Liderando el Futuro

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El liderazgo siempre ha sido uno de los temas centrales del management. A lo largo de la historia, se han escrito cientos, miles, quizás millones de libros y artículos sobre cómo liderar personas y grupos, y a pesar de todo seguimos sin saber qué es exactamente, seguimos sin conocer su esencia. Podríamos decir que es el intangible de los intangibles del mundo corporativo. Sabemos que es algo importante, queremos tenerlo, nos esforzamos por desarrollarlo, pero hay muchas grandes preguntas a responder: qué es el liderazgo, a qué desafíos se enfrentan los líderes actuales, cómo evolucionará el liderazgo…

¿Qué entendemos exactamente por liderazgo? Para conceptualizarlo, necesitamos distinguirlo de otro término con el que se suele confundir: la dirección. La dirección integra y coordina el trabajo de un grupo humano (de una organización), con el objetivo de que se realicen las actividades que permitan lograr los objetivos corporativos; e implica autoridad formal, es decir, poder explícito. Por su parte, el liderazgo no se corresponde necesariamente con una posición de autoridad formal (aunque sería lo ideal), y se basa en la capacidad de la persona para influir en las actitudes, opiniones, emociones, motivaciones, creencias, comportamientos y decisiones de otros para que colaboren voluntariamente, y con entusiasmo, en el logro de los objetivos del grupo. El liderazgo proporciona entusiasmo, influencia, trascendencia, motivos, pasión, retos, sentido, confianza, cambio…

Por lo tanto, el liderazgo va más allá de la autoridad y el poder formal. ¿Pero qué diferencia a un líder del resto de personas? Lo cierto es que no tenemos una respuesta clara. A lo largo del tiempo han aparecido diferentes teorías que intentan explicar el por qué del liderazgo. La primera fue la teoría de los rasgos, más tarde apareció la teoría de los estilos de conducta, posteriormente los modelos de contingencia aportaron la idea de que el líder debe adaptar su estilo a las situaciones, pero la realidad es que las investigaciones realizadas no han sido muy concluyentes.

¿Qué tienen en común personas como Steve Jobs, Nelson Mandela, Walt Disney, Mahatma Gandhi, Amancio Ortega, Martin Luther King, Lou Gerstner, Adolf Hitler, Jeff Bezos, John F. Kennedy, Andy Grove, Lósif Stalin, Jeff Bezos y Barack Obama? Aparentemente poco o nada. Posiblemente lo único que tienen en común es seguidores: el liderazgo emerge cuando existen seguidores a los que liderar. Pero para muchos, además de seguidores, la mayoría de los líderes tienen carisma. ¿Y qué es el carisma? Difícil pregunta. Podríamos decir que el carisma tiene que ver con un cierto magnetismo personal que determinadas personas son capaces de generar. Lo que está claro es que los líderes carismáticos son capaces de conseguir que sus seguidores busquen con pasión los objetivos organizativos, reorientando sus metas, necesidades, valores, aspiraciones y creencias. El líder carismático es capaz de crear para el grupo una visión de futuro que se convierte en guía, esperanza y objetivo compartido; capaz de comprometer y dotar de sentido la vida de sus seguidores.

Pero el liderazgo carismático excesivo, y mal entendido, tiene peligros potenciales muy serios. Desde mi punto de vista, quizás el peor de esos peligros a nivel empresarial es el pensamiento grupal o groupthink (presión sobre los que disienten, ilusión de unanimidad, ilusión de invulnerabilidad, moralidad inherente…); sin olvidar, que es un liderazgo muy personalista, herencia de una concepción empresarial fracasada centrada en la idea de que uno/s piensa/n y otros obedecen. Cuando al liderazgo carismático se une el poder absoluto y la obediencia ciega se genera una mezcla realmente peligrosa. Tener cierto carisma está bien, convertirse en un tirano todopoderoso, manipulador, prepotente y engreído quizás no tanto. Como dice Fredy Kofman: “En las manos de un ser humano sano y maduro el poder, como el dinero o cualquier otro instrumento, es una gran bendición. Pero en las manos del inmaduro, vicioso o enfermo emocional, el poder es un peligro horrible”.

