Actualmente vivimos y trabajamos con grandes sobrecargas de información que dificultan enormemente la toma de decisiones. ¿Qué solemos hacer para sacarle partido a ese maremágnum de información en el que se han convertido nuestras vidas? Utilizar atajos mentales, a los que los psicólogos llaman técnicamente heurísticos. Tomar decisiones mediante heurísticos no requiere pensar mucho, sólo hay que elegir uno (sea o no sea correcto…) y aplicarlo.
Dentro de los heurísticos de juicio, podemos encontrar tres bastante habituales: el representativo, el de disponibilidad y el actitudinal.
El heurístico representativo se basa en la similitud de un rasgo entre dos cosas o personas para inferir otros rasgos. Un ejemplo clásico es pensar que los productos de gran calidad son caros, y por lo tanto, si algo es caro tiene que ser de gran calidad. Pero la mayoría sabemos que hay vinos caros que son bastante malos y coches caros de menor calidad que otros mucho más económicos. En definitiva, el heurístico representativo lo solemos usar para emitir juicios sobre personas o cosas. Un buen ejemplo de este tipo de heurístico es cómo hacemos juicios sobre las personas nada más conocerlas, en función de su sexo, raza, belleza, posición, aspecto físico… o incluso sin conocerlas. Sin ir más lejos, en las redes sociales tipo Facebook, Twitter o LinkedIn, hacemos juicios mediante la utilización de heurísticos constantemente. ¿Por qué sigues o no sigues a una persona? ¿Por qué lees los tuits de algunos y pasas de los del resto?
Por otro lado, el heurístico de disponibilidad se basa en realizar juicios generales en función del último caso particular recordado. Por ejemplo, hace un mes le pediste a un compañero de trabajo algo que necesitabas con cierta urgencia y tardó en enviártelo un par de días (cuando en otras ocasiones solía responderte el mismo día). De repente alguien te pide un juicio sobre ese compañero y como lo que tienes a mano mentalmente es lo más reciente, acabas diciendo que “es un poco lento” (obviando los casos anteriores y sin tener en cuenta las circunstancias de la última observación). Es cierto que en muchas ocasiones el heurístico de disponibilidad puede ser útil, e incluso fiable, pero también es cierto que en otras muchas nos puede llevar a conclusiones erróneas y profundamente injustas. Solemos utilizar este heurístico cuando hacemos evaluaciones del desempeño o cuando contestamos encuestas (de clima, de satisfacción de clientes…), por poner algunos ejemplos.
Finalmente, nos encontramos con el heurístico de actitud. La actitud es una evaluación general sobre un objeto (persona, cosa, marca, empresa…), es un tipo de creencia que de alguna forma incluye elementos emocionales, comparativos y evaluativos. Lo cierto es que tomamos un montón de decisiones y resolvemos multitud de problemas utilizándolo. Sin ir más lejos: ¿Por qué compras una determinada marca de zapatillas? ¿O una determinada marca de coche? ¿Por qué contratas a una persona? ¿Por qué eres amigo de alguien? A las marcas, igual que a las personas, las categorizamos. Hay gente que jamás será cliente de una determinada marca alemana de coches, o que jamás beberá whisky español (segoviano). Hay que tener en cuenta que el uso del heurístico de actitud puede influir en nuestra capacidad lógica y en nuestro razonamiento.
Un subtipo del heurístico de actitud es el efecto halo, que cosiste en que un sesgo favorable o desfavorable hacia una persona o cosa, nos influya de forma determinante a la hora de generar expectativas, deducciones y juicios futuros. Por ejemplo, el marketing evangélico de Apple se basa en el efecto halo. Hay gente que comprará todo aquello que Apple saque al mercado, independientemente de su utilidad real, simplemente porque es de Apple.
Otra subtipo del heurístico de actitud es el efecto del falso consenso, que consiste en que tendemos a sobreestimar el número de personas que estarán de acuerdo con nosotros en un determinado tema. Cuando crees que algo es cierto, tiendes a pensar que la mayoría de la gente piensa lo mismo.
Evidentemente no siempre usamos los heurísticos cuando tomamos decisiones o hacemos juicios. Pratkanis identificó las situaciones en las que tendemos a utilizarlos con más frecuencia: cuando no tenemos tiempo, cuando estamos saturados de información, cuando los problemas que evaluamos no nos parecen importantes, cuando no contamos con suficiente información o cuando consideramos que no tenemos conocimientos consistentes sobre algo.
En los últimos años han aparecido libros y estudios que nos muestran como en muchas ocasiones las decisiones intuitivas o instintivas (basadas en la mayoría de los casos en el uso de diferentes heurísticos) pueden ser incluso más acertadas que las puramente racionales. Por ejemplo, Gerd Gigerenzer nos plantea como funciona la inteligencia del inconsciente en “Decisiones Instintivas”, contestando a preguntas del tipo: ¿Es posible pensar sin recurrir a los laberintos del pensamiento consciente y a las trampas del razonamiento? ¿Es posible decidir guiándonos exclusivamente por la intuición? ¿Por qué no nos atrevemos a pensar sin racionalizar? Por su parte, Malcolm Gladwell, en “Inteligencia Intuitiva” argumenta que las personas capaces de tomar buenas decisiones no son necesariamente aquellas que procesan más información en menos tiempo, ni siquiera las que dedican más tiempo a reflexionar en profundidad, sino aquellas que son capaces de sintentizar y extraer los pocos factores que realmente importan en fracciones de segundo. A esa capacidad la llama Gladwell inconsciente adaptativo.
