Innovación en la Gestión Pública

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No pude evitar pasarme por un interesante foro en el que se comentaban las medidas adoptadas por el gobierno de Rajoy para realizar el ajuste de 65.000 millones de euros. Principalmente se comentaba la subida del IVA (del 18% al 21%), la supresión de una paga a los funcionarios y la reducción del  30% de los concejales.

Uno de los primeros comentarios se posiciona a favor de las medidas, afirmando que se deberían haber hecho mucho antes, y matizando que quizás no fuera el mejor momento para la subida del IVA. Después de varios comentarios alineados con esta línea de pensamiento, aparecieron los funcionarios justificando su labor y atacando al primer forero (que llamaremos R) con grandes cargas de profundidad. Entonces R, en el fragor de la batalla, comenta la falta de eficacia y eficiencia del sector público, la necesidad de privatizar muchos de sus servicios y que ya está cansado de ver oficinas llenas de mesas vacías y funcionarios dados de baja y/o comprando en su jornada laboral en Mercadona o El Corte Inglés. Sin duda una posición dura, que no necesariamente incierta…

A continuación R plantea, sin miedo alguno, que la enseñanza pública es vergonzosa, y que mejor no hablar de Hacienda, el INEM y los Ayuntamientos. Y para rematar afirma sin rubor, que ser funcionario es pasar unas oposiciones, y que en el fondo en la administración no trabajan los mejores sino los que quieren dormitar placidamente en el regazo de la rutina y la indiferencia. Inmediatamente hordas de funcionarios “cabreados” critican a R y lo califican como “funcionario frustrado” (hay que entender que para muchos de ellos no parece haber mejor opción en la vida que ser funcionario). En ese momento R afirma que no tiene nada en contra de los funcionarios, que los hay buenos y malos, como en todas partes; pero eso sí, que desde su punto de vista habría que controlar su productividad y que deberían trabajar por objetivos. Rápidamente le contestan que los funcionarios, en general, son buenos trabajadores, tan productivos como el resto (y punto). R matiza, para el que se quisiera enterar, que en las organizaciones, incluidas las públicas, el “dinerito” no cae del cielo (este hecho parece sorprender a algunos funcionarios…). A continuación aparece una línea de pensamiento sobre la estigmatización del trabajo público, pero R permanece impasible en su discurso, y se anima a plantear la necesidad de una reestructuración del sector público con el objetivo de mejorar su productividad y eficiencia. Nuevamente riadas de funcionarios le atacan sin compasión, sintiéndose agredidos personalmente y mostrando su más absoluta indignación.

Pero de repente un funcionario empieza a contar algunas verdades (vamos a llamarle MJ). MJ plantea la necesidad de realizar un cambio de modelo y afirma que él se considera un profesional de la administración y no un funcionario (categorías que diferencia en función de los distintos niveles de pasión, motivación, vocación y actualización de conocimientos, de unos y otros). MJ se queja amargamente de que nadie se ha dignado a preguntarle qué piensa sobre el funcionamiento del ayuntamiento en el que trabaja (la necesidad o no de determinados procesos, dónde y cómo se puede recortar sin afectar al servicio público…) Y pregunta: “después de años y años, ¿los profesionales no tenemos nada que aportar, no tenemos nada que proponer, no se nos debe consultar?”. MJ además afirma que ha realizado multitud de propuestas de mejora, que ha remitido multitud de escritos proponiendo medidas para la modernización del servicio público, pero todas ellas han sido ignoradas, ocultadas o escondidas; y que lo único que ha conseguido han sido represalias, críticas y enemistades de jefes, políticos y compañeros. Finalmente MJ termina diciendo que hay que basar el nuevo modelo en la responsabilidad, que hay que hacer autocrítica, asumir errores y cambiar el sistema; pero el problema según él es que a los políticos no les interesa. R se queda perplejo y responde diciendo que la forma de trabajar de MJ debería ser la norma y no la excepción, y que él tiene que lidiar mucho con las administraciones y allí sólo se ha encontrado a una gran mayoría de incompetentes, a los que les da igual hacer bien o mal su trabajo, al fin y al cabo están blindados…