No parece que el liderazgo clásico centrado en el poder, el control, la posición, la imposición, la jerarquía, la dominación y el miedo, sea el liderazgo del futuro. En general, las personas no quieren ser dirigidas por individuos dominantes e híper controladores, pero desgraciadamente el modelo organizativo clásico (el ideado hace más de un siglo por Max Weber, Taylor y Ford) ha fomentado este tipo de liderazgos, que nos llevan a un mundo mecanicista que me gusta denominar organización 1.0 (por falta de evolución). Las palabras clave que describen a este tipo de organizaciones son obediencia, diligencia, disciplina, control, planificación, programación, especialización, eficiencia, puestos, tareas, estandarización, escalabilidad, jerarquía… Un mundo mental perfecto para organizaciones en ecosistemas poco cambiantes, burocráticas y aburridas que desprecian abiertamente la pasión, la inteligencia, la creatividad y el talento humano. Desgraciadamente este mundo “chato” sigue existiendo.

Como ejemplo de la mentalidad que manejan algunos de estos líderes 1.0 baste el siguiente e-mail (real) que un buen amigo compartió conmigo hace algún tiempo:

A: Toda la empresa

De: xxx

“Como parte de la nueva forma de gestión, que, en su momento, ya anuncié que se iba a ir introduciendo, y, como parte de otras mejoras que se irán produciendo, quiero comunicar que ayer le he rescindido de forma instantánea el contrato de trabajo a JA (maquetación). Simplemente porque, en mi opinión, ciertas actitudes, comportamientos y otras circunstancias no se adaptaban a lo que yo espero a partir de ahora de quien trabaje aquí.

Anteriormente, la semana pasada, rescindimos también por inadecuación la colaboración con MC (logística).

Esta será, a partir de ahora, la tónica a seguir: con aquellas actitudes, comportamientos o actuaciones (profesionales o personales) que me parezcan inadecuadas, sean de la persona que sean, o de la función o de la categoría que sean, adoptaré el mismo procedimiento: rescisión inmediata de contrato.

Quiero, además, reiterar que aquí las estrategias de negocio las marco yo, las decisiones sobre lo que se hace o no se hace, lo que tiene o no prioridad, las tomo yo, y, en general, la división la dirijo, por lo menos de momento, también yo. Cosa que parece que algunos miembros de esta altamente democrática comunidad no acaban de entender. Pero, sin duda, acabaremos entendiéndonos.

xxx

Impresionante. Este e-mail lo mandó un claro macho alfa 1.0 (ascendido a primer ejecutivo de una división de consultoría de una gran multinacional y con ciertos rasgos psicopáticos) a sus más de mil subordinados, que no seguidores. Como curiosidad comentar, que al mes de recibir este e-mail dejaron voluntariamente la empresa unas veinte personas de gran valía (incluidos varios directivos). Sin duda se fueron los mejores, los que tenían una mayor empleabilidad y pudieron encontrar un trabajo en el que mantener su dignidad profesional. Nadie con talento está dispuesto a ser subordinado de un tirano 1.0. Este tipo de líder sólo genera sumisión y mediocridad.

Pero las empresas actuales se enfrentan a un entorno absolutamente disruptivo, en el que constantemente aparecen enormes Cisnes Negros[1]. Lo cierto es que vivimos en un mundo dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable, en el que las recetas del pasado no nos aseguran el futuro. Como dice Taleb: “Para gestionar el presente lo importante es lo que sabes, para gestionar el futuro lo importante es lo que no sabes”. Ante un entorno tan enormemente complejo las organizaciones empresariales necesitan desaprender y aprender, construir nuevos mapas, generar nuevas formas de pensar, innovar y crear nuevos hábitos para ser capaces de enfrentarse a esa enorme cantidad de desafíos adaptativos que genera el entorno. Los desafíos adaptativos (en contraposición a los problemas técnicos, para los que tenemos herramientas y metodologías contrastadas) son problemas poco claros, desestructurados y difíciles de identificar; muy vinculados a los hábitos y costumbres desarrollados por los miembros de una organización, incluidos sus líderes y directivos. Cuando las organizaciones se enfrentan a grandes desafíos adaptativos las personas involucradas en su resolución pueden ser a la vez parte del problema y parte de la solución.

