Del Yo al Nosotros (entrevista realizada por Lola Salado)

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“Las empresas del futuro serán comunidades creativas… En ellas no habrá superiores y subordinados, se trabajará por valores no sólo por dinero, y su objetivo fundamental no será maximizar el beneficio, sino el talento. ¿Utópico? Es posible, pero ya existen algunas empresas así”, explica Juan Carrión, director de Eurotalent y profesor de ESIC, cuyo nuevo libro Culturas Innovadoras 2.0, es un referente en los tiempos que vivimos tan necesitados de innovación y talento.

 

De momento, y como él nos cuenta, comunidades creativas hay pocas. En la actualidad, estamos en el paso previo, en el punto evolutivo que denomina Culturas innovadoras 2.0.; en el paso de una cultura neanthertal a otra cromañona, caracterizada por su flexibilidad, por ser capaces de anticiparse y adaptarse a los cambios del entorno. En las 2.0 las personas y su talento son muy importantes, y la libertad es una máxima que, por supuesto, exige responsabilidad. El liderazgo también es de segundo grado, integrado por personas que logran superar su yo para poder vivir y liderar desde el nosotros.

 

Ya hay muchas empresas que han evolucionado, que han dado el salto hasta conseguir crear lo que a Carrión le gusta denominar culturas de segundo grado: “mucho más humanas, holísticas, integradoras y, por supuesto, innovadoras. Calculo que el 2% de las organizaciones han dado ya ese salto evolutivo, y que cerca del 20% lo harán en los próximos años”.

 

 Juan, define en con claridad cómo ha de ser una cultura innovadora…

 

Una cultura innovadora tiene que ser una cultura adaptativa. Generalizando mucho existen tres tipos de culturas: fuertes, débiles y adaptativas.

 

Una cultura fuerte se caracteriza por una gran cohesión interna, una aceptación incondicional y compartida de los valores, normas y creencias, una alta homogeneidad en los comportamientos y en el uso de símbolos, y finalmente, por unos altos niveles de compromiso con los objetivos de la empresa. Muchas de estas cosas parecen buenas a priori, pero las culturas fuertes tienen su lado oscuro: muestran grandes resistencias al cambio, a la diversidad, y son una gran barrera en los procesos de fusiones y adquisiciones. La resistencia al cambio en las culturas fuertes se produce básicamente por lo que Javier Fernández Aguado denomina pensamiento grupal. El pensamiento grupal consiste en que cualquiera que exprese nuevas posibilidades, nuevas soluciones, nuevos planteamientos… es automáticamente sospechoso de traición. Estas dinámicas son mortales para la innovación.

 

Diferentes estudios han mostrado que las empresas más innovadoras (y de mayor  éxito económico, en general) tienen culturas adaptativas. Este tipo de culturas son flexibles, capaces de anticiparse y adaptarse a los cambios del entorno. En las que las personas y su talento son muy importantes, en las que la libertad es una máxima y en las que, por supuesto, se exige responsabilidad.

 

Resumiendo mucho, podemos decir que una cultura adaptativa se caracteriza por alta profesionalidad, alta apertura al entorno, bajo nivel de control directo, baja distancia de poder, alta orientación a las personas, alta asertividad en la comunicación, alta diversidad (de género, raza, modelos mentales…), alta orientación al largo plazo, alta orientación al rendimiento, cierto individualismo compatible con una alta orientación al equipo, bajo colectivismo organizacional, alta orientación al riesgo controlado y la innovación, alta agresividad externa, baja agresividad interna, altos niveles de colaboración, baja estabilidad e inercia…

 

El problema es que para desarrollar este tipo de culturas hacen falta líderes muy especiales…

 

¿Cuánto de especiales?

 

Muy especiales. La calidad del liderazgo es un tema central a la hora de generar una cultura innovadora, porque actualmente la única forma de conseguir ventajas competitivas es generar un ambiente de trabajo que atraiga, retenga e incite a innovar. Y lo que realmente atrae, retiene e incita a innovar son los líderes de segundo grado; más centrados en crear contextos de calidad que en mostrar su poder, dominar y controlar. Personas que han logrado superar el yo y han trascendido al nosotros.

