas con autoridad y/o poder no lo ven, es difícil cambiar este tipo de culturas…

Un amigo me contaba el caso de su empresa: todos los directivos querían mejorar el trato al cliente, la personalización de los productos… excepto el director de producción. Éste hombre pensaba que había que educar a los clientes (lo único importante para él eran los costes y producir grandes lotes). De hecho, afirmaba sin rubor: “¿qué es eso de que los clientes puedan elegir las características del producto?”. En definitiva, una persona con una baja orientación al cliente, capaz de lastrar absolutamente la competitividad de la organización. Lo malo de la situación era que este individuo era amigo personal y compañero de carrera del Director General de la empresa (sobre el que tenía una gran influencia), y se sentía fuerte para hacer y deshacer a su antojo. Según parece hubo que “lobotomizarle” el cerebro para que permitiera una mínima orientación al cliente.

¡Qué difícil es cambiar algunas mentalidades!

Hoy me gustaría indagar en la calidad del liderazgo en momentos de incertidumbre. Analicemos el siguiente e-mail real:

A: Toda la división

De: xxx

“Como parte de la nueva forma de gestión, que, en su momento, ya anuncié que se iba a ir introduciendo, y, como parte de otras mejoras que se irán produciendo, quiero comunicar que ayer le he rescindido de forma instantánea el contrato de trabajo a JA (maquetación). Simplemente porque, en mi opinión, ciertas actitudes, comportamientos y otras circunstancias no se adaptaban a lo que yo espero a partir de ahora de quien trabaje aquí.

Anteriormente, la semana pasada, rescindimos también por inadecuación la colaboración con MC (logística). 

Esta será, a partir de ahora, la tónica a seguir: con aquellas actitudes, comportamientos o actuaciones (profesionales o personales) que me parezcan inadecuadas, sean de la persona que sean, o de la función o de la categoría que sean, adoptaré el mismo procedimiento: rescisión inmediata de contrato.

Quiero, además, reiterar que aquí las estrategias de negocio las marco yo, las decisiones sobre lo que se hace o no se hace, lo que tiene o no prioridad, las tomo yo, y, en general, la división la dirijo, por lo menos de momento, también yo. Cosa que parece que algunos miembros de esta altamente democrática comunidad no acaban de entender. Pero, sin duda, acabaremos entendiéndonos.

xxx 

¿Se puede dirigir (ya no digo liderar…) peor un equipo humano?

Hace un tiempo un amigo me comentaba el sistema de evaluación del desempeño que una consultora había implantado en su empresa (lo triste es que a la Dirección de Recursos Humanos le pareció un sistema genial…). La idea era que cada directivo con personas a su cargo evaluara subjetivamente a cada uno de sus “colaboradores”, pero teniendo en cuenta que sólo se podían dar tres notas: cero, cinco o diez, pero había un cupo de cada una de ellas (33% de ceros, 33% de cincos, y 33% de dieces). Imagina que eres directivo de esta empresa y tienes quince personas a tu cargo. Bien, en ese caso estas obligado a dar cinco ceros, cinco cincos y cinco dieces… ¿Cómo lo ves? Imagina además que estás encantado con el rendimiento de los quince… pues a poner cinco ceros (y cinco cincos “pelados”). La razón: fomentar la competencia. Lo malo es que las empresas que implantan estos sistemas se enfrentan a:

• La desmotivación absoluta de 1/3-2/3 de la plantilla (a los que les dices: tu desempeño es de cero/cinco; ponte las pilas, no tienes subida salarial y si el año que viene sigues así, a la calle). 
• La imposibilidad de compartir información y conocimiento (la gente empieza a pensar en como sabotear el trabajo de sus “compañeros”, mejor dicho, enemigos). 
• Deteriorar emocionalmente a cientos de profesionales valiosos, a los que se trata de forma injusta (mi amigo, que es un extraordinario comercial, a pesar de superar ampliamente su cuota, obtuvo un cero en su evaluación del desempeño…) 
• Un aumento radical de la rotación (en dicha empresa 2/3 de los empleados preparan sus curriculums en el trabajo…).

Lo mejor de todo es que los directivos de esta empresa creen firmemente en las personas, en los entornos colaborativos y motivadores, en el desarrollo del talento… Posiblemente el presidente de esta empresa cuando se le comentó el nuevo sistema de evaluación del desempeño dijo: “Sí, sí, lo que quieras…”, ¿pasamos a ver los resultados de ventas?

Evidentemente estos sistemas de evaluación del desempeño son un auténtico “cáncer” para las organizaciones.

Otro amigo me contaba que en su empresa también se están implantando este tipo de sistemas; los llaman las “cartillas de racionamiento” del desempeño (¿es qué salimos de alguna guerra?). Lo más triste de este caso, es que la iniciativa la promueve un muy reconocido profesional de los Recursos Humanos de este país (de los que se llevan todos los premios y están en todos los “saraos”). Tremendo.

Todavía hoy existen multitud de empresas en las que los empleados tienen que “fichar”. ¿Suena rancio verdad? Pues es así. Vamos a ver, si contratas a alguien es para confiar en él, no para ponerle grilletes en los tobillos. En qué quedamos: ¿empleados o condenados? En las organizaciones en las que todo el mundo es “sospechoso” de algo las cosas no suelen ir muy bien. Además, las personas tienden a comportarse en función de las expectativas que generan; y si las  expectativas de la organización son: “todos los empleados son unos vagos, y no quieren trabajar”, probablemente el comportamiento que se reciba sea el mismo que se espera. 

Un buen ejemplo pueden ser las empresas que ponen horarios hasta para ir al baño (sí, has leído bien, para ir al baño…), las que penalizan severamente a sus empleados si “fichan” cinco minutos tarde tres días al año, las que bloquean el acceso a los e-mails externos, o las que prohíben usar el teléfono para recibir cualquier tipo de llamada personal (da igual si tu pareja tiene un cólico nefrítico…). Este tipo de empresa parece que “condena” a sus empleados (“tu trabajarás diez años y un día”), sin tener en cuenta la dignidad de las personas. Las consecuencias del control total son terribles, ya que “los maltratados” tienden a vengarse de las empresas que los maltratan, convirtiéndose en auténticos terroristas. Sin duda, cada empresa tiene tantos empleados terroristas como se merece.

Richard Feynman, ganador del Premio Novel de Física en 1965, fue uno de los físicos más innovadores y creativos del siglo XX. Feynman era un personaje excéntrico y un auténtico espíritu libre (para comprobarlo no hay nada mejor que leer uno de sus libros más conocidos: ¿está usted de broma señor Feynman?).

Feynman era un individuo con una gran variedad de intereses (no sólo realizó grandes aportaciones en diferentes campos de la física, sino que también disfrutaba enormemente tocando los bongos y pintando), que siempre estaba estudiando y aprendiendo cosas nuevas, que convertía en simple lo complejo, que era incapaz de especializarse en un solo tema (quería aprender más de más cosas, no más de menos…), que se interesaba por las personas, que siempre consideraba los problemas a los que se enfrentaba desde múltiples puntos de vista (ignorando sistemáticamente las teorías aceptadas), que disfrutaba resolviendo problemas nuevos mediante métodos poco convencionales, y que era capaz de colaborar con otros para crear nuevo conocimiento. En definitiva, el espíritu de trabajo de Feynman es una gran fuente de inspiración para todas aquellas empresas que quieran crear una cultura innovadora.

Para generar una cultura innovadora las empresas pueden encontrar útiles las siguientes propuestas:

1. Transmitir constantemente que el éxito de la empresa (y el éxito personal) depende directamente de la capacidad, de las personas y los equipos, de aprender, desaprender, e innovar.
2. Aceptar nuevas ideas y valorarlas vengan de donde vengan (con independencia del nivel jerárquico de las personas que las propongan). Es imprescindible la humildad de los directivos.
3. Ofrecer libertad y evitar el control exhaustivo.
4. Acabar con las jerarquías rígidas e infinitas (que desaparezcan los múltiples niveles jerárquicos que ralentizan y burocratizan las organizaciones).
5. Comunicar que no se trabaja por horas, sino por responsabilidades y contribuciones (que nadie piense que formar parte de una organización consiste exclusivamente en ir una serie de horas a un sitio).
6. Crear un entorno en el que las personas no tengan miedo a probar y sugerir cosas nuevas (gestionar el miedo adecuadamente).
7. Elogiar abiertamente las contribuciones innovadoras (y evitar las críticas cuando se comenten errores).
8. Darle una extraordinaria importancia a la comunicación interna (evitar en lo posible la rumorología).
9. Fomentar cierta sensación de humildad e incomodidad respecto a los éxitos conseguidos (desterrar la prepotencia), es decir, que las personas tengan la sensación de que lo logrado no puede durar mucho tiempo (si se quedan cruzados de brazos).
10. Comunicar que no pasa nada cuando las personas tienen altibajos en sus contribuciones (que nadie sienta miedo).
11. Incentivar la reflexión sobre tendencias de mercado, competidores, otros sectores… que permitan generar nuevas ideas (gestionar adecuadamente las disonancias que genera el entorno).
12. Fomentar la reflexión y la auto-crítica constructiva sobre el funcionamiento de la propia empresa (gestionar las disonancias internas). Aquellos que son capaces de identificar problemas y proponer soluciones tienen que ser valorados (no castigados).
13. Fomentar el intercambio de ideas y conocimientos entre personas, grupos, departamentos… (que desaparezcan los reinos de taifas)
14. Acabar con los “corralitos” de los directivos engreídos, inseguros y controladores (ofrecer un liderazgo motivador).
15. Contratar personas inconformistas y comprometidas con la innovación (contratar talento creativo de primer nivel).
16. Apoyar incondicionalmente a los innovadores (individuos y equipo), proporcionándoles los recursos que permitan que la innovación florezca (espacio, tiempo, equipamiento técnico…).
17. Desarrollar la capacidad de identificar las ideas más prometedoras (y diferentes), protegiéndolas ante los mecanismos internos que las destruyen.

¿Qué más características crees que debería tener una cultura innovadora?

Qué valoran realmente las empresas, que las personas tengan criterios propios o que acepten de forma sumisa las opiniones mayoritarias? ¿Qué se prefiere al inconformista, capaz de pensar por si mismo, o al conformista, incapaz de decir lo que piensa (en el que caso de que sea capaz de pensar algo, claro…)? ¿Cómo solemos ser conformistas o inconformistas?

