Gotas de Agua en Océanos Rojos

Muchos de los problemas a los que se enfrentan las empresas actuales parten de confundir estrategia con eficiencia operativa. Se han desarrollado múltiples herramientas de gestión como la calidad total, el EFQM, el ISO-9000, el Six Sigma, los sistemas Kanban, el benchmarking, la subcontratación, la reingeniería de procesos… que nos prometen mejoras en eficiencia, pero cuya contribución a la creación de ventajas competitivas es bastante efímera. El mismo Porter se planteaba hace algún tiempo como la eficiencia operativa había ocupado la mente de numerosos directivos durante demasiado tiempo, llevando a sus organizaciones a posiciones competitivas desfavorables.

La eficiencia operativa puede funcionar a corto plazo, pero no es suficiente para asegurar la competitividad de las empresas a largo. De hecho, muy pocas empresas han logrado sobrevivir largos periodos de tiempo basándose únicamente en ella. Esto no quiere decir que la eficiencia operativa no sea algo interesante y beneficioso, simplemente se deben desarrollar otras capacidades para poder competir a largo plazo.

Es evidente, que tanto la estrategia como la eficiencia operativa son fundamentales para que una empresa pueda competir con garantías. Pero al final lo que permite que una empresa obtenga buenos resultados es que consiga diferenciarse de sus competidores de alguna forma y que sea capaz de mantener esa diferencia el máximo tiempo posible. El problema de la búsqueda continua de la eficiencia operativa es que en realidad consiste en ejecutar procesos parecidos mejor (que no es poco, pero que tampoco es mucho…)

Porter afirma que la eficiencia operativa está llevando a algunos sectores a la autodestrucción. Sin ir más lejos, el benchmarking y la subcontratación han conseguido que en muchos sectores las empresas se parezcan como gotas de agua, encerradas en una eterna competición de océano rojo (basada en la imitación) de la que nadie saca nada.

¿Por qué se produce esto? Porque los directivos dejan de pensar a nivel estratégico y se dedican a la eficiencia operativa, bastante menos creativa, pero eso sí, mucho más sencilla.

12 comentarios en “Gotas de Agua en Océanos Rojos

  1. Buena reflexión.

    A mi modo de ver, ocurre lo que suele abundar en las empresas, que sales a la luz los ‘directivos’. Estos cumplen a rajatabla las normas establecidas para alzcanzar la eficiencia, con independencia que metodología se use.

    Se vuelven autómatas que no hacen más que lo que dice el ‘libro’.

    Cuando todos hacen lo que dice el mismo libro, las organizaciones tienden a ser clones.

    Un toque de liderazgo que imprima personalidad en la organización es un elemento fundamental para conseguir la diferenciación. Pero los directivos suelen ser personas con miedo al error o al fracaso, por lo tanto es mejor seguir las normas.

    Y pasa lo que pasa.

    Un saludo

    • Hola José Luis, lo que dices me suena a conformismo, a miedo al cambio, al rechazo, a la pérdida de poder… Algo así como, “mejor no me muevo mucho, sigo las reglas del “libro” de lo conocido, no vaya a ser que me equivoque y me quede en la calle”.

      Y a vivir de la eficiencia operativa, o mejor dicho, a morir con ella; pero eso sí, lentamente.

  2. Yo creo que son partes bien diferenciadas, una vez establecidos los objetivos, que son los que van a llevar a la ventaja competitiva, a la diferenciación, y establecido el curso por el que se van lograr los objetivos, la eficiencia operativa es la que va permitir conseguir los objetivos de una manera mas rentable.

  3. El tecno-management dedica sus esfuerzos y sus inversiones a mejorar en un cero coma algo por ciento lo que representa el poco por ciento de sus costes y de su productividad.

    Gracias a esto, consigue evitar abrir los ojos al hecho que su (supuesta) gestión del personal representa entre un 25 y un 50% de desperdicio, tratándose del componente más influyente sobre la competitividad de la empresa.

    Tenemos grandes expertos, grandes inversiones y una impresionante bibliografía sobre como mejorar el chocolate del loro. ¡Aleluya!

    MHC

  4. Hola Jano.

    Absolutamente de acuerdo con esta entrada. Es algo así como la necrosis por anquilosamiento, o repetición de movimientos en las organizaciones. La falta de aire fresco enrarece el ambiente e incluso puede llegar a asfixiar.

    Es gratificante y alentador -dado su currículum-,compartir su manera de ver las cosas. Estoy encantada de haber encontrado su blog.

    Un cordial saludo y gracias.

  5. El problema, Juan, es que normalmente en las empresas se vive constantemente a la carrera, con el personal acuciado por el cumplimiento de objetivos “como sea”. Se acaba siendo “eficiente a la fuerza” y la fuerza no es la mejor vía para desarrollar la creatividad de las personas.

    Si te muerden, avanzas, pero sólo por impulso. Es cruel, pero te planteas: ¿el bonus me va a llegar por cumplir los objetivos o por idear nuevas soluciones que no están en ellos? ¿tengo tiempo para ambas cosas? Como la respuesta suele ser “no”, te centras en sobrevivir, en cumplir lo que se espera de ti y no más, porque con eso ya has cubierto el 120% de tu tiempo.

    Yo hace muchos años y en otra empresa tuve un jefe que decía: “Si puedes pensar en cambiar las cosas es que no tienes suficiente trabajo”. Así.

    Por otro lado, en las grandes empresas, los encargados de planificar y desarrollar esa estrategia (cuando existen) suelen estar demasiado separados tanto mental como físicamente de los que a la postre tienen que ejecutarla, y así, áreas que deberían complementarse por el buen funcionamiento y el crecimiento de la empresa, no sólo no se complementan sino que chocan frontalmente. Puede ser un problema de comunicación o algo mucho más profundo y ligado a la propia filosofía de la empresa.

    Saludos.

    • Hola cante, es cierto, el corto plazo no facilita la creatividad. El reto es crear organizaciones que permitan dedicar tiempo a las dos cosas, al corto y al largo plazo. Pero a muchos les da miedo que los demás piensen, creen, descubrar…

      Respecto a tu ex-jefe, vaya tela… gran ejemplo de MENTE FRACASADA. Realmente una patología serie, seria, seria…

      En cuanto a la distancia entre formulación, o formación, de la estrategia y ejecución es así. Una pena. A ver cuando nos enteramos que a la hora de realizar planteamientos estratégicos no sólo hay que contar con los miembros del comité de dirección… Una gran asignatura pendiente para muchas organizaciones perdidas en la trampa de la jerarquía.

  6. Trabajar a nivel operativo es relativamente más fácil. La parte operativa de la empresa es observable y cuanto menos medible.

    Sin embargo, cuando hay que trabajar a nivel de procesos y estrategia, la cosa se complica. Aunque se les pague “un poco” más, el trabajo no es visible y no se obtienen resultados a muy corto plazo lo cuál dificulta aparentemente su gestión.

    Los tres niveles son necesarios e imprescindibles. Y, los 3 deben tener misma importancia, ya que están muy conectados.

    Un saludo
    MJ

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s