 

Los líderes de segundo grado son capaces, entre otras cosas, de ver (con perspectiva integral), intuir (lo que el análisis racional no alcanza), emocionar (crear visiones estratégicas de futuro), decidir (delegando todo lo que se pueda), liberar (ofrecer libertad de pensamiento y de acción), aglutinar (al equipo), agitar (promover el cambio), compartir (información), desintoxicar (destruir la polución organizativa sin proyectarla en los demás), seducir (contar historias), entender (escuchar de forma activa), ligar (encontrar y atraer talento), formar y formarse (de por vida), desarrollar (sacar lo mejor de las personas), retener (talento), servir (a los demás), guiar (orientar y crear sentido), perdonar (permitir la experimentación y el error), dedicar tiempo (a las personas), humanizar (tratar a los demás con educación y respeto), confiar (en los demás), reír (que nunca falte el sentido del humor), aprender (siempre), comunicar (constantemente), empatizar (ponerse en el lugar del otro), … y sobre todo mostrar un comportamiento humilde y ético incuestionable.

 

Parece fácil, pero no lo es…

 

Comentas que las personas son muy importantes en una cultura innovadora y hablas de libertad… ¿hasta dónde la libertad se convierte en una expresión y cómo una organización puede incentivarla o coartarla…?

 

Creo que la libertad es fundamental para generar culturas innovadoras. Las personas necesitamos ciertos espacios de libertad para dialogar, reflexionar, aprender, sintetizar, crear e innovar. Pero el sistema empresarial no está planteado así. Prima la obediencia, la diligencia y, por supuesto, la sumisión a supuestos seres superiores, cuyo trabajo se centra en decirle a la gente lo que tiene que hacer e incluso pensar. Es más, existen multitud de individuos abducidos por el sistema que no sólo prefieren, sino que exigen, que alguien les diga pasito a pasito lo que tienen que hacer y, por supuesto, existen los que piensan que su principal función es mandar y controlar.

 

Así las empresas no pueden ser realmente innovadoras. Como dice Koldo Saratxaga: “La empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar”. Bajo dictaduras con mínimos niveles de libertad y bienestar es difícil que surja la innovación.

 

Pero lo cierto es que muchas empresas pasan abiertamente de las personas, de su talento, de la libertad… y siguen utilizando los viejos modelos burocráticos basados en jerarquías rígidas. Sin duda, la burocratización de las organizaciones ha sido, y es, el cáncer de la innovación. Muchas empresas no han sido capaces de evolucionar más allá de las concepciones organizativas de principios del siglo XX, basadas en las ideas de Smith, Taylor, Ford o Max Weber. Por ejemplo, el mismo Max Weber afirmaba que en las organizaciones lo importante era el control de la información, la presencia de reglas escritas, el archivo corporativo y, por supuesto, la jerarquía. De hecho, pensaba que las organizaciones conseguirían sus objetivos si se acercaban a su ideal de burocracia. En el fondo para Weber, una organización era poco más que una máquina. Eso sí, reconocía que las burocracias podían ser ineficaces y que muchos trabajos eran aburridos y ofrecían pocas oportunidades para ejercitar la creatividad. Según él, ese era el precio a pagar por la eficiencia.

 

Creo que deberíamos cuestionarnos muchos planteamientos empresariales procedentes de aquellos tiempos, por una simple razón: olvidan la humanidad del hombre, y eso es mucho olvidar… Por lo tanto, tenemos que evolucionar hacia modelos basados en la libertad, pero que como contrapartida exigen algo importante a los profesionales: responsabilidad.

 

Todavía nos encontramos con culturas organizativas basadas en el miedo ¿El miedo favorece la innovación? Y si no es así, ¿por qué crees tú que las organizaciones del cariz que sean se dedican a sembrarlo y esparcirlo?

 

Evidentemente el miedo no ayuda nada a que las personas saquen lo mejor de sí mismas y realicen grandes contribuciones. Por lo tanto, las culturas basadas en el miedo no son un buen caldo de cultivo para la innovación.

 

El miedo puede funcionar a corto plazo, pero no es sostenible. Las personas de alto talento, las que marcan la diferencia, huyen de los entornos laborales basados en el miedo; simplemente, porque pueden elegir (es cierto, que quizás ahora algo menos…). Y nadie elige trabajar con miedo si puede remediarlo. Una cultura basada en el miedo es una catástrofe humanitaria, que hipoteca a un alto tipo de interés el futuro de las compañías.