Es posible que en el cine o a lo largo de la historia, el inconformista haya sido constantemente venerado, pero normalmente no suele ser muy apreciado. En el mundo de la empresa, sin duda, se tiende a preferir al conformista, normalmente disfrazado de pelota mediocre (que siempre está de acuerdo con todo y nunca objeta nada) y no a aquel que en un determinado momento es capaz de cuestionar una determinada posición. Parece que el pensamiento asusta…

Normalmente el inconformista suele ser tachado de raro, problemático e indomable… y todo por tener una opinión diferente al resto. ¿Cómo lo sabemos? Existen numerosos experimentos de psicología social que avalan esta conclusión, en el realizado por Stanley Schachter, se reunieron varios grupos de estudiantes para analizar el historial de un delincuente llamado Johny Rocco. Después de leer el caso, se le pidió a cada uno de los grupos que sugiriera un tratamiento para Johny dentro de una escala (desde un tratamiento muy suave a un tratamiento muy duro). El grupo típico estaba compuesto por nueve participantes, tres de ellos eran cómplices pagados por el experimentador que se turnaban para representar tres papeles distintos: el de conformista (que adoptaba la posición mayoritaria en el grupo), el de inconformista (que adoptaba una posición opuesta a la orientación general del grupo) y el de deslizante (que pasaba de una posición inconformista al principio, a una posición conformista al final). Los resultados de Schachter mostraron claramente que el más apreciado por el grupo era el conformista, y el menos apreciado el inconformista (quedando en medio el deslizante).

¿Pero que sería de las empresas sin inconformistas? La nada. Los cambios siempre son iniciados por personas que cuestionan el “status quo”, por personas que no se conforman con hacer las cosas como siempre, por personas que no dicen frases del tipo “es que siempre lo hemos hecho así”…

Pero también es cierto, que existen inconformistas patológicos (passion killers). Este tipo de individuo siempre está en contra de todo, critica y critica, pero normalmente no aporta nuevas alternativas. El problema del inconformista patológico es que, al igual que el conformista, no piensa; simplemente está en contra. Tan malo es lo uno como lo otro.

Un inconformista positivo siempre piensa que las cosas pueden mejorar y que él es responsable de conseguirlo (se ve como protagonista, no como víctima).

En cualquier caso, una empresa sin inconformistas (a poder ser positivos), a largo plazo, es una empresa enferma…

Hoy en día todo tienen fecha de caducidad: las personas, las relaciones, los productos… Un buen ejemplo es el de mi amigo Coro.

Coro ya se ha casado tres veces, lo que implica que ya ha pasado por dos divorcios, y sólo tiene 38 años. Todo un record, incluso en la actualidad.

Lo cierto es que tiene su gracia ir a la boda de la misma persona tres veces. Supongo que es una experiencia similar a la que vive el protagonista de la película “Atrapado en el Tiempo” (el que se despierta constantemente el “día de la marmota”). Yo cada cuatro o cinco años, me despierto en el “día de Coro”… Ya le he dicho que me haga un bono-boda, pues preveo que si sigue a este ritmo, en los próximos treinta años, tendré que asistir, al menos, a otra media docena de bodas con él como protagonista. Tremendo… 

La pregunta que me hago es: ¿cuánto tiempo pasará hasta la próxima boda de Coro? Espero equivocarme, pero probablemente no mucho… Si nos ponemos en su piel, ¿cuánto dinero estaríamos dispuestos a gastarnos en un nuevo mueble para el salón? Posiblemente poco. ¿Tiene sentido para él comprar un extraordinario mueble de Caoba, de esos que tienen nuestros padres en el salón (y que seguirán teniendo durante décadas)? No. Lo ideal para Coro es un mueble de IKEA… temporal, barato y fácil, muy fácil, de tirar (o regalar).

Nuestros padres se pasaron toda la vida con el mismo mueble en el salón, un mueble sin duda excelente, que daba pena cambiar. Era demasiado bueno para que fuera transitorio. Pero hoy las cosas no son así, las parejas jóvenes, los individuos que viven solos, y en definitiva todos, queremos estar a la última; y un mueble viejo, por bueno que sea, no ayuda. Como diría mi amigo “Coro”: “mejor algo que dure poco, que sea barato y fácil de tirar”. Ahí está el secreto de IKEA, convertir la transitoriedad en una forma de vida. Pero no sólo IKEA se aprovecha de esta tendencia, ¿quién quiere comprar un pantalón, una camisa o un vestido que dure 10 años? Nadie. En Inditex (ZARA) también lo saben: moda de temporada, a precios asequibles y lista para tirar (lo que, por cierto, aumenta la frecuencia de compra).

Russell D. Fernald, psicobiólogo de la Universidad de Stanford, ha estudiado la organización social de unos peces que viven en los marjales y las charcas cercanas al lago Tanganica, unos cíclidos de la especia Haplochomis burtoni. Según sus estudios, sólo un 10% de los machos son dominantes y mantienen su situación preponderante a base de patrullar por su territorio (normalmente un pequeño trozo de agua encharcada). Los dominantes (ese 10%) muestran un colorido sorprendente, cuyo objetivo es seducir a las hembras que aparecen por la zona. Los machos no dominantes (satélites), tienen la mala suerte de no tener rincón exclusivo y tienen que permanecer atentos para aprovechar algún descuido de los dominantes para poder comer algún detritus orgánico. Lo curioso es que los machos satélites presentan un colorido mucho menos vistoso (lo que les hace menos atractivos para las hembras), y se pasan la vida aburridos y con nulas posibilidades de perder la virginidad…

De vez en cuando, alguno de los satélites puede tener la oportunidad de derrocar a uno de los dominantes. Lo sorprendente es que cuando el pez satélite llega al poder (cuando vence a un dominante), muda su aspecto externo (se vuelve mucho más atractivo…) y se pone a patrullar como loco por el territorio que acaba de conquistar. Pero posiblemente el descubrimiento más increíble de Fernald tiene que ver con las transformaciones que se producen en las neuronas del hipotálamo de estos peces cuando cambian de estatus. De hecho, los machos dominantes tienen un hipotálamo entre seis y ocho veces más grande que el de los satélites; lo que les permite segregar grandes cantidades de gonadotropinas que estimula el crecimiento testicular y la creación de esperma.

En definitiva, en estos peces, el cambio de rango social y el acceso al poder ocasiona grandes variaciones en su aspecto externo y en su cerebro, ajustándolos a su nueva condición. Y todavía más sorprendente, este proceso puede repetirse en varias ocasiones; es decir, algunos peces pasan de dominante a satélite (o viceversa) unas cuantas veces a lo largo de su vida. Lo cierto es que la reversibilidad del comportamiento y de la morfología de estos peces es algo anormal en el reino animal.

Sin duda el comportamiento de los cíclidos dominantes del lago Tanganica recuerda mucho al de algunos directivos: no paran de patrullar intentando tenerlo todo bajo control. ¿Tendrá algo que ver con el tamaño de su hipotalamo o con el de sus inseguridades?

Hace unos años apareció un estudio de Royal Dutch/Shell en el que se puso de manifiesto que un tercio de las compañías del Fortune 500 desaparecían cada 20 años (últimamente esta cifra debe haber aumentado…). Esto implica que probablemente, la mayoría de nosotros veremos, en algún momento de nuestra vida, como la empresa en la que trabajamos desaparece.

En este punto, me gustaría que pensaras seriamente en “Madonna”. Si, en Madonna, la cantante de mayor éxito sostenido de las últimas décadas. También me gustaría que pensaras en “Los Pecos”.

¿Qué tiene Madonna que no tengan Los Pecos? ¿Tiene Madonna recursos tangibles que justifiquen su éxito? Realmente no, su voz no es nada excepcional, baila razonablemente bien y como actriz es un desastre. En general nada fuera de lo común, y para colmo tampoco es una gran belleza (atractiva como mucho…). ¿Cómo es posible que sea una de las cantantes de más éxito de las últimas décadas? Evidentemente la explicación no tiene que ver con sus tangibles, sino con sus intangibles. Su inteligencia y talento para aprender, innovar y reinventarse continuamente son sus principales activos.

Por el contrario, nuestros queridos “Pecos”, simplemente tuvieron un gran momento de gloria, para después desaparecer del panorama musical. Desgraciadamente “Los Pecos” nunca se reinventaron.

Este mismo fenómeno pasa constantemente en el mundo de la empresa. Hay empresas como Madonna y empresas como “Los Pecos”. ¿A quién prefieres que se parezca tu empresa? Yo lo tendría bastante claro…

Pensemos en empresas como Motorola (hubo un tiempo en el que no se hablaba de teléfonos móviles, sino de “motorotas”), Kodak, Xerox (también hubo un tiempo en el que se hablaba de “xerocopias”, no de fotocopias), Arthur Andersen… y tantas otras grandes empresas que, o bien han muerto, o bien se han desposicionado. En cambio otras han sido capaces de reinventarse. Pensemos en Nokia por ejemplo. ¿Cómo es posible que un antiguo fabricante de botas de goma y papel higiénico domine actualmente la industria del teléfono móvil?

Evidentemente, también hay empresas como los “Rolling Stones”, que sin cambiar demasiado han obtenido un extraordinario éxito. Cierto, pero difícil de conseguir… ¿o no? Existen pocas organizaciones como los Rolling, y cada vez serán menos. La única excepción podrían ser los pequeños negocios que son capaces de sobrevivir eternamente en entornos poco competitivos.

Pensemos en un gran clásico como IBM. A lo largo de la historia su posición competitiva ha sido envidiable (y lo es actualmente), lo que no evitó su tremenda crisis a mediados de los 90. Para superar dicha situación tuvo que transformar radicalmente su negocio. Pero lo ideal no es tener que transformar una empresa para que sobreviva, es mejor que la empresa tenga la capacidad de cambiar gradualmente. Es infinitamente más interesante el cambio continuo que la transformación, básicamente porque no deja tantos “cadáveres” por el camino.

Finalmente, en los últimos tiempos nos hemos encontrado con una gran epidemia de empresas tipo ”Milli Vanilli”. ¿Qué no los recuerdas? Si, aquellos chicos que bailaban en la tele “Girl you know it’s true”, y digo bien, bailaban que no cantaban… Vamos, un auténtico fraude de grupo, que llegó a ganar un Grammy en 1992. Por cierto, su último disco se titulaba “All or Nothing” (fue “nothing”). Evidentemente en las empresas tipo “Milli Vanilli” la ética es algo prescindible.

¿A qué cantante o grupo se parece tu empresa?

Supongo que como la mayoría de vosotros, en agosto me voy de vacaciones. Y por supuesto, paso de llevarme el “pincho” para conectarme a Internet todos los días (que las adicciones no son buenas…). Así que he programado para agosto una selección de post, en plan reposiciones de la tele. Eso sí, algunos post tendrán pequeñas variaciones respecto a los originales. Espero que os gusten.

Pues nada más, nos volvemos a ver (mejor dicho, a leer) “en directo” a finales de agosto.

Feliz verano a todos y muchas gracias por seguir JANO 2.0. (incluso en vacaciones…)

La mayoría de nosotros tenemos una serie de mitos asociados a la creatividad, que en muchos casos no se corresponden con la realidad (prejuicios). Entre otros podemos encontrar los siguientes:

Mito 1: La creatividad tiene mucho que ver con la inteligencia (entendida de forma clásica).