Como dice Peter Senge: “Quizás por primera vez en la historia, la humanidad ha sido capaz de crear más información de la que nadie puede absorber, fomentar más interdependencia de la que nadie puede gestionar y acelerar los cambios a un ritmo que difícilmente podemos seguir”. Me pregunto: ¿Serán capaces los líderes 1.0 de dar respuestas claras a la complejidad del futuro? ¿Serán capaces de rodearse del talento necesario para sobrevivir en un mundo incierto? ¿Serán capaces de procesar la información precisa, entender sus interdependencias sistémicas y gestionar el cambio a la velocidad adecuada? Y me respondo con un rotundo NO a todo.

Necesitamos nuevos líderes, líderes 2.0: personas capaces de generar organizaciones adaptativas. Este tipo de organizaciones reducen las jerarquías al mínimo, construyen jerarquías dinámicas (que algunos llaman redarquías), logran poner en valor la inteligencia y el talento de todos sus miembros y generan culturas organizativas basadas en la colaboración masiva. De hecho, durante las últimas décadas varias organizaciones 2.0 han barrido y liderado multitud de sectores: IKEA, SEMCO, St.Luke’s, Irizar, Groupon, Google… Todas ellas tienen algo en común: líderes diferentes. Líderes que han creado organizaciones más flexibles, más rápidas, más ágiles, más innovadoras, más transparentes, más colaborativas, más tecnológicas, más humanas, con más talento y con mayor capacidad de aprendizaje. En estas empresas los líderes fomentan, entre otras cosas, la flexibilidad, la diversidad, la co-creación, la colaboración, la participación, la horizontalidad, la transparencia y la autogestión. Estamos ante una evolución trascendental en el liderazgo, estamos pasando de un liderazgo en blanco y negro a un liderazgo en color.

¿Pero cómo son estos líderes 2.0? Personas que basan su liderazgo en la credibilidad, en comprender a los demás, en conectar emocionalmente, en desarrollar relaciones ganar-ganar, que muestran una gran autoconfianza, pasión y constancia, y que son capaces de persuadir, argumentar y convencer. Pero además, son capaces de ver (con perspectiva integral), de intuir (lo que el análisis racional no alcanza), de apasionarse (como niños), de emocionar (creando visiones estratégicas de futuro), de decidir (delegando todo lo posible), de liberar (ofreciendo ciertos ámbitos de libertad de pensamiento y acción), de aglutinar (generando comunidad), de agitar (promoviendo el cambio), de compartir (información y conocimiento), de ser generosos (con los que contribuyen a los objetivos de forma diferencial), de desintoxicar (destruyendo la polución organizativa sin proyectarla en los demás), de seducir (contando historias inspiradoras), de entender (escuchando de forma activa), de ligar (encontrando y atrayendo talento), de formarse (de por vida), de desarrollar (a sus colaboradores), de fidelizar y retener (talento), de servir (a los demás), de guiar (orientando y creando sentido), de perdonar (permitiendo la experimentación y el error), de dedicar tiempo (a las personas), de humanizar (tratar a los demás con educación y respeto), de confiar (en sus equipos), de generar confianza (en sus colaboradores), de reír (que nunca falte el sentido del humor), de celebrar (los éxitos), de aprender (de todos y de todo, incluidos los fracasos), de comunicar (constantemente), de empatizar (poniéndose en el lugar del otro) y de ser francos (y transparentes), pero sobre todo son capaces de mantener altos niveles de humildad y ética.

Para finalizar, recordemos las palabras de Gary Hamel: “las personas se movilizan por las cosas que importan y por los líderes en los que creen”.

Imagen: Licencia Creative Commons, Atos

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