Segmentando el Talento

En el post anterior hemos reflexionado sobre diferentes formas de segmentar a los clientes, pero hoy también me gustaría repasar, aunque sea brevemente, las posibles formar de segmentar el talento dentro de las organizaciones. Algunas empresas segmentan a sus empleados siguiendo diferentes criterios, entre otros:

  • Competencias / Desempeño
  • Valor añadido / Nivel de sustituibilidad (pelín dura…)
  • Valor / Unicidad
  • Potencial de desarrollo / Desempeño
  • Aptitudes (competencias) / Actitudes (difíciles de medir) / Desempeño
  • Tipo de carrera (directiva, técnica…) / Potencial de desarrollo / Desempeño
  • Antigüedad / Aptitudes / Desempeño

Lo normal es que se elijan dos o tres de las dimensiones anteriores para realizar este tipo de segmentaciones, introduciendo dentro de cada dimensión dos o tres niveles (normalmente tres), dando lugar a unas matrices “super” chulas, que permiten clasificar a los empleados en cuadrantes y planificar las diferentes políticas de recursos humanos: formación, desarrollo, comunicación…

Por supuesto, estas segmentaciones, si se hacen bien, deben plantearse de forma dinámica y no determinista, y utilizarse con sumo cuidado.

Recuerdo que hace años la dirección general de la empresa en la que trabajaba, se planteó la posibilidad de realizar una segmentación de empleados por “valor añadido / nivel de sustituibilidad”. A mí me pareció una forma muy agresiva de segmentar a las personas, tan agresiva, que la mayoría de los directivos nos negamos a proporcionar información alguna para realizarla. ¿Imagina que eres clasificado dentro de la empresa como persona de bajo valor añadido y alta sustituibilidad? Seguro que ibas a estar muy motivado ¿verdad?

Me pregunto: ¿cuál es la mejor forma de segmentar el talento? ¿Y la más justa? Por cierto, ¿se podrían utilizar criterios psicográficos para la segmentación de empleados?

8 comentarios en “Segmentando el Talento

  1. Un criterio sencillo y utilizado ya por muchas empresas es en función de rendimiento y potencial, con tres niveles en cada caso. También da matrices “chulas” :-)
    Si la evaluación de ambos parámetros se hace bien, es decir, con múltiples inputs y calibrados intermedios, suele arrojar información interesante y bastante fiable. Algunas empresas lo hacen, entre otras cosas, para renovar periódicamente plantilla reemplazando a quienes acaban en las casillas de bajo rendimiento/bajo potencial con nuevas incorporaciones.

    • Hola José Miguel,

      Rendimiento y potencial es un clásico, entiendo que es lo que denominaba “Potencial de desarrollo / Desempeño”.

      Lo de las matrices “super” chulas es una “coña” mía…

      Efectivamente, este tipo de matrices permiten tomar todo tipo de decisiones del área de recursos humanos, incluidos los despidos. En cualquier caso, hay que tener mucho cuidado a la hora de usarlas, a veces simplifican demasiado la realidad.

  2. En el modelo de organización en equipos fractales, la segmentación tiene poca cabida, puesto que organizamos la empresa en equipos a partir de la misión asignada a los mismos, y en función tanto de la complementariedad de los roles de los miembros como de sus competencias técnicas.

    Tampoco es el área de RR.HH. quien tiene potestad en los despidos. Intervienen, desde luego, porque es ella quién dispone de la visión global y a largo plazo de lo humano de la organización, pero los líderes de cada equipos asumen la función de dirección de personas en el mismo. Son ellos quienes ostentan la responsabilidad última de las decisiones sobre individuos, lo cual se entiende puesto que también asumen la de los resultados del equipo.

    La segmentación permite una visión y un control centralizados del personal, lo cual parece seductor a una mente ingenieril pero no refleja en absoluto la realidad humana y social de una empresa. Es exactamente lo que dice Juan cuando avisa de tener mucho cuidado porque simplifica demasiado la realidad. Toda centralización del factor humano es por obligación reductora.

    Cuando digo que tiene poca cabida la segmentación, he de precisar la declaración. No la tiene a nivel operativo, puesto que el nivel operativo está bajo la responsabilidad de los equipos. Pero a nivel informativo, todo lo que el área de RR.HH. encuentre útil para conocer y para fundamentar estrategias la tiene.

    Pero sus conclusiones o decisiones no son oponibles a los jefes de equipo, en este nivel, los de RR.HH. son sólo asesores.