A MJ, evidentemente, le ignoraron todos sus compañeros funcionarios y foreros. Supongo que ser inconformista en la administración tiene que ser duro, incluso heroico en algunos casos. En cualquier caso, nadie quiso reflexionar sobre el sistema desde un punto de vista global como proponía MJ. Después de multitud de intervenciones se acabó cargando contra los políticos y demás especies “chupócteras” que nos parasitan. Y todo hay que decirlo, con mucha razón…

Pero la pregunta que me vino a la cabeza es: ¿Por qué un gran grupo de personas supuestamente inteligentes, como los funcionarios, genera organizaciones que podríamos denominar “border line” (en castellano, idiotas). La respuesta nos la daba MJ, el problema de la administración no son las personas en sí (que en algunos casos también),  el gran problema es el sistema y más concretamente la cultura organizativa que impera en el sistema. Una cultura que te abduce nada más entrar. Recuerdo el caso, de un amigo funcionario al que destinaron a Sevilla, el hombre era nuevo y un día se quedó media hora más (hasta las 15:30) a terminar un tema que tenía pendiente y quería liquidar. Aunque parezca mentira, sus compañeros le esperaron a la salida para intimidarle y decirle que qué hacía, que qué era eso de quedarse media hora más. Evidentemente mi amigo aceptó las reglas del juego, cuya primera máxima venía a ser: jamás te quedes más en el trabajo, ni aunque sea por un tema urgente que tienes que resolver, todo puede esperar un día más.

¿Y qué se podría hacer para innovar en la gestión dentro del sector público? Evidentemente de todo. Pero se podría empezar por cosas que no tienen nada de innovadoras en la mayoría de organizaciones empresariales, pero que en la administración resultarían increíbles avances en la gestión:

  • Proceso de selección: para mucha gente que un funcionario pase una oposición (un examen más o menos complejo) y tenga un título, le capacita para ejercer un puesto. La realidad es que no es así, suponer que pasar un examen implica  tener unas actitudes y competencias mínimas es un pensamiento fracasado. Por lo tanto, la administración debería cambiar su método de selección, o al menos completarlo, ya que se ha mostrado claramente incapaz de prever el desempeño, la orientación al logro y la profesionalidad. Memorizar un temario, poco o nada tiene que ver con el futuro desempeño de una persona en un puesto (es una condición necesaria, pero no suficiente).
  • Planteamiento de objetivos: Es fundamental que todo funcionario tenga unos objetivos anuales, tanto cuantitativos como cualitativos, que puedan ser evaluados.
  • Evaluación del desempeño: Todavía hoy, mucha gente piensa tanto en la función pública como en la empresa privada, que trabajar es ir a un sitio a estar o incluso a fichar. Por lo que parece, si has “estado” (o fichado) es que has trabajado. Nada más lejos de la realidad. Lo cierto es que trabajar debería tener algo que ver con realizar contribuciones relevantes, no con pasar unas horas en un sitio (presencialismo vacío). Como todos sabemos, en la administración pública no se hace, en general, ningún tipo de evaluación del desempeño. Pero si queremos una administración pública sana sería importante realizar de forma seria evaluaciones del desempeño, que no sólo valoraran los qués (objetivos), sino también los cómos, e incluso evaluar competencias tan importantes como la orientación al cliente/ciudadano, la iniciativa, la orientación al logro o la creatividad.
  • Retribución diferencial: este punto parece sencillo, ya que simplemente consiste en plantear un sistema de retribución diferencial basado en la evaluación del desempeño, pero sin duda sería muy complejo de implantar. Dile a un funcionario que va a cobrar menos que otro por “aparentemente” realizar el mismo trabajo. Lo cierto es que cuando una persona se esfuerza y hace numerosas contribuciones a su organización, y ve que el de al lado se pasa la mañana leyendo el marca y finalmente cobra lo mismo, suele tardar poco en ponerse a leer el marca (no entender esta metáfora de forma literal). Para implantar un sistema de retribución diferencial en la administración pública, posiblemente haya que realizar innumerables lobotomías mentales.
  • Poder despedir a los que literalmente se niegan a trabajar (que los hay): como es sabido, en la administración existen (y no digo que sea generalizado) personas que se niegan a realizar ningún trabajo. ¿Podemos permitirnos algo así en España? Pues no deberíamos. Si después de varios avisos, una persona se niega a trabajar, tendrían que existir mecanismos para poder despedirlo. Aclaración: no estamos hablando de despedir por bajo rendimiento, estamos hablamos de despedir por rendimiento NULO.
  • Simplificar procesos: este apartado se explica solo.
  • Cambiar el perfil de liderazgo del gestor público y basarlo en competencias diferentes a las tradicionales. En la administración se necesitan movilizadores y motivadores, personas que piensen que su trabajo es hacer mejores a los demás, que consigan que otros se cuestionen cosas, que desarrollen el talento de sus equipos, que escuchen… Ya no valen los viejos modelos de liderazgo.
  • Proceso de atracción del talento. Es fundamental que a la administración pública se quieran incorporar personas con verdadero talento, no sólo buscadores de certezas y horarios. Habría que hacer buenas campañas de comunicación, una vez realizados los cambios propuestos. Es importante que los ciudadanos perciban la función pública de forma positiva.

