Repensemos a Porter y… ¡Qué la Fuerza nos Acompañe!

Hace unos días estaba twitteando un rato, y de repente Senior Manager lanzó al mundo una de esas frases que suele lanzar él: de las que te hacen pensar. Dicha frase venía a decir que era difícil, sino imposible, encontrar empresas que ofrecieran productos de calidad a bajo precio (no estamos hablando de estrategias low-cost, asociadas en la mayoría de los casos a precios bajos, pero eso sí, a costa de niveles de calidad y de servicio, cuanto menos, dudosos). Le respondí que quizás encontrar lujo a bajo precio era imposible, pero que sí era posible encontrar productos de alta calidad a precios razonables (lo que solemos denominar estrategias híbridas entre liderazgo en costes y diferenciación). En ese momento irrumpió en la conversación Juanma Roca, comentando que las estructuras sectoriales eran cada vez más difusas (más líquidas) y que tanto la teoría de la ventaja competitiva clásica (que no admitía estrategias híbridas) como el modelo de las cinco fuerzas de Porter eran cada vez menos útiles y aplicables (estas palabras me las invento yo, pero más o menos venía a decir lo mismo…). Y posiblemente tenía razón, mucha razón.

Hoy vamos a reflexionar sobre el modelo de las cinco fuerzas, pero en un próximo post analizaremos de forma crítica la teoría clásica de la ventaja competitiva.

Para los que no conozcan, o hayan olvidado, el modelo original de las cinco fuerzas de Porter, vamos a darle un repaso rápido, para después comentar las nuevas fuerzas que se han ido anexando al modelo original y plantearnos la existencia de otras.

El modelo de las cinco fuerzas es una metodología de análisis externo que nos permite detectar oportunidades y amenazas sectoriales, planteada desde la hipótesis de que los mercados son imperfectos.

El modelo considera cinco fuerzas competitivas que determinan la posibilidad de obtener rentas dentro de un sector, a saber:

1. La rivalidad entre los competidores existentes en el sector (consecuencia del equilibrio y el número de competidores, su diversidad de planteamientos estratégicos, el crecimiento del sector, las estructuras de costes fijos, la diferenciación o no entre los productos, la capacidad productiva instalada, las barreras de salida, las barreras a la movilidad, el interés estratégico de los diferentes competidores en el sector…)
2. La posibilidad de entrada de nuevos competidores. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector, ya que intensifica la competencia y por lo tanto, reduce el atractivo del sector. Hay dos tipos básicos de barreras de entrada: absolutas (licencias, concesiones administrativas…) y relativas (economías de escala, necesidades de capital, marcas asentadas, altos costes de cambio de proveedor, dificulta en el acceso a canales de distribución…). Además, hay que tener en cuenta la reacción de los competidores establecidos (hay sectores con tradición de fuertes represalias a los nuevos y sectores en los que los competidores asentados pueden tener grandes excedentes de liquidez y altas capacidades de endeudamiento con los que contraatacar).
3. La amenaza de productos y servicios sustitutivos. La existencia de sustitutivos limita el beneficio potencial del sector.
4. El poder negociador de los clientes (tanto clientes finales como canales de distribución). Es evidente que a medida que aumenta el poder negociador de los clientes, el atractivo del sector disminuye.
5. El poder negociador de proveedores. Al igual que en el caso de los clientes, a medida que el poder de negociación de los proveedores aumenta, el atractivo del sector disminuye.

A pesar de que el modelo se popularizó enormemente en los años 90, ha recibido numerosas críticas por su carácter estático, el peso desmedido que otorga al sector como determinante de la rentabilidad y la importancia relativa de las diferentes fuerzas en cada sector (e incluso para cada competidor). A lo largo del tiempo se han planteado diferentes modificaciones del modelo. Por ejemplo, Eduardo Bueno propone incluir agentes de frontera como: administraciones públicas, organizaciones ecologistas y organizaciones de consumidores. Por otro lado, Downes y Mui introducen tres nuevas fuerzas especialmente relevantes en la coyuntura actual: Digitalización, Globalización y Desregulación (o regulación…). Incluso el propio Porter introdujo hace unos años una sexta fuerza: los productos complementarios.

A mí, desde hace un tiempo, me gusta incluir en el análisis sectorial una fuerza que creo que puede ser relevante: los productos alternativos. Los alternativos tienen funciones y formas diferentes a los sustitutivos, pero cumplen el mismo objetivo. Por ejemplo, decidir entre ir al cine o a un restaurante, un sábado por la noche, es algo alternativo, no sustitutivo. Y evidentemente, los cines y los restaurantes, aunque no directamente, compiten por nuestro tiempo de ocio…

Por cierto, con la crisis una fuerza sectorial de alto impacto podría ser el poder de negociación con la banca…

¿Se os ocurre alguna fuerza más?

Por otro lado, ¿es relevante intentar mejorar este tipo de modelos? ¿O las fuerzas sectoriales son tan difíciles de identificar y calibrar que no valen para nada?

NOTA: Me gustaría preparar una nueva edición de “Estrategia, de la Visión a la Acción”, por lo que todas las contribuciones relevantes serán bienvenidas y, por supuesto, citadas en el libro.