Ejecución Total

La ejecución de la estrategia es la asignatura pendiente de muchas organizaciones. Según una encuesta (anterior a la crisis) de la revista Fortune, las empresas logran ejecutar, en media, en torno al 10% de las estrategias que planifican (no me quiero ni imaginar el dato actual…). Nos encontramos ante una enorme escasez de ejecución.

Lo cierto es que ante la crisis las empresas deberían focalizarse en la ejecución, sin olvidar la reflexión y los planteamientos estratégicos previos,  a poder ser serios y profundos. No hay que perder  el tiempo intentando simular la realidad, hay que crearla y experimentarla, aprendiendo y mejorando constantemente.

Haciendo un poco de historia, la ejecución se ha considerado algo sencillo, evidente y feo; eso a lo que se dedicaban las líneas medias dentro de las organizaciones, y que por supuesto, no tenía el “glamour” de la formulación o formación de la estrategia (la parte creativa). Pero actualmente la mayoría de los directivos han empezado a ser conscientes de lo difícil que es ejecutar, de lo difícil que es alinear una organización ante el cambio estratégico. Hoy en día, tanto las líneas medias como la alta dirección tienen que colaborar a la hora de formular y ejecutar la estrategia.

¿Pero de qué depende la ejecución de la estrategia? Quizás el modelo más conocido a la hora de guiar la ejecución, es el de las 7 “S” de Mckinsey, que refleja las siete grandes variables a tener en cuenta ante el cambio estratégico, y su necesidad de encaje. Dichas variables son: estrategia (Strategy), estructura organizativa (Structure), sistemas de información y procesos (Systems), estilos de liderazgo (Styles), personas (Staff), capacidades (Skills) y valores compartidos (Shared Values).

Normalmente se presta mucha atención a las denominadas “S” duras: estrategia, estructura y sistemas; despreciando las denominadas “S” blandas: estilos de liderazgo, personas, capacidades (de las personas) y valores compartidos (cultura). Pero posiblemente las “S” blandas son las más difíciles de gestionar, convirtiéndose en muchos casos, en las grandes barreras a la ejecución.

9 comentarios en “Ejecución Total

  1. Las 5’S blandas estan absolutamente olvidadas. Hace poco hablaba con el Director de Operaciones de un fabicante de automóviles y me explico como el proyecto de Lean Manufacturing que les había hecho el McXXXXX de turno no había tenido el más mínimo impacto.

    El problema de las estrategias es que están hechas por personas que no han estado jamás paseándose por la calle para vender o andando por la planta para conseguir un impacto en productividad, es decir gente que no conoce lo que tiene entre manos. Tienen la sarte por el mango pero no saben lo que hay en la sartén. Ello lleva a hacer estrategias en base a criterios púramente estéticos de cómo deberían ser las cosas ideales, despreciando completamente la realidad de la organización (especialmente en lo que respecta a las personas: cúltura, formación, hábitos adquiridos, comunicación, sistemas de gestión,…).

    Esa diferencia entre ideal y real es percibida con claridad por muchos que no tienen la capacidad de denunciarle ni mucho menos de hacer que la denuncia tenga impacto. Al final de la estrategia planteada se van a poder hacer 4 cositas y mal hechas. Marcarse plazos poco realistas es el primer ingrediente que garantiza una chapuza.

    A partir de ahí: crecimientos que no llegan, beneficios que no llegan, costes siguen en aumento y directivos quemados y despedidos. ¿Cómo va a ser el problema McXXXX?

    Un saludo.

    Fernando

    • Así es Fernando, por eso creo que la diferencia entre formulación e implantación (pensar y hacer) no puede estar tan marcada entre niveles jerárquicos.

      Y la consultoría, no siempre es efectiva, y menos cuando no se analizan las barreras a la ejecución.

    • Comparto plenamente esta opinión. y quisiera añadir que una de las cosas que nunca se evalua es la resistencia al cambio. Con lo que los cambios se convierten en eternos, y con muy pocos resultados.
      También soy de la opinión que, una estrategia mal analizada, y de dificil implantación, acaba en convertirse en una mayor resistencia a cualquier cambio. Es como los antibióticos con los organismos vivos. El organismo se hace resistente a los antibióticos y acaba por no matar a los virus.

      Saludos.
      tip

      • Totalmentede acuerdo con Tip. Cuando se elabora y presenta un plan de esos maravillosos que nos van a cambiar la vida (a mejor, por supuesto), rara vez se considera el “factor humano” del cambio y sus costes asociados.