  3. Hola Michel, es cierto que las segmentaciones internas se pueden usar para el control, pero también para identificar el talento, desarrollar, formar, personalizar la comunicación, planificar sucesiones, rotaciones…

    El tema es si es posible segmentar a las personas desde un enfoque humano, que permita construir y no destruir, desarrollar, personalizar, formar… y en definitiva, crear valor para todos, empresa y empleados. Quizás no sea posible…

  4. Buenos días Juan, aún compartiendo la opinión de Michel me gustaría apostar por el fracaso de la segmentación de personas. En el post anterior avanzaste una de las múltiples opciones con las que se puede segmentar el mercado de consumidores, siendo ese criterio tan válido como cualquier otro que pueda aportar soluciones de escalabilidad a la empresa en cuanto a tener la capacidad de alinear oferta y segmento con un alto grado de acierto; es decir de probabilidad de venta o de venta efectiva. Pero la realidad actual nos lleva a plantearnos que esto puede ser válido para productos o servicios de gran consumo, reduciéndose este factor conforme los productos o los servicios van siendo más especializados. Necesitándose entonces microsegmentar cada vez de forma más atomizada hasta llegar al propio individuo: un segmento = un consumidor. El conocimiento en profundidad de cada uno de ellos nos permite acertar con la oferta con un alto grado de predicción de compra, máxime cuando los sistemas CRM están siendo orientados hacia modelos CMR (Customer manages the relationship).

    En el ámbito de los recursos humanos igualmente es un error segmentar al trabajador sea cual fuere el sistema a usar. No se pueden equiparar talentos, desempeños, aptitudes o inteligencia dentro de diferentes clúster con el objetivo de ¿administrar mejor los recursos? o de ¿facilitar los mecanismos de despido a incentivo?. El modelo de relación laboral debe conducirse hacia un mapa de compromisos mutuos, donde los trabajadores, en función de sus capacidades y su potencial, decidan ellos mismos y de común acuerdo con el director del grupo de trabajo o de proyecto la implicación en éste y los objetivos a alcanzar. Debemos partir del supuesto de que las personas se responsabilizan de sus tareas, se comprometen con sus compañeros y con la empresa en la consecución de un objetivo común, son capaces de compartir conocimiento y colaborar cooperativamente, de organizarse para asumir retos y poner su creatividad al servicio del colectivo. En caso contrario, seguiremos dándole vueltas al ya trasnochado taylorismo o al devaluado keynesianismo, y al empeño de medir o adjetivar las capacidades de cada trabajador.

    Por mi experiencia en marketing, me gusta decir que no hay grandes agencias capaces de diseñar grandes campañas, sino grandes clientes capaces de seducir a la agencia para ésta sea capaz de crear una campaña que cautive al mercado. No hay empleados más capaces que otros, hay directivos más capaces que otros de conseguir grupos de trabajo integrados y comprometidos.

    ¿Y a estos quién los segmenta?

    José Manuel Navarro Llena

    • Hola jmnllena, brutal contribución. Totalmente de acuerdo.

      Una reflexión, ¿se podría aplicar el CRM a la gestión de personas (ERM, Employee Relationship Management)? ¿Sería deseable? ¿Merecería la pena?

      En este caso, el objetivo sería dejar de segmentar a las personas y pasar a gestionar una relación uno a uno, totalmente única y personalizada.

  5. Hola Juan y contertulios,

    Primero mencionar que coincido mucho con las opiniones de jmnllena.

    Teóricamente, la segmentación permite adaptar la oferta o la comunicación a un grupo más homogéneo dentro de una población heterogénea.

    Parta esto se constituyen segmentos (dividiendo en función de criterios determinados) o clusters (agrupando en función de correlaciones a los miembros de la población).

    Esto tiene sentido cuando no podemos rentablemente realizar un marketing personalizado ni dirigir al mercado una oferta o una comunicación única.

    Entonces me pregunto: ¿en qué empresa la distancia con los empleados es tan grande que no podemos personalizar la oferta o la comunicación? ¿Es eso un síntoma de buena salud de la organización?

    Solamente encuentro una respuesta: la decisión de segmentar al personal (por ejemplo para formarlo o comunicarse con él) me parece únicamente justificable en el caso de una gestión centralizada del personal, tal como se esfuerza en hacerlo el pensamiento taylorista, que está demostrando que no satisface a ni a los empresarios, ni a los trabajadores.

    La centralización de las decisiones a través de mecanismos reductores de la diversidad humana en lugar de decentralizarla en los mandos de proximidad me parece ir a contracorriente de lo que se necesita en la situación cultural, social, económica y tecnológica actual.

    En cuanto a identificar el talento gracias a la segmentación, no veo cómo. Cuanto más nos alejamos de la persona, cuanto más estandarizamos su información, menos podremos identificar talentos. En Mk, la segmentación nunca ha permitido identificar a los “clientes héroes”. Sólo lo ha permitido el Mk directo, el marketing perrsonalizado.

    Técnicamente, sí que la segmentación del personal es posible, pero ¿deseable? Mantengo que no.

    Michel Henric-Coll

    • Michel, creo que la mejor opción es personalizar la relación, llegar a un uno a uno. ¿Pero cómo resolver el problema en las grandes corporaciones? Me parece relativamente fácil hacerlo en PYMES, pero realmente complejo en empresas muy grandes (en las que las distancias pueden ser infinitas). ¿Cómo lo ves?

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