Esquizofrenia Estructural

En toda organización existe una estructura primaria, y una operativa. Las estructuras primarias básicas son de sobra conocidas, entre otras: simple, funcional, divisional, matricial… y cualquier tipo de combinación posible entre ellas.

Las estructuras operativas se encuadran dentro de las estructuras primarias, es decir, definen su funcionamiento interno. Mintzberg diferencia dos grandes tipos de estructuras operativas: burocráticas y adhocráticas, a mí me gusta llamarlas 1.0 y 2.0, idioteces que tiene uno…

Las estructuras burocráticas, o 1.0, se caracterizan por la jerarquía y la definición de puestos de forma precisa y formalizada (el que hace X, hace X y sólo X, y por supuesto le importa un pimiento Y). Este tipo de estructuras tienden a la centralización en la toma de decisiones y al control sistemático del comportamiento por parte de los superiores. En ellas se valora enormemente la lealtad y la obediencia, y rara vez se valora la creatividad o la innovación. Teóricamente son estructuras que buscan la eficiencia absoluta en las que todo es previsible y controlable (pero que ni siquiera suelen llegar a ser eficaces…). Evidentemente este tipo de estructura puede ser interesante para organizaciones que compiten en entornos muy estables, maduros, poco competitivos, con baja incertidumbre y con una demanda más o menos estable, en los que el trabajo es siempre repetitivo y el cambio una excepción.

Se pueden diferenciar dos grandes tipos de estructuras 1.0: burocracias maquinales y burocracias profesionales. En las primeras se considera que el comportamiento humano tiene que ser previsible y estandarizado. Un claro ejemplo de burocracia maquinal lo tenemos en la administración pública. En las burocracias profesionales el trabajo es estable y normalizado, pero tiene un cierto nivel de complejidad, por lo que se necesitan expertos con altos grados de preparación. Esto implica que necesitan ofrecer entornos medianamente democráticos y cierta autonomía. A pesar de todo, no es muy adecuada para entornos dinámicos en los que es importante la innovación. Buenos ejemplos de burocracias profesionales pueden ser las universidades (públicas, y en algunos caso, privadas), los colegios o los hospitales.

Por su parte, las estructuras adhocráticas, o 2.0, son flexibles, muestran una baja complejidad interna, y tienen bajos niveles de formalización, normalización, estandarización y centralización en la toma de decisiones; sin olvidar que suelen ser bastante planas, con poca o nula jerarquía, con fronteras líquidas (entre áreas y departamentos) y capaces de desarrollar mecanismos eficientes de coordinación informal. En ellas se valora el conocimiento, el talento, la inteligencia, la creatividad… (capacidades que no se consideran exclusivas de la alta dirección). En las estructuras 2.0 los equipos de trabajo se auto-organizan formando una “comunidad de comunidades” colaborativas, en las que las tareas y responsabilidades suelen ser cambiantes y en constante redefinición. El contexto ideal para el aprendizaje y la innovación.

Me parece una curiosa “esquizofrenia” intentar generar empresas innovadoras manteniendo estructuras operativas 1.0, con infinitos niveles jerárquicos, con procedimientos hasta para ir al baño, con anti-líderes controladores, con absoluta falta de libertad… De momento la cuadratura del círculo no se ha logrado: empresas innovadoras con estructuras operativas 1.0. Habrá que seguir intentándolo.

5 comentarios en “Esquizofrenia Estructural

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  2. Totalmente de acuerdo. Buena la reflexión y la interpretación de Mintzbertg. Puede haber incluso algo peor, yo creo, que los responsables de una organización implanten un tipo de estrategia adecuada por características del entorno u otros factores y, aunque aparentemente lo hagan a nivel de toda la organización, esta misma estructura o las dimensiones perseguidas no sea coherente con el funcionamiento o las características de la base operativa de la compañía. Todo quedaría en un sueño de alturas. Pongo la mano en el fuego a que esto ocurre con más frecuencia de lo que nos imaginamos.

    • Hola Afanosa Inconsciente, en el fondo te estas refiriendo a la relación estrategia-estructura. Teóricamente la estructura debería seguir a la estrategia, el problema es que la estructura no siempre es capaz de acompañar a la estrategia. Normalmente se mueve mucho más lentamente… El resultado: desajustes totales en la implantación de la estrategia.

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