Retribuir el Talento

Talento

Hace años me impactó mucho un tipo llamado Adam (americano, claro) que colaboraba como freelance para la multinacional tecnológica en la que trabajaba. Era un personaje realmente curioso, recuerdo que me impresionó mucho que viniera a la oficina en chilaba…

Pero empecemos por el principio, Adam colaboraba de vez en cuando para el departamento que coordinaba y recuerdo que durante mi primera semana de trabajo, se me acercó y me dijo: “Juan, yo suelo trabajar para tu departamento una semana al mes y otra para el departamento X. Sólo trabajo 5 horas por las mañanas y recuerda que mis tarifas triplican las tarifas estándar”. Me contó que él no vivía en Madrid, que su residencia estaba en Barcelona, y que venía a Madrid cuando le llamábamos, normalmente un par de semanas al mes. También me contó que vivía en España porque se había casado con una catalana, y que las dos semanas al mes que no trabajaba con nosotros las dedicaba a navegar por el mediterráneo con su mujer. Tenían un barquito…

Al terminar dicha conversación pensé que no le llamaría jamás, pero me equivoqué. Con el tiempo me di cuenta de que Adam era una persona clave dentro de la organización, con una capacidad de aprendizaje infinita para la tecnología, y le teníamos que suplicar que trabajara con nosotros. Tiempo después me enteré de que Adam había estudiado (formalmente) Historia del Arte, mientras que el resto de consultores eran Físicos, Matemáticos, ingenieros de Telecomunicaciones, ingenieros Informáticos… De hecho, teníamos en el equipo hasta profesores de Telecomunicaciones e Informática de la Universidad Politécnica de Madrid; profesionales realmente brillantes, pero sin duda el mejor de todos era Adam (dominaba todas las áreas de conocimiento imaginables en el mundo de la tecnología). Un talento tecnológico integral, que, por supuesto, cobraba bastante más que la mayoría de los directivos de la empresa, por no decir todos. Sus ingresos anuales, trabajando dos semanas al mes por las mañanas, eran de seis dígitos y el primero de ellos no era ni un 1, ni un 2, ni un 3… ¡Alucinante!

Pasado un tiempo, se le ofreció entrar en plantilla (en nómina) y lo rechazó. Le ofrecimos una nómina que venía a ser más o menos la mitad de sus ingresos anuales (que todo hay que decirlo, era una auténtica pasta). Su reflexión fue: ¿Me decís que queréis que venga todos los días a trabajar, mañana y tarde, y me ofrecéis menos de la mitad de lo que gano actualmente? Le dijimos que no lo viera así, que era un contrato fijo, que pensara en la seguridad… Adam flipó, no entendía nada. De hecho, rechazó la oferta diciendo: ¿Y qué tal si seguimos como hasta ahora? En ese momento pensé: un español en su sano juicio seguro que hubiera aceptado la oferta. Pero la realidad es que para Adam la oferta era despreciable. Su concepto de seguridad nada tenía que ver con el nuestro; la seguridad la encontraba en su talento, no en tener un contrato fijo.

Ahí entendí que la única forma de fidelizar a un talento de ese nivel, era evidentemente pagarle de forma diferencial y que trabajara en un contexto estimulante. Aunque él mismo se generaba un contexto estimulante. Adam desaparecía un par de meses al año (en verano) y se iba a Estados Unidos, supongo que a visitar a su familia pero también a trabajar en la central de la empresa. Allí conocía a la gente de I+D y se pasaba con ellos unas semanas todos los años. La consecuencia era evidente: conocía los últimos desarrollos de la empresa antes de que salieran al mercado.

Dejando de lado el caso de Adam, creo que todos somos conscientes de la especial importancia que tiene la política retributiva para que florezca el talento dentro de las organizaciones. Desde mi punto de vista, los sistemas retributivos deben compensar espectacularmente a las personas de alto talento (que no necesariamente “empleados”, recordemos a Adam) que realizan grandes aportaciones. Si queremos empresas capaces de aprender, cambiar, innovar, fidelizar clientes, ejecutar… Tendremos que retribuir en consecuencia.

He de confesar que nunca he entendido la posición de los sindicatos cuando se niegan a que existan diferencias salariales en función del talento (patología que se produce con especial virulencia en las administraciones públicas). Cuando se cobra lo mismo independientemente de las contribuciones realizadas, las cosas se suelen igualar a la baja. Y al final, los que más aportan se preguntan: ¿merece la pena esforzarse, si al final todos vamos a cobrar lo mismo?

Por otro lado, bien es cierto, que algunas personas muestran una alta capacidad de auto-motivación y logran soportar el sueño al que les induce la falta de reconocimiento. Pero claro, en algunos sitios esas personas automotivadas son un peligro para el resto, así que los “eternamente dormidos” se ven obligados a despertar brevemente de su sueño, para informarles con más o menos educación de que las cosas no funcionan así: o te duermes o te vas, tú verás. Muy triste.

En definitiva, una buena política retributiva se debe basar en tres pilares fundamentales:

  1. Resultar competitiva respecto al mercado (equidad externa). Si esto no se produce puede provocar desmotivación y rotación no deseada, y recordemos que siempre se van los mejores. Para algunos, este punto ha dejado de ser importante en momentos de crisis, pero ya veremos qué pasa cuando la economía se recupere…
  1. Ser equitativa en cuanto a la aportación individual (equidad interna). Es decir, debe existir un cierto equilibrio entre retribución y contribuciones individuales (meritocracia). Equidad interna no quiere decir en este caso que todo el mundo sea retribuido de la misma forma, sino todo lo contrario: la retribución debe ser equitativa respecto a las aportaciones realizadas, y tener en cuenta no sólo las categorías laborales, sino también los roles asumidos por los profesionales. Por ejemplo, no es de recibo que cobre lo mismo el gerente de un área que tiene a su cargo a un becario y cuya contribución a la organización es más bien secundaria, que el gerente de otro área que tiene a su cargo un equipo de treinta personas que genera el 30% de la facturación de la compañía. Como hemos comentado si se paga igual al que aporta que al que no, el primero suele desmotivarse, dejando de realizar contribuciones significativas.
  1. Incorporar los resultados globales. Si a la empresa le va muy bien, a las personas que trabajan en ella les debería ir igualmente bien, y viceversa.

Pero claro, es posible que incluso así, gente como Adam no le encuentre sentido alguno a nuestras políticas retributivas. En algunos sectores hay mucho talento fuera del sistema, talento que nunca lograremos contratar.

Por cierto, a lo mejor alguien se pregunta qué es de Adam en la actualidad. Pues es curioso, hace poco volví a contactar con él vía LinkedIn y me contó que ha montado una empresa de tecnología con varios socios más, y que está muy contento con el proyecto, pero que su verdadera pasión en la actualidad es el vino. Así que se ha trasladado a Argentina con su mujer, se ha comprado una bodega y allí está, intentando hacer buen vino (y supongo que navegando de vez en cuando). Un amigo común me comentó que hace unos meses le hizo un pedido, pero según él, todavía le queda mucho camino por recorrer.

¿Alguien duda que en tres o cuatro años Adam será capaz de hacer buen vino?

Publicado en Capital Humano

2 comentarios en “Retribuir el Talento

  1. Juan, te felicito por este artículo. Lamentablemente todavía existen muchísimas empresas repletas de “eternamente dormidos” cuya principal tarea es igualar a la baja el talento . La gestión del cambio debe ser la tarea de cualquier directivo para adaptarse al entorno actual.

  2. Pingback: Trabajo y reputación #RedesSociales | FranciscoSM

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