Sobre el talento y su segmentación

Identificar personas que puedan desarrollar verdadero talento dentro de una organización es una tarea realmente compleja. No tenemos buenas herramientas ni para identificar (seleccionar) ni para desarrollar el talento. Muchos de los métodos clásicos (basados en heurísticos simplificadores) fracasan estrepitosamente: en muchas organizaciones, por ejemplo, solo se tienen en cuenta las capacidades individuales y académicas del individuo, y a veces es imposible ser seleccionado o ascendido si no se tiene un título de una determinada universidad o escuela de negocios, independientemente del talento que se muestre. La realidad es que el talento real no sabe de títulos, ni de matrículas de honor. Estamos hartos de ver personas con grandes expedientes académicos incapaces de tener un desarrollo profesional poderoso.

Hay un caso de incapacidad para identificar el talento, que siempre me ha sorprendido. Hace unas cuantas décadas, dos amigos de nombre Steve (Jobs y Wozniak), desarrollaron un nuevo concepto de ordenador. Primero se fueron a Atari y les dijeron: “tenemos una cosa sorprendente, aún no está construida del todo, pero creemos que podemos desarrollarla. Lo único que queremos es hacerla realidad. Paguen nuestros salarios y vendremos a trabajar para ustedes”. En Atari miraron rápidamente hacia la puerta de salida… Entonces se fueron a HP y allí les dijeron: “No os necesitamos para nada, ni siquiera habéis ido a la Universidad” (mirando igualmente hacia la puerta). Evidentemente Steve Jobs y Steve Wozniak tenían un enorme talento que ambas empresas desperdiciaron.

Pero, como bien sabemos, en la jungla económica en la que viven nuestras organizaciones, y con una crisis de magnitud mundial, diferenciarse es cada vez más difícil: es preciso hacer locuras, salirse de lo establecido, imaginar lo inimaginable y, en definitiva, innovar. Y para conseguirlo cada vez se necesitan más personas que sean capaces de poner en valor su talento. Como decían ya hace más de una década Ridderstrale y Nordstöm las ventajas competitivas pesan menos que los sueños de una mariposa. Y sigue siendo así, crear y mantener ventajas competitivas sigue dependiendo de la cantidad de inteligencia, creatividad y talento que puede poner en valor una organización.

Bien, somos conscientes de la importancia del talento, pero qué es el talento. El talento va más allá de los grandes conocimientos o la alta inteligencia; es un conjunto de destrezas extraordinarias para realizar con éxito una determinada actividad. Y normalmente lo desarrollamos cuando hacemos algo que nos apasiona. Solemos decir, en el mundo de la empresa que el profesional con talento es aquel que está comprometido con la organización en la que trabaja, y pone en acción sus capacidades para obtener resultados diferenciales dentro de un contexto. Las capacidades relacionadas con el talento tienen mucho que ver con determinadas aptitudes (conocimientos y habilidades), actitudes (asociadas a valores, rasgos de personalidad, motivos…) y competencias emocionales (consciencia y gestión de uno mismo, automotivación, empatía y gestión de las relaciones personales y sociales); sin olvidar una capacidad clave como el inconformismo: las personas de gran talento son capaces de romper el status quo, innovar, provocar cambios inteligentes y con sentido, y reinventar las compañías en las que trabajan.

En cuanto al compromiso, tenemos que ser conscientes de que no es algo que venga de serie en las personas; el compromiso es un sentimiento de destino común que se produce en las relaciones cuando las partes (las dos partes) son capaces de ir más allá de las obligaciones, de lo obvio y de lo previsible; y se fundamenta en la libertad, la responsabilidad, la reciprocidad y la coherencia.

El compromiso siempre es cosa de dos, y nunca se exige, se obtiene… Finalmente, comentar que la acción es clave para desarrollar verdadero talento, ya que las organizaciones necesitan personas que tomen decisiones y ejecuten con cierta velocidad. Sin ejecución no hay talento. Y todo esto se produce dentro de un contexto (liderazgo, clima, cultura organizativa…). Hay contextos organizativos que facilitan el desarrollo del talento, y sin duda, hay contextos que lo matan. Posiblemente, la gran asignatura pendiente que tenemos en España es la creación de contextos para el talento. Pero eso es otra historia de la que ya hablaremos…

¿Y cómo están acometiendo las empresas la gestión del talento en la actualidad? Pues realizando mapas de talento. Realizar un mapa de talento implica: captar talento externo e identificar el interno, segmentarlo, desarrollarlo y fidelizarlo. En este artículo solo vamos a profundizar en uno de ellos: la segmentación del talento.