¿Realidad o ciencia ficción? ¿Veremos algunos de estos cambios en vida?

Publicado en Capital Humano 

Un comentario en “Innovación en la Gestión Pública

  1. Hola a todos! En esta lista yo añadiría post-taylorismo (dispersar el command and control, eliminar fragmentación y fricción internas):

    >>> Teambuilding departamental: convirtiendo los grupos de ahora (simples “amontonamientos” de personas) en equipos-equipos.

    >>> Cohesión organizacional: derribo parcial de las barreras internas (físicas y especialmente las psíquicas -miedos-) para que los profesionales dediquen -si lo desean- todas las semanas un 20% de sus recursos a otros departamentos vecinos (dentro de la consejería/concejalía/ministerio/etc de la que ya forman parte). También cohesión salarial: subir los mínimos, bajar los pisos más altos y reducir el número de pisos.

    >>> Inversión de la pirámide jerárquica resultante: una vez achatada y redondeada (con los dos pasos anteriores), es hora de poner arriba al cliente (el ciudadano: generador de los ingresos que lo posibilitan todo) y no a los jefes ni a otros intereses (sindicatos, egocentrismos, etc.). Arriba de la administración ahora está el administrado (todos nosotros que damos sentido-significado a la AAPP) y a él nos orientamos.

    >>> Profesionalizar lo público: adquirir nuevos hábitos de… gestión del tiempo y reuniones, planificación y organización, propósito común (identidad, cultura, visión, misión, valores,… de esa consejería, etc.), técnicas de alto rendimiento, comunicación interpersonal (escucha, empatía,…), eficiencia, servicio, benchmarking, mejora, aprendizaje,…… y liderazgo auténtico (bottom-up, no top-down).

    >>> Bajar las expectativas ciudadanas en relación a su administración: la gente espera-exige un catálogo muy amplio de servicios-productos-prestaciones (hay ciudadanos que creen que el Estado les ha de proporcionar vivienda y trabajo). Al bajar las expectativas, la satisfacción que se experimenta aumenta (y la iniciativa privada encuentra espacio, campo de actuación, para proporcionar dicho exceso de catálogo). Presión fiscal a la baja, claro.

    Y le quitaría taylorismo:
    >>> Objetivos individuales ligados a retribución individual: porque impiden la sinergia (que 2+2+2 sea 8 en lugar de 6 ó menos –como pasa frecuentemente-) y fomentan el “cumploymiento” (llego a mis objetivos haciendo trampas que oculto al resto). En su lugar: objetivos comunes ligados a retribución anual colectiva (ahora todos nos lo curramos y todos nos recompensamos por ello). Pasar (en cada consejería, etc.) de los yoes al nosotros también a nivel salarial variable.

    Indudablemente el desafío es cultural y afecta a toda nuestra sociedad. Lo veremos! Será realidad antes de 10 años! (Espero!)

    De momento, es todo. ;-)

    Slds, Vicente Bou Ayllón

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