Semillas de Innovación

Parece evidente que las empresas españolas necesitan innovar para salir de esta crisis, pero innovar no solo tiene que ver con diseñar nuevos productos, nuevos procesos o nuevos modelos de negocio. Desde nuestro punto de vista es mucho más necesario para las empresas Españolas innovar en “mentalidades”. Si no somos capaces de cambiar algunas mentalidades trasnochadas en gestión de personas, nos estancaremos irremediablemente, y lo que es más grave, pondremos en serio peligro a la organización en la que trabajamos.

Es evidente que queremos empresas más innovadoras, pero va a ser muy complicado conseguirlo si nuestra mentalidad no evoluciona un poco. Tenemos que repensar algunas viejas concepciones si queremos crear organizaciones realmente innovadoras, pero el camino para reestructurar nuestro pensamiento no es nada fácil…

En este artículo vamos a repasar dos creencias profundamente limitantes que matan la innovación en muchas organizaciones. La primera es que para ser bueno en un área funcional hay que tener mucha experiencia en dicho área (la bondad de la experiencia y especialización funcional). La segunda es que no es bueno cambiar de sector de actividad (la bondad de la experiencia y especialización sectorial). Ambas concepciones son el “mantra” implícito de muchos departamentos de recursos humanos del país y, por supuesto, de muchos head hunters y empresas de selección.

Empecemos por la bondad de la especialización funcional. Es cierto, que necesitamos cierta especialización funcional, pero esta especialización debería estar enmarcada por una amplia visión global si no queremos correr el riesgo de generar “miopes” o especialistas de la nada. Esta idea la tienen muy clara los japoneses desde hace décadas. De hecho, en muchas empresas japonesas es obligatorio durante el primer año de trabajo, pasar algún tiempo en las diferentes áreas funcionales de la organización. ¿Qué consiguen con esto? Algo muy simple: una mínima visión global para luego especializarse. Pero esta pequeña visión global al comienzo de la vida laboral puede no ser suficiente.

Lo cierto es que con los años, volvemos a perder la visión global (si es que alguna vez la hemos tenido…) y solemos caer en la visión “chata” de la especialización. Esta visión chata nos arrastra a sobredimensionar la importancia del área en el que trabajamos, minimizando las contribuciones del resto. Pero todavía más importante, cuando llevamos muchos años trabajando en un área, nuestra capacidad para repensar nuestro trabajo se reduce al mínimo y, por lo tanto, nuestra capacidad para cambiar algo o generar algún pensamiento innovador se reduce a cero.  Recuerdo un caso curioso que muestra tal incapacidad. Hace algunos años, cuando trabajaba en el sector tecnológico, contratamos al director de marketing de la competencia. Un tipo muy majo, con su licenciatura en empresariales y su MBA de prestigio, que había trabajado unos 11 o 12 años en el mismo sitio y en el mismo área. Supuestamente nos encontrábamos ante una persona capaz de pensar de forma global, un ser creativo e inteligente. Pero la realidad fue diferente, nada más empezar reorganizó el departamento de marketing de una forma un tanto extraña para el planteamiento estratégico de la compañía y le pregunté por la razón que le había llevado a ese diseño. Su respuesta me dejó perplejo: “es la estructura que siempre se utilizó en X (su antigua empresa)”. No había ninguna razón estratégica, no había ningún planteamiento innovador, no había ningún tipo de pensamiento original; era simplemente continuismo interempresarial. Es fascinante que la gente se forme seriamente para luego no hacer más que repetir las viejas recetas del pasado. Desde mi punto de vista, casos como este no son más que el fruto de un pensamiento fracasado centrado en la hiperespecialización funcional.

Otro caso, que me dejó anonadado hace años, también tiene mucho que ver con la especialización funcional. En la empresa en la que trabajaba en aquel momento, un buen día se me acerca el director financiero y me pregunta: “Juan, ¿en esta empresa exactamente que hacemos? ¿Me podrías contar qué es X (un producto de la compañía)?”. Una pregunta normal y necesaria, si no fuera porque el tipo llevaba trabajando en la empresa dos años y era miembro del comité de dirección. Es cierto que un director financiero se tiene que centrar en los números, en el balance, la cuenta de resultados y la memoria, pero no es menos cierto que tiene que tener una mínima visión global de la compañía, y al menos saber a qué se dedica la empresa en la que trabaja y qué productos comercializa. ¿Cómo es posible generar ideas innovadoras si no sabemos a qué se dedica la empresa en la que trabajamos?

La receta para huir de la especialización funcional es sencilla: desarrollar un cierto interés por la organización en su conjunto (y no solo por el área funcional); y un poquito de rotación interna interdepartamental (siempre  contando con los gustos e intereses de los profesionales); eso sí, sin despreciar la rotación intradepartamental, también enormemente necesaria en determinados momentos del desarrollo profesional.

Por otro lado,  la segunda creencia limitante que vamos a abordar en este artículo es la bondad de la especialización sectorial. España es un país diferente en cuanto a la función de recursos humanos. No hay como salir de nuestras fronteras para constatar que las personas desarrollan su carrera profesional en diferentes sectores, aunque nos parezca mentira… Es increíble que la experiencia sectorial siga siendo un valor añadido, cuando posiblemente sea al contrario. La endogamia sectorial nos reconcome y nos hace cada vez menos innovadores.

Recuerdo el caso de un director de marketing de una empresa energética, que nos decía que tenía un gran equipo, extraordinariamente formado, pero incapaz de salirse de los planteamientos sectoriales clásicos: las mismas promociones de siempre, la misma estrategia de canal,  los mismos eventos… Un equipo con una gran experiencia en el sector pero incapaz de innovar en nada.

Pero no me gustaría acabar este artículo sin recordar unos de los casos que más me ha impresionado a lo largo de mi carrera profesional; el caso de un antiguo compañero de trabajo, al que vamos a llamar Johan (para salvaguardar su verdadera identidad). Sin duda Johan es uno de los mayores talentos creativos que he conocido jamás. Recuerdo que cuando me contó su vida y experiencia profesional me quedé profundamente impactado. Cuando conocí a Johan tendría algo más de 40 años y una vida sorprendente. Empezó a trabajar al acabar su carrera de ingeniería en una conocida multinacional tecnológica, allí pasó unos 5 o 6 años y se cansó. Lo dejó todo y se fue a África a cazar durante unos años. Superado el periodo africano, Johan volvió a Estados Unidos y se dedicó a la enseñanza en una importante universidad americana. Pasados unos cinco años, decidió que tenía que volver a cambiar de aires y empezó en un nuevo sector: el pesquero, en el que durante el primer año dedicó unos meses a navegar  por los mares del mundo, para conocer el negocio en profundidad. Concluida esa etapa volvió a trabajar en una empresa del sector tecnológico, y allí le conocí. Lo primero que pensé cuando me contó su historia es: este tipo en España no trabajaría y sería identificado como “disperso”.

Pero a lo mejor lo que nos hace falta en España son algunos dispersos, creativos e innovadores, que nos saquen de la rutina del “siempre se ha hecho así”.

Publicado en Capital Humano.