Yo soy de Merton ¿y tú?

Max Weber, uno de los fundadores de la sociología moderna y destacado economista, pensaba que todas las organizaciones de gran tamaño tienden a ser burocracias porque, según él, la burocracia es la forma organizativa más eficiente que ha concebido el ser humano (quizás hace un siglo fuera así…).

Weber entendía que en las burocracias es importante el control de la información, la presencia de reglas y procedimientos escritos (lo que hubiera disfrutado este hombre haciendo un ISO-9000), el archivo corporativo (la memoria organizativa) y, por supuesto, la jerarquía. Además afirmaba que las organizaciones conseguirían sus objetivos fácilmente si se aproximaban a su ideal de burocracia. De hecho, como buen racionalista radical, concebía las organizaciones como si fueran máquinas; pero a pesar de todo reconocía abiertamente que las burocracias podían ser ineficaces y que muchos trabajos eran aburridos y ofrecían pocas oportunidades para ejercitar la creatividad. Ese era el precio a pagar por la eficiencia.

Robert K. Merton

Pero ya a mediados del siglo pasado, Robert K. Merton (sociólogo estadounidense y padre del Premio Nobel de Economía de 1997, Robert C. Merton) estudió en profundidad el tipo ideal de burocracia propuesto por Weber, identificando sus principales conflictos internos, a los que denominó: disfunciones de la burocracia. Merton criticó abiertamente los planteamientos de Weber (y de otros teóricos de la organización), señalando que a los burócratas se les obliga a ejecutar de forma estricta reglas y procedimientos (a poder ser escritos), no se les anima a ser flexibles, a usar su propio juicio a la hora de tomar decisiones, o a buscar soluciones creativas en su trabajo. Esa rigidez puede producir lo que Merton denominaba “ritualismo burocrático”, una situación en la que se respetan las normas a toda costa, incluso cuando pudiera ser mejor para el conjunto de la organización optar por otra vía.

Seguir las reglas burocráticas puede llegar a ser, para muchos, más importante que los propios objetivos de la organización. Al hacer tanto hincapié en el procedimiento correcto se suele perder la visión de conjunto. Dramático.

Más Merton y menos Weber…

10 comentarios en “Yo soy de Merton ¿y tú?

  1. Estoy bastante de acuerdo con la exposición, en especial con la parte final de “Seguir las reglas burocráticas puede llegar a ser, para muchos, más importante que los propios objetivos de la organización”, aunque más que los propios objetivos de la organización, diría los propios objetivos del proceso burocratizado.

    Aunque, ¿no será el mismo problema para ambos sistemas?, es decir, si lo que importa es hacer las cosas para satisfacer el sistema pero no para la finalidad real, tanto falla la burocratización de toda acción como la eliminación total de la misma.

    Y el ejemplo, en cierta manera, lo pones con la tan criticada ISO 9000.

    Pero ¿quién tiene la culpa?.

    Realmente la Norma pide que la organización documente lo que realmente determina necesario que esté documentado (excepto los conocidos “procedimientos obligatorios”). Al final, ya sea causa de la consultoría fácil o del desconocimiento por parte de la empresa de lo que es realmente eso de “la ISO”, la mayoría acaban con documentos para todo, que prácticamente nadie lee, ni aplica y todos se suben al carro de criticar la ISO.

    Al final, no son más que herramientas que pueden ayudar si son bien aplicadas o entorpecer en el caso contrario, tanto si burocratizamos la creatividad como si eliminamos las reglas del procedimiento de calibración del “facilómetro” o el requisito de 58 procedimientos para la ISO del quiosco de la esquina… satisfacemos la necesidad del sistema en lugar de elegir la herramienta adecuada para la función.