A la hora de segmentar el talento, tenemos que tener en cuenta que:

• No todas las personas son iguales entre sí.
• No todas las personas aportan el mismo valor.
• No todas las personas tienen las mismas necesidades.
• No todas las personas tienen los mismos motivos.
• No todas las personas se encuentran en las mismas circunstancias personales y vitales.
• No todas las personas se encuentran en el mismo punto de su desarrollo profesional.
• No todas las personas tienen el mismo nivel de implicación.

Para segmentar el talento, podemos elegir entre múltiples dimensiones:

• Competencias (aptitudes) / Aportación de valor (desempeño)
• Aportación de valor (desempeño) / Sustituibilidad
• Potencial de desarrollo / Aportación de valor (desempeño)
• Competencias (aptitudes) / Actitudes) / Aportación de valor (desempeño)
•  Tipo de carrera (directiva, técnica…) / Potencial de desarrollo / Aportación de valor (desempeño)
• Fidelidad (antigüedad) / Actitudes / Desempeño
• Aportación de valor (desempeño) / Fidelidad (antigüedad)
• En definitiva, cualquier mezcla de: competencias, desempeño, sustituibilidad, potencial, actitudes, tipo de carrera, fidelidad…

Lo normal es que se elijan dos o tres de las dimensiones mencionadas para a continuación crear una Matriz de Talento. Por supuesto, estas segmentaciones, si se hacen bien deben plantearse de forma dinámica y no determinista, y utilizarse con sumo cuidado. Ya que recordemos que el principal objetivo de toda segmentación del talento, al igual que cuando segmentamos en marketing, es generar algún tipo de trato diferenciado.

Un ejemplo de matriz típica utilizada en multinacionales podría ser la siguiente:

Algunas empresas están usando estas matrices de forma que consideramos un tanto peligrosa. Por ejemplo, hay organizaciones que gustan de poner cupos por cuadrante (las famosas distribuciones forzadas). Esto implica que los managers, cuando tienen que evaluar el desempeño y el potencial de las personas que como ponen sus equipos, se encuentran con que ya tienen asignado un número cerrado de evaluaciones bajas, otro tanto de evaluaciones con resultados medios y el correspondiente porcentaje con alta puntuación.

ESQUIZOFRENIA ORGANIZATIVA

Personalmente, esta práctica no me parece bien en absoluto, ya que genera cierta esquizofrenia organizativa. Y me explico, imaginemos una organización que, como tantas, aspira a generar un entorno colaborativo global entre todos sus empleados, pero al mismo tiempo evalúa su talento con distribuciones forzadas del potencial y del desempeño.

¿Qué sucede? Pues que la empresa no hace sino mandar dos mensajes contradictorios: por un lado, el mensaje dice “tienes que colaborar con los demás”, pero por otro, el mensaje es “guarda bien todo lo que tengas y no colabores nada; así serás más imprescindible que el resto de tus compañeros, destacarás más y serás mejor evaluado respecto al resto (que en el fondo son tus enemigos…)”. Vamos, no nos escandalicemos que no estamos desvelando nada mínimamente nuevo, solo se trata del mísero día a día corporativo de la gran mayoría de las personas.

Recuerdo que hace no muchos años, una de las multinacionales con las que trabajábamos muy estrechamente pensaba hacer con sus empleados exactamente lo que acabo de contar. Por un lado, tenía un programa interno de colaboración, con todo tipo de coloristas iniciativas corporativas 2.0; pero por el otro querían lanzar una matriz de talento con distribuciones forzadas tanto de desempeño como de potencial.

Ya en la primera reunión que mantuvimos una vez cerrado el proyecto, les expuse mis bien fundamentadas dudas sobre las distribuciones forzadas y su lado oscuro. Y, por contra, les planteé el uso de la matriz sin necesidad de forzar los resultados (sin olvidarnos de formar bien a los managers para salvaguardar el fin). La respuesta que recibí no me sorprendió porque no fue otra más que la hastiadamente típica: “En un país como España resulta necesario forzar el número de personas por cuadrante, ya que los managers españoles son demasiado paternalistas y tienden a evaluar de forma demasiado positiva a su gente”. ¡Alucinante idiotez!

En definitiva, creo que las matrices de talento pueden ser interesantes sí, pero mucho cuidado, solo bajo algunos supuestos:

• Que nunca se llegue a forzar la distribución de resultados de forma artificial.
• Que se forme adecuadamente a los managers para que tengan un criterio a la hora de evaluar el tanto y el desempeño como el potencial de sus colaboradores.
• Que se usen para hacer itinerarios de desarrollo personalizados por cuadrante. Pero, eso sí, pensando siempre que las personas vienen y van, es decir, que no hay estrellas eternas, como tampoco hay bajo desempeño que no se pueda gestionar (siempre y cuando no sea estructural).

La perversión de estas matrices se produce cuando son estáticas, cuando encasillan de por vida. Recordemos lo que nos cuesta re-categorizar a las personas…

Publicado en Capital Humano