Realidad 1:  Los estudios demuestran que a partir de un CI razonable (120), no existe correlación entre inteligencia y creatividad. Es decir, una individuo con un CI de 170 no es necesariamente más creativo que otro con un CI de 120. Evidentemente se puede ser creativo con un CI inferior a 120, pero según parece algo menos…

Mito 2: Los jóvenes son más creativos que los mayores.

Realidad 2: Lo cierto es que la edad no es un buen indicador del potencial creativo de una persona. El problema de la edad es que la experiencia lleva a mucha gente a no salirse de lo establecido (conformismo) y a no ser capaz de arriesgar probando ideas que a priori parecen auténticas locuras. Pero realmente se puede ser creativo a cualquier edad.

Mito 3: Las personas que corren altos niveles de riesgo en su vida son más creativas

Realidad 3: La habilidad para pensar de forma no tradicional es importante para la creatividad, pero para ser creativo no hace falta ser aficionado al paracaidismo, bucear entre tiburones, no ducharse de forma sistemática o teñirse el pelo de naranja.

Mito 4: La creatividad sólo se produce en soledad.

Realidad 4: A lo largo del tiempo se han producidas numerosas innovaciones fruto de la colaboración entre personas con habilidades complementarias. Por lo tanto, la creatividad se puede producir en equipo; pero eso sí, no en todos los equipos…

Mito 5: La creatividad no se puede gestionar en las organizaciones.

Realidad 5: Los directivos son responsables de crear el contexto adecuado para que las personas desarrollen su creatividad. La creatividad no surge en todos los contextos.

Mito 6: Las personas más formadas son más creativas

Realidad 6: La formación no aumenta necesariamente la creatividad, es más, la formación que fomenta la lógica suele reprimir la creatividad.

¿Algún mito más sobre la creatividad que se os ocurra?

Por cierto, recordemos la frase de Hamel del post anterior: “La mayoría de los seres humanos somos creativos en alguna esfera de nuestra vida”.

Pero eso sí, somos más creativos cuando algo nos apasiona… No hay creatividad sin pasión.

Gary Hamel siempre me ha encantado, pero desde que leí “El Futuro del Management” todavía me gusta más. Es un libro rompedor, profundo y directo que cuestiona todo aquello que estudiamos en económicas, empresariales o haciendo un MBA. Es decir, todo aquello que aprendimos hace unos años, y que ya no vale para nada… ¡PARA NADA!

“El Futuro del Management” cayó en mis manos en enero/febrero de este año. Lo leí subrayando y poniendo anotaciones laterales. Os paso las citas que más me impactaron:

• “Las jerarquías tal vez hayan perdido protagonismo, pero no han desaparecido. Puede que los mejores empleados sean más inteligentes y tengan más formación, pero se sigue esperando de ellos que se alineen obedientemente con las decisiones ejecutivas”
• “Las estrategias siguen partiendo de arriba. Y los grandes negocios siguen estando en manos de los que tienen grandes títulos y salarios todavía más grandes”
• “Gran parte de las herramientas y técnicas esenciales del management moderno fueron inventadas por individuos nacidos en el siglo XIX”
• “¿Nuestras jornadas laborales son tan satisfactorias y nuestras empresas tan infinitamente capaces que resulta inútil desear algo mejor? No lo creo”
• “La maquinaria del management moderno hace que seres humanos rebeldes, testarudos y de espíritu libre cumplan unas normas, pero también derrocha una enorme cantidad de imaginación e iniciativa humanas”
• “Debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a controlar los costes con firmeza sin asfixiar la imaginación humana, y a crear organizaciones donde la disciplina y la libertad no se excluyan mutuamente”
• “Si ha trabajado alguna vez en organizaciones grandes, sabrá que esperar que sean estratégicamente hábiles, incansablemente innovadoras o altamente atractivas para el empleado (o algo más que simplemente eficaces) es como esperar que un perro baile un tango”
• “Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas. Y como directivos estamos cautivos de un paradigma que antepone la eficacia a cualquier otro objetivo”
• “Podemos imaginarnos a Taylor observando desde su ordenado paraíso y sonriendo con cariño a los acólitos de Six Sigma que siguen predicando su evangelio”
• “Aunque deploremos la burocracia, continúa siendo el principio organizador de casi todas las organizaciones comerciales y públicas del mundo”
• “Creamos proyectos y equipos de innovación en lugar de organizaciones innovadoras de arriba a abajo”
• “Lo cierto es que la mayoría de nosotros somos partidarios del viejo paradigma. Somos miembros de la clase burocrática”
• “La tesis central de Kuhn es irrefutable: el verdadero progreso exige una revolución”
• “Los verdaderos innovadores nunca se sintieron limitados por lo que es; sueñan con lo que podría ser”
• “La pasión por resolver problemas es lo que crea el potencial para obtener resultados extraordinarios”
• “Siempre han existido dinosaurios que no han logrado reinventarse a tiempo y han pagado las consecuencias. En los últimos años se han detectado industrias enteras situadas detrás de la curva de cambio”
• “Un cambio profundo es una transformación trágicamente pospuesta, un sustituto caro de la adaptación en el momento oportuno”
• “Y ahí está el reto: crear organizaciones capaces de renovarse continuamente sin crisis previas que lo justifiquen”
• “Resulta sorprendente que tan pocas compañías hayan hecho de la innovación una tarea de todos. En su mayor parte, la innovación sigue relegada a los guetos organizacionales”
• “La mayoría de los seres humanos somos creativos en alguna esfera de nuestra vida”
• “Si alguien no parece creativo en el trabajo, no es por falta de imaginación, sino de oportunidades”
• “Parece que pocos ejecutivos creen que los trabajadores “ordinarios” pueden ser innovadores extraordinarios”
• “El auténtico freno a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales”
• “lo peor es que los ejecutivos sénior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas se ponen en marcha y cuáles se bloquean. Eso tiene que cambiar”
• “¿Dónde están los incentivos que animan a la gente a invertir parte de su tiempo en soñar tranquilamente con  el futuro?”
• “Como seres humanos somos sorprendentemente adaptables y creativos, aunque la mayoría de nosotros trabajamos para empresas que no lo son”
• “Conseguir lo mejor de cada persona no significa controlarles más, y casi siempre significa dirigirles menos”
• “Pedir a un jefe que mande menos es como pedirle a un carpintero que utilice menos clavos o a un director de un instituto que castigue menos a los alumnos; eso es lo que hacen esas personas”
• “No se puede esperar que los autómatas sean fanáticos”
• “Cuando se trata de movilizar la capacidad humana, las comunidades superan a las burocracias”
• “¿Hasta qué punto, y para beneficio de quién, les pedimos a los trabajadores que se entreguen?

Increíbles reflexiones de Hamel ¿Qué opinas?

Gary Hamel

Richard Florida

Para Richard Florida, los valores de la clase creativa son una identidad propia (cierto nivel de individualismo), la meritocracia (conquista de posiciones basada en el mérito), la diversidad y la apertura.

Evidentemente, si aceptamos la existencia de una clase creativa, de forma tácita asumimos que existe una clase burocrática, que podríamos definir como aquellos que no han de pensar por sí mismos para ganarse la vida. La clase burocrática esta compuesta por todos aquellos que esperan que otros les digan lo que tienen que hacer y por los que creen que su trabajo consiste en decirle (ordenarle) a otros lo que tienen que hacer. Hay gente que lleva tanto tiempo perteneciendo a la clase burocrática que ni siquiera atisba la posibilidad de que exista una clase creativa…

Por lo tanto, no todo el mundo es clase creativa, no todo el mundo es capaz de cuestionarse cosas, pensar, romper con el status quo y ser mínimamente creativo.

La pregunta es: ¿a qué clase quieres pertenecer a la creativa o la burocrática?

Como muchos sabéis, en enero de este año Steve Jobs se apartó de la dirección de Apple por enfermedad (desajustes hormonales…). Durante este tiempo, Apple no ha querido hacer comentarios oficiales sobre la enfemedad de su CEO, más allá de insistir que en junio estaría de vuelta. El propio The Wall Street Journal publicó hace un mes que Jobs había tenido que someterse a un transplante de hígado.

Según se dice en los medios estadounidenses parece que ya ha vuelto, aunque eso sí, a tiempo parcial durante un par de meses. Jobs tiene que cuidarse un poco, recordemos que en 2004 ya se curó de un cáncer de pancreas.

Creo que es un buen momento para rescatar un pequeño extracto del discurso que pronunció en 2005 en la ceromonia de graduación de la Universidad de Stanford:

Recordar que moriré pronto constituye la herramienta más importante que he encontrado para ayudarme a decidir las grandes elecciones de mi vida. Porque casi todo – todas las expectativas externas, todo el orgullo, todo el temor a la vergüenza o al fracaso – todo eso desaparece a las puertas de la muerte, quedando solamente aquello que es realmente importante. Recordar que vas a morir es la mejor manera que conozco para evitar la trampa de pensar que tienes algo que perder. Ya estás desnudo. No hay ninguna razón para no seguir a tu corazón.

Hace casi un año me diagnosticaron cáncer. Me hicieron un chequeo a las 7:30 de la mañana y mostraba claramente un tumor en el páncreas. Ni siquiera sabía lo que era el páncreas. Los médicos me dijeron que era muy probable que fuera un tipo de cáncer incurable y que mi esperanza de vida sería de tres a seis meses. Mi médico me aconsejó que me fuera a casa y dejada zanjados mis asuntos; que es la forma médica de decir: prepárate a morir. Significa intentar decirle a tus hijos, en unos pocos meses, lo que ibas a decirles en diez años. Significa asegurarte de que todo queda atado y bien atado, para que sea lo más fácil posible para tu familia. Significa decir adiós.

Viví con ese diagnóstico todo el día. Luego, a última hora de la tarde, me hicieron una biopsia, metiéndome un endoscopio por la garganta, a través del estómago y los intestinos,  pincharon el páncreas con una aguja para obtener algunas células del tumor. Yo estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí, me dijo que cuando el médico  vio las células al microscopio comenzó a llorar, porque resultó ser una forma muy rara de cáncer pancreático que se puede curar con cirugía. Me operaron y ahora estoy bien.

Esto es lo más cerca que he estado de la muerte, y espero que sea lo más cerca que esté de ella durante unas décadas más. Habiendo vivido esto, ahora os puedo decir esto con más certeza que cuando la muerte era un concepto útil, pero puramente intelectual:  Nadie quiere morir. Ni siquiera la gente que quiere ir al cielo quiere morir para llegar allí. Y sin embargo, la muerte es el destino que todos compartimos. Nadie ha escapado de ella. Y así tiene que ser, porque la muerte es posiblemente el mejor invento de la vida.  Es el agente de cambio de la vida. Retira lo viejo para hacer sitio a lo nuevo. Ahora mismo lo nuevo sois vosotros, pero dentro de no demasiado tiempo, de forma gradual, os iréis convirtiendo en lo viejo, y seréis apartados. Siento ser tan dramático, pero es muy cierto.