    Me has hecho recordar un caso reciente personal con una empresa de comunicaciones.
    Durante la gestión de un cambio de servicio para aumentar el ancho de banda y tras una gran cantidad de fallos en varios de los procesos (información comercial, plazos de respuesta, y un largo etcétera que no voy a reproducir para no alargar el comentario), en uno de los últimos momentos de la contratación la operadora que me atendía me indica: “No puedo darle de alta en el nuevo servicio porque, aunque cumple todos los requisitos, el sistema informático me da un error y no me deja continuar”.
    Irónica situación, la informática, esa gran herramienta que ha sido clave en la aceleración del cambio, atrapada en su propia burocracia.

    Saludos,
    Juan de Juan.

  2. Hay algunos puestos en los que el propio trabajo tiende mucho a “cuadricularte”, por ejemplo contables o administrativos, en los cuales el orden que ese puesto lleva implicito puede llevarte a ser demasiado ordenado y sujeto a normas cual seguidor de Weber.

    Tanto las empresas como cada cual en particular debemos esforzarnos por evaluar , al menos de vez en cuando, la manera en la que se trabaja, aportar ideas por muy bajo en la jerarquia que se este, ser creativo y abierto a nuevas formas de hacer las cosas que incluso pueden ser mas productivas.

  3. Un artículo magnífico. ¡Gracias!
    Además entre Forges y Quino, lo completan muy bien.

    Interesante también el comentario de Juan de Juan.

    Añadiré que la ineficacia de la burocracia para gestionar un sistema abierto, como lo son la empresa o el subsistema “trabajadores”, puede demostrarse gracias a la Teoría General de los Sistemas. He dado pistas en http://www.fractalteams.com/ebook_fractalteams/explicacion-sistemica-empresa.html

    Pasado cierto nivel de diversidad del sistema, la voluntad de controlar cada posible ocurrencia con normas se traduce por una complicación sobreproporcional. Es así como un manual de procedimiento – como lo he visto en más de una empresa – destinado a recopilar todas las respuestas a seguir en cualquier evento que pueda ocurrir en la empresa se convierte inevitablemente en un dramático factor de ineficiencia.

    Michel Henric-Coll

  4. Dentro del modelos aplicado por los japoneses de los “ceros olimpicos” esta el muchas olvidado( y llevado a sengundo plano por los todo poderosos “cero stock”, “cero plazos”…) “CERO PAPEL” por el cual se expone

  5. Dentro del modelos aplicado por los japoneses de los “ceros olimpicos” esta el muchas olvidado( y llevado a sengundo plano por los todo poderosos “cero stock”, “cero plazos”…) “CERO PAPEL” por el cual se expone que la rapidez y exactitud en la transmisión de la información es una base imprescindible para lograr los objetivos.
    La burocracia no solo ralentiza los procesos, pierde o modifica información en el camino, si no que produce que la gente se transformen en maquinas de “requerir datos”, dejando muy marcado que tiene que hacer uno y que otro, dejando, como muy bien dice el post, poco a la imaginación y limitando el rendimiento de las personas.

    Un saludo
    Juan estamos como locos por las notas

    Victor Montaño

  6. Muy interesante este post Juan.

    Desde mi punto de vista no hemos de descartar ningún diseño organizacional, pero sí darnos cuenta de como la forma en la que diseñamos las características del trabajo así como la estructura organizacional impacta en los resultados individuales y organizacionales.

    Creo que a veces tenemos una visión de tunel, tratamos de implantar a la fuerza un diseño organizacional u otro desde arriba, sin apenas analizar los condicionantes individuales de nuestros trabajadores, los organizacionales o los del entorno, que seguramente condicionarían y limitarían nuestra elección.

    Hasta la próxima!

  7. Me imagino que estaremos de acuerdo en que cierta burocracia es necesaria en cualquier tipo de empresa en particular y en la vida de cada uno en particular. El problema que surje es delimitar cual es la adecuada y cúal es la que se puede dar por aludida en este post. Hasta que se sepa esto, más o menos, de una forma aplicable, todo lo que se hable de lo malo que es la burocracia sin tener medidas de lo optimizable, creo que no deja de ser marear la perdiz.

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