¿Cómo usar el inconsciente adaptativo sin caer en los errores a los que nos pueden llevar los heurísticos?
NOTA: los tipos de heurísticos han sido extractados de: Aronson, E. (2005), “El Animal Social“, Alianza Editorial, Madrid.
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FELICIDADES no só,lo por el articulo sino el blog en su conjunto, q considero interesantisimo , la reflexión y la implicación neurolócica q significa.
La única forma de conseguirlo es marcar tu el ritmo al que tienes que tomar las decisiones. El mundo empresarial moderno pretende hacernos ir acelerados de un lado a otro. Los atajos mentales son cada vez más presentes y lo único que nos puede alejar de ellos es potenciar nuestra inteligencia y capacidad de pensar a medio plazo frente al cortoplacismo imperante basado en paradigmas que nos permiten tomar decisiones con agilidad. Se necesita reflexión serena, hay que habilitar espacios fuera del día para la reflexión sin prisas que nos permitan sofisticar nuestros automatismos. Las comunidades de práctica son unos de estos elementos.
Felicidades pror el baby :)
Hay decisiones que implican mayor análisis y hay otras que no necesariamente, por ejemplo comprarte un par de zapatillas lo haces en unos minutos, pero decidir sobre algo que pueda gravitar permanentemente en tu vida , necesariamente va a tener que utilizar de termodinámica mental, o sea comenzar a hacer un análisis más reflexivo, esto en mi caso puede tomar semanas, meses o años, definitivamente si estamos hablando de decisiones para la empresa, necesitarás seguro de algunas horas o días, la intuición y los hábitos de siempre adquirir productos de calidad creo que ya te dan una ventaja, los productos son buenos o no, y casi siempre son aquellos en la que se ha invertido tiempo y trabajo, lo demás , como decía un comercial, es silencio.
Juan,
Realmente interesante este post, me has hecho recordar mis tiempos felices de facultad y mis clases de psicología social…
No cabe duda que los heurísticos y sesgos cumplen una función adaptativa y que, como dicen los buenos manuales, los seres humanos somos unos auténticos avaros cognitivos y además, más viscerales de lo que pensamos.
Bueno, imagino que ser conscientes de entrada de que tenemos sesgos en nuestro razonamiento como los descritos por Kahneman y Tversky ya es un buen punto de partida. Y de hecho la idea de libros como Nudge es que precisamente podemos usar estos sesgos en nuestro beneficio, si podemos “manipularlos” en cierto modo (aunque, en el caso de Nudge, sin mucho éxito, según tengo entendido).
Como decía el otro, hay cosas que sabemos que sabemos, cosas que sabemos que no sabemos, y cosas que no sabemos que no sabemos. Y se le olvidó decir, hay cosas que no sabemos que sabemos.
Averiguar qué es lo que no sabemos que no sabemos y darnos cuenta de lo que no sabemos que sabemos, he ahí la cuestión.
[...] Research por la Harvard University…………………………………………..Fuente: Jano 2.0 Imagen: Child decisions Artículos relacionados: – Decisiones: Un animal [...]
[...] que da primero da dos veces, y es así porque en el proceso de cualquier toma de decisión, la emoción juega un papel más determinante que el razonamiento puramente analítico. De esta manera la carrera está en llegar antes a la mente más incluso que al punto de venta [...]
Muy interesante, siempre he pensado que en los departamentos de RRHH se creen que todos los encargados de selección están dotados de inconsciencia adaptativa y se nutren de preguntas del tipo, ¿por qué no llevas corbata? La dirección de tu mirada cuando contestas a determinadas preguntas también resulta muy útil.
Me dan ganas de subrayar tus posts, siempre aprendo de ellos
[...] de los heurísticos de juicio, podemos encontrar tres bastante habituales: el representativo, el de disponibilidad y [...]
Hola.
Sería conveniente que, cuando se copia descaradamente el texto de algún autor relevante, incluidos los ejemplos, se cite a esa persona. Me refiero a Elliot Aronson, y a la última edición de su famoso libro “El animal social”, publicado en Alianza Editorial: capítulo 4, La cognición social. Si se dice quién es el autor, y se entrecomilla, se llama cita. Si se fusila sin dar la filiación del autor, se llama plagio.
Un saludo,
Alberto de Trocóniz Alba-Mercader. Profesor de Psicología.
Hola Alberto, tienes toda la razón, siento el despiste (lo saqué de unos apuntes y no me di cuenta que la fuente era Aronson). Ya esta citado al final del post.
Juan Quisiera saber donde puedo conseguir más información sobre el heuristico de representatividad que usted habla en este pagina de su blog. Agradecería muchísimo la información.