Vuestro tiempo es limitado, así que no lo gastéis viviendo la vida de otros.  No os dejéis atrapar por el dogma, que es vivir según los resultados del pensamiento de otros. No dejéis que el ruido de las opiniones de los demás ahogue vuestra propia voz interior. Y lo más importante, tened el coraje de seguir a vuestro corazón y vuestra intuición. De algún modo ellos ya saben lo que tú realmente quieres ser. Todo lo demás es secundario.

Jobs en el discurso de graduación de la Universidad de Stanford

Las organizaciones inteligentes tienen la capacidad de crear visiones de futuro motivadoras y trascendentes. Es difícil que una organización consiga grandes logros sin una visión, unas metas y unos valores compartidos.

La visión responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser ó adonde queremos llegar?, y resume el enfoque estratégico de la empresa en un objetivo inspirador, que engloba al resto y es a largo plazo. En el fondo viene a ser una declaración de intenciones acerca de la situación que se desea para la empresa en el futuro, que debe ir más allá de los objetivos financieros e involucrar a las personas  emocionalmente. Una vez que tengamos claro dónde ir, habrá que preocuparse por el camino para llegar allí. Pero como dice el “Gato” de Alicia en el país de las maravillas, si no tienes claro dónde vas, cualquier camino es bueno…

En definitiva, una buena visión es aquella que da sentido a los cambios, evoca una imagen mental clara y positiva del futuro, crea orgullo y energía, es memorable, es motivante, es idealista, establece estándares que reflejan ideales elevados, clarifica los objetivos y la dirección, inspira entusiasmo, anima al compromiso, es ambiciosa, atrae y concentra la atención, guía las actividades del día a día, oculta lo no esencial, proporciona energía a los individuos, llena de sentido y significado las actividades diarias, crea un puente entre presente y futuro, e invita a la acción… Además, la visión debe ser breve, fácil de recordar y capaz de captar la atención de todos los integrantes de una organización.

La visión debe ser algo que incite a las personas a pensar que forman parte de una organización especial, y dejar de ser un concepto “hueco”, despojado de todo contenido (como es habitual). En cualquier caso, no hay que olvidar que las declaraciones de visión no siempre se convierten en realidad, disminuyendo la credibilidad de los líderes si no llega a alcanzarse.

El problema es que muchos supuestos líderes tienen visiones personales que nunca se convierten en visiones compartidas (no las comunican), que estimulen y den un sentido al trabajo que realiza la organización. Pero lo cierto es que la mayoría de las personas prefieren trabajar en empresas con visiones elevadas.

En cualquier caso, la visión de la compañía debe ir cambiando en función de la realidad que envuelve a las organizaciones. Si no es así, la visión se puede convertir en una gran barrera al aprendizaje y al cambio. En definitiva, la visión siempre debe tener sentido…

¿Es razonable tener jornadas laborales de entre 10 y 14 horas? ¿Es razonable trabajar los fines de semana? Posiblemente no, salvo en momentos muy puntuales del tiempo. Pero, lo cierto es que alargar la jornada laboral, o trabajar los fines de semana, son vicios muy extendido por estas latitudes.

Una amiga me contaba hace algún tiempo que llevaba tres años yendo a la oficina TODOS los sábados y domingos (incluidos los de agosto, ella no se permitía el lujo de coger vacaciones…). Los que no hacían lo mismo no eran más que una panda de vagos sin compromiso, mala gente… Por cierto, la empresa ni siquiera era suya, era la asesora legal. ¿Qué ha sido de su vida? Hace mucho que no coincido con ella (no tiene tiempo…), pero por lo que me cuenta algunos amigos comunes, su vida personal es simplemente nula, separaciones traumáticas, estrés crónico y una gran, gran úlcera…

¿Qué puede llevar a una persona a realizar este tipo de esfuerzos?. Se me ocurren algunas razones: el deseo de obtener resultados, la ambición desmedida, el miedo a perder el puesto de trabajo, las presiones de los superiores, las presiones de los iguales, la cultura organizativa…

Creo que para algunos el trabajo se ha convertido en una especie de castigo divino que les obliga a postergar cualquier atisbo de felicidad hasta la jubilación. Lo peor de la situación es que muchas veces ni se alcanza el éxito, ni el dinero, ni la felicidad, ni nada… de nada.

Vidas destrozadas por una supuesta felicidad postergada…

Como bien sabéis, creo que la burocratización de las organizaciones es un auténtico cáncer que no se cura fácilmente. Es evidente que las estructuras operativas burocráticas no permiten el desarrollo de las personas. La repetición, la jerarquía, la sumisión, la obediencia, la diligencia, la cadena de mando… no son grandes cosas.

Desde mi punto de vista la organización burocrática es como una máquina en la que todo se formaliza: si sucede “A” entonces haces “1”, si sucede “B” entonces haces “2”, si sucede “C” entonces haces “3”, si sucede “A” y “B” entonces haces “4”, si sucede “A” y “B” pero “no C” entonces haces “5”, mientras se produzca “C” repite “6″… A mí esto me recuerda a la programación de ordenadores.

En las burocracias más enquistadas, si alguien osa pensar sale un cartel que dice “syntax error” (cayendo en desgracia por no haber compilado bien el programa…)

Programemos ordenadores, no seres humanos…

Bary Bertiger, ingeniero de Motorola, estaba de vacaciones en el Caribe tumbado tranquilamente en la playa, cuando de repente su mujer le dice: “Bary cómo es posible que no pueda ponerme en contacto con mis clientes a través del teléfono móvil desde aquí” (eran finales de los 80). A la vuelta de vacaciones Bary, ni corto ni perezoso, se puso a trabajar con un par de compañeros en un nuevo proyecto: Iridium. Su idea era utilizar 66 satélites LEO (Low Earth Orbi) que, mediante teléfonos móviles relativamente pequeños (en esa época se hablaba de kilos…) y un mínimo retraso en la llegada de la voz, permitieran desarrollar servicios de Telefonía Satélite Móvil (TSM).

Bary presentó el proyecto a sus superiores pero lo rechazaron. Poco importó, ya que Robert Galván (el presidente de Motorola) escuchó hablar de él y se encaprichó con la idea. En 1991 Motorola creó Iridium LLC como empresa independiente, en la que invirtió 400 millones de dólares, a cambio de un 25% de la compañía y seis puestos en su junta directiva. Además Motorola otorgó garantías de crédito a Iridium por 750 millones de dólares (con opción de 350 más).

Hasta aquí la cosa pintaba bien… ¿verdad? ¿Cuál fue el problema? Pues que el servicio no salió hasta el 1 de noviembre de 1998, eso sí, con un despliegue publicitario espectacular (180 millones de dólares). Además la primera llamada la realizó Al Gore. Para poner las cosas claras: Iridium lanza en 1998 un servicio telefónico vía satélite a 3.500 dólares el terminal, con un precio por minuto que rondaba los 7 dólares (una cosa asequible) cuando la telefonía móvil ya ofrecía “casi” el mismo servicio a un precio infinitamente inferior (mediante acuerdos de roaming para el sistema GSM).  Lo único que ofrecía Iridium era cobertura “casi” total en cualquier punto del planeta; bueno realmente sólo había que subirse a las azoteas o salir a la calle para conseguirla, pues la señal no atravesaba las paredes (imaginemos a un directivo de viaje en el Congo diciendo, “perdonen me subo a la azotea a realizar una llamadita…”). Sin palabras… Los resultados fueron, como no podía ser de otra forma, nefastos (sólo consiguieron 20.000 abonados). El 13 de agosto de 1999 Iridium quebró.

¿Por qué quebró? El principal problema fue la difusión del teléfono móvil a lo largo de la década que se tomaron para ejecutar la idea inicial. Cuando Iridium sale al mercado ya se podía hablar por teléfono móvil entre diferentes países (gracias a los acuerdos de roaming). Lo curioso del caso es que a pesar de ver cómo se iba desarrollando la telefonía móvil a lo largo del tiempo, no se dieran cuenta de que su propuesta de valor no tenía ningún atractivo (ni siquiera para los ejecutivos de empresas internacionales que viajan constantemente a países un tanto “perdidos”).

Actualmente Iridium ha vuelto a la vida (es una empresa “zombi”). Fue comprada y relanzada por nuevos socios, y sus servicios se utilizan en varios sectores: petrolero, minería, seguridad… Después de los sucesos del 11 de septiembre de 2001 los organismos de seguridad estadounidenses empezaron a utilizar soluciones Iridium (ahora es su sistema preferido de telecomunicaciones satelitales móviles de voz). Solamente la fuerza aérea de los Estados Unidos cuenta actualmente con 25.000 unidades activas.

P.D.: el nombre de Iridium proviene de que en un principio el sistema iba a constar de 77 satélites, cifra que coincide con el número atómico del Iridio (Iridium).

Maturana

Desde un punto de vista histórico, el coaching ontológico se nutre de múltiples fuentes: Sócrates, Platón, Nietzsche (cuando habla de mundos interpretativos), Watzlawick, Austin, la psicología cognitiva, la psicología sistémica, la psicología humanista, la PNL… ; y se basa en una premisa de fuerte contenido filosófico: “no sabemos cómo las cosas son, sólo sabemos cómo las interpretamos”. Algo parecido a lo que dice el Talmud: “no vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos”. Por lo tanto, los puristas del coaching ontológico parten de una premisa dura: la realidad no existe (personalmente creo que esta premisa se puede moderar…). Sólo existe lo que somos capaces de percibir a través de nuestros modelos mentales (conjunto de creencias, valores…), nuestros anteojos ante la realidad. Dichos modelos mentales hacen que observemos de forma selectiva, y aceptemos sólo aquello que encaja en ellos, y por supuesto, influyen en nuestro comportamiento.

El coaching ontológico permite, a la persona que lo recibe, cuestionar sus creencias (basadas en juicios e interpretaciones convertidas mentalmente en hechos, que condicionan y limitan su comportamiento) y cambiar su forma de observar el mundo, mediante un aprendizaje de segundo nivel (lo que se denomina un cambio de observador).

El trabajo de un coach ontológico, por lo tanto, se basa en ser capaz de ver el modelo mental del coachee e identificar sus creencias limitantes, mostrándoselas sin emitir juicio alguno. Confieso que lo que más me cuesta asumir de la práctica del coaching ontológico es la suspensión del juicio. Supongo que con mucha práctica lo conseguiré…

Partiendo de estos planteamientos, creo que en el coaching ontológico subyace una teoría del conocimiento (desde un punto de vista filosófico) muy profunda y muy concreta.