        Como dice Improvablog, es muy difícil que una estrategia sea efectiva cuando, por ejemplo, se habla de vender en la calle y no se ha pisado la calle jamás para tal fin.

        Saludos

  2. He de reconocer que cada vez me gusta más esta bitácora. Muchas gracias, Juan, por fomentar el ejercicio de la neurona.

    Sobre el asunto que planteas esta vez, quiero aportar mi granito de arena. No lo voy a plantear desde una visión tan sistemática como vuestros comentarios (que me han hecho reflexionar con mayor concreción sobre el artículo).

    Os comentaré la experiencia de un buen amigo mío, llamémosle Llonofllon.

    Llonofllon ha trabajado en varias empresas y en una de ellas se encontró con una dirección (en este caso dueños) del más puro estilo 1.0 (quizás 0.8 beta). Hasta el punto de ver pasar delante de sus narices a personas de edad adulta (muy adulta) marcando el ritmo del paso en el suelo, camino al despacho del mandamás, como si se tratara de una actuación de Antonio Canales.

    Ante una empresa en la que la jerarquía se marca con este estilo, a Llonofllon le surgían muchas preguntas cuando asistía a las reuniones en las que se planteaban mejoras que había que poner en marcha en el negocio, perdón, empresa.

    – ¿Cómo hacer entender que en la formulación de lo que hay que hacer también se debería contar con los que lo van a hacer? (quizás tenga cierta relación con el comentario anterior de que los que tienen la sartén no saben lo que hay en ella)

    – Sobre las expectativas de los que formulan la estrategia y los que tienen que ejecutarla, ¿se pueden alinear (tal como indicas en el artículo)? ¿son compatibles?

    – Cuando el método de ejecutar la estrategia se acaba convirtiendo en imposición, y esta imposición se nota en toda la cadena, ¿cómo se obtiene compromiso y colaboración?

    Sobre el comentario de “la diferencia entre formulación e implantación (pensar y hacer) no puede estar tan marcada entre niveles jerárquicos” pienso en si es conveniente que los niveles jerárquicos estén tan marcados y se asimilen a escalones en lugar de a rampas de pequeños desniveles. Reducir estas clasificaciones limitantes seguro que disminuiría la barrera entre el pensar y el hacer.

    Creo que muchos de los comentarios del tipo “ya están los de arriba con sus cosas” se podrían convertir en proyectos comunes si “los de arriba tuvieran en cuenta (y no solo previeran) las cosas de los siguientes”.

    Saludos,
    Juan de Juan.

    • Hola Juan, creo que no se puede expresar mejor. Has resumido las grandes preguntas que me planteo cuando reflexiono sobre la problemática asociada a la ejecución de la estrategia. Sin grandes distancias jerárquicas se ejecuta mejor, pero entenderlo implica un cambio de paradigma mental que no es fácil realizar.

  3. Estos ya son palabras mayores, nos estamos replanteando que la realidad no se corresponde con lo que han planificado los sesudos señores que cobran una pasta por solo/mayoritariamente hacer eso, llamados estrategas.

    Seguramente, si les plantearemos a ellos esta cuestión, nos dirian que ellos han acertado plenamente en sus expectativas pero lo que ha fallado es la ejecución por la incompetencia de otros departamentos operativos y/o el mundo no ha seguido la senda que tenía que haber seguido.

    Teóricamente, por definición de expectativas a largo plazo, el indice de acierto tendría que ser relativamente bajo, por el tema de la gran cantidad de variables que interivienen, incertidumbres de todo tipo, etc, etc, pero de lo que estamos hablando es que es absurdamente bajo. Así que el problema es que los estrategas no tienen capacidad para hacerlo, tienen capacidad pero no trabajan y son unos jetas, o simplemente se haga lo que se haga, no se puede acertar más, por lo que nos tendriamos que replantear si es necesario realizar planes estratégicos,con fines mas alla de campañas de publicidad gratuita el día de la presentación de dichos planes.

    • Hola ashmanix, estamos en un momento del tiempo que hay que hacer estrategia por emergencia, la planificación clásica es poco útil ante entornos tan sumamente disruptivos. Desde mi punto de vista la emergencia necesita colaboración y debate entre niveles. Sólo así se conseguirá el compromiso de la ejecución.

  4. Pingback: Menos del 10% de las estrategias se ejecutan con éxito

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