 

Decías que ¿por qué, a pesar de todo, se sigue sembrando el miedo en las empresas? Hay que puntualizar, que las empresas no siembran el miedo, normalmente lo hacen sus directivos. Lo que pasa actualmente es que muchas personas con poder se dedican a esparcir sus propios miedos e inseguridades a los demás; polucionando hasta límites insospechados los entornos laborales. Cuando el miedo sobrepasa un umbral razonable lo único que consigue es paralizar personas. Y si las personas se paralizan las empresas se paralizan. También hay que decir, que en estos momentos, un cierto nivel de miedo puede ser sano, ya que activa a las personas y a las empresas, e incluso puede incentivar la innovación. Pero nunca se debería superar ese umbral de activación, ya que una vez superado se entra en barrena…

 

Un buen ejemplo de cómo intoxicar un entorno laboral de forma masiva es el siguiente e-mail real, que me mandaba un amigo hace unos meses. No tiene desperdicio:

 

A: Toda la división

De: xxx

 

“Como parte de la nueva forma de gestión, que, en su momento, ya anuncié que se iba a ir introduciendo, y, como parte de otras mejoras que se irán produciendo, quiero comunicar que ayer le he rescindido de forma instantánea el contrato de trabajo a JA (maquetación). Simplemente porque, en mi opinión, ciertas actitudes, comportamientos y otras circunstancias no se adaptaban a lo que yo espero a partir de ahora de quien trabaje aquí.

 

Anteriormente, la semana pasada, rescindimos también por inadecuación la colaboración con MC (logística).

 

Esta será, a partir de ahora, la tónica a seguir: con aquellas actitudes, comportamientos o actuaciones (profesionales o personales) que me parezcan inadecuadas, sean de la persona que sean, o de la función o de la categoría que sean, adoptaré el mismo procedimiento: rescisión inmediata de contrato.

 

Quiero, además, reiterar que aquí las estrategias de negocio las marco yo, las decisiones sobre lo que se hace o no se hace, lo que tiene o no prioridad, las tomo yo, y, en general, la división la dirijo, por lo menos de momento, también yo. Cosa que parece que algunos miembros de esta altamente democrática comunidad no acaban de entender. Pero, sin duda, acabaremos entendiéndonos.

 

xxx

 

Por cierto, la persona que escribió este e-mail, actualmente se queja de la falta de iniciativa, proactividad, creatividad y capacidad de innovación de sus “subordinados” (que no colaboradores…). Evidentemente no se plantea que él tenga algo que ver con la situación actual.

 

¿Crees que la empresa de hoy será capaz de hacer el salto evolutivo? ¿Los síntomas no son muy buenos?

 

Algunas sí y otras no. Hay muchas empresas que han evolucionado muy positivamente en los últimos años y, por decirlo así, han dado el salto hasta conseguir crear lo que me gusta denominar culturas de segundo grado, mucho más humanas, holísticas, integradoras y, por supuesto, innovadoras. Calculo que el 2% de las organizaciones han dado ya ese salto evolutivo, y que cerca del 20% lo harán en los próximos años (esperemos que la crisis no pare esa evolución tan prometedora). También hay que decir, que el 78% restante son absolutamente incapaces de evolucionar mínimamente, más que nada, porque ni siquiera son conscientes de necesitarlo. En cualquier caso, creo que debemos mantener el optimismo…

 

Y si ese 78% de las empresas no evoluciona, cuál crees que será su futuro…

 

Es triste decirlo, pero con el tiempo el talento huirá de ellas, desaparecerán sus ventajas competitivas y se encontrarán en dos posibles situaciones: la desaparición o la más absoluta mediocridad, que posiblemente les permitirá sobrevivir durante un cierto tiempo hasta que poco a poco se vayan apagando…

 

Juan, y cómo serán las organizaciones, no ya de segundo grado, sino las de tercer grado…

 

Difícil me lo pones… pero seguro que no se parecerán a nada de lo que conocemos hoy. En el fondo me pides que saque la bola de cristal y juegue a adivinar el futuro.

 

Sólo te voy a decir una cosa: las empresas del futuro serán comunidades creativas… En ellas no habrá superiores y subordinados, se trabajará por valores no sólo por dinero, y su objetivo fundamental no será maximizar el beneficio, sino el talento. ¿Utópico? Es posible, pero ya existen algunas empresas así. ¿Retomamos la conversación dentro de 30 años?

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