Posiblemente mucha gente que practica este tipo de coaching nunca se ha planteado su posición filosófica frente al problema del conocimiento (lo que en filosofía se suele denominar teoría del conocimiento). Para conocer nuestra postura frente al problema del conocimiento basta con hacerse tres sencillas preguntas. ¿O no tan sencillas…?

Pregunta 1: ¿Podemos conocer la realidad?

Responder a esta pregunta implica diferenciar entre:

• Los escépticos, responden que no a la pregunta anterior. Ningún conocimiento humano es con certeza verdadero.
• Los dogmáticos, responde si a la pregunta anterior. Algún conocimiento humano es con certeza verdadero. Podemos conocer la verdad y lo conseguimos en algunos casos.

La historia de la filosofía occidental oscila continuamente entre el dogmatismo y el escepticismo. Podemos considerar dogmáticos a filósofos de la talla de Heráclito, Parménides, Sócrates, Platón, Aristóteles, Descartes o Kant. Serían escépticos los sofistas, Protágoras, Gorgias, Pirrón, Montaigne, los positivistas (Hume, Comte y Locke) y Hegel.

El escepticismo absoluto significaría suspender el juicio sobre todas las cosas, es la duda universal y absoluta. En la actualidad los subjetivistas y relativistas pueden ser considerados como escépticos. Para ellos no hay ninguna verdad universal ni inmutable. Para los subjetivistas la verdad vendría a ser una opinión particular o consensuada, para los relativistas, la verdad sería cambiante, en función del momento histórico y cultural del sujeto.

Los dogmáticos, por el contrario, afirman que se puede conocer la verdad, y aunque nuestro conocimiento es incompleto, podemos conocer algunas cosas verdaderas.

Pero ahí no queda la cosa, si asumimos que podemos conocer la verdad de las cosas, aunque sea en parte, debemos responder a la siguiente pregunta:

Pregunta 2: ¿Cómo conocemos la realidad?

Está claro que no tiene nada que ver conocer la realidad de una mesa o una silla, con la realidad de algo tan etéreo como el amor. La realidad puede ser material o inmaterial (tangible o intangible). La forma de conocer la realidad depende en cada caso. No puedo saber si una persona está enamorada tocándola, no puedo pretender conocer una realidad intangible mediante el conocimiento sensible. Cada tipo de realidad requiere un determinado tipo de conocimiento y un método adecuado al objeto que se quiere conocer.

El conocimiento humano tiene dos dimensiones íntimamente relacionadas: la dimensión sensible y la dimensión intelectual. Además el conocimiento supone una relación entre un sujeto cognoscente y un objeto cognoscible, que entran en contacto.

A lo largo de la historia de la filosofía se han dado diversas respuestas al problema de cómo podemos conocer la realidad:

• Los empiristas, afirman que la única forma de conocer la realidad es la experiencia.
• Los racionalistas, por el contrario, están convencidos que el único medio de conocimiento de la realidad es la inteligencia, la razón.

Existen numerosos filósofos empiristas a lo largo de la historia:

• En la antigua Grecia: Heráclito (todo fluye, nada permanece), Protágoras (el hombre es la medida de todas las cosas), Epicuro (la moral del placer como fundamento de la vida).
• En la Edad Media: Ockam sería el gran empirista. Piensa que no existen los conceptos abstractos y universales (las ideas de Platón), sólo a través de la experiencia se puede llegar a las ideas generales.
• En la época moderna: los empiristas ingleses como Locke, Hume y Berkeley. Para ellos el conocimiento son impresiones sensibles, las ideas son únicamente imágenes. No creen que existan ideas innatas ni conceptos abstractos. Los positivista franceses, Condillac o Comte, también serían empiristas.
• En la época contemporánea, Bergson y Sartre pueden ser considerados empiristas.

También existen a lo largo de la historia numerosos filósofos fundamentalmente racionalistas.

• En la antigua Grecia: Parménides, piensa que la experiencia conduce al error; y los estoicos proponen una moral basada en la razón.
• En la época moderna existen numerosos filósofos racionalistas:
  • Descartes, piensa que para que haya ciencia el conocimiento debe ser a priori, no a posteriori. La experiencia no proporciona nada a la ciencia.
  • Wolf aporta su metafísica matemática a priori.
  • Kant, piensa que la forma es a priori. Para él, en la sensibilidad hay dos formas a priori: espacio y tiempo. Al nivel de la razón propone tres ideas a priori: el alma, el mundo y Dios.
• En la época contemporánea, Hegel atribuye a la razón el conocimiento de la verdad.

Pregunta 3: ¿Qué podemos conocer?

En función de la respuesta que se da a esta pregunta podemos diferenciar dos grandes corrientes:

• Idealistas. Para ellos lo único que le es dado inmediatamente a la mente son las ideas; sólo podemos conocer nuestros estados mentales. El idealismo niega que exista el mundo en sí, más allá de nuestro conocimiento o representación del mismo. Tiene mucha relación con el racionalismo, ambas posturas admiten que lo real es de alguna forma construido por nuestra actividad mental.
• Realistas. Opinan que el hombre puede conocer lo real y que la verdad consiste en la conformidad del juicio con la realidad.

El origen del pensamiento idealista puede llegar a remontarse a Platón (aunque existe un fuerte debate al respecto). La escuela idealista tiene su origen, además de en Platón, principalmente en Descartes, ya que rechaza todas las certezas y duda de toda la información que le proporcionan sus sentidos, llegando a la conclusión que la única realidad inmediata e indudable que se le da al espíritu es el cogito (el pensamiento). Es el origen del yo como fundamento de la realidad. Propone una cierta relación entre el mundo físico y el mundo mental (res extensa – res cogitans), es decir tiende un “puente” entre los objetos reales y las ideas (representaciones mentales).

Berkeley representa al idealismo dogmático, mucho más radical en sus planteamientos. Llega al denominado solipsismo lógico, es decir, cree que no podemos verificar que una cosa se corresponda con nuestras ideas, ya que sólo disponemos de ideas. Para él no existe un “puente” entre lo físico y lo mental. Sólo existen ideas, estados mentales, negando incluso la existencia de la realidad más que como mera representación subjetiva en nuestra mente.

Kant representaría el idealismo crítico o trascendental. Cree que el espacio y el tiempo no son propiedades reales de las cosas, sino leyes de nuestra propia sensibilidad. Para él sólo podemos conocer fenómenos de forma subjetiva. Lo único objetivo sería nuestra forma de organizar los fenómenos, dados por la sensibilidad, en función de las categorías del entendimiento. Kant cree que existen las cosas en sí, que existe el mundo, que existe lo real, pero que nunca seremos capaces de conocerlo. La realidad es algo incognoscible para el ser humano.

Los realistas creen que podemos alcanzar la verdad. Conceden lugar a la duda, pero consideran que la duda universal es la muerte de la inteligencia. No niegan la posibilidad del error, pero piensan que podemos llegar a tener certezas legítimas sobre la realidad. El realismo es una posición dogmática (respecto a la pregunta 1), que se opone al mismo tiempo al empirismo y al racionalismo. ¿Cómo conocemos la verdad?, se preguntan los realistas, por la experiencia y la razón conjuntamente, contestan.

Numerosos autores pueden ser considerados realistas, aunque podríamos diferenciar dos grandes corrientes: La primera liderada por el mismo Platón (aunque su mundo de las ideas abra las puertas al idealismo), en la que podemos incluir a San Agustín, San Buenaventura, Descartes y Malebrache. La segunda, parte de Aristóteles y culmina con Santo Tomás.

Para finalizar, la pregunta que me hago es: ¿se puede hacer coaching ontológico desde cualquier posición personal respecto a la teoría del conocimiento? Personalmente creo que el coaching ontológico “puro” parte de una posición totalmente escéptica (que no me convence del todo). Yo prefiero el coaching ontológico “impuro”: dogmático e idealista (que mezcla el empirismo y el racionalsmo). Lo confieso, soy kantiano y del atleti…

Por cierto, ¿se puede ser coach ontológico desde una posición “realista”? (se me olvidaba comentar que el realismo es la posición oficial de la iglesia católica frete a la teoría del conocimiento, el atleti no tiene posición oficial respecto a este tema…)

Lo dicho, droga dura…

Kant

La semana pasada hablamos de la tendencia a la virtualización de las organizaciones, y del beneficio que se puede obtener subcontratando a agentes externos aquellas actividades que no son fuente de ventaja competitiva. Pero lo que no se debe hacer es subcontratar las actividades clave del negocio, porque te la juegas.

Por ejemplo, me hacen mucha gracia las empresas de telefonía. Normalmente sus presidentes tienen un discurso del tipo: “nuestros clientes son lo primero, por eso nuestro objetivo es atenderles con la máxima rapidez y eficiencia bla, bla, bla…”. Perfecto, parece que la atención al cliente es una actividad clave para ellos pero entonces ¿por qué la mayoría subcontratan esta actividad? ¿por qué subcontratan a empresas tremendamente cutres, que en algunos casos, maltratan a sus empleados de forma más que evidente? Curiosa incoherencia… La realidad para muchas organizaciones es que la atención al cliente no es una actvidad clave, por mucho que se empeñen en decir lo contrario.

Quizás en algún momento alguna de esas empresas que dicen que hacen CRM se de cuenta que el CRM empieza en la persona que te coge el teléfono…

Ridderstrale y Nordström

1. No deberás desplegar tus plumas para poner de manifiesto todo tu brillo y belleza (minimiza el ego).
2. No deberás internarte en la selva a ciegas, abre tus ojos y los de los demás (los líderes inspirar a los seguidores, atraen y son atractivos).
3. No contarás las “pelas” a cada momento (el líder centrado en el dinero tiende a no tener éxito a largo plazo; por eso es fundamenta tener una visión más amplia y unos valores que simbolicen lo que es realmente importante).
4. Valorarás los valores y los vivirás cada día de forma pura e inequívoca (crear culturas distintas y robustas).
5. Amarás a todos y todos te corresponderán (los líderes se preocupan por las personas de su equipo).
6. Conocerás los deseos y necesidades más recónditos de tus clientes tan bien como el patio de tu casa (los mejores líderes entienden las necesidades, aspiraciones y comportamientos de sus clientes).
7. Eliminarás el libro de reglas de la burocracia (los líderes reducen las reglas al mínimo y animan a la gente a compartir información e ideas de forma natural).
8. Repartirás zanahorias y conseguirás que te den zanahorias (los líderes recompensan y reconocen los comportamientos que quieren incentivar).
9. No te implicarás en actividades de auto complacencia (los líderes jamás se duermen en los laureles, cambian, aprenden y continúan).
10. Saldrás por la puerta antes de que te lo pidan o de que te obliguen a ello (los líderes de éxito abandonan cuando están arriba).

Por cierto, el último mandamiento no lo cumplió Luis Aragones… Menos mal.

Luis Aragonés, el pecador...

Las organizaciones virtuales tienen como objetivo principal la flexibilidad, y son muy parecidas a las organizaciones en trébol y en red. Son organizaciones orientadas al mercado, que se configuran como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la propia empresa.

En definitiva, las organizaciones virtuales son anoréxicas, ligeras, difusas, flexibles, rápidas y dispersas, centradas en sus competencias fundamentales y abiertas a múltiples relaciones de cooperación temporal con su ecosistema empresarial; basadas en la subcontratación radical y en el empleo efímero, y capaces de utilizar intensivamente las tecnologías de la información para integrar en su cadena de valor diferentes tareas en tiempo real, realizadas en un caótico entramado de conexiones internas y externas. Lo que les permite ejecutar estrategias de respuesta rápida al mercado y satisfacer las necesidades de los clientes a velocidades insospechadas.

Las organizaciones virtuales son anoréxicas y ligeras porque emplean a pocos trabajadores; difusas, porque no presentan límites claros; flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad; rápidas, porque son capaces de desarrollar nuevos productos o servicios en poco tiempo; y finalmente, dispersas, porque no tienen un ámbito geográfico claro y pueden utilizar intensivamente el teletrabajo.

Que estén abiertas a múltiples relaciones de cooperación temporal con su ecosistema, les permite diferenciar actividades hacia el exterior de forma dinámica y acceder a recursos y capacidades que no poseen, a gran velocidad.

La subcontratación radical implica la externalización masiva de actividades a otras empresas, con las que se desarrollan, o no, alianzas (siempre temporales). El empleo efímero incluye la contratación de trabajadores temporales y el uso de freelances, para proyectos concretos.

Pero la pregunta relevante es: ¿todas las organizaciones serán así? Posiblemente la radicalidad que atesora el concepto de organización virtual en estado puro, sea excesiva para la mayoría de ellas, pero parece claro, que los límites de las organizaciones serán más dinámicos que los actuales.

Aunque nos parezca mentira, en muchos países la evolución hacia este tipo de estructuras está siendo muy rápida. De hecho, en EE.UU. es muy habitual trabajar como freelance y vender servicios a diferentes corporaciones. Además, en muchos países de Europa y en EE.UU. el teletrabajo ya es una realidad para muchas personas.

Esta forma de trabajar choca enormemente en España y en culturas afines, y por supuesto, plantea múltiples interrogantes. Muchos de ellos relacionados con la cultura, el liderazgo, las personas y los sistemas de información: 

• ¿Cómo puede una organización virtual crear algún tipo de cultura estable y común?
• ¿Cómo puede una organización virtual crear algún sentimiento de pertenecía?
• ¿Qué tipo de líder es capaz de motivar a grupos de trabajo formados por empleados de diferentes empresas, colaboradores freelance, trabajadores temporales…?
• ¿Qué tipo de relaciones informales se establecerán en este tipo de estructuras? ¿Será la muerte de la organización informal? ¿Será interesante invertir tiempo y dinero en crear relaciones informales en grupos separados por miles de kilómetros, cuya relación será temporal?
• ¿Qué tipo de motivaciones tendrán los individuos y empresas que colaboren en la red, si la relación se define a corto plazo?
• ¿Cómo tendrá que ser el trabajador del futuro? ¿Tendrá que convivir con la incertidumbre más absoluta?
• ¿Cómo serán los sistemas de información que permitan integrar en tiempo real esta maraña de relaciones?
• ¿Cuántas personas serán capaces de desarrollar las habilidades necesarias para sobrevivir en un entorno así?

Sin duda, la evolución hacia la organización virtual requiere un cambio en el modelo mental de los individuos, que no es fácil que se produzca.

En un gran número de organizaciones la mayoría de las personas no pueden dirigirle la palabra al jefe de su jefe. Normalmente este problema se produce en estructuras absolutamente burocratizadas, en las que la jerarquía se ha convertido en un modo de vida.

El hecho de no poder dirigirle la palabra al jefe de tu jefe me parece una idiotez de máximo nivel. El problema se produce cuando el jefe inmediato tiene un perfil controlador, en el que abundan las inseguridades y los miedos… y claro, puede considerar el hecho de que hables con su superior directo como un acto de “sabotaje”, aunque no tenga ninguna maldad ni trascendencia.

Evidentemente, si tu jefe tiene este perfil y alguna vez se te ocurre hablar con el jefe de tu jefe para agilizar algún tema relacionado con el trabajo te expones a un despido fulminante…

Y después decimos que somos lentos, que nos cuesta tomar decisiones… ¿Cuándo estaremos preparados para trascender tanta burocracia y tanta idiotez?

¡Qué grandes frases! ¿verdad?

Empecemos por “aquí no se te paga por pensar”. Esta es la frase preferida por aquellos que son incapaces de valorar el talento, la creatividad o las aportaciones de otros de “nivel” inferior.  Cuando un directivo cree que nadie debe pensar, a excepción de él mismo, tiene un difícil problema de prepotencia y ego. Se ha convertido en un líder “neandertal” (para los que hayáis leído Culturas Innovadoras 2.0).

Respecto al “a mí no me pagan por pensar” cabría preguntar: ¿y por qué te pagan?  En muchas empresas de este país todavía se le paga a la gente por ir. Simplemente por ir, no hace falta más. Parece ser que estar en la oficina dando una vuelta es para un número importante de personas trabajo suficiente como para cobrar un sueldo. Es más, si hay que pensar, algunos dirán: ¡que me paguen un variable! Lo de pensar no está en la descripción del puesto de muchos;  y si no lo dice explícitamente en algún sitio es que no entra dentro de las funciones de uno. ¡Tócate las narices!  Evidentemente hay que matizar que en la mayoría de los casos, el “a mí no me pagan por pensar” es la consecuencia directa del “aquí no se te paga por pensar”.

Una organización en la que se asume que nadie debe pensar, a excepción del primer directivo, seguro que tiene y tendrá problemas serios de competitividad. Cuando los individuos han interiorizado que simplemente son “tontos” y que nadie espera nada de ellos más allá de ejecutar determinadas rutinas, el aprendizaje y la innovación han muerto. Una pena seguir escuchando frases de este tipo…

Ayer impartí una conferencia en la Universidad de Oviedo dirigida a los doctores de la zona. La presentación son unas cuantas reflexiones sobre el desarrollo de competencias que deben realizar los doctores para incorporarse al mundo de la empresa. Espero que os guste. 

Esta mañana he estado en Granada impartiendo una conferencia en el foro empresarial Netwoking INMK (organizado por la Escuela de Gerencia y ESIC), junto a Jaume Llopis del IESE, Javier Rovira de ESIC, Ícaro Moyano de Tuenti y Juan Iranzo del Instituto de Estudios Económicos. Sólo he podido asistir a la jornada de la mañana, pero sin duda, ha sido un gran encuentro. Muchas gracias a la Escuela de Gerencia por invitarme (y en especial a Antonio, su director).

Como les he prometido a los asistentes al evento, cuelgo la presentación por aquí.  Es una versión extendida de “Culturas Innovadoras”. Espero que os guste. 

Las culturas muy “fuertes” aguantan mal a los que se salen de lo establecido. Esto puede dar origen a lo que muchos denominan “mobbing” (acoso moral en el trabajo). Si un individuo es diferente, o especialmente brillante, y los demás ven una amenaza potencial en él, es práctica habitual que unos cuantos se alíen para “darle caza” (normalmente los más mediocres, envidiosos y viles). Aunque en muchas ocasiones, es el propio jefe el que se encarga directamente del tema…

Los comportamientos que se producen en estas situaciones pueden ser muy variados: sabotear sus contribuciones, difundir rumores infundados sobre su vida privada o su trabajo, evaluarle de forma injusta, aislarle socialmente, vejarle constantemente…

Las empresas y los directivos que “cazan” o permiten que otros “cacen” personas fracasan estrepitosamente desde un punto de vista ético. Si en una empresa lo diferente da miedo, las cosas van mal… muy mal.

¡Viva la diversidad y la tolerancia!

Leía en El País un artículo sobre la generación “ni-ni” que me ha dejado pensativo. Según la última encuesta de Metroscopia: “el 54% de los españoles situados entre los 18 y los 34 años dice no tener proyecto alguno por el que sentirse especialmente interesado o ilusionado”.

La generación “ni-ni” es la de aquellos que rechazan tanto estudiar como trabajar, y que por supuesto, no se van de casa. Es una generación sin proyecto de futuro, que corre el riesgo de tener una calidad de vida muy inferior a la de sus padres.

Como dato curioso, decir, que el 80% de la generación “ni-ni” declara sentirse satisfecha con su vida, aunque al mismo tiempo se encuentra desilusionada. Al carajo el modelo “seguro” en el que vivieron sus padres, ahora se impone el riesgo en el trabajo, en las relaciones… en todo. Como diría Richard Sennet: “nada a largo plazo”. En este contexto qué sentido tiene hablar de estudiar (si ya no aseguran nada) o de comprometerse con algo.

Esta generación es increíblemente pragmática, y no cree en los esfuerzos que no aportan rendimientos seguros: “o me aseguras que al acabar la carrera tendré tal puesto y tal sueldo, o paso de todo…”. Como hoy nadie puede asegurar nada (la relación formación – trabajo – estabilidad, esta rota), pues eso, pues paso… a vivir el momento (como enseñan los libros de autoayuda): a alargar la etapa juvenil hasta los treintaitantos (incluso cuarenta) y a vivir de los padres. Nihilismo total.

Yo creo que con estas tendencias sociales, en poco tiempo desaparece la clase media…

¿Qué se le puede decir a los chicos de la generación “ni-ni”?

La rumorología representa el sistema de comunicación extraoficial de las organizaciones (las redes informales). Aunque hay que tener en cuenta que puede ser inexacta, suele funcionar bien en determinadas situaciones: comunicar cambios de cualquier tipo, comunicar valores, crear cultura , cohesionar grupos… 

Es evidente que la rumorología es especialmente importante en momentos de crisis, ya que es la forma de comunicación más rápida y posiblemente la más utilizada cuando alguien no se atreve a decir directamente lo que tiene que decir.

A pesar de lo que piensan muchos, la rumorología no es necesariamente mala y juega un papel importante como mecanismo de comunicación. Una buena relación con ella puede ayudar a todos a lograr sus objetivos, siempre y cuando no sobrepase los límites razonables.

La rumorología puede seguir diferentes patrones: rama única, cotilleo masivo (una sola persona se lo cuenta a todos), probabilístico, en racimo…El más habitual es el racimo (contar el rumor de forma selectiva a otros), en el que sólo ciertos individuos repiten lo que oyen. Según parece, sólo el 10% de los participantes en un racimo rumorológico son muy activos, es decir, “cotillas”. Normalmente los “cotillas” son personas abiertas, amigables, extrovertidas, y lo más importante, tienen trabajos que les permiten cruzar fronteras entre departamentales, unidades…

Según las investigaciones que he leído sobre el tema, la rumorología es más veloz que los canales formales, su exactitud es de un 75%, las personas confían en ella cuando se sienten inseguras o amenazadas (ante cambios organizativos) y los empleados adquieren la mayor parte de la información mediante la rumorología. Lo cierto es que la mayoría de estas conclusiones son bastante previsibles. La que más me sorprende es la de la exactitud, ya que un 75% de fiabilidad es un nivel muy alto.

Creo que ningún directivo en su sano juicio intenta suprimir la rumorología (como hacía el directivo de un post de hace algunas semanas, “Café y Conocimiento”). Pero a pesar de su importancia, muchos la obvian. Craso error.

Para finalizar dos preguntas: según vuestra experiencia qué fiabilidad tiene la rumorología y qué porcentaje de cotillas tienen los racimos.

Hoy os cuelgo por aquí la conferencia “Claves del Marketing en un Nuevo Contexto”. Esta conferencia la preparé para el Hoy es Marketing 2008. Evidentemente en este último año han cambiado muchas cosas, pero en cualquier caso, os dejo la versión original. Espero que os guste, aunque sea de Marketing…

La crisis, el cambio radical de muchos mercados y la competencia creciente que se vive en la mayor parte de los sectores pueden provocar múltiples dilemas morales. Me pregunto: ¿En cuántas organizaciones el fin justifica los medios? ¿Cuántas siguen pensando que todo vale? ¿Todo es legítimo a la hora de conseguir el máximo beneficio posible? Muchos directivos no se atreven a decirlo en público, pero en la intimidad confiesan que tienen que estar dispuestos a cualquier cosa con tal de conseguir resultados y mantener su puesto, incluida la prostitución moral si fuera necesario. Algunos incluso creen que no tienen otra opción, que no pueden elegir.

El problema se agrava cuando hablamos de empresas que cotizan en bolsa, ya que por ley están obligadas a defender los intereses económicos de sus accionistas, y por lo tanto, su única preocupación son las primas que van a pagarles (en función del beneficio que consigan). En estos casos, el todo vale se apodera de las mentes de muchos: ¿contaminación, EREs innecesarios, maltratos a clientes, opresión a proveedores, destrucción de canales…? ¿Qué me estás contando? Como si eso importara ahora… Como si eso hubiera importado en algún momento…

En muchas empresas todo es poco, siempre hace falta más. Es cierto que las empresas no pueden escapar de su base económica, de su ánimo de lucro, pero de verdad… ¿alguien me puede convencer del todo vale?

Relativismo Moral

Os dejo una perla de George Eliot, es decir, de Mary Ann Evans; famosa escritora británica del siglo XIX:

“Imaginemos lo que sería el juego de ajedrez si todas las piezas tuvieran pasiones e intelectos, más o menos pequeños y hábiles; si usted no sólo estuviera inseguro respecto de las piezas de su adversario, sino también un tanto inseguro sobre las propias; si el caballo pudiera saltar a otra posición de forma furtiva; si el alfil, disgustado por sus circunstancias, pudiera convencer a los peones para que abandonasen sus puestos; y si sus peones, odiándole por ser peones, pudieran apartarse de las posiciones asignadas, de modo que le hagan jaque mate de repente. Usted podría ser el más sagaz de los pensadores estratégicos, y sin embargo, resultar vencido por sus propios peones. Tendría grandes probabilidades de ser derrotado si, con arrogancia, dependiera de su imaginación matemática y observara a sus apasionadas piezas con desprecio”

Me parece una acertadísima reflexión, absolutamente aplicable a la relación entre estrategia y gestión de personas. ¿Quién tiene actualmente el poder, el estratega o los peones, caballos y alfiles inteligentes? ¿Se puede ejecutar la estrategia al margen de las personas, tratándolas con indiferencia y desprecio…?

Hoy cuelgo por aquí una conferencia que realicé para APD a finales de enero de 2009, con el sugerente título: “Organizaciones Idiotas vs. Organizacios Inteligentes (ante la crisis)”. Espero que os guste:

Los modelos mentales según Peter Senge son los anteojos a través de los cuales vemos el mundo y lo interpretamos. Son supuestos, generalizaciones e imágenes que influyen en nuestro comportamiento. Es habitual que los individuos no seamos conscientes de nuestros modelos mentales y de los efectos que tienen en nuestra conducta.

Peter Senge

Los modelos mentales de los individuos que trabajan en un  organización se mezclan configurando supuestos, generalizaciones e imágenes colectivas, que suelen influir en sus percepciones y, por supuesto, en su comportamiento. Estos paradigmas compartidos tienen una fuerte influencia a la hora de configurar la cultura de la organización, y son absolutamente tácitos (es decir, no es necesario explicitarlos en ningún momento).

Por lo tanto, es importante que reflexionemos y aclaremos nuestros modelos mentales, nuestras imágenes internas del mundo, siendo conscientes de su influencia en nuestra conducta. El problema en las organizaciones es disponer de tiempo para exponer y comentar abiertamente los pensamientos de cada uno. Conversar no sólo no es una pérdida de tiempo, es una necesidad.

José Antonio Marina

• Los prejuicios. Una persona tiene un prejuicio cuando esta absolutamente segura de algo que realmente no sabe y juzga anticipadamente un hecho. Al tener un prejuicio, seleccionamos la información de forma que nos permita corroborarlo. Sin duda, los prejuicios son peligrosos, ya que inhiben todo tipo de reflexión, y por lo tanto hieren de muerte el proceso de aprendizaje. Cuando existen numerosos prejuicios compartidos dentro de una organización las posibilidades de aprender de forma colectiva se minimizan.
• La superstición. Consiste en mantener una creencia injustificable. A diferencia del prejuicio no discrimina de forma selectiva, pero es igualmente invulnerable a las evidencias en contra.
• El dogmatismo. Se produce cuando una creencia nos lleva a una previsión que no se produce realmente, pero en lugar de reconocer el error, intentamos introducir las variaciones necesarias para poder seguir manteniendo la creencia inicial.
• El fanatismo. Es la condensación de los tres anteriores junto a la defensa de la verdad absoluta y la llamada a la acción. Implica que una opinión no demostrada (ni demostrable en muchos casos…) se eleva a verdad absoluta (que debe practicarse o imponerse). No pensemos que los fanáticos surgen exclusivamente en entornos religiosos o políticos. Todas las organizaciones humanas pueden cultivar el fanatismo en mayor o menor medida.

En todos estos casos los individuos (y los grupos) se blindan contra las evidencias contrarias a sus creencias, lo que les impide conocer la realidad y aprender de la experiencia.

Para Marina las creencias tóxicas suelen tener una serie de elementos comunes:

• Son inferencias arbitrarias (conclusiones firmes sin evidencias que las soporten).
• Usan una abstracción selectiva (se centran en un detalle, ignorando otros más relevantes).
• Generalizan excesivamente (pasar de un caso particular a una creencia general).
• Magnifican o minimizan (aumentan lo positivo y disminuyen lo negativo).
• Provocan pensamientos absolutistas y dicotómicos (o blanco o negro…)

Por tanto, las creencias son hábitos que operan de forma oculta en nuestra mente, y cuando se vuelven tóxicas o limitantes, provocan problemas muy serios, tanto en los individuos como en las organizaciones.

Otro gran enemigo a la hora de cuestionar modelos mentales y abrirse al aprendizaje es el miedo. Cuando no se puede conversar para aclarar los modelos mentales colectivos: las percepciones sobre el mercado, los competidores, la propia organización… Cuando todo esto lo hace un tirano provisto de látigo, las personas no se suelen sincerar. El miedo las paraliza.

Hace un tiempo, una amiga me contaba un caso curioso. El presidente de su empresa invitó al equipo directivo y algunos miembros destacados de la organización a su “Yate”. El objetivo era conocerse mejor y conversar. Según me contaba dicha amiga nadie abrió la boca en todo el día. El presidente continuamente hablaba y hablaba, pero nadie recogía el “capote”. Según afirmaba el miedo estaba en la cara de todos. La mayoría temían a ese tipo, y preferían no hablar para no incomodarle y meter la pata. Parece ser que todos decidieron que lo mejor era pasar desapercibidos y  que el día acabase lo antes posible (y seguir teniendo un empleo al final de la jornada…).

¿Por qué personas inteligentes se comportan así? Por miedo. Si diriges una empresa o un departamento y nadie es capaz de llevarte la contraria, proponerte nuevas ideas (que te desafíen directamente), o conversar relajadamente contigo; y continuamente afirman que están de acuerdo con todo lo que dices (haciéndote la pelota hasta límites insospechados), es que tienes un problema…

Hoy le toca el turno al Marketig del Talento, conferencia que impartí  el “Hoy es Marketing” de 2008. Le estoy dando vueltas a la idea de escribir un libro sobre este tema, pero como en un principio me lo había planteado con Cubeiro, ya no lo tengo muy claro… Espero que os guste.

Hoy he descubierto la forma de colgar presentaciones en WordPress, así que me voy a animar a compartir unas cuantas conferencias con todos.

Esta conferencia es la base del libro “Culturas Innovadoras 2.0″. La presenté por primera vez en el “Hoy es Marketing” de 2007. Evidentemente desde entonces ha evolucinado mucho, pero de momento os dejo la versión original. Espero que os guste…

El lunes de la semana pasada tuve el placer de comer con Juanma Roca e intercambiarnos libros. La verdad es que siempre disfruto conversando con Juanma, uno de los periodístas empresariales más brillante del país. Ayer terminé de leer ”El Reino de la Humildad”, una fábula sobre los valores fundamentales (como dice en la portada). La verdad es que me ha encantado.

Cuenta la trasformación de Eduardo, príncipe y futuro rey de Marimor, desde la prepotencia, el ansia de poder y la crueldad… hasta la humildad y el afán de servir a los demás. Una bella historia, impregnada de valores.

Una gran lección sobre liderazgo al servicio, una gran lección de ética. Gracias por regalarnos un libro así.

Por cierto, Juanma, muchas gracias también por ponerme en los agradecimientos.

Leyendo el periódico de hoy, me he encontrado con un artículo que me ha chocado. Trataba de los ”Funemployed”. La palabra viene de la unión de “fun” (diversión) y “unemployed” (parado), lo que viene a significar algo así como parado encantado del hecho de estar parado (se tiene más tiempo para ver la tele, hacer deporte, estar con los amigos…). A vivir del cuento, que son dos días…

El perfil típico del “funemployed” es el del joven, de entre veintitantos y treintaitantos años, soltero, sin grandes cargas económicas, que inicialmente vive de la indemnización que recibió cundo le echaron de su último trabajo, y por supuesto, del paro y de sus padres. Especialmente ésto último… Y que por supuesto, no acepta ningún trabajo que no le genere ingresos muy superiores a los que obtiene del subsidio de desempleo.

Parece ser que el fenómeno de los “funemployed” es algo nuevo en EE.UU., de hecho, allí siempre ha estado muy mal visto recurrir a la familia cuando se tienen problemas económicos. Pero ahora parece ser que proliferan los “funemployed” y están muy orgullosos de su situación. Además le pueden echar la culpa de todo a los tiburones de Wall Street…

En ABC se preguntan: ¿inmaduros o narcisistas? Según parece la sociología americana esta cambiando… El caso español es bien distinto: tenemos una larga y profunda tradición de “funemployed”, incluso en franjas de edad superiores. Muchos llegan a pensar que el estado tiene que hacerse cargo de su situación personal, pero eso sí, teniendo muy claro que lo de buscar trabajo es para otros… Lo cierto es que me parece bien cierto nivel de protección social, pero qué pasa cuando muchos se aprovechan descaradamente de ella…

¿Nos hacemos los españoles, en general, cargo de nuestra vida o esperamos que nos la solucionen otros? ¿Nos falta responsabilidad? ¿Tiene alguna relación el fenómeno de los “funemployed” con la falta de iniciativa emprendedora? ¿y con las desmedidas vocaciones funcionariales?

En definitiva: ¿Somos víctimas o protagonistas de nuestras vidas?

Mañana, 5 de junio, estaré en la caseta 130 de la Feria del Libro de Madrid firmando ejemplares de “Culturas Innovadoras 2.0″ de 18:00 a 21:30 horas. Así que si a alguien le apetece pasarse un rato a charlar, ya sabéis… Por cierto, no es obligatorio comprar el libro (y más si ya lo tenéis).

Pues nada, que por allí os espero a los que os apetezca hacerme una visitita.

P.D.: Por si a alguien le interesan los horarios de firmas de los autores de LID en la feria del libro de Madrid…

Hace un tiempo, cayó en mis manos el siguiente anónimo:

Reírse es arriesgarse a parecer tonto. Llorar es arriesgarse a parecer un sentimental. Acercarse a otra persona es correr el riesgo de involucrarse. Mostrar los sentimientos es arriesgarse a ser rechazado. Contar tus sueños a los demás es arriesgarse al ridículo. Amar es arriesgarse a no ser correspondido. Seguir adelante a pesar de la adversidad es correr el riesgo de fracasar…

Pero… Se deben tomar riesgos porque la peor opción en la vida es no arriesgar nada. La persona que no arriesga nada no hace nada, no tiene nada, es nada. Puede ahorrarse el sufrimiento y la pena, pero no puede aprender, sentir, cambiar, crecer o amar. Encadenado por sus certidumbres, no es más que un esclavo. Ha perdido su libertad.

SOLO LA PERSONA QUE CORRE RIESGOS ES AUTÉNTICAMENTE LIBRE

Por cierto, el talento es libre, el talento corre riesgos…

Hoy en Madrid ha hecho mucho calor. Quizás por eso me apetece hablar sobre el tiempo…

Todos creemos saber lo que es el tiempo pero posiblemente no sea tan sencillo definirlo de forma precisa. Normalmente entendemos el tiempo como algo dado, como algo externo a nosotros, que incluso nos genera problemas morales (¿cómo reparto mi tiempo entre el trabajo y la familia?). Pero lo importante es la perspectiva, el horizonte temporal en el que nos movemos: ¿qué prima en nuestra vida, el pasado, el presente o el futuro? San Agustín hablaba de un triple presente: el presente pasado, el presente presente (el ahora) y el presente futuro. En función de cómo primen esos tres presentes tendremos diferentes formas de entender el tiempo (y la vida). Hay personas, y empresas, que conciben su presente en clave de pasado, otras entienden que el presente es el ahora, y finalmente, otras muchas viven en un presente cargado de futuro, de potencialidades.

El mismo Aristóteles entendía el tiempo como una medida de movimiento, como una medida del cambio entre un antes y un después (lleno de infinitos momentos), en el que el ahora se torna imposible (y quizás eterno).

La gran pregunta es: ¿Tiene sentido el tiempo sin sujeto? Creo que no. El tiempo requiere un “yo” que lo conciba. Quizás por eso San Agustín afirmaba que el tiempo esta en nosotros, que el mismo sujeto es el tiempo (concepción interna del tiempo). Esto nos lleva a la “eterna” pugna entre dos concepciones del tiempo: la interna y la externa. Posiblemente Heiddeger intentaba unificarlas al afirmar que “nosotros damos el tiempo al reloj”, queriendo decir que el tiempo interno es el que posibilita la existencia de un tiempo externo, y que ambos son reales.

Es evidente que somos seres finitos, y que las empresas como “entes” sociales también lo son. Nos enfrentamos al miedo de dejar de existir, de desaparecer; un miedo que nos temporaliza, que nos hace situarnos en ese final. Ese posibilidad de anticipar el futuro nos hace responsables de lo que hacemos. Tanto las personas como las empresas se hacen a sí mismas, ya que nuestro presente siempre es un presente anticipado, en el que mirando al futuro volvemos al pasado. Lo cierto es que siempre estamos viajando en el tiempo, del futuro al pasado, y del pasado al presente, y de éste, de nuevo al futuro. Un viaje eterno entre el antes y el después que siempre nos lleva al ahora.

Por lo tanto, el tiempo se origina en nosotros, está en nosotros, pero no existe como algo externo hasta que no lo socializamos, hasta que no lo compartimos con otros. Posiblemente, el tiempo es lo que define permanentemente a los individuos y a las organizaciones.

¿Le das el tiempo a tu reloj?

El jefe liante es una persona incapaz de controlar la adrenalina que produce su cerebro. Este tipo de jefe se mete, y mete a los demás (básicamente esto último), en los “marrones” más sorprendentes. Es el repartidor de “idioteces”.

Por ejemplo, un día de repente te dice: “tenemos un nuevo e importante proyecto en la empresa y me gustaría que lo lideraras… consiste en llevar a nuestros mejores clientes a la final de la champions”, entonces le dices: “sólo quedan cinco días para el partido”. Evidentemente ese es un detalle sin importancia, y te dice: “confío en ti”. Te pones a buscar las entradas como loco (da igual lo que valgan…). Estas desesperado y de repente encuentras en Internet una oferta especial (a 1500 euros la entrada) y compras 50. Le dices a tu jefe: “problema resuelto, nos vamos a la final”. ¿Qué suele pasar después? Que al llegar al estadio, tu contacto no aparece (te ha engañado una mafia rusa…). En ese momento estás con los presidentes/as de 15 grandes empresas (tus mejores clientes) y sus esposas/os y sus hijas/os… Al no aparecer nadie, te quedas con cara de “lelo” y les dices: “pues al final no tenemos entradas… ¿os apetece una partidita de mus?”. Evidentemente los clientes se cabrean con la empresa (por tomarles el pelo) y a ti te cae la mayor bronca de tu vida laboral.

En estos casos, todo el mundo pierde: la empresa pierde, el jefe “liante” pierde, los clientes pierden y tú pierdes.

Ante este tipo de jefes hay que tenerlo claro: saber decirles “NO, eso es imposible”. Además, si el jefe liante es un psicópata o similar (lo que no es nada raro) lo más probable es que de una de éstas no te recuperes en la vida…

Daniel Estulin

¿Sobre qué hemos debatido? Teóricamente íbamos allí a hablar de nuestros respectivos libros (al estilo Umbral), pero lo cierto es que Juanma, Eloy y yo hemos hablado “de lo nuestro” más bien poco… Pero daba igual, al final hemos pasado más del 50% del programa hablando del club bilderberg, del poder, del dinero, de la psicopatía, del petróleo, de la droga, de África, de los ecologistas…

Juanma Roca

Vamos que el club bilderberg es como Davos, o la reunión esa que monta Slim, pero todavía más selecta.

En cualquier caso, me he quedado absolutamente impactado con Daniel Estulin, no sé si es un genio o está realmente como una regadera… Sus opiniones respecto a los ecologistas o la crisis energética, junto con sus previsiones apocalípticas del tipo: ”en 2050 habrá sólo 2000 millones de personas sobre la tierra”, me tienen todavía anonadado y pensativo. Mañana mismo iré a comprar sus libros (sólo ha vendido dos millones de copias del último, casi nada…). Los pondré al lado de la trilogía de la Fundación (Asimov).

Eloy Arenas

Una cena fascinante…

Se me olvidaban las portadas de los libros…

Desde que nacemos hasta que morimos, estamos en permanente comunicación: amigos, familiares, colegas… Se puede decir que la vida es comunicación, hasta el silencio es comunicación.

De hecho, los procesos de comunicación son la espina dorsal de la empresa. Toda actividad empresarial implica comunicación, ya sea directa o indirecta. Las personas que trabajan en una organización, del tipo que sea, necesitan comunicarse con otros o incluso a través de otros. Los planes estratégicos, los procesos de cambio, o los cambios de procesos… no se implantarán si las personas involucradas en su ejecución no los conocen o, lo que es peor, no los entienden.

Un estudio realizado por Clampitt y Downs demostró que la satisfacción de los empleados y su rendimiento, estaban correlacionados con los procesos de comunicación interna que se producían dentro de las organizaciones. Los estudios de Johson y los Snyder y Morris demostraron que la calidad de la comunicación de los directivos estaba directamente relacionada con la innovación y con el rendimiento global de la organización. Es decir, aquellas empresas que disponen de directivos que comunican mejor, tienen más éxito en el mercado.

La importancia de estos estudios y de sus resultados es enorme, ya que según otro conocido estudio de Gardner y Martinko, los ejecutivos dedican entre el 70% y el 87% de su jornada laboral a la comunicación dentro de sus organizaciones: escuchar, hablar, escribir…

Pero hay un hecho evidente: aunque la mayoría de los empleados (directivos y trabajadores de cualquier tipo) de una empresa dedican gran parte de su tiempo a la comunicación, esto no quiere decir que sean necesariamente buenos comunicadores. Es más, muchas organizaciones se enfrentan a graves problemas de comunicación interna. Muchas personas tienen la curiosa habilidad de hablar demasiado, otros se expresarse deficientemente y no son pocos los que se salen de los temas constantemente. Pero esto no es todo, según los estudios de Levinson, la mayoría de las personas tienen verdaderas dificultades a la hora de escribir un informe coherente o hacer una presentación en público medianamente convincente.

Es posible que estas conclusiones sean algo duras, pero nos dan una idea de lo importante y necesario que es mejorar la comunicación dentro de las organizaciones.

¿Qué tal se comunica